البحث في الموقع

إن الانضمام إلى شركة جديدة ينطوي دائمًا على شيء من الصعوبة. فأنت لا تعرف سوى عدد قليل جدًا من الأشخاص، بريدك الوارد فارغ كما أنك غارق في الوثائق والأدوات الجديدة التي يجب عليك استكشافها. إن أي خطأ يمكن أن يتم ارتكابه في هذه الأسابيع القليلة الأولى سيدعك بدون ذلك الأساس المتين الذي ستحتاجه لتنجح في شركتك. بالنسبة لمدراء المنتجات، فإن هذه الأسابيع القليلة الأولى هي الأسابيع الأكثر حساسية. يفترض بك أن تكون "الشخص ضمن السياق"، كما يفترض بك أن تكون في خط المواجهة لتتحدث إلى المستخدِمين بشأن المنتج وإلى الفريق بشأن المستخدِمين. وفي الثلاثين يومًا الأولى، ليس لديك أي من ذلك. خلال مهنتي كمدير منتجات، عملت في ثلاث شركات: الأولى متخصصة بالأعمال بين الشركات والمستهلكين وهي شركة كبيرة تضم 7000 شخص؛ والثانية عبارة عن شركة ناشئة صغيرة مختصة بقطاع الأعمال وتتألف من 40 شخصًا، وحاليًا أعمل مع شركة إنتركوم مع فريق يصل عدده إلى 400 شخص تقريبًا. جميع تلك الشركات تقدم منتجات مختلفة تمامًا، العديد من حزم التقنيات، مع مختلف الأشخاص والعمليات. ومع ذلك، فإني ضمن تلك الشركات الثلاث وجدت العديد من الإجراءات المتشابهة للحصول على مدير منتجات جديد وبدء العمل معه. إن القائمة التالية تسمح لأي مدير منتجات ضمن أي شركة أن يجعل عملية التأهيل أسهل والتي ستساعده على تحقيق النجاح بشكل أسرع. 1. وضع التوقعات مع الإدارة حتى لو كنت قد ناقشت توقعاتك الشخصية خلال المقابلة، أو حتى لو كنت تعتقد بأن مديرك سيقدّر أي عمل تقوم به، عندما تبدأ بالعمل يجب عليك أن تتأكّد من أن إدراكك لأهدافك مطابق تمامًا لأهداف مديرك. وفي حال بدأت العمل دون القيام بتلك الخطوة، فإن عملك سينتهي مع عدد من المشاكل التي لا داعي لوجودها. الأسئلة التي يجب طرحها: كم من الوقت لديك لعملية التكيّف؟ ما هي مسؤولياتك وما هي القرارات التي يمكنك اتخاذها من تلقاء نفسك؟ ما الذي سيجعلك ناجحًا في هذه الشركة وكيف سيقوم مديرك بتقييم أداءك؟ ما طبيعة الدعم الذي يمكن أن تتوقعه من الشركة؟ 2. تحديد أهدافك الشخصية لا تحاول خداع أي شخص (أو حتى نفسك): إنك لم تنضم إلى الشركة لأهداف خيرية، ولكنك تعمل لتصبح مدير منتج أفضل. تأكد من أنك تمتلك أهدافك الشخصية بشأن ما ترغب بتحقيقه بهذه الخطوة المهنية، حتى لو كانت أهدافك أنانية بعض الشيء. بالطبع، عليك أن تقدم أفضل ما لديك بغض النظر عن أهدافك، ولكن يجب عليك أن تعلم ما هو الهدف النهائي من هذا العمل الشاق. لقد قمت باستخدام نموذج النمو GROW بنجاح لمراقبة تقدّمي في العمل. الأسئلة التي يجب طرحها: ما هي المهارات التي ترغب في تطويرها وكيف يمكن القيام بذلك هنا؟ ما هي الفرص الجديدة التي ستحصل عليها عند الانضمام إلى هذه الشركة؟ كيف يبدو السلم الوظيفي في الشركة وما الذي يجب أن تفعله للانتقال إلى المستوى التالي؟ 3. قراءة الوثائق تعد كل من مواصفات المنتج، ملخصات المشروع وملفات الأبحاث بمثابة منجم ذهب للمعلومات في الأيام القليلة الأولى. حيث ستساعدك على فهم كيفية عمل الأشخاص بشكل يومي، وكيفية التواصل عملهم، والأهم من ذلك، الفلسفة القائمة وراء المنتج. شخصيًا، أعتبر قراءة مستندات API مفيدة للغاية، لأنها تعطي لمحة عامة ومفيدة عن هيكل المنتج وعناصره الأساسية. ستحتاج غالبًا لكتابة المستندات بنفسك في المستقبل، لذا حاول أن تعثر على أكبر عدد ممكن من الأمثلة الجيدة وتحقق منها بدقة. الأسئلة التي يجب طرحها: هل يستخدمون لغة رسمية أم غير رسمية؟ ماهي الهيكلية الموجودة في مختلف الوثائق؟ هل تتضمن أي اقتباسات أو إثبات كمي؟ أين يتم تخزين هذه المستندات؟ 4. استكشاف المنتج إن بدء العمل كمدير منتج جديد يتيح لك فرصة مميزة – ستقوم بالنظر للمنتج بعيون جديدة كما لو أنك لم تكن تعمل على المنتج كل يوم مثل زملائك. لذا قم بكتابة كافة التفاصيل الصغيرة التي تجدها مثيرة للقلق وقم بمناقشتها مع الأشخاص الذين قاموا بوضعها. يجب عليك غالبًا أن تعثر على بعض الأخطاء التي لم يتم ملاحظتها، ولكن عليك أيضًا أن تدرك بشكل أعمق سبب تصنيع المنتجات بتلك الطريقة. لقد أوضح إيميت مؤخرًا، مدير تصميم المنتج لدينا، أهمية "قراءة المنتج بنشاط" - وهذا ما يجب عليك القيام به. الأسئلة التي يجب طرحها: ما الذي يجذب انتباهك عند بدء استخدام المنتج؟ ما الذي ستفعله إن كنت ستقوم بحل مشكلة معينة؟ ما الذي تتوقعه عند النقر على هذا الزر؟ 5. تواصل مع مدير منتج آخر كمدير منتج تم تعيينه حديثًا، قم بالتواصل مع مدير المنتج الآخر الموجود حاليًا بحيث يمكنك إدارة المنتج بشكل مشترك، ويعتبر ذلك التواصل وسيلة رائعة لمساعدتك في معرفة طرق النجاح. إن معرفة الطرق التي يتواصلون فيها مع المصممين والمهندسين وكيفية ترتيب يومهم يتيح لك الفرصة لمعرفة كل تلك التفاصيل الصغيرة ولكن المهمة قبل البدء بالعمل بمفردك. الأسئلة التي يجب طرحها: ما نوع البحوث التي قاموا بها لإعداد هذه الخطة؟ مع من تحدثوا قبل الإعلان عن إصدار جديد؟ ما الذي قاموا به لكتابة ملخص المشروع؟ كيف كان عملهم مع التحليلات وفريق البحث؟ 6. تعرف على زملائك بنفس الطريقة فإنك بحاجة لتحديد التوقعات مع الإدارة، يجب عليك أن تضع توقعاتك بشأن فريقك أيضًا مع أشخاص آخرين. ويعتبر هذا الأمر على غاية من الأهمية وخاصة إذا كنت أول مدير منتج ينضم إلى الشركة: لا أحد يعلم ما الذي يفترض أن تقوم به وكيف سيتغيّر عملهم لدى وصولك. إحدى الطرق الجيدة للبدء هي أن تبدأ ببريد إلكتروني يشرح مسؤولياتك. ومن ثم قم بمتابعة جميع الأشخاص من كل قسم في الشركة بشكل شخصي. الأسئلة التي يجب طرحها: ما هي مهمة قسمك في الشركة؟ كيف يمكنهم التواصل مع المسؤولين الآخرين؟ (إن لم تكن أول مدير منتج في الشركة) كيف يمكنك جعل التواصل أفضل بالنسبة لزملائك؟ كيف يمكنك مساعدتهم في عملهم؟ بطبيعة الحال ستتعاون مع بعض الأقسام (مثل البحوث أو التحليلات) بشكل أكبر من غيرها من الأقسام (مثل الأقسام القانونية أو قسم الموارد البشرية)، ولكن ذلك لا يهم. الهدف من مدير المنتج هو التأكد من أن الفريق يمكن أن يركّز على تطوير المنتجات ولا يعاني من أي صعوبة خلال عمله. وكلما تعرّفت إلى عدد أكبر من الأشخاص، وكلما كان لديك اتصالات أكبر وأسرع ستكون قادرًا على حل أي مشكلة يواجهها فريقك. أخيرًا وليس آخرًا: قم بالتحدث إلى الجميع ضمن فريقك. عندما تبدأ بالحديث معهم وجهًا لوجه، عليك أن تضع الأسس المطلوبة لبدء العمل معًا كفريق واحد. فالفرق هي التي تبدع المنتجات العظيمة، وليس الأفراد. 7. اطلب من المهندسين أن يشرحوا لك بعض الشيء عن الهيكلية التقنية لا يجب على جميع مدراء المنتجات أن يكونوا على اطلاع على الأمور التقنية. ومع ذلك، إن لم يكن لديك أدنى فكرة عن كيفية عمل المنتج سيجعلك ذلك تقع في بعض الأخطاء باهظة الثمن. لذا اطلب من المهندسين لديك أن يشرحوا قليلًا عن الهندسة التقنية، وقم بالرسم أكبر قدر ممكن. لا تخف من طرح الأسئلة إن لم تستطع فهم بعض الكلمات، وإن لم تكن على اطلاع على التقنيات المستخدمة، فقم بالقراءة عنها في المنزل. الأسئلة التي يجب طرحها: ما هي حزم التقنيات التي نستخدمها؟ كيف تتناغم الأجزاء المختلفة ضمن النظام مع بعضها البعض؟ ما هي الأخطاء التقنية وما هي القيود التي ينطوي عليها المنتج؟ 8. استكشاف الأدوات التي يستخدمها الفريق إن الكاميرا لن تجعلك مصورًا كبيرًا، وبنفس الطريقة فإن الأدوات التي تستخدمها لن تجعلك أفضل مدير منتج. ولكن فهم الأدوات التي يستخدمها فريقك كل يوم سيساعدك على إدراك عمليات تركيب المنتج بشكل أفضل. الأسئلة التي يجب طرحها: أين تكمن مشاكل الفريق؟ أين يقوم مدير المنتج ببناء خارطة الطريق؟ أين يمكنك مراقبة تحليلات المنتجات؟ 9. التفاعل مع المستخدمين انتقل إلى اختبار قابلية الاستخدام مع فريق البحث لتقوم بمراقبة كيفية استخدام الأشخاص للميزات المختلفة. قم بقضاء يوم بقسم المبيعات لتتابع كيفية استخدامهم للمنتج بشكل تجريبي. اجلس بقسم دعم العملاء لتساعدهم في الإجابة على أسئلة وشكاوى المستخدمين. قم بقراءة التعليقات في متاجر التطبيق وعبر الشبكات الاجتماعية لتفهم ما يحاولون تحقيقه مع هذا المنتج. إن هذا النوع من تعليقات المستخدمين المباشرة هو أحد الأمور المهمة التي لن تتمكن من رؤيتها ضمن جداول بيانات قياس المنتج لذا تأكد من قضاء بعض الوقت في الحديث مع المستخدمين. 10. لا تفسد الأشياء (على الأقل خلال الشهر الأول) وأخيرًا، إن كنت مدير منتج ومن ذوي الخبرة لكنك تعمل ضمن شركة جديدة فإنه من المغري بالنسبة لك أن تسرع في تغيير الأدوات طريقة سير العمليات بمجرد بدئك بالعمل، وخصوصًا عندما تسمع بأن هناك بعض الأشياء التي لا تعمل - وأنت تعلم كيفية إصلاحها. ربما تعتقد بأنك تعرف كيف تقوم بذلك، بينما في الواقع لم ترَ المشكلة عن قرب. الأمر يشبه الذهاب في رحلة طويلة باستخدام سيارة جديدة دون أن يتم اختبارها. قد تشعر بالثقة لأنك قد قمت بتشغيل سيارة أخرى بظروف مشابهة سابقًا ولكن ستتفاجأ بعد ذلك بأنك عالق في منتصف الطريق دون أن تمتلك أي فكرة بشأن ما يجب القيام به. كن مراقبًا. كن صبورًا. قم تقييم الأسباب المحتملة، وليس العواقب التي تطفو على السطح. تذكر بأنك مدير منتج، ومدراء المنتجات لا يقومون بأي شيء دون أن يكون لديهم فهم واضح للمشكلة. ترجمة -بتصرّف- لمقال Onboarding a product manager – do’s and don’ts in the first few weeks لكاتبته Anna Buldakova

يعد تحديد الأولويات تحديًا دائمًا عند إنشاء خطة لسير المنتج. كيف يمكنك أن تقرر ما الذي ستعمل عليه في البداية؟ إن قمتَ ببذل الكثير من الجهد على العصف الذهني للخروج بأفكار جديدة، إيجاد فرص للتطوير، وجمع تعليقات التغذية الراجعة، سيكون لديك خطة مناسبة لسير المنتج ومرفقة بالكثير من الأفكار الجيدة. ولكن الترتيب الذي تتعامل معه مع تلك الأفكار يستحق منك الكثير من التفكير. حيث تحتاج لقضاء المزيد من الوقت لتحديد الأولويات بشكل جيد. تحديد الأولويات كمشكلة معقّدة إذن، لماذا يعتبر تحديد الأولويات على خارطة المنتج أمرًا صعبًا للغاية؟ اسمحوا لي بأن أذكر بعض الأساليب: من المُرضي أن تعمل على الأفكار التي ستستخدمها بنفسك، بدلًا من المشاريع التي تكون عادةً على مجال أوسع من المُغري أن تقوم بالتركيز على الأفكار الذكية، بدلًا من المشاريع التي تؤثّر بشكل مباشر على أهدافك. من المُثير أن تقوم بالغوص في الأفكار الجديدة، بدلًا من المشاريع التي ترى نفسك واثقًا منها. من السهل أن تقوم بتخفيض الجهد الإضافي الذي سيتطلّبه أحد المشاريع على مشروع آخر. حتى لو نجوت من حقل الألغام هذا، فإنه لايزال لديك مهمة صعبة ألا وهي جمع ومقارنة كل تلك العوامل ضمن جميع أفكار المشروع. ولحسن الحظ، لست مضطرًا للقيام بالأمر بمفردك. أداة بسيطة لتحديد الأولويات يتم هنا استقبال نظام النقاط. حيث يمكن أن يساعدك هيكل تحديد الأولويات المناسب في التفكير بكل عامل يتعلق بفكرة المشروع مع الالتزام الواضح بالإضافة إلى جمع تلك العوامل بطريقة متّسقة. من المؤكد أن استخدام نظام النقاط لتحديد الأولويات في إدارة المنتجات ليس أمرًا جديدًا. حيث تم تصميم العديد من النظم لتحقيق التوازن بين التكاليف والفوائد. ولكن من الممكن أن تعاني من صعوبة في العثور على ما يساعدك في القيام بمقارنة مفيدة لمختلف الأفكار بشكل متسق. ونتيجة لذلك، بدأنا بتطوير نظام النقاط الخاص بنا لتحديد الأولويات بدءًا من المبادئ الأولى. وبعد الكثير من التجارب، اخترنا أربعة عوامل مع طريقة مناسبة للجمع بينهم. RICE: أربعة عوامل لتقييم الأولوية RICE (و.ت.ث.ج)هو اختصار للعوامل الأربعة التي نستخدمها لتقييم كل فكرة في المشروع: الوصول Reach، التأثير Impact، الثقة Confidence والجهد Effort. الوصول Reach لتتجنّب التحيّز تجاه بعض الميّزات التي يمكنك استخدامها بنفسك، يمكنك تقدير عدد الأشخاص الذين سيؤثّر عليهم كل مشروع خلال فترة معينة. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "كم عدد العملاء الذين سيؤثّر عليهم هذا المشروع خلال ثلاثة أشهر؟". يتم قياس مدى الوصول بعدد الأشخاص / الأحداث لكل فترة زمنية. قد يكون مثلًا "العملاء كل ثلاثة أشهر" أو "مقدار التعاملات شهريًا". حاول استخدام مقاييس حقيقية من المتغيرات المتعلقة بالمنتج قدر الإمكان بدلًا من اختيار الأرقام عشوائيًا. مثال المشروع 1: 500 عميل وصلوا لهذه النقطة من خلال قناة التسجيل كل شهر، و30٪ منهم قاموا باختيار هذا الخيار**. وبالتالي سيصبح مدى الوصول 500 × 30**٪ × 3 = 450 عميل كل ثلاثة أشهر**. المشروع 2: كل عميل يقوم باستخدام هذه الميزة كل ثلاثة أشهر سيشاهد هذا التغيير**. ويتم بذلك الوصول إلى 2000 عميل خلال ثلاثة أشهر**. المشروع 3: سيكون لهذا التغيير تأثير لمرة واحدة على 800 من العملاء الحاليين، مع عدم وجود تأثير مستمر**. ويبلغ مدى الوصول 800 عميل خلال ثلاثة أشهر**. التأثير Impact للتركيز على المشاريع التي تجعلك تقترب من هدفك، قم بتقدير تأثيرها على الفرد. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "ما هو مدى الزيادة التي سيعكسها هذا المشروع على معدل التحويل عندما يواجه العميل ذلك؟". قد يضع فريقك هدفًا آخر عوضًا عن هذا الهدف، مثل "زيادة التبنّي" أو "تعظيم البهجة". من الصعب قياس مدى التأثير بدقة. لذلك قمت بالاختيار من مجال للاختيار من متعدد: 3 تشير إلى "التأثير الهائل"، 2 تشير إلى "التأثير المرتفع"، 1 تشير إلى "التأثير المتوسط"، 0.5 تشير إلى "التأثير المنخفض"، وأخيرًا 0.25 تشير إلى "الحد الأدنى". يتم ضرب هذه الأرقام بالنقاط النهائية لزيادة المجال لأعلى أو لأسفل. قد يبدو اختيار رقم التأثير أمرًا غير علميًا. ولكن تذكر البديل: فوضى متشابكة من المشاعر غير العقلانية. مثال المشروع 1: لكل عميل يرى ذلك، سيكون له تأثير هائل**. درجة التأثير هي 3. المشروع 2: سيكون لهذا تأثير أقل لكل عميل**. درجة التأثير هي 1. المشروع 3: يعتبر التأثير جيدًا هنا**. درجة التأثير هي 2. الثقة Confident للحد من الحماس تجاه الأفكار المثيرة ولكن غير المحددة بشكل واضح، فإن عامل الثقة لديك هو ما سيؤثر على تقديراتك. إن كنت تعتقد بأنه يمكن أن يكون للمشروع تأثير كبير ولكن ليس هناك بيانات تدعم ذلك، فإن الثقة ستساعدك في السيطرة على ذلك. تقدّر الثقة بنسبة مئوية، وبالنسبة لي فإني أقوم باستخدام مقياس آخر متعدد الخيارات ليساعدني على تجنب العجز في اتخاذ القرار. 100٪ تشير إلى "ثقة عالية"، 80٪ تشير إلى "ثقة متوسطة"، 50٪ تشير إلى "ثقة منخفضة". وأي نسبة أقل من ذلك تعتبر مؤشرًا سيئًا. عليك أن تكون صادقًا مع نفسك: ما هو مقدار الدعم الذي تمتلكه فعلًا فيما يتعلق بتقديراتك؟ مثال المشروع 1: لدينا مقاييس كميّة لمدى الوصول، بحوث المستخدم لقياس التأثير، وتقدير هندسي للجهد**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 100٪. المشروع 2: لدي بيانات لدعم مدى الوصول والجهد، ولكنني غير متأكّد من التأثير**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 80٪. المشروع 3: قد يكون مدى الوصول والتأثير أقل من النسبة المقدّرة، وقد يكون الجهد أعلى**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 50٪. الجهد Effort للتحرك بشكل أسرع والتأثير بأقل قدر من الجهد، قم بتقدير المبلغ الإجمالي للوقت الذي سيتطلّبه المشروع من جميع أعضاء فريقك: المنتج، والتصميم والهندسة. يقدّر الجهد على أنه عدد "الأشهر للشخص" – أي العمل الذي يمكن لأحد أعضاء الفريق القيام به خلال شهر. هناك العديد من المتغيرات المجهولة هنا، لذلك فإني أحتفظ بتقديراتي الأساسية من خلال التمسك بالأعداد الكاملة (أو التعبير برقم 0.5 عن أي عمل جيد يتم خلال شهر). وخلافًا للعوامل الإيجابية الأخرى، فإن بذل المزيد من الجهد يعتبر أمرًا سيئًا حيث يقوم بتقسيم التأثير الكلي. مثال المشروع 1: سيستغرق حوالي أسبوع من التخطيط، 1-2 أسابيع من التصميم، و**2-4 أسابيع من الهندسة**. سأمنحه 2 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. المشروع 2: سيستغرق هذا المشروع عدة أسابيع من التخطيط، الكثير من الوقت في التصميم، وشهرين على الأقل للهندسة**. سأمنحه 4 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. المشروع 3: هذا يتطلب فقط أسبوع من التخطيط، ليس هناك تصميم جديد، وأسابيع قليلة للهندسية**. سأمنحه 1 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. الجمع بين العوامل للحصول على نقاط RICE لتلخيص الأمر بسرعة لدينا أربعة عوامل: الوصول**:** ما هو عدد الأشخاص الذين سيتأثرون؟ (قم بالتقدير خلال فترة زمنية محددة.) التأثير**:** ما هو مدى تأثير ذلك على كل شخص؟ (هائل = 3x، مرتفع = 2x، متوسط = 1x، منخفض = 0.5x، الحد الأدنى = 0.25x.) الثقة**:** ما مدى ثقتك بتقديراتك؟ (مرتفع = 100٪، متوسط = 80٪، منخفض = 50٪). الجهد**:** كم عدد "الأشهر للشخص" التي سيستغرقها ذلك؟ (قم باستخدام أعداد كاملة أو قم باستخدام حد أدنى خلال نصف شهر - لا تدخل في متاهة التقدير.) عندما تقوم بتقدير هذه العوامل، قم بجمعهم ضمن نتيجة واحدة حتى تتمكن من مقارنة المشاريع بسرعة. وإليك الصيغة البسيطة لذلك: إن النتيجة الناتجة تقيس "التأثير الكلي للوقت الذي تم العمل به" – وهو بالضبط ما نريد أن نقوم بتعظيمه. لقد قمت بإعداد جدول لحساب النتيجة تلقائيًا حيث أقوم بتقدير كل عامل. عندما تنتهي من عملية حساب النتيجة بشكل مبدئي، قم بفرز قائمتك ومن ثم إعادة التقييم. هل هناك مشاريع تبدو نتيجتها مرتفعة للغاية أو منخفضة للغاية؟ إن كان الأمر كذلك، فقم بإعادة النظر في تقديراتك ومن ثم قم بإجراء تغييرات، أو عليك أن تقبل بأن مشاعرك تجاه المشروع كانت خاطئة. يمكن أن يساعدك هذا المقياس كثيرًا عند اتخاذ قرار بين تلك الأفكار التي يصعب المقارنة بينها. فهو يجبرك على التفكير في السبب وراء تأثير فكرة المشروع، كما يجبرك على أن تكون صادقًا فيما يتعلق بالجهد المطلوب تحقيقه. استخدام نتائج RICE بشكل فعّال بالطبع لا يجب استخدام نقاط ونتائج RICE كقاعدة صلبة وسريعة. فهناك العديد من الأسباب التي تجعلك تعمل على مشروع حصل على درجات قليلة. وقد يعتمد أحد المشاريع على مشروع آخر، لذلك يجب أن يتم تنفيذه أولًا، أو قد تكون إحدى الميزات بمثابة "الحد الأدنى" فيما يتعلق بالبيع لبعض العملاء. قد ترغب أحيانًا أو ربما قد تحتاج للعمل على مشاريع "بشكل غير مناسب". لا بأس بذلك! فمع استخدام نظام النقاط يمكنك أن تحدد بوضوح متى تقوم بتحقيق ذلك التوازن. كما سيساعدك هيكل تحديد الأولويات مثل RICE على اتخاذ قرارات حكيمة بشأن ما يجب فعله أولًا كما يساعدك في الدفاع عن تلك القرارات أمام الآخرين. عليك أن تعطي RICE فرصة وتقوم بتجربته في عملية تحديد الأولويات. ترجمة –بتصرّف- لمقال RICE: Simple prioritization for product managers لكاتبه Sean McBride

الجميع يقولون أنّ الشّركات الصّغيرة تحتاج إلى التّركيز، رفض أيّ شيء يلهيك عن هدفك، رؤياك، استراتيجيّتك، يعتبر مغريا رغم أنّه مناسب لاستطلاع كافّة الفرص، متمنّيا في كل مرّة أن تكون هذه هي المرّة التي تتحوّل فيها من مستمع في موقع Mixergy (موقع يعرض تجارب روّاد أعمال ناجحين) إلى ضيف من بين النّاجحين. ويؤدّي غياب التّركيز إلى أفكار وأعمال فاشلة، تتوقف كلّ منها بسبب أفكار وأعمال أخرى تبدو لك أفضل من الأفكار التي تعمل عليها حاليًا وهذا قبل أن تعطي الأفكار الحالية كل الجهد الوقت اللازمين لإنجاحها. لذا تعلّم أن تقول "لا." لكن مع ذلك يجب عليك أن تختبر أفكارًا جديدة، قد تفشل بسرعة، تغيّر أساليبك وتجرّب أشياء جديدة، اِعمل دائمًا على تجميع أدلّة تفيد بأنك على خطأ، حاول دائمًا تجربة أشياء جديدة، لا تفوّت أبدًا فرصة مواتية للتّغيّر، التّعلم والنّمو. إذًا كيف يفترض بك أن تستكشف أفكارًا أخرى إذا كان يفترض بك كذلك أن تقول "لا" لأي شيء يَحِيد عن خطّة عملك؟ إليك ما أفعله: أنا لا أقول "لا" إطلاقًا، لكنّني أحرص على تقييد استخدامي لـ"نعم". لقد تعلّمت هذه الحيلة عندما كنت أدرس بالمدرسة الثّانوية، في منتصف التسعينات كان واضحًا أنّ آبل خسرت معركة الحاسوب الشّخصي وأنّ كلّ مطوريها يفرّون كالجرذان من سفينة تغرق في محيط الفرص الذي كان آنذاك Windows 95. كخبير في واجهة برمجة تطبيقات Macintosh، حصلت على العديد من عقود العمل لتعديل مشاريع لن يودّ المطوّرون الآخرون العمل عليها، وقد كان سعريَ النّموذجيّ هو 25 دولارًا للساعة، والذي يعتبر مالا كثيرًا عندما تكون في سنّ السّابعة عشر. تلقّيت اتّصالا في يوم من الأيام من طرف أشخاص مبتدئين لم أُرِد مساعدتهم، كانوا قد أنهوا للتّو منتجا جديدًا بلغة جافا وكان به مشاكل على نظام ماك. لم يكن أيّ من مستخدميهم يستخدمون أجهزة ماك، لذا اعتقدوا أن أجهزة ماك لم تكن مهمة، لكن المستثمر الأساسي في المشروع كان متشوّقًا على ما يبدو لمشاهدة عرض توضيحيٍّ للمنتج على ماك، وعندما جرّبوه على الماك لم يعمل. لم أرد أن أشارك في هذا المشروع، فلغة جافا كانت جديدة ومعروفة بكونها مليئة بالمشاكل في ذلك الوقت وقد كنت من محبي C/C++ ولم أرد أن أتورّط في لغة أكاديمية تافهة مثل جافا. (نعم لقد قرّرت في نفس الوقت أن جافا تافهة وأنني سأكتفي بمجموعة أدوات Macintosh، بعد 5 سنوات، إحدى هذه المنصّات أصبحت تخلو من المطوّرين والأخرى لديها مليون مطوّر، وقد كان اختياري خاطئًا تمامًا.) كان يمكنني قول "لا" نظرًا لتخصّصي وأهدافي، حتى نظرية وظيفتي التقليدية تفيد أنّ عليّ قول "لا". لكن بدلا عن ذلك، وبناء على نصيحة صديق أكبر سنًّا وأرجح عقلا، ذهبت إلى مكتبهم وقلت أنّني سأنجز العمل بسعر 100 دولار للساعة. كنت أتوقّع منهم الضّحك في وجهي، ربما أحصل على محاضرة حول التّخلي عن الوقاحة من شخص في سنيّ وخبرتي بدخوله هنا ومطالبته بأجر كبير للغاية كهذا، مع كوني شخصا صغيرًا جدّا من الناحية التقنية لا يمكنه حتّى توقيع اتفاق استشارة قانونيّ في المقام الأول، عندها كنت لأنسلّ من هناك مُحرجًا ومجروحا. لكنّ ذلك لم يحدث، حيث بدؤوا يتفقدونني من الأعلى إلى الأسفل ونظرة الشّك والاستسلام تعلو وجوههم، ثم وافقوا على العرض. بعد ساعة ونصف، كل شيء كان يعمل بشكل جيد، لذا فإنّ الفرق بين قول "لا" والحصول على 150 دولارًا مقابل ساعتين تقريبًا من عمري كان متعلّقًا بشكل كلّيّ بالطّريقة التي صِغت بها "نعم". لديّ قصص حصل فيها العكس، والتي تعتبر هي الأخرى بنفس الأهمّية. على سبيل المثال، فإن عملنا في WPEngine يقتضي تواصلنا باستمرار مع مدوّنين ذوي متطلّبات كبيرة للغاية يودّون الانتقال إلى نظامنا، هؤلاء أشخاص ذوو متطلّبات كبيرة – عشرات الملايين من زيارات الصّفحات شهريا، زيادات كبيرة في عدد الزيارات ما بين الحين والآخر، أكواد مخصصة، يجب أن لا تتوقّف مواقعهم إطلاقًا ودعم 24/7. هل يجدر بنا قبول هؤلاء العملاء؟ ربما لا – فالهدف المحدد لموقع WPEngine هو خدمة السّوق المتوسّط الذي يشمل مدوّنين حقّقوا انتشارًا كبيرًا عبر مدوّنات مجانية، لا يحبّون إدارة خواديمهم بأنفسهم، لكنّهم في نفس الوقت لا يمتلكون متطلّبات استضافة كبيرة للغاية، وهذا هو تخصّصنا المربح. لذا نبدأ بالتفكير، في حال قلنا "لا" لهؤلاء المدوّنين الكبار -ذوِ المتطلّبات الكبيرة- قد نكون بذلك أغلقنا الباب في وجه طلبات كبيرة ومهمة، ربّما يجب أن تغير الشّركة استراتيجيّتها بالكامل – فربما تكون خدمة 100 مدونة كبيرة أسهل وأكثر ربحا من 1000 مدوّنة متوسّطة، لكن كيف سنعرف ذلك في حال قلنا "لا"؟ مع ذلك، إذا قلنا "نعم" ربما نضع أنفسها في ورطة كبيرة، فإذا لم نستطع توفير الخدمة البشريّة والتّقنية التي يتوقّعونها، نكون بالتالي قد آذينا مُدوِّنًا، حصلنا على دعاية سيّئة وأضعنا الكثير من الوقت. أو ربّما يكون الأمر أسوأ إذا أصبح العمل غير مربح بشكل كبير على الرّغم من تشبّثنا بفرصنا، لينتهي بنا الأمر مع عِبْءٍ نفسيّ كبير يستهلك وقتنا ومواردنا الماليّة. لذا قلنا "نعم" مع تحديدنا لسعر كبير يؤكّد تحقيقنا لمبلغ جيّد من الاتفاق، يكون كافيا جزئيًّا لتمويل شيء آخر نودّ فعله، مثل حملة إعلانيّة كبيرة جديدة أو ضمّ خبير ووردبريس آخر إلى فريق عملنا. كان هنالك عميل كبير محدّد فكّرنا في أن الاتفاق الذي سنعقده معه يجب أن يكون كبيرًا بما فيه الكفاية ليُدِرّ على نفقات التّشغيل رِبحًا كبيرًا ويؤمّن الرّاتب الكامل لمطوّر جديد، لأننا نعلم أن هذا العميل الجديد سيشغل الكثير من وقت هذا الشخص، إلا أنّ كافّة الوقت المتبقّي سيكون من نصيبنا "مجّانًا." لقد أعطينا الكثير من الموافقات – "نعم" – المُقيّدة، وقد تم رفض كثير منها، وددت لو استطعت تسمية كافة المدونات التي رفضتنا لكنني أشعر أنه سيكون إخلالا بالثقة، خصوصًا لأولئك الذين يمتلكون علاقة طيبة بمزوّدي الخدمة الذين يتعاملون معهم حاليا. لقد استخدمت نفس المبدأ مجدّدا في موقع Smart Bear، حيث دفعت الشركات تكاليف سفري من أجل مساعدتهم على تنفيذ عملية مراجعة بعض الشيفرات البرمجية، والتي كانت تعني في معظم الأحيان أن "الإدارة" أرادتني أن أقنع الجميع بأن مراجعة الشيفرات فكرة جيدة، واختراع عملية سهلة بما فيه الكفاية ليقوموا بها. من منظور تجاري، كان هذا استخدامًا غير جيّد لوقتي، حيث كان هؤلاء الأشخاص قد اشتروا برنامجنا بالفعل، لذا لم نكن نحقّق مبيعات أكثر، وعند احتساب يوم سفر ذهابا وإيابا، يكون هذا الوقت كفيلا بجلب عميل جديد على الأقل أو خلق بعض التّغييرات المهمّة على الشيفرة، كِلا الخيارين سيُدرّان علينا مالا إضافيّا بكل تأكيد. لذا فقد قلت "لا" مبدئيا، لكن ذلك شيء خاطئ بالتّأكيد، لذا قلت "نعم" في نهاية المطاف، لكنّ السّعر كان 2500 دولار لليوم بما فيه أيّام السّفر، والذي يعتبر اتّفاقا غير مألوفًا في مثل هذه التّعاقدات، حيث أنّ العادة أن يتم تسديد تكاليف السّفر من أجلك فقط لا أن يتمّ الدّفع لك على الوقت الذي تستغرقه في السّفر. وقد أدّى هذا لإلغاء معظم الرّحلات إلّا أنّ بعضها بقيت قائمة، أحصل في مثل هذه الرّحلات على 10 آلاف دولار في ظرف أسبوع من العمل السّهل، حيث أعمل دائمًا على تخصيص نهاية الأسبوع كعطلة للاستمتاع فيها مع زوجتي، وبما أنّ هؤلاء الأشخاص يريدونني هنالك بشدّة، فإنّ ظروف العمل تكون ممتعة أكثر. وعليه فإن المبدأ بسيط: حدّد شروط قول "نعم" لتكون: إذا قالوا "نعم" فسيجعلك ذلك سعيدًا لأنّ الشروط والمال جيّدان للغاية، حيث يعوّضانك بشكل جيد عن إلهائك عن عملك، حتّى أنه قد يكون مصدر تمويل للشّيء الذي تود فعله بشدة. إذا قالوا "لا" فسيجعلك ذلك سعيدًا لأنّ العرض لم يكن مثاليًّا على أي حال، لذا فالعرض لا يستحقّ وقتك ومجهودك. هذا ما أردت مشاركتكم إياه، لكن قبل أن أختم أودّ أن أشدّد على فكرة "تمويل الشيء الذي تود فعله بشدة." يمكن لهذا أن يتّخذ أشكالا متعددة، لكنّه السبيل الوحيد الأفضل لتقييد قولك لـ"نعم"، إليك بعض الأمثلة: "نعم" إذا كان العرض يوفر مالا كافيا لتوظيف شخص إضافي. "نعم" إذا كان العرض يغطّي نفقات شركتنا الناشئة لمدة ثلاثة أشهر قادمة على الأقل. "نعم" إذا كان العرض يموّل بشكل كليّ حملة تطوير نودّ القيام بها على أي حال. "نعم" إذا كان العرض يتيح لأحد المؤسّسين الاستقالة من عمله اليومي الآخر. "نعم" إذا كان العرض سيموّل ثلاث حملات تسويق جديدة. فكّر في الأمر كشكل آخر من أشكال التّمويل، فالتمويل يعتبر دائمًا مصدر إلهاء عن إدارة عملك، لذا فإنّ المال الذي تحصل عليه يجب أن يكون ذا تأثير كبير على عملك، وكل النّقاط السّابقة لها تأثير كبير، حيث تمتلك كلّ واحدة منها القدرة على نقل شركتك من "هواية" إلى "عمل حقيقي." وإذا قالوا "لا" فأنت على ما يرام، لأنّ ذلك كان ليشكل إلهاء لك دون إحداثه لتغيير كبير. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Never say "no" but rarely say yes لصاحبه JASON COHEN.

هل سبق ووجدت نفسك غارقًا في العملية التالية: ابتكار فكرة.بناء الفكرة.وضع الفكرة على الإنترنت.انتظار المبيعات...انتظار المبيعات...المكابرة، ومحاولة اكتشاف إن كان المُنتج ملائما للسوق Product/market fit" أو بعبارة أخرى من يودّ شراء هذا المنتج؟على مرّ السنين كنتُ أشاهد عددًا لا يحصى من الأصدقاء والمعارف ممن هم عالقون ضمن هذه العملية. أمّا في حال وصولك إلى الخطوة السّادسة فهذا يعني أنّك حالةٌ خاصة، فمعظم الأشخاص يتعثّرون بين الخطوتين الأولى والثّالثة، باعتبارها الخطوات التي يبدأ فيها الشكّ بالتسرّب إلى داخلك، وهذا بدوره يغذي الخوف من الفشل ومن ثمّ التسويف، حتّى أنّ البعض قد كرّروا الخطوات الثّلاث الأولى دون أن يتجاوزها مرارًا وتكرارًا لسنوات. لكن إذا ما استطعتَ بلوغ الخطوة السّادسة، فسيكون هنالك احتمالٌ كبير لأن تواجه مباشرةً الخطوة السّابعة وهي الاستسلام، حيث تكافح لإيجاد مصادر مبيعات جديدة دون أن تنجح في ذلك. لحلّ هذه المشكلة ظهرت استراتيجيات عديدة، وهي في العموم تنقسم إلى نهجين: الأوّل: يقترح تجاوز الخطوة الثّالثة؛ بهدف الإسراع في تطبيق الفكرة.الآخر: يدفع إلى الانتقال سريعًا من الخطوة السّادسة: لإنجاز مبيعات حقيقية بدل الدخول في الخطوة السّابعة والتي لا مفرّ منها: الاستسلام (تنمية العملاء).وكما ترى فإن كِلا المقاربتين تقعان بالخطأ نفسه، إذ يُصادقان على صحّة العمليّة الأم، ثم يشرعان في محاولة تعديلها وتحسينها. الحل الحقيقييكمن الحلّ الحقيقي في التخلّص من هذه العمليّة كليًا، يرجع ذلك إلى كونها وصفة غير فعّالة، مبنية على مجرّد تمنيات من العقل اللاواعي، ولا تمتلك القدرة على إنقاذ الأشخاص، لذا لا داعي لتضييع المزيد من الوقت عليها. في موقعنا 30x500 نُدرّس أنا وزميلي طلبتنا طريقة أفضل لذلك، وهو ما أودّ الحديثَ عنه هنا، يُمكن النظر لهذه الطريقة على أنها “عملية” أخرى، إلا أنها ليست على هيئة خطوات صارمة أو من تداعيات الخيال، إنها في الحقيقة مجموعة أسئلة، بالإضافة إلى تقنيّات وأدوات تساعدك في الإجابة عنها. ثلاث أسئلة بسيطةطريقتنا ببساطة تتطلب منك الإجابة على ثلاثة أسئلة فقط؛ إلا أنها تُشكّل العمود الفقري لنجاحك. فما عليك إلا أن تُجيب عمّا يلي: لمن أقدّم خدمتي؟ما الذي يحتاجونه أو يريدونه، وهل هم جاهزون للشّراء؟كيف يمكنني الوصول إليهم وإقناعهم؟إنها أسئلة كبيرة، لكنها بسيطة أيضًا، وكلّما أجبت على أحدها سيصبح طريقك أكثر وضوحًا. الخلطة السّريّة هنا أنّه في حال اجتهدت للإجابة بدقّة على السؤال الأول، فإنه سيقودك إلى الثاني وهكذا، لقد بنينا هذا النّهج ليعطي زخمًا (momentum) إيجابيًّا. بدايةً وقبل أن تفكّر في بناء منتجٍ ما ومن ثم تجلس حائرًا متأملًا في مَن قد يشتريه. ابدأ بسؤال نفسك: "من يريد شراء شيءٍ ما، وما هو ذلك الشيء؟"، ينبغي أن يكون العميل هو نقطة الانطلاق. 1- لمن تقدم خدمتك؟قبل أن تسأل "ما الذي يريده الناس؟" كوّن فكرة عنهم أولًا. يشيع بكثرة هذه الأيام الحديث عن أهمية "اختيار التخصّص Niche” من قبل مختلف أنواع الشركات الناشئة إلا أنّ هذه الخطوة في واقع الأمر ليست بتلك الأهمية، أكرّر: ليست بتلك الأهمية الكبيرة. سابقًا، ارتكبنا أنا وزميلي خطأً كبيرًا إذ سمحنا لطلبتنا في هذه المرحلة من الدّراسة أن يخرجوا عن نطاق السّيطرة، عندما أصبحوا في مواجهة خيار يتوهمون بأنّ له أهميةً بالغةً مما يُصيبهم بالقلق ودفعهم لرفض اتّخاذ قرار بعينه، باختصار، لقد توقّفوا عند الخطوة الأولى. الآن أصبحت أصرخ في أوجههم: "لا تتوهّموا، التّوهّم هو الموت". أقدّم اليوم النصيحة التالية: هل أنتم مطورو لغة Ruby؟ إذًا قدّموا خدماتكم لمطوري Ruby. هل أنتم مصممو UX؟ إذًا قدموا خدمات لمصمّمي UX. هذا ليس خيارًا ستعيش معه إلى الأبد، كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تختار مجالًا ثم تقدّم إلى الأمام، أضف إلى ذلك؛ لا تختر مجالًا بعيدًا عن حقل تخصصك. لا يمكنك أن تتحمل تكلفة أن تكون مبدعاعندما تبدأ عملًا جديدًا فهذا أشبه ما يكون بدخول معركةٍ ضارية مع كل شيء، حيث تتأمر أشياء مثل الكسل، العادات القديمة، والظروف للقضاء على طموحاتك تجاه المنتج وقبل أن تجني دولارًا واحدًا؛ لذا لن يمكنك أن تتحمّل صعوبة التخلي عن ميزة واحدة، وهذا بالضبط ما ستقع به عندما تختار جمهورًا لا تنتمي إليه، مع كل الاتّصالات والعلاقات المرتبطة بذلك. 2- ما الذي يحتاجونه؟ وهل هم جاهزون للشراء؟من هنا تبدأ القيمة الحقيقية بالتبلور. لنقل مثلًا أنّك مطور روبي لذا فأنت ستقدّم خدمات لمطوري روبي، الآن يجب عليك القيام بأبحاث حول هذه الفئة، لمعرفة ما الذي يحتاجونه، ما الذي يريدونه وما الذي هم على استعداد لشرائه. أهمية القيام بالبحث، تأتي من أنه لا ينبغي أن تعتمد على ما تظنه أو تتخيله، فعقلك لم يدرس المجال بعد ويتعرف على متطلّبات هذا السوق. يُمكنك الاستعانة بالخطوات التالية للبدء بعملية البحث: اكتب قائمة بالمواقع الإلكترونيّة التي يلتقي ويتواصل عليها مطوّرو روبي.ابحث فيها مع هدف معيّن في ذهنك.دوّن نقاط الضّعف، المعتقدات، وجهات النّظر العامّة، الشكاوى، الأسئلة، المشاكل، المنتجات والرّغبات.قم بهذا لفترة طويلة...10، 20 أو30 ساعة قبل أن تحاول إنشاء منتج ما.حالما تجمع قاعدة جيّدة من البيانات، عليك أن: ترتّبها، ثم تكتب خلاصتها وتصنفها في أنماط.بلور المعطيات على شكل أفكار لمنتجات مبدعة.هذه الخطوات يمكنها حل مشاكلكقال إديسون ذات مرّة: ألقي نظرة على المشاكل التّالية فلربّما قد واجهتها من قبل. معظم الناس سيقولون لك: "هذا ما يحدث عندما تبدأ شركة ناشئة." إلا أنّه وكما تحدّثنا للتوّ عن تلك العملية الافتراضيّة الغبية، لا يوجد هنالك ما هو عادي أو طبيعي بشأنها: هل يريد أحدهم هذا؟ إذا ما استخدمت هذا النّهج فسيكون بإمكانك أن تقول نعم وأنت تشعر بالأمان لذلك، هذا يعود إلى أنك لم تبدأ بفكرة ما ثم رحت تأمل أن يريدها الناس، بل بدأت بما أراده النّاس ثمّ صنعته. إنّهم في حاجة إليه، لكن هل يريدونه؟ ابدأ بالبيانات التي يمكنك معرفتها عبر ملاحظة سلوك الشّراء لديهم، هل يكتفون بالتّذمّر ولا يشترون أبدًا؟ يمكنك معرفة ذلك عبر دراستهم. "لا أعلم...أنا خائف..." بينما لا تستطيع الأبحاث حلّ مشكلة الخوف، يمكنك مواجهته بسؤال: "أين الدّليل؟"؛ ولأنّك ستكون قد استندت في قراراتك على أبحاث طويلة، فسيكون بإمكانك إعادة النّظر في هذه القرارات وأن تثبت لنفسك أنّها سليمة تمامًا. كيف أبيعه للنّاس؟ اِفعل الأشياء بالطّريقة "المُمِلّة" (ابحث! بعبارة أخرى) وستمتلك البيانات التي تحتاجها لتتحدّث بلغة العملاء، تحدّث عن آلامهم بطريقتهم وما يودّون تحقيقه أيضًا. كيف أعرض هذا المنتج أمام العملاء المحتملين؟ سأكرر ما قلته، ابحث أوّلا وستمتلك جميع الإجابات اللازمة، ستعرف الأماكن التي يتواجد فيها عملاؤك المستهدفون على الإنترنت، حيث يمكنك الوصول إليهم هناك، وستكون على علم بما يثير اهتماماتهم وبما يجدونه من صعوبة، وبالتّالي فإن الطّريق سيكون ممهّدًا أمامك لإنجاز محتوىً يجذبهم. و هو ما يجعلنا أمام السؤال التالي والأخير: 3- كيف يمكنني الوصول إلى عملائي المحتملين وإقناعهم بالشراء؟في الواقع يمكنك تحقيق مبيعات حتّى قبل أن تبني المنتج نفسه، وذلك فيما لو اتبعت تسويقًا فعّالًا، وهذا ما يسمّى بالـPre-Sales. في المقابل لو انتهيت من المنتج ولم تكن لديك أيّ طريقة لتسويقه، فإنك لن تستطيع تحقيق أيّة مبيعات على الإطلاق. ولهذا فإن نهجنا هذا يمكّنك من معرفة طريقة التسويق الأنسب لمنتجك؛ حتى قبل أن تكتب أيّ شيء على ورق، وهذا على عكس الطريقة التي يتّبعها معظم النّاس. لا يتطلّب هذا النّهج الكثير من العمل الإضافي، لأن كلّ خطوة قطعتَها حتّى الآن ستوجّهك نحو استراتيجية التسويق الناجحة: فأنت تعرف بالفعل أين تجد عملاءك المحتملين (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).بالإضافة لمعرفتك مالذي يريدونه، يحتاجونه، يقرؤونه ويشاركونه (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).والآن اسأل نفسك الأسئلة الثّلاثة؛ لأنك إذا كنت تستطيع الإجابة عنها أو بالأحرى قد قمت بالعمل السّابق بشكل جدّي حتّى تجيب عنها عبر البيانات، فإنّ معرفتك ستقودك إلى: بناء منتج يريده العملاء المستعدّون للدفع.جمع العناصر الضّرورية لإقناعهم بالشراء.تعلّم كيفية جعلهم يرون حملتك التّسويقية في المقام الأول.كل ما عليك الآن هو استثمار ما سبق للخروج بمنتج جميل ومربح. في حال تجاهلك لأي خطوة وفشلك في الإجابة عن أيّ سؤال، ستجد نفسك في فوضى متشابكة، فوضى لا يمكنك التّخلص منها عبر التّأجيل أو الخروج من المنزل. هل الأمر حقا بهذه البساطة؟نعم هذا هو جوهر الأمر، وهكذا حقّقت الأموال التي جنيتها حتى الآن في مجال بيع المنتجات، والذي يعتبر في الحقيقة مالا كثيرًا. لكن الأمر أشبه بالشّطرنج، فالقوانين بسيطة لكن الأمر قد يتطلب عُمرًا بأكمله لإتقان اللعبة. صحيح أن هذا يعتبر تحدّيًا لك، لكن إذا قبلت التّحدي ولعبت، فإنّ المكافآت ستكون مُربحة بشدّة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How do you create a product people want to buy لصاحبته Amy Hoy. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.