أخطاء شائعة في إدارة المنتج قد تبطئ تقدمك

تعاني فرق المنتج المثابرة طوال الوقت، حتى في ظل أفضل الظروف. وفي كثير من الأحيان، لا يرجع ذلك إلى العجز أو نقص في المهارات داخل الفريق، وإنما بسبب وقوع الفريق في واحد -أو أكثر- من الاختلالات الوظيفية الأكثر شيوعًا في إدارة المنتج. هذه الاختلالات الوظيفية منتشرة للغاية لدرجة أن كل من عمل في إدارة المنتج تقريبًا قد واجهها أكثر من مرة؛ لذا من المهم إذًا فهم ماهية هذه الاختلالات، حتى تتمكن من تجنبها. إليك في ما يلي أكثر 10 اختلالات وظيفية شيوعًا.

1. مبدأ عجلة الهامستر: التركيز على كمية المخرجات أكثر من التركيز على نوعيتها

في عجلة حيوان الهامستر، كل ما يهم هو الاستمرار في الركض، على الرغم من عدم الوصول إلى أي مكان. وبالمثل، تركز فرق المنتجات في بعض الأحيان، بصورة شبه كاملة على الإنتاج و الوفاء بالمواعيد النهائية للتسليم، مع القليل من الاهتمام بالنوعية.

وازن بين السؤالين التاليين، وسترى الفرق في الرؤية تجاه الأمر.

1. هل أنهيت إصدار تلك الميزة في الوقت المحدد؟ (وجهة النظر التي تركز على المنتج بحد ذاته).
2. هل قدمت هذه الميزة قيمةً فعليةً للعملاء وزادت الإيرادات؟ (وجهة النظر التي تركز على نوعية المنتج).

على هذا الأساس، تستطيع الإجابة على تساؤل ما فائدة تأمين المنتج في الوقت المحدد إذا لم يرغب أي عميل بشرائه أو كان على استعداد لدفع ثمنه؟ وللابتعاد عن العمل كمبدأ عجلة الهامستر، ركز على نوعية المنتج وقيمته وليس على المنتج بحد ذاته.

2. مبدأ مكتب المحاسبة: الهوس بالمقاييس الداخلية

في مكتب المحاسبة، ينصب التركيز بالكامل على المقاييس الداخلية دون أي اعتبار لرضا العميل. وكما هو ملاحظ، أصبحت العديد من فرق المنتجات مهووسةً بالمقاييس الداخلية مثل ازدياد الإيرادات، وعدد المستخدمين النشطين شهريًا، والاحتفاظ بالعملاء. الحقيقة هي أن معظم المقاييس الداخلية مؤشرات لاحقة لنجاح المنتج، وبالتالي لا ينبغي أن تكون موضع الاهتمام الأساسي لإدارة المنتج.

من المفيد جدًا الإجابة هنا على السؤال التالي: "كيف يمكننا تقديم قيمة أكبر لعملائنا بطريقة فعالة؟"، إذا تمكنت من الإجابة عن هذا السؤال وأنشأت نموذج عمل جيد حول تلك الإجابة، فستحذو المقاييس الداخلية حذوك دائمًا.

3. مبدأ البرج العاجي: قلة الاطلاع على رغبات العملاء

في مبدأ البرج العاجي، أصبحت فرق المنتجات بعيدةً جدًا عن العملاء لدرجة أنهم بدأوا يظنون أنهم يعرفون عن عملائهم أكثر مما يعرفه العملاء عن أنفسهم، وأصبحوا لا يتحدثون أبدًا مع عملائهم، مما يعني أنهم يخاطرون ببناء منتج قد لا يريده أو يحتاجه أحد. يمكن أن يؤدي هذا أيضًا إلى انعدام الثقة بين إدارة المنتج والإدارات الأخرى، فقد تظن إدارة المنتج أنهم يقدمون المنتج المناسب (على الرغم من أنهم قد لا يكونون كذلك)، وهنا عندما لا يعمل المنتج جيدًا، يفترضون أن الخطأ يكمن في مكان آخر.

تجدر الإشارة هنا إلى أن البرج العاجي فخ، فالعيش فيه بمثابة كناية عن الانغلاق على النفس والعزلة بعيدًا عن الآخرين، لذا حاول البقاء على احتكاك مع عملائك.

4. مبدأ مختبر العلوم: الاعتماد فقط على التحسين واستبعاد كل الحلول الأخرى

في مبدأ مختبر العلوم، تميل فرق المنتج إلى تركيز كل جهودها على إجراء تحسينات قابلة للقياس للغاية ولكنها سطحية لنوعية منتجهم، بحيث أنه حتى في حال كانت التحسينات الصغيرة مجتمعةً معًا إلا أنها لا تزيد المنتج ابتكارًا أو تضيف قيمةً للعملاء.

بالنسبة للكثير من الشركات، أصبح التحسين هو العنصر الأكثر أهميةً في العمل، بدلًا من أن يكون جزءًا من عملية تطوير منتج متوازنة، والاعتقاد الدارج هو أن إجراء تحسينات على الحلول الحالية هو الشيء الوحيد الذي سيؤدي إلى تحقيق النتائج، ولكن حتى التحسينات الفعالة لا يمكنها أن تحل محل الابتكار الحقيقي، إذ تحتاج أحيانًا إلى حلول جديدة، وليس تحسينات.

5. مبدأ مصنع الميزات: وجود خط تراكمي من الميزات

ماذا ينتج مصنع الميزات؟ ميزات! متى ينتهي مصنع الميزات من إنتاج الميزات؟ لن ينتهي إطلاقًا. هذه هي مشكلة كونك مصنعًا للميزات، وهي أن هناك دائمًا ميزة تالية عليك إنشاؤها.

تقع فرق المنتج في هذا الفخ لأن العملاء أو أصحاب المصلحة الداخليين يقودونهم إلى الاعتقاد بأنهم لو تمكنوا من تأمين هذه الميزة التالية فقط، فسيضمنون مزيدًا من الصفقات أو على الأقل يحتفظون بالعملاء الذين قد يغادرون بطريقة أخرى.

تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الأحيان، قد تعمل هذه الطريقة كما يجب، ولكن في الغالب سيجد الفريق أن هناك حاجةً إلى ميزة أخرى، ففي مرحلة ما، عليك كسر هذه الحلقة.

6. مبدأ كلية إدارة الأعمال: الإفراط في استخدام العلوم والبيانات

في الواقع، كلية إدارة الأعمال هي المكان الذي تذهب إليه لتحليل الأعمال وليس للقيام بالأعمال التجارية. وبالمثل، يمكن لفرق المنتج الانخراط في التحليل المفرط لكل شيء، بحيث يتجنبون إصدار قرارات صعبة ولكنها ضرورية بنفس الوقت. سيحسب بعض مديري المنتجات بدقة تحليلات عائد الاستثمار لتحديد الميزات التي يجب متابعتها.

مع هذا النهج، لن يُتخذ أي قرار بخصوص المنتج على الإطلاق، ومن البديهي أن التحسينات الأقل جهدًا هي التي ستكون في الواجهة. ولاتخاذ قرارات إستراتيجية، يجب أن تضع في حسبانك العملاء واستراتيجية العمل الأكبر، وليس فقط عائد الاستثمار المحسوب رياضيًا.

اقتباس

عائد الاستثمار هو النسبة بين صافي الربح وتكلفة الاستثمار

7. مبدأ اﻷفعوانية: التقلبات والمنعطفات السريعة

تُعَبر اﻷفعوانية عن تجربة جامحة مليئة بالانعطافات السريعة والاصطدامات الفجائية. وفي إدارة المنتجات، يحب المستثمرون والمسؤولون التنفيذيون رؤية نتائج فورية، وعندما لا تتحقق هذه النتائج على الفور، يمكن أن يميلوا إلى الانعطاف فجأة؛ مما يؤدي إلى حدوث صدمة مفاجئة.

يجب أن تتحلى بالصبر وتترك فرصةً كافية للنجاح، لأنك بخلاف ذلك ستحصل على نتائج سلبية خاطئة، فحتى الميزة التي تُعَد فكرةً جيدةً بالأساس ستفشل، وذلك لأنه لم يكن هناك وقت كافٍ لتنفيذها بأسلوب صحيح. تؤدي هذه السلبيات الكاذبة، والمتسلسلة معًا، إلى ركوب اﻷفعوانية المثيرة للصداع في تطوير المنتج، الذي ينتهي في نفس المكان الذي بدأ فيه تمامًا.

8. الجسر نحو الفراغ: الإفراط في الهندسة بخصوص مستقبل مجهول

تخيل لو صمم وبنى فريق من المهندسين جسرًا فوق نهر لربط مدينة بمنطقة برية حيث قد تتواجد مدينة أخرى هناك في يوم من الأيام.

بطبيعة الحال، هم يستثمرون قدرًا هائلًا من الوقت والمال والموارد، وبعد ذلك كله، لا تُبنى تلك المدينة أبدًا. هذا ما يحدث مع العديد من فرق المنتجات، فنتيجةً لحماسهم لتطوير البنية التحتية للحصول على المنتج بالطريقة اﻷنسب، يفرّطون بهندسة ذلك المنتج، محاولين مراعاة الاحتياجات المستقبلية التي لا تمد للمنتج بصلة. ركز على الاحتياجات الحالية، ففي المستقبل يمكنك دائمًا التكيف مع المستجدات.

9. طاولة المفاوضات: محاولة إبقاء الجميع سعداء

في بعض الأحيان، يمكن أن تتحول اجتماعات المنتج إلى طاولة مفاوضات، حيث يحاول مدير المنتج إعطاء كل شخص ما يريد. غالبًا ما يعتقد مديرو المنتجات أن النجاح يعني إبقاء جميع أصحاب المصلحة سعداء، أو على الأقل التقليل من تعاستهم، ولكن عندما تريد الفرق والأفراد في المنظمة جماعيًا أكثر مما يمكن للهندسة تأمينه، يصبح الأمر مستحيلًا عندها من الناحية العملية.

ليس من وظيفتك أن تعطي كل شخص ما يريد، فمهمتك هي إعطاء العملاء ما يريدون؛ وعندما تعطي الأولوية للأشياء المناسبة للعميل، فإنك تساعد كل فريق، سواءً أدركت تلك الفرق ذلك أم لا.

10. قاعة العرش: اتخاذ قرار مزدوج المعايير من قبل الشخص المسؤول

في بعض الأحيان، يفقد المؤسس أو الرئيس التنفيذي السيطرة، ويتحول من رئيس تنفيذي إلى ملك أو ملكة في قاعة العرش، إذ يصدرون القرارات وهم بنفسهم يتجاوزونها بشأن أي شيء وكل شيء، وأحيانًا دون تقديم مبرر منطقي. وبسبب ذلك يفشل الرئيس التنفيذي عادةً في توجيه التناسق حول اتجاه المنتج، لأن لا أحد يفهم ما يفعله أو حتى لماذا يفعله.

بطبيعة الحال، تُعَد هذه الحالة مستعصيةً بالنسبة لفريق المنتج، فهي تمنع توسيع نطاق الشركة إلى ما هو أبعد من شركة يديرها صانع قرار واحد؛ ففي إدارة المنتج الأكثر فاعلية، يحتاج فريق المنتج إلى صلاحيات تخوله لاتخاذ القرارات الخاصة بهم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال ‎10 Common Product Management Mistakes that Could be Slowing Your Progress‎‎ لصاحبيه Rajesh Nerlikar و Ben Foster.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• كيف تدخل إلى مجال إدارة المنتجات وتنجح فيه؟
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع
• كيف تتعامل مع دراسات الحالة في مقابلات إدارة المنتجات
• ست تحديات شائعة للقيادة في إدارة المنتجات
• كل ما يجب أن تعرفه عن أنواع المنتجات وإدارة تطويرها