المحتوى عن 'مؤسس'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • نصائح وإرشادات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • التجارة الإلكترونية
  • الإدارة والقيادة
  • السلوك التنظيمي
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • jQuery
    • AngularJS
    • Cordova
    • React
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • لغة C#‎
  • لغة C++‎
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • ASP.NET
    • ASP.NET Core
  • سير العمل
    • Git
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
    • منصة Xamarin
  • سهولة الوصول
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خواديم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 3 نتائج

  1. إنّ ثقافة الشركة ليست من الأمور الثابتة التي لا تتغيّر، فهي دائمة التطوّر. هناك بعض القرارات الكبيرة التي تخص الشركات والتي يجب اتخاذها بشكل صائب لأنّ لها تأثير هائل على ثقافة الشركة. تُستنبط هذه القرارات من أجوبة بعض الأسئلة الكبيرة مثل: كيف يجب أن نعطي التغذية الراجعة للموظفين؟ ما هي قِيم الشركة؟ كيف نهيكل مؤسستنا؟ وهناك أيضًا العديد من القرارات الصغيرة التي يقدم عليها جميع أفراد الفريق يوميًا. قد يكون من السهل أن نغفل عنها عندما ننشغل بمعالجة القرارات الكبيرة والعاجلة، لكنّها أمور تستحق أن نولي لها الاهتمام. إنّ التنازل عن تلك القرارات سيجعل ثقافة شركتك تسير تدريجيًا في الاتجاه الخاطئ حتى تصل إلى مرحلة تكون فيها غير قابلة للتمييز. فبالنتيجة، ما يشكّل ثقافة الشركة على مرّ الزمن هو تراكم تلك التّغيّرات البسيطة. نحن نحاول في شركتنا، Wistia، أن نسأل أنفسنا سؤالًا أساسيًا مع كل قرار نتخذه لكي نوجّه تطوّر ثقافتنا: "هل ستزيد أو تقل احتمالية رغبتي في العمل هنا (في هذه الشركة) بعد هذا القرار؟". اسأل نفسك كمؤسس شركة ناشئة قد ترغب، كمؤسس شركة ناشئة، أن تبذل كلّ ما في وسعك من أجل شركتك. فمن السهل أن تأخذ التجارب الجيّدة والسيئة على محمل شخصي، كما أنّ احترامك لذاتك غالبًا ما يكون مرتبطًا بالشركة. لكن من المفارقات في هذا الموضوع أنّه من الممكن أن يدّمر الشّغف الزائد ثقافة شركتك. يختلف استثمارك في نجاح الشركة، كمؤسس، عن طريقة استثمار موظفيك فيها. وهذا النوع من الاستثمار والملكية هو من الدوافع الكبيرة التي يمكن أن تلقي بظلالها على الأسباب الأخرى التي بدأت بها شركتك. يندفع بعض مؤسسي الشركات بشكل كبير في سبيل النجاح مقوّضين قدرات فريقهم على القيام بأعمال كبيرة من خلال التركيز على المدى القريب، اتباع التّوجّهات Trends الحالية، وتقليد المنافسين. إنَ إطلاق الاندفاع أو الشغف دون قيود يمكن أن يؤدي في الواقع إلى قرارات ضعيفة تنتهي بالمساومة على ثقافة الفريق. وبالتالي، وقبل أن تدرك ذلك، ستنُشئ مكانًا لا يرغب فريقك في العمل فيه، ومن المحتمل ألّا ترغب أنت أيضًا في العمل فيه. كيف بدأنا شركتنا كمؤسسين، كنّا أنا وشريكي مبتدئين، لذلك لم نكن نفهم كيفيّة الإدارة والقيادة، وكانت قرارتنا وسلوكياتنا مستوحاة من بعض الأفكار المسبقة حول ما يعنيه كون الشخص مسؤولًا، ومبينة على أقوال وأفكار المديرين الذين كنا نشاهدهم على التلفاز وفي الأفلام. فكانت تصوراتنا أنّ المدير هو الذي يخبر الناس بما يجب عليهم فعله، وأنّ الاجتماعات المغلقة ومحادثات المكاتب السريّة هي جزء من عملنا، بالإضافة إلى التحقق من وجود إجابة لكل شيء. في السابق، لم نكن نعامل الموظفين في شركتنا بأفضل طريقة مُمكنة، كما استغرقنا وقتًا طويلًا في حل المشاكل القائمة. وبعد أن بدأت هذه المشاكل بالظهور بشكل متكرر، بدأنا نسأل أنفسنا: "إن لم تكن هذه شركتنا، هل كنا سنرغب حقًا في العمل هنا؟" لم تكن هذه هي الشركة التي نرغب في العمل لديها حتى تراجعنا خطوة إلى الوراء ونظرنا إلى شركتنا من زاوية مختلفة، بعدها قررنا التغيير. أصبح اتخاذ القرارات وتطبيقها أسهل من خلال هذه الأسئلة: هل نرغب في العمل لدى شركة حيث القرارات فيها مكتنزة ومركزية بدلًا من توزيعها عبر الفريق؟ بالطبع لا. هل يبدو تنفيذ أوامر الآخرين أكثر متعة وجاذبية من تحديد جدول المهام الخاص بك؟ لقد أدركنا أننا المسؤولان عن ثقافة الشركة. ليس لأنّنا نملك الشركة فحسب، ولكن أيضًا لأنّه يجب أن نعيش ونعمل مع ما ساعدنا على إنشائه. وعندما بدأنا بإيلاء الاهتمام لتلك القرارات اليومية التي تبدو صغيرة، شعرنا بالدافع لبناء ثقافتنا الخاصة المميزة بناءً على تصوّراتنا حول بيئة العمل الممتعة. ارجع دائما إلى "لماذا" لقد كنا نعمل على تأسيس Wistia لمدة تقارب 10 سنوات، إذ قمنا ببناء شركة واحدة في المدة التي يمكن أن يطلق الناس 5 شركات خلالها. خلال هذه السنوات المليئة بالنجاحات والإخفاقات، تعلّمنا أنّه في كثير من الأحيان نرجع إلى سبب قيامنا بالأمور التي نقوم بها، خصوصًا إذا كنت مؤسس شركتك. تسأل نفسك: "لماذا أرغب في العمل في هذه الشركة من بين جميع الأماكن في العالم التي يمكنني العمل فيها؟". إذا لم تقم ببناء الثقافة التي ترغب في العمل فيها، سيبدأ شغفك بالفتور وستتوقّف رغبتك في العمل عند مرحلة من المراحل. لكن إذا قمت ببناء تلك الثقافة، وكنت محظوظًا قليلًا، سينتهي الأمر بامتلاكك وظيفة تحبّها ولا تفكّر في التخلي عنها. تساءل عن كل شيء عندما تنمو شركتك، لن تتمحور ثقافتها حول المؤسسين، ولا حول المدير التنفيذي ولا الفريق الأولي فقط. بل ستُعنى بكل شخص يتساءل حول قراراته الفردية، وكيف تشكّل هذه القرارات بيئة الأشخاص من حوله. فعندما يسأل كل شخص نفسه حول كيفية تأثير أفعاله على ثقافة الشركة، ستُنشأ حلقة إيجابية من التغذية الراجعة. ستشكّل القيم الفردية لزملائك في الفريق قيم الشركة ككل، وبمرور الوقت ستتمكن من تعزيز مجتمع من أشخاص متحمّسين للوصول إلى العمل كل يوم. العمل الممتع في الأساس، نحن جميعًا نكره القيام بالأعمال التي لا نستمتع بها. وعندما يكون العمل غير مهم بالنسبة لنا، لن نبذل قصارى جهدنا ولن نقدّم أفضل ما لدينا. لهذا السبب كان "العمل الممتع" أحد قيم شركتنا. فنحن نؤمن بأنّ القدرة على العثور على طرق للقيام بالعمل بصورة أكثر متعة يمكن أن تعزز القدرة على الاستمرار في هذا العمل لوقت أطول، وبالتالي القيام به بشكل أفضل. لذلك إذا كنّا نهدف إلى "العمل الممتع"، سنضع أنفسها بفعّالية في موضع رائع يمكّننا من بناء شركة يمكن لها أن تدوم طويلًا. النمو الرائع ينبع من الثقافة الرائعة إنّ تعزيز ثقافة قوية للشركة أمر صعب للغاية، لأنّها مسألة تيقّظ مستمر وعادة يومية، وليست إجراء لمرة واحدة فقط. وعندما تضع الثقافة ضمن أولوياتك، سيكون لها تأثير إيجابيّ على احتمالية نجاح شركتك. انظر إلى الشركات في مجالك والتي تتفوّق من ناحية الأداء (المداخيل والأرباح) ورفاهية موظفيها، وستجد أنّه وراء إنجازاتها تلك تقبع ثقافة شركة قوية. لذلك امضِ وابنِ الشركة التي ترغب في العمل لديها، وابنها لبِنة لبِنة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Build the Company You Want to Work For لصاحبه: Chris Savage. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.
  2. سنتحدّث في هذا المقال عن الشريك المؤسس الغائب الذي يعود بعد نجاح شركتك النّاشئة، والذي يُسمّى أيضًا بـBoomerang Founder (أو الشّريك المُؤسّس الراجع)، وأتمنى أن يبني لديك الوعي الكافي لعدم الوقوع في هذا الفخ في مشاريعك المستقبلية. يمكنكم تشبيه الشريك المؤسس الراجع بحلقة Boomerang، ترميها بعيدًا فتعود إليك، بالمثل يرتدّ إليك هذا النوع من الشركاء بعد أن يغادرك، وغالبًا ما يلحق بك أذى بالغًا. فمثلًا، تبدأ بالعمل على تأسيس شركة ناشئة مع اثنين من أصدقائك، تكتبون مسودّة إلكترونية لحصص كل منكم في الشّركة، تطلقون على الشركة اسمًا، وربما تعتمدونه بشكل رسميّ، والآن أصبح لديكم مشروعكم الخاص. بعد مرور بعض الوقت قد يتوانى أحدكم في العمل، يلتحق بوظيفة أخرى، أو ببساطة يفقد الاهتمام، ربما وجد نفسه غير مناسب للشركات الناشئة، أيًا كان السبب فقد غادركم شريك ولا بدّ من الاستمرار بفريق أقل عددًا، أصبحتما مؤسسين اثنين في هذه المرحلة. كل الأمور على ما يرام، غادرنا أحد الأصدقاء الطيبين، هكذا يبدو الأمر لك ببساطة. تستمرّ أنت وشريكك المؤسس الآخر في العمل على إكمال ما بدأتماه لعام آخر، ويقل تفكيرك بالشريك المغادر، ربما لن تراه مجددًا، وقد يتناهى إلى سمعك انتقاله لمدينة أخرى للعيش فيها، يمضي الوقت وأنت مستمر في بناء وبرمجة مشروعك. أخيرًا، يثير عملك اهتمام بعض المستثمرين وتحصل على تمويل بسيط له، تبدأ ببناء قاعدة عملاء لمنتجك، وقد تحصل على تغطية إعلامية إن كنت محظوظًا، وتستمرّ أمورك بالمضيّ قدمًا. مفاجأة غير سارةبشكل غير متوقع ولم تحسب له حسابًا، يعود شريكك الرّاجع فجأة، لم توثّق مغادرته بشكل قانوني، شركتك الناشئة لم تكن شركتك "حقيقة" بعد؛ لذا لم يكن لديك أيّة قواعد تتعلّق باستحقاق المؤسّسين لأسهمهم founder vesting، إنها نهاية سائبة نتجت من عدم إيثاقك المحكم لها في البداية، عندما لم يكن لديك المال؛ الوقت؛ أو المعرفة لتقوم بذلك. الآن أنت مع شخص يعتقد أن الفكرة المجردة شيء له قيمة، لقد كان معكم في البداية إذن فهو "مؤسس"، والكثير مما قمت به في المشروع أثناء غيابه هو تجسيد "لأفكاره"، أنت "ترمي به خارجًا"، و"تتظاهر بأنه غير موجود"، بهذه الكلمات وهذه اللغة سوف يحادثك الشريك الرّاجع بعد غياب طويل. ستمرّ الآن بحالة من اثنتين: فعودة الشريك المرتد ستكون مصحوبة بنيّة حسنة أو سيئة. إن كانت نية شريكك حسنة، سيرغب بشكل عام بتسوية الأمور معك على الفور لقاء مقابل ما، قد يكلفك الأمر دفعة مالية، بعض الأسهم، أو مجرد جلسة عشاء لطيفة، وهذا النوع هو الأفضل من الشركاء الرّاجعين، وفي هذه الحالة غالبًا ما ستضطر لتسوية الأمور قانونيًا أن تتجاوز كبريائك بعض الشيء وتعترف بخطئك الفادح نتيجة عدم التوثيق منذ البداية، أنت بحاجة لإصلاح ذلك والحصول على اتفاق فوريّ ودائم، وما لم تتمكن من ذلك فإنك في الغالب تتعامل مع النوع الثاني من الشركاء الرّاجعين المُتعبين. لدى الشريك الرّاجع نوايا سيئة إذن ولن يقبل تسوية الوضع بمبلغ ماديّ أو ما شابه، فقد بدأ معك وأثبت استحقاقه في المشروع، ثم لوّح مغادرًا، لكنها مغادرة مؤقتة ينتظرك فيها لتحقق المزيد من النجاح والمكتسبات، والمزيد من القيمة للمنتج، ليظهر في وجهك فجأة بأكثر الأوقات حرجًا وتأثرًا بذلك، كابوس سيء ومن المحتمل أن يقضي على مكتسباتك أو على تمويل المشروع، فالمستثمرون يكرهون النزاع على الملكية وينفرون منه. يؤكّد العديد من مؤسسي الشركات الناشئة ممن مروا بتجارب مماثلة أن كلّ من يعود من الشركاء المؤسسين يمتلك نوايا سيئة، في النهاية سيخبرك المحامي "حسنًا، لم تكن هناك شركة على أرض الواقع بعد"، أو "لا يمتلك خصمك حججًا كافية لرفع دعوى قضائية وربحها" بمعنى "إذا قرّرت الدخول لأروقة المحاكم فأنت تمتلك احتمالًا أقوى لكسب القضية، وغالبًا سيخسرونها هم". وكما هو الحال مع كل القضايا القانونية ينبغي التفكير بالعالم الحقيقي الذي يختبئ وراءها، ففي الواقع ليس من المهم إن كانت مطالب المؤسس الرّاجع قانونية أو إن كان سيربح القضية، في النهاية فإن عقبة كهذه تهدّد بالقضاء على مشروعك كاملًا، وغالبًا سيكون ذلك قبل التوصل لحكم قضائي فيها. المغزى الذي أودّ إيصاله: إن كنت تعتقد بأنك لا تستطيع تحمّل السيناريو السابق فلا بد من القيام بالأمور بشكلها الصحيح منذ البدايات المبكرة، ابحث عن هيئة قانونيّة قويّة في بلدك ووثّق الشركة بشكل رسمي من البداية، واكتب اتفاقًا بين المؤسسين. إن لم يكن ذلك متاحًا فإليك حلّا بسيطًا: اكتب اتفاقًا مع شركائك المؤسسين بلغة واضحة وسلسة ووقّعوه فيما بينكم، احتفظوا بعدة نسخ فيزيائية عنه، تأكد من أن يتضمّن العقد بنودًا حول آليات استحقاق الأسهم التي تُنسب إلى كل شريك .في حال غادر أحدكم المشروع، وإن حصل ذلك احرص على توثيق مغادرته وأن العقود الموقعة بينكم لاغية وباطلة، وبأنهم تنازلوا عن حقوقهم وعن الملكية الفكرية لصالح الشركة، إن كان الشريك سيرفض الإمضاء على ذلك فأضف ما من شأنه إقناعهم بالتوقيع عليه. لا تترك نهايات سائبة وحرة في مشروعك، تأكد أنها سترتدّ عليك في أسوأ لحظة ممكنة. تُرجم وبتصرّف عن مقال The Boomerang Founder لكاتبه David Cohen.
  3. غالبًا ما لا يقدّر مؤسّسو الشركات الناشئة قيمة أوقاتهم بصورة صحيحة. يعرف المستشارون أو المستقلّون حقّ المعرفة طريقة تقدير أجورهم حسب الساعات، فهم يقولون دائمًا: "إنه يعادل ما سيتحمّله السوق”. وعندما يتعمّد المستشار ترك العمل لساعة –سواء لقضاء الوقت مع العائلة أو للعمل مع شركة ناشئة جديدة– فهو يتخلّى بشكل واضح عن مقدار محتمل من المال كان بإمكانه أن يجنيه إن هو عمل خلال تلك السّاعة. إن كان هدفك أن تكون مستشارًا/ مستقلًا، فهذه هي الطريقة التي يجب عليك اتباعها لتقدّر قيمة وقتك (أو المبلغ الذي يجب أن يُدفع لك مُقابله)، ولكن عندما تكون أنت صاحب الشركة الناشئة، فإن المعادلة ستختلف تمامًا. سيكون أجرك 1000$ في الساعة، ويجب عليك التصرف على هذا اﻷساس، وإليك السبب: لنفترض أنك مستشار وعادة ولنفرض أن المستشارون يتقاضون 150$ في الساعة، وشاءت الأقدار أن تلتقي بعميل غريب اﻷطوار ليفرض عليك الشرط التالي: “أوافقك الرأي بأنك تستحق 150$ في الساعة ولكنّنا لن نتمكن من دفع هذا المبلغ إلّا بعد 4 سنوات، ولكن سندفعه لك كاملًا في نهاية المدة". ما مقدار الزيادة التي ستفرضها على المُقابل الذي ستتطلبه ليستحقّ هذه الشرط ما ستبذله من عناء؟ يجب أن ترفع مقدار ما تتقاضاه، لأنّك غير قادر على تدبّر أمورك المعيشية من مال لم تملكه بعد، وهذا يعني أنّك ستحتاج إلى عمل إضافي أيضًا، فمن اﻷحرى إذًا أن تضيف إلى أجرك عِلاوة جيّدة ليستحق اﻷمر كل هذا العناء. ربما ستقول أن العميل لن يكون راضيًا، وأن فرض العِلاوة على أجوري سيزيد الطين بِلّة، ولكن لنفكر قليلًا: ما الذي ستفعله إن توقفت هذه الشركة عن العمل خلال السنوات الأربعة القادمة ولم تدفع أجورك على اﻹطلاق؟ وبافتراض أن هذا العميل يمرّ بالمراحل اﻷولية في تكوين شركته الناشئة فهناك احتمال كبير بعدم حصولك على المال حتى لو كانت الشركة مموّلة؛ ﻷنّها قد توقفت عن العمل. لنفترض أن احتمالية استمرار الشركة لمدة أربع سنوات ودفع أجورك بعد هذه المدة هو 15٪ ستحتاج حينها لتقاضي 150$ ÷ 0.15 = 1000$ في الساعة لتتمكن من تحمّل المجازفة. يتوجّب عليك في الواقع أن تطلب أجرًا أعلى من هذا اﻷجر ﻷنّ المعادلة السابقة تعطيك الحدّ اﻷدنى لما يجب عليك أن تتقاضاه. ولتفهم ذلك افترض أنك تقسّم وقتك بين سبع شركات تعمل لديها بنفس الشرط السابق، فإن كان هناك احتمال أن تصمد شركة واحدة فقط أمام اﻹفلاس خلال المدّة المحدّدة، وستدفع لك هذه الشركة سبعة أضعاف أجرك الساعيّ، فستحصل حينها على نفس المقدار الذي كنت ستحصل عليه لو أنك عملت بأجر قدره 150$ في الساعة وبالشروط الاعتيادية. ولكنّك تنتظر مدة أربع سنوات للحصول على هذا المال، وهذا سيء جدًّا، وهذا يحتّم عليك طلب المزيد من المال. أؤكّد لك أن هذا الكلام ليس نظريًا على اﻹطلاق، فأنت ستوافق على مثل هذه الشروط بالتحديد عندما تبدأ ببناء شركتك الناشئة، فالمخاطرة كبيرة، ويجب أن تكون العوائد المادّية متوافقة مع هذه المخاطرة، ما يعني أن عليك تقدير أجرك بحدود 1000$ إلى 2000$ في الساعة وليس 150$ في الساعة استنادًا إلى بعض الأقوال التي تحولت إلى بديهيات مثل "إنه يعادل ما يستطيع السوق تحمّله". ماذا يعني هذا لحياتك اليومية؟ يعني هذا أنك لا تملك الوقت الكافي لمشاريع يكون احتمال النموّ فيها ضئيلًا جدًّا.يعني أن توظيف مساعدة شخصية (سكرتيرة) سواء كانت في المكتب أو تعمل عن بعد هو أمر يستحق المال.يعني أنه يجب عليك التركيز على بناء أمور قد تكون أكثر قيمة من المال.يعني أن تنفق المال على المحاسبين بدلًا من العبث باﻹيرادات والضرائب والحسابات المالية.يعني بأنه يجب عليك أن تعمل بأقصى طاقتك.يعني أنك يجب أن تكون مهووسًا بمضاعفة إنتاجيتك.ترجمة –وبتصرّف– للمقال How should a startup founder value her time لصاحبه Jason Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.