كيف تدير افتراضيا فريق مبيعات صغيرا؟

ربما نكون حديثي العهد بنموذج إدارة المبيعات الافتراضي، لكن رينيه زامورا Rene Zamora صار له في مجال إدارة فِرَق المبيعات الافتراضية منذ العام 2006. لقد وفَّر فريقه لسنوات مديري مبيعات افتراضيين كخدمة Sales managers as a service، واكتشف الأسباب العديدة التي تدفع الشركات إلى اختيار النموذج الافتراضي، والتي من أبرزها:

حاولت الشركات توظيف الأشخاص وتحقيق النمو وزيادة المبيعات بمفردها، لكنها لم تنجح في ذلك؛ لذا نجدها تبحث عن منهج مختلف.
ضاقت ذرعًا بفِرَق موظفيها الحاليين وعملياتها الراهنة.
تبحث عن شخص مُؤهَّل وذي خبرة، ولا تريد أن تُقيَّد بنوع قادة المبيعات الذين يمكنها استقطابهم إذا كانت تسعى للتوظيف ضمن مكاتب الشركة.

وبما أن ذلك اتضح أمام رينيه حتى قبل أن يُجبَر العالم عليه، فسنعرض هنا بعض الأسئلة التي طرحها فريق كولين ستيوارت Collin Stewart عليه.

ما الفرق؟

أجبره المنهج الافتراضي على أن يكون منضبطًا في تطوير عاداته ذات الصلة بإدارة المبيعات، وهي العادات التي يحتاج إليها كل مدير مبيعات في أي بيئة كانت. ومن أول الأشياء التي تعلَّمها أنه ينبغي لمديري المبيعات ألا يؤدوا أي عمل كانوا قد وظفوا شخصًا آخر لإنجازه.

من السهل بالنسبة للمديرين الاستعانة بخبرتهم في مجال المبيعات، وأن يُظهِروا للبائعين من مرؤسيهم أفضل الطرائق لإنجاز المهام، أو حتى فعل ذلك لهم؛ لكن هذا المنهج لا يُمكِّن البائع ولا يقويه، بل من شأنه في الواقع جعله أقل فاعليةً في أداء دوره.

لا يملك قادة المبيعات هذا الخيار في البيئة الافتراضية، بل يضطرون إلى الثقة بأن البائعين الذين يُشرِفون عليهم ينجزون العمل؛ ولغرض التدريب بفاعلية، يجب على أولئك البائعين الثقة بقادتهم بما يكفي لجعلهم يشاركونهم -طواعيةً-، بما يتضح لهم أنه ناجع أو غير ناجع.

عوامل بناء الثقة

فيما يلي أبرز العوامل المساعدة على بناء الثقة:

جعل الناس يثقون بك بوصفك مدير مبيعات افتراضيا

تبدأ هذه الفقرة -بالنسبة لرينيه- بالتوظيف؛ فهو لا يوظف سوى مديري المبيعات ذوي النزاهة العالية، وهم الذين يتحلون بشفافية عالية ولا يشعرون بأن لديهم شيئًا ليثبتوه. يحرص كذلك على عدم التصحيح لموظف لديه ضمن بيئة العمل؛ بينما لا مشكلة بالنسبة له في أن ينبه خلال اجتماع الفريق حول أمر يحتاج أفراده إلى العمل عليه، إذ ينبغي ترك التدريب للاجتماعات الثنائية التي يعقدها المدير مع كلٍّ منهم. وبالإضافة إلى ما سبق، يُمثِّل تبنِّي المدير موقفًا يحل فيه المشكلات ويدعم البائعين في الشركة طريقةً ممتازةً لبناء الثقة مع فريقه.

الثقة ببائعي شركتك

الثقة مطلوبة أيضًا بالاتجاه المعاكس، رغم أن بعض القادة قد يجد ذلك صعبًا. إن عدم رؤية بائعي شركتك يؤدون عملهم قد يُضعِف ثقتك بهم لا شعوريًّا، خاصةً بعد الانتقال من وضع كنت تلتقي فيه بالأشخاص وجهًا لوجه إلى آخر افتراضي. وللتغلب على هذه المشكلة، عليك التعويل على الأرقام، وأن تحرص على جعل الأشخاص يثقون بك، بحيث يخبرونك بكل شيء.

يقترح رينيه أن تتحرى عن سبب عدم ثقتك بأن العمل يُنجَز، وأن تناقشه، وتعالج المشكلة إما مع مرؤوسيك البائعين، أو بينك وبين نفسك؛ ولكن لا تهمله.

وتذكَّرْ أن التحول إلى بيئة افتراضية قد يكون نقلةً عسيرةً بالنسبة لبعض البائعين في شركتك؛ لذا، وفي حين ما يزال عليهم إنجاز العمل المطلوب منهم، عليك أن تكون أكثر استجابةً واستيعابًا للظروف الجديدة لكلٍّ منهم في أثناء محاولته التأقلم.

التحديات والحلول

بحلول هذه المرحلة، وبعد الانتقال إلى أسلوب الإدارة الافتراضية لمدة من الزمن، ستكون قد تغلبت على كثير من العقبات، لكن مع ذلك لا بد من الاطلاع على بعض النواحي الرئيسة التي تعاني فيها فِرَق الموظفين في أثناء انتقالها إلى نموذج جديد.

دعم مدير المبيعات

التحدي: من المزايا التي كان يوفرها اجتماع الفريق بأكمله في قاعة واحدة، قدرة مندوب المبيعات على الالتفات إلى مديره ببساطة لطرح سؤال عليه أو طلب دعمه.
الحل: اتفِقوا على القنوات التي ستتواصلون من خلالها بوصفكم فريقًا، وتأكدوا من أنها ناجعة؛ أما بالنسبة للأسئلة التي لا تتطلب إجابات فورية، فاطلب من بائعي شركتك تدوينها خلال اليوم وحفظها لإرسالها لاحقًا عبر رسالة، أو بريد إلكتروني، أو اتصال هاتفي؛ فهذا يُمكِّن مندوبك من محاولة إنجاز الأشياء بمفرده. ومع أن ذلك المندوب قد يفشل مرة أو اثنتين، فإن طرح جميع تلك الأسئلة مرةً واحدةً سيؤدي إلى نقاشات إستراتيجية أفضل، كما سيمنحك الفرصة لمساعدة المندوب في حل المشكلات الأساسية بنفسه بدلًا من فعل ذلك عنه.

التعلم من النظراء

التحدي: يتعلم المندوبون من بعضهم عندما يكونون معًا في القاعة ذاتها؛ حيث يناقشون الاعتراضات، ويستمعون إلى نقاشات المندوبين الآخرين، ويتعلمون من قصصهم التي تصلح دروسًا.
الحل: ابدأ كل اجتماع أسبوعي للفريق بطرح السؤال التالي عبر الغرفة الافتراضية: "ما الذي يسير على ما يُرام؟"، فهذا يُسهِم في انخراط جميع أعضاء ذلك الاجتماع في النقاش، ويُفسِح المجال للبائعين لمشاركة نجاحاتهم وإنجازاتهم والتعلم من تلك الخاصة بنظرائهم. تتمثل وظيفتك بوصفك مدير مبيعات في تسهيل عملية التعلم هذه عبر التعمق أكثر، لذا اطرحْ أسئلةً مثل: "ما الذي سار على ما يُرام؟"، "ما العظيم في ذلك؟"، و"لماذا؟"؛ فدورك ليس التوجيه ولا التعليم، بل إطلاق النقاش بين مندوبي مبيعات شركتك الذين لديهم فعلًا الخبرة الحالية والعملية والأكثر صلةً بمجال المبيعات.

الاندماج

التحدي: لا مكان للتخفي في الاجتماعات التي تُجرَى وجهًا لوجه؛ حيث يمكن للمدير بسهولة أن يعرف مَن يعير اهتمامًا لما يدور هناك، وأن يُشرِك الجميع في المحادثة.
الحل: تحقَّقْ أولًا من الجوانب التقنية، واعملْ على إصلاح أي مشكلة تظهر؛ بعد ذلك تأكَّدْ من أن كاميرات جميع المشاركين في ذلك الاجتماع الافتراضي تعمل. وبما أن تسهيل الأمور يُعَد أساسيًّا، قلِّل الكلام وأكثِرْ من السؤال، وعليك طبعًا التدخل وإسداء النصائح التدريبية عندما يكون ذلك مناسبًا. ولكن، ليست مهمتك أن تكون محفزًا لمرؤوسك البائع؛ فهو مَن يقرر بمفرده يوميًّا ما إذا كان متحفزًا أم لا؛ وإذا لم يكن كذلك، فقد يُمثِّل الشخصَ غير المناسب للفريق.

الاجتماعات الثنائية

التحدي: تُسهِّل رؤية مرؤوسك البائع في المكتب عملية تنظيم الاجتماع الثنائي بينك وبينه إلى حد بعيد. فأنت تعلم ما الذي كان يسعى جاهدًا لتحقيقه، وقد استمعت إلى الكيفية التي تعامل وفقًا لها مع أحد الاعتراضات، كما إنه قد طرح بعض الأمور على مدار الأسبوع وأفصح عن رغبته في خوض نقاش حولها.
الحل: ضع هيكليةً لهذا الاجتماع؛ بمعنى أن تعطي كل بائع خطة مبيعات فردية في بداية كل سنة، مع المتابعة برؤية أو خطاب نوايا، وبأهداف أو مؤشرات أداء رئيسة محددة، وخطط عمل لتحقيقها. بعدها -وبينما ستتطرق بالتأكيد إلى المعلومات في اجتماعاتك الثنائية- استغِل هذا الوقت على نحو أساسي بوصفه اختبار تحقُّق من خطة المبيعات. اطلبْ من بائعي شركتك أن يأتوا إلى الاجتماع بخطة مُحدَّثة وأرقام جاهزة، ووجِّه التدريب الذي ستعطيه نحو تلك الأرقام بحيث يتناسب معها؛ أما بالنسبة للتكرار المثالي للاجتماعات الثنائية، فيعتقد رينيه أنه بمعدل شهري. كما يؤكد أن موظفيك أشخاص أكفاء، وأن علينا إفساح المجال لهم وتوقُّع الجيد منهم بدلًا من ممارسة رقابة عليهم.

اتصالات التدريب

التحدي: بوسع مديري المبيعات الجلوس بجانب مندوبي المبيعات من مرؤسيهم والاستماع إلى المكالمات، بالتوازي مع تقديمهم تقييمات وتدريبًا مباشرين، والتدخل وإنقاذ صفقة ما إذا دعت الحاجة.
الحل: يمكنك مواكبة تلك الاتصالات عبر تطبيق زووم zoom أو عن طريق الهاتف. لكنه يؤكد أنه لا ينبغي لك الوجود هناك لمساعدة مندوبك في إبرام مزيد من الصفقات، بل لتمكينه من تحقيق ذلك. ويعني هذا أن تقلل الكلام، ثم تتعامل مع المشكلات بعد انتهاء المكالمة؛ لأنه من الأفضل خسارة بعض الصفقات على المدى البعيد؛ لتكسب المزيد منها على المدى الطويل. وإذا لم تستطِع التواجد هناك لمواكبة المكالمة، فلتثِق في مندوبك ليُخبِرك بالقصة كاملةً، واحرص على أن يثق بأنك عندما تنتقده، فإنك تضع مصلحته في صميم مقصدك من ذلك.

الكثير من وقت الفراغ

إذًا، فأنت تتعامل مع مشكلات أقل خلال اليوم، وذلك لعدم حاجة مندوبيك إلى المساعدة في كل شيء من جانبك، ولا يكون جدول أعمالك ممتلئًا بالاجتماعات الثنائية التي لا هدف منها، ولست تستمع إلى كل مكالمة في محاولة لإنقاذ الصفقات. وفي وضع كهذا، يتبادر إلى الذهن سؤال مفاده: ما الذي تفعله طوال وقت الفراغ هذا الذي تفرزه بيئة العمل الافتراضية؟ إليك ما يقترحه رينيه:

توثيق عملياتك؛ بحيث تتمكن من قياس أداء فريقك والانتقال إلى الشخص التالي بوتيرة أسرع.
الاطلاع على كل ما تحتاج إليه للتواصل مع فريقك، من المنتجات الجديدة إلى التسعير.
التواصل مع أعضاء فريقك بشأن تلك الأمور، وإعلامهم بما هو قادم، وبما تعمل عليه أنت والقيادة العليا.
ضمان أن البيئة التي يعمل عليها بائعو شركتك فعالة قدر الإمكان، بدءًا من الأدوات والمصادر وصولًا إلى التدريب والتأهيل.

تحول النموذج الفكري

لقد أكدنا أن إدارة المبيعات الافتراضية أمر عظيم. والسؤال هنا: لمَ لا يتولى المزيد من الناس الإدارة على هذا النحو فعلًا؟ يعزو رينيه السبب إلى أن الإدارة الافتراضية تُمثِّل تحولًا في النموذج الفكري؛ إذ ليس من الشائع بين الناس بعد أن يكون هناك مدير مبيعات غير موجود مع موظفيه في القاعة ذاتها، ويمضي وقتًا أقل في إدارتهم، ويتمكن مع ذلك من أداء هذا الدور بفاعلية أكبر؛ ولكن الناس سيعتادون الأمر تمامًا مثلما اعتادوا الهواتف الذكية، وسيغدو أمرًا شائعًا بينهم.

للمالك أو قائد المبيعات

يعلم رينيه الكثير عن إدارة المبيعات الفعالة؛ فقد ألف كتابًا بعنوان: إدارة المبيعات الجزئية لفِرَق مبيعات الشركات الصغيرة Part-Time Sales Management: For Small Business Sales Teams. هذا الكتاب مُوجَّه لمالكي الشركات الصغيرة الذين يفتقرون إلى كلٍّ من الوقت والمعرفة بإدارة المبيعات، ويتضمن تفاصيلًا حول منهج فريد مثبت لزيادة مبيعات الشركة مع استثمار من 10 إلى 20 ساعةً شهريًّا في إدارة المبيعات. وإليك النواحي الخمس التي يرى أنه ينبغي لك التركيز عليها:

الاعتقاد: ينبغي أن تتواءم معتقداتك مع تلك الخاصة بفريقك؛ بحيث لا يضيع وقت ولا جهد على الافتراضات.
التوقعات: عليك وضع توقعات واضحة بوصفك قائدًا، وذلك بدءًا بقسم المبيعات، ومرورًا ببائعي شركتك، ثم عبر مستوى النشاط بأكمله وصولًا إلى نهايته، وضِّح ما المُتوقَّع أن يُقدِّم فريق المبيعات للشركة، وكيف يحقق ذلك.
بيئة تسودها المسؤولية: حمِّل موظفيك المسؤولية، ومكِّنهم من الاضطلاع بها.
الاجتماعات: حافِظ على عقد اجتماعات منتظمة، ولا تلغِ أيًّا منها، بل أعِد الجدولة دائمًا.
المحادثات: تُظهِر المحادثات لموظفيك أنك تهتم لأمرهم. فإذا كرست وقتًا للاستماع إليهم بصدق، فسيقل إزعاجهم لك وتهويلهم للمشكلات، وسيثقون بك أكثر.

الخاتمة

تُعَد الثقة اهي لنصيحة والخدعة الأكثر أهميةً في العلاقة بين مدير المبيعات وفريقه من البائعين، فهي أساس فريق المبيعات الافتراضي الفعال. وعندما يعمل مدير مبيعات واثق مع بائعين يمكنه الوثوق بهم، سيسير كل شيء على نحو طبيعي.

ترجمة وبتصرف للمقال How to Manage a Small Sales Team Virtually لصاحبه Collin Stewart.