البحث في الموقع

قد يكون القيام بدور إداري لأول مرة صعبًا. في حين يمكنك أن تجد جميع أنواع المقالات، والاستقصاءات، والمصادر الأخرى حول كيف تصبح مديرًا لأول مرة، لن تجد من يعطيك سر المهنة. ومع ذلك، سوف تتعلم الكثير من الدروس عن طريق الثقة بحدسك، وارتكاب الأخطاء، والأهم من ذلك، الاستماع إلى فريقك. عندما عيّنتُ فريقًا من الكُتّاب لأول مرة، تحولت من كوني فريقًا من شخص واحد إلى إدارة فريق مكون من أربعة أشخاص. وشدّدت على أهمية جعل الفريق من النوع الذي طالما أردت العمل معه، ولقد أحببت حقيقة أننا سوف نُكوّن هذا الفريق معًا. إليك ثلاثة أشياء تعلمتها عندما منحت فريقي القوة - وأنا نفسي كمديرة جديدة - عن طريق الاستماع إليهم. 1. كافئ الإبداع من لديه الوقت ليكون مبدعًا عندما تكون هناك قرارات يجب اتخاذها ومشاكل يجب حلها؟ لكننا نتعثر من دون إبداع ، ونقضي وقتنا في التركيز على الحلول الأكثر وضوحًا. والحقيقة هي أن الإبداع لم يعد اختياريًا. فالآن أكثر من أي وقت مضى، من المتوقع أن يكون المديرون قادة مبدعين يساعدون فرقهم على الكشف عن أفكار غير المتوقعة (أو مزيج من الأفكار) التي تؤدي إلى عمليات ومنتجات وخدمة أفضل للعملاء.فما هو الجزء الأفضل؟ على الرغم من ما قد تخشاه في البداية، فلن يقضي الإبداع على إنتاجية فريقك. بعد أن أمضى فريقي الجديد بضعة أشهر في الكتابة والتحرير وإتقان أدوارهم والالتزام بالمواعيد النهائية، أرادوا معرفة كيفية تطوير مسؤولياتهم إلى مستوى أعلى من ذلك. وأرادوا قضاء بعض الوقت في تعلم مجالات أخرى من الأعمال وزيادة مهاراتهم. في البداية كنت قلقة من عملهم على مشاريع غير مرتبطة بطبيعة عملهم لأنني لم أكن أعرف كيف سيكون لذلك تأثير على عبء العمل الثقيل بالفعل، ولكنني اُضطررت إلى التخلي عن مخاوفي والثقة بهم. بعد قضاء الوقت في الاستماع والتعلم والعصف الذهني، وجدنا أنشطة ومشاريع يمكن أن تساعدنا على العمل والتفكير واللعب بطرق مبتكرة: المساهمة في مشاريع الاتصال الداخلية، مثل النشرة الإخبارية للشركة والويكي الخاص بها. تنظيم لقاء شهري للفريق بعنوان "أعرض وتكلم" حيث نتحدث عن المقالات وأشرطة الفيديو والمدونات الصوتية المتعلقة باللغة والكتابة، ثم نبحث عن طرق لتطبيقها على عملنا. لعب جولات متباعدة من لعبة المحظورات أو الحزورات. يواصل فريقي التركيز على مسؤولياتهم الأساسية، ولكننا الآن نجني فوائد مسؤولياتهم الجديدة. تساعدنا لحظات النقاش الجاد، وكذلك أوقات المرح، على توثيق علاقتنا كفريق واحد. قد تبدو للآخرين وكأنها لعبة الحزورات ببساطة، ولكننا في الحقيقة نبني لأنفسنا مساحة استرخاء وراحة ومرح. وهذا المستوى من الثقة يعني أننا نستطيع تبادل ملاحظات صادقة وأفكار قيمة دون خوف أو إحراج. 2. قم بتقدير قوة الكلمة المكتوبة نحن نبحث دائما عن الإجابات والمعلومات - ويستغرق البحث وقتًا طويلًا. ووفقًا لتقرير ماكينزي، فنحن ننفق حوالي 20 في المئة من ساعات عملنا في البحث للحصول على المصادر الداخلية أو إجابات على أسئلة تخص عملنا. ولكن الخبر الجيد هو أنه عندما يكون لدى أعضاء الفريق قاعدة معارف قابلة للبحث، يمكن تخفيض وقت البحث بنسبة تصل إلى 35 في المائة. عندما يقوم الفريق بتسجيل وتبادل المعرفة: يصبح من الأسهل والأسرع نقل المعرفة من شخص إلى آخر. لا يتم فقدان أو نسيان العمليات والقواعد الإرشادية والأهداف، والتفاصيل الهامة. يمكنهم تقديم عمل متناسق. يمكن استخدام هذه الموارد كمواد تدريبية. نعلم أن التوثيق له فوائده، ولكن قد يكون من الصعب القيام به أو يسهل علينا تجاهله، حتى بالنسبة لفريق من الكُتّاب! أدركت أنني كنت أطلب من فريقي إنشاء مقالات المساعدة مع مراعاة وضوح الكتابة والتنسيق المتسق ولكنني لم أعتني كفايةً بتوثيق القواعد الإرشادية والعمليات الهامة التي كانت موجودة بالفعل. لقد حان الوقت لممارسة ما كنت أنصح به. استثمرنا الوقت لبضعة أشهر وركزنا على إنشاء أدلة إرشادية لفريقنا. في النهاية، وفرنا الوقت والجهد بإنشاء هذه الموارد. أصبح لدينا الآن قواعد إرشادية واضحة، يمكن الوصول إليها للمرجعية اليومية أو لأغراض التدريب، بدلًا من الاعتماد على الذاكرة. إذا أمكن لفريقك الاستفادة من توثيق أفضل لعملية ما، إليك بعض الأفكار التي تساعدك على البدء: أدرج قائمة بأفكارك ورتبها. ما هي أهم المشكلات؟ ما هي قوائم التحقق أو التذكيرات أو الخطوات المعقدة التي يجب توثيقها؟ ما هي الأسئلة الأكثر شيوعًا في فريقك؟ متى وضعت قائمتك، رتب بنودها تبعًا لأهميتها. ابدأ صغيرًا وتقدم ببطء. ركز على العناصر التي لها أكبر تأثير على عملك اليومي. بعد تحقيق بعض التقدم، يمكنك البدء في العمل على أدلة إرشادية وموارد أخرى من قائمتك. ابحث عن الإلهام. استخدم أفكارًا ونصائح من قاعدة معارف داخلية أخرى كمخطط. توفر قاعدة معارف أفضل الممارسات لأنظمة المعلومات والتكنولوجيا لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا قواعد إرشادية واضحة التنسيق. ويعطي دليل قاعدة معارف تكنولوجيا المعلومات في جامعة نورث وسترن أمثلة على إظهار ما هو "فعال" مقابل ما هو "أقل فعالية". حين يكون لديك عدة أدلة إرشادية للفريق جاهزة، تأكد من العناية الدورية بها للحفاظ على المعلومات مُحدّثة ودقيقة. مكّن فريقك من العثور على إجابات عندما يحتاجون إليها من قاعدة معرفة تعمل بسلاسة مع مكتب الدعم الخاص بك. 3. اسأل عن التقييم، حتى عندما يكون ذلك صعبًا تمنحك ردود الفعل فرصة للتطور كقائد، وتظهر لفريقك أن مشاعرهم تهمك عندما تأخذها على محمل الجد. إن طلب الاستماع إلى الآراء هو أمر مخيف حقًا، ولكن الأمور التي قد تمنعنا من أن نكون قادة فعّالين تظل موجودة سواء كنا سنواجهها أو نتجاهلها. فعندما نتجاهلها، نبقى عالقين ونقوم بنفس الأخطاء. لقد قيل لي ذات مرة أنني أبدو قليلًا وكأنني "رئيسة متعسفة" - أوزع المسؤوليات دون أن أسأل أي نوع من العمل قد يحفز حقًا كل عضو من أعضاء الفريق. آلمني هذا. كان هذا التعليق محبطًا ولكنه كان صحيحًا تمامًا. كنت قلقة جدًا بشأن المواعيد النهائية والمشاريع القادمة، ونسيت أن أتحقق من الروح المعنوية للفريق ورغباته. عندما سألت الفريق المشورة، أعطوني قائمة بالمشاريع والأنشطة التي كانوا مهتمين بها. لقد وجدنا طرقًا لإدراج تلك الأشياء في جدولنا الزمني الاعتيادي. وتخلصت من بعض قلقي كمديرة جديدة بمنحهم الثقة. أنا أتشرف بثقة فريقي فيّ والتي تظهر في كلماتهم وآرائهم الصادقة. نعم، يمكن أن تُشعرك الكلمات بالقسوة في بعض الأوقات من أول وهلة، ولكن تلك الكلمات نفسها تقدم نظرة ثاقبة لا تقدر بثمن تتجاوز ما تعرفه وتراه وتتصوره. عندما تسأل فريقك عن آرائهم ثم تتعامل معها، فهم يعرفون أنك تقدر آراءهم وتتفهمها. ماذا يقول فريقك لك؟ أعضاء فريقك ليسوا آليين بلا مشاعر. لديهم احتياجات وآمال ورغبات. إذا كنت محظوظًا، سيكون لديهم الرغبة في العمل الجاد وتحقيق الذات في عملهم. استمع لهم. وراقبهم. سواء كان ذلك في أفعالهم أو كلماتهم، ففريقك يقول لك شيئًا. وعليك أن تسأل وتستمع وتتفاعل. أعر انتباهك وستجد طرقًا عديدة للتطوير من فريقك ومن عمله، ومن نفسك. ترجمة –وبتصرّف- للمقال Listen While You Lead: 3 Unexpected Lessons for New Managers لصاحبته Jenelle Blanchard حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

أثناء حضوري أحد اجتماعات مجلس إدارة جامعة مشهورة في إيرلندا، أتذكر انشغالي بأحلامي اليَقِظَة بينما أتظاهر بالإنصات إلى مجموعة من الإداريين يتجادلون حول أحد التصنيفات في نموذج ويب... حيث أصر البعض منهم على أن المستخدمين يعرفون هذا التصنيف بـ: "RFPN number" بينما أصر الآخرون أن التسمية الصحيحة هي: "RP Number" بكل بساطة. سرعان ما اشتدت حدة الجدال، وما كان لنبرة تعليقات البعض التهكمية وأساليبهم المتعصبة إلا أن تزيد الطين بلة وتؤجج نار الصراع. قام أحد الفريقين بطلب إجراء اختبارات قابلية الاستخدام ما جعل الآخرين يتوجهون إلي بنبرة عدوانية تهجمية قائلين: "أعتقد أننا وظفناك حتى تحل هذا النوع من المشاكل" ما جعلني أستيقظ من حلمي. رمقني كلا الجانبين بنظرات مذعورة بينما توجهت إلى الهاتف في زاوية القاعة وبدأت في البحث في جهات الاتّصال على أستاذة جامعيين (شريحة من المعنيين بتعبئة هذا النّموذج الذي احتدّ النّقاش حوله). تحدثت مع أستاذين تبيّن بأنه لم يسبق لهما السماع عن هذا النموذج من قبل وإلى ثلاثة أساتذة محاضرين تعرفوا عليه لكن لم يقوموا بملئه من قبل. وأخيرا تحدثت إلى بعض مُدراء الأبحاث الذين عرفوا تماما عن ماذا أتحدث. بعد عشر محادثات توصلت أبحاثي إلى أن مسألة أي تصنيف يتم استعماله ليست مهمة بتاتا، فلا أحد يقوم بملء هذا الجزء من النموذج، فهم لا يعرفون حتى الغاية منه. الأجوبة هي أهم ما في الأمر لقد سبق لكل من عمل في مجال تجربة المستخدم أن شاهد العملاء يتجادلون حول "ما يريده المستعملون"، غافلين عن حقيقة أن هؤلاء المُستخدمين يُحيطون بهم وبإمكانهم أن يقوموا بسؤالهم بكل بساطة. إن هذا شبيه إلى حد الغرابة بحب الناس أن يناقشوا مشاكل علاقاتهم مع منشط إذاعة ما ومستمعيها الذي قد يبلغ عددهم بضعة ملايين عوض أن يتحدثوا، لا سامح الله، مع الطرف الآخر في العلاقة بشكل مُباشر. حتى المصممون العاملون في تجربة المستخدم يكونون عرضة لهذا النوع من التصرفات، في القائمة البريدية الخاصة بالتصميمات التفاعلية IXDA، والذي هو منتدى نقاش خاص بمصممي تجربة المستخدم، قام أحد الأعضاء بطرح السّؤال التالي: قام Spool Jared بإعطاء الإجابة السحرية: يعتبر التحدث إلى مُستخدميك أحد أهم الأمور التي يمكن القيام بها كصاحب مشروع/ تطبيق. الرجوع إلى التواصل شخصيا، أقوم بقضاء حوالي %20 إلى %25 من أسبوعي أتحدث مع عملائي، محاولا التعرف عليهم، ما تقوم به منتجاتهم، أين يتمركزون، كم مرة يستعملون Intercom، ما هو رأيهم فينا، ماذا يحبون، أين يريدون أن يروا بعض التحسينات إلخ. كل سؤال يبدأ بـ: "أتساؤل إن كان أيٌ...". بدل التكهن، النقاش أو التجريب يعتبر طرح الأسئلة مباشرة أكثر قيمة. زيادة على الحصول على معرفة عميقة بعملائنا وبمجال منتوجنا هناك فوائد ثانوية لهذا التمرين. يبدو أن عملاءنا يستمتعون بالتواصل معنا، ما يقوي العلاقة ويدفعهم للتغريد/التدوين قائلين أنه من الرائع أن تصلهم من طرفنا رسالة شخصية، ما يعبد الطريق أمام شهادات العملاء. غالبا ما لا تكون رسائل البريد الإلكتروني السياق الأنسب تظهر كل برامج القوائم البريدية أنه مهما كانت رسالتك جيدة فإنك لن تحصل على معدل إجابات جيد. فحتى الحصول على معدل فتح رسائل جيد أصبح يعتبر إنجازا في أيامنا هذه، وإن كان هناك أي تغيير فحتما للأسوأ. حوالي %30 من الرسائل الإلكترونية يتم قراءتها من الأجهزة المحمولة، من طرف قراء يقومون غالبا بتصفح روتيني لبريدهم من على أرائكهم أثناء الفواصل الإعلانية. عناوين من قبيل "قمنا بإطلاق أداة جديدة"، "قمنا بإضافة واجهة مستخدم جديدة"، "قم بإتمام استبيان رضى المستخدم" ستتعرّض للحذف أو للأرشفة حتّى من دون أن يقرأها المُستقبِل. إن كنت طبًاخًا، كيف ستعرف إن كان عملاؤك يستمتعون بوصفة الحساء الجديدة؟ إن الأمر ليس علمًا دقيقًا مُعقّدًا. الوقت المناسب لتسأل عملائك حول حسائك هو عند تذوقهم له، الوقت المناسب لتسأل عملائك عن تطبيق الويب الخاص بك هو أثناء استعمالهم له. السياق هو ملك التواصل. التواصل مع العملاء سواء أطلقت عليهم اسم مُلّاك المنتوج product owner، مبشرين evangelist أو مدراء المجتمع community manager، على كل شركة أن تتوفر على أشخاص يتحدثون إلى عملائها بشكل مستمر. يتجلى عملهم في المعرفة الدقيقة لكل ما يحدث مع عملائهم الجدد، القدماء، ذوي الاشتراكات المجانية، المدفوعة أو التجريبية، إلخ...تدخل معرفة ما الذي يحفزهم، يزعجهم أو يدفعهم لاستعمال المنتوج ،إلخ في صميم عملهم. يجب أن يكونوا الوجهة الأولى لفريق المنتوج عند كل تساؤل قد يبدأ بـ "ماذا لو" و "أتساؤل إن". سيسمح لك ذلك بمعرفة المشاكل التي يُعاني منها مُنتجك قبل أن تتسبّب في فقدانك لعملاء بذلت الغالي والنّفيس للحصول عليهم. يُركّز مدمنو القياسات بهوس على بعض التفاصيل كالتكلفة مقابل اكتساب كل عميل Cost Per Acquisition، يبدو أنه من المفيد التذكير بأن الاستثمار في ولاء العميل والمحافظة عليه تعد بنفس الأهمية. يجب عليك أن تتحدّث مع عملائك: بشكل دائم: كلما تحدث عملاؤك معك إلا وازدادوا ولاءً. بسهولة: إن كانت عملية التحدث سهلة فالأرجح أن القيام بها سيتم كثيرا. بصراحة: أوضح لعملائك أن بإمكانهم التذمر من القرارات أو التشكيك فيها، لأن رأيهم هو كل ما يهم. ضمن السياق المناسب: تحدث لعملائك أثناء استخدامهم لتطبيقك. التخمين يشبه رسم الإطارات الشبكية حسب Ryan Singer: نفس الأمر ينطبق على المحاورات الدورية حول "العملاء" و "ما يريدونه". هي حتما مفيدة في توليد الأفكار لكن لا يجب الإكثار منها. لا تتعلق جودة منتج بقدرته على توليد الأفكار فحسب بل تتعداها إلى القدرة على تجربة الأفكار وتكرارها بناء على تغذية راجعة إيجابية. إن الحجج الحماسية وإطالة الحديث حول خصائص جديدة في المُنتج مشابه لإطارات شبكية جذابة ورسومات فاخرة، تبدو رائعة لكنها ليست بديلا عن المُنتج النّهائي. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: HAVE YOU TRIED TALKING TO YOUR CUSTOMERS لصاحبه Des Traynor.