لوحة المتصدرين

في مسعًى منها لتعزيز الأداء المؤسسي، وتحقيق أهدافها بعيدة المدى، تسعى بعضُ المؤسسات إلى إعادة تنظيم عملياتها التجارية وهندستها، لاستخدام تقنيات حديثة تفتح المجال للعديد من خيارات التصميم المؤسسي. في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال سنتعرف على أهم التوجهات الحديثة في الهيكلة المؤسسية، وإعادة هندستها بالتطرق إلى أبرزها مثل: الشركات، وفِرَق العمل الافتراضية، ومن التوجهات الحديثة الأخرى التي تسود بقوة مؤسساتِ اليوم -التعهيدُ، أو التعاقد الخارجي (Outsourcing)، وإدارة مشاريع تجارية عالمية. إعادة هندسة الهيكلية المؤسسية على الشركات كافة من فترة لأخرى إعادة تقييم الطريقة التي تمارس فيها العمل التجاري، ويتضمن ذلك تقييمَ فاعلية الهيكلية المؤسسية، وفي محاولة من الشركات لمواجهة التحديات المستقبلية الجسيمة، فإنها تتجه اتجاهًا متزايدًا إلى ما يسمى إعادة الهندسة، ويُقصَدُ بها إعادة تصميم كامل، لهيكلية المؤسسة، وعملياتها، بهدف تطوير عملها، وثمة تعريفٌ أبسط لإعادة هندسة هيكلية المؤسسة، وهو: "البدء من جديد"، وفي الواقع، يبدو الأمر وكأن مديري الإدارة العليا يطرحون سؤالًا مفاده: "لو كنا شركةً جديدة، فكيف سندير هذا المكان؟" ويتمثل الهدف من إعادة هندسة المؤسسة في تحديد القواعدِ التي لم تعد صالحة للتطبيق في ذلك الوقت، والافتراضاتِ الأساسية التي توجّه عمليات المؤسسة الحالية، ومن ثم التخلّي عنها، ولكل شركة عددٌ من القواعد الرسمية، وغير الرسمية القائمة على الافتراضات المتعلقة بالتقنية، والأشخاص، والأهداف المؤسسية، ولذلك، يتمثل الهدف من إعادة هندسة هيكلية المؤسسة في إعادة تصميم عملياتها التجارية لتحقيق تقدُّمٍ في ضبط النفقات، وزيادة جودة المنتجات، وتعزيز خدمة الزبائن، وتحقيق سرعة في إنجاز كل ذلك، وينبغي أن ينتج عن عملية إعادة الهندسة هيكليةٌ مؤسسية أكثر فاعلية، وكفاءة، وتناسُبًا مع المناخ التنافسي الحالي (والمستقبلي) للمجال التجاري الذي تعمل فيه المؤسسة. الشركة الافتراضية يُمثّلُ التكيُّف مع التغيرات القنية -التي باتت تطول اليوم بتأثيرها المجالات التجارية كافة- أحدَ أكبر التحديات التي تواجه الشركاتِ في وقتنا الحالي، فاليومَ تسعى المؤسسات جاهدةً نحو إيجاد هيكلياتٍ مؤسسية جديدة، تساعدها في تحويل التقنية إلى ميزة تنافسية، ومن البدائل التي باتت تسودُ بتزايد؛ الشركةُ الافتراضية (Virtual Corporations)، وهي شبكةٌ من الشركات المستقلة (مورّدين، وزبائن، وحتى منافسين) المتصلة ببعضها عبر تقنية معلومات، بهدف مشاركة المهارات، والنفقات، والوصول إلى أسواق أخرى، وتسمح هيكليةُ الشبكة لتلك الشركات بالتحالف، لغرض الاستغلال السريع للفُرص المتغيرة، وفيما يلي عرضٌ للصفات الرئيسة للشركة الافتراضية: التقنية: تُساعد تقنيةُ المعلومات الشركاتِ المتباعدة جغرافيًا على تكوين تحالفاتٍ، والعمل معًا. انتهاز الفرص: تتميز التحالفاتُ بكونها أقلَّ استمراريةً، ورسميةً، من الشراكات التقليدية، وأكثرَ انتهازًا للفرص السانحة. الامتياز: يقدِّمُ كلُّ شريكٍ مهاراته، وكفاءاته الأساسية، لصالح التحالف الذي يجمعه بشركاتٍ أخرى، ولذا يزدادُ احتمال إنشاءِ مؤسسة بجودةٍ أعلى في كل تخصصٍ وظيفي، وزيادةِ المزايا التنافسية. الثقة: تجعلُ هيكليةُ الشبكة، الشركاتِ أكثرَ اعتمادًا على بعضها، وتدفعها -كذلك- إلى تقوية علاقاتها بالشركاء. لا يحدُّها حدٌّ: توسِّعُ هيكليةُ الشبكةِ المتمثلةِ في الشركة الافتراضية، الحدودَ التقليدية للمؤسسة. وفقًا للمفهوم بشكله الأفقى، تتجرد كلُّ شركةٍ ترتبط بالشركات الأخرى في الشركة الافتراضية من عناصرها التقليدية كافة، إذ يفترض الوضعُ المثالي للشركة الافتراضية ألا يكون لها مكتبٌ مركزي، ولا مخططٌ تنظيميّ، ولا هرميةٌ إدارية، ولا اندماجٌ رأسيّ، فلا تساهم الشركةُ في التحالف الذي يجمعها مع سواها إلا بما لديها من مهاراتٍ، وكفاءات، أو إمكاناتٍ أساسية، فتضمُّ ما تبرعُ في عمله إلى المهارات، والكفاءات الأساسية للشركات الأخرى، وروّاد الأعمال في ذلك التحالف، التي هي جزءٌ منه، فعلى سبيل المثال: يقتصر عملُ شركةٍ مُصنِّعة على التصنيع، بينما توكَلُ مهمةُ تحديد ما سيُصنَع لشركةِ تصميم منتَجات، في حين تتولى شركةُ تسويقٍ بيعَ المُنتَج النهائي. وعلى الرغم من أنَّ المؤسساتِ الافتراضية كاملةً، ما تزالُ نادرةً نسبيًا، نجد شركاتٍ كثيرةً تتبنى العديد من خصائص الهيكلية الافتراضية، ومنها شركة سيسكو سيستمز (Cisco Systems)، التي تستخدم العديد من المعامل لتصنيع منتجاتها، ولكنها لا تملك أيًا منها، بل تعتمد في الواقع على مُصنِّعين للتعاقد معها، يوفرون لها كل مستلزمات التصنيع التي تحتاجها، إذ لا تمسُّ الأيدي سوى ما نسبته أقل من 10% من طلبات الزبائن كافة، كما يُعالَج أقلُّ من نصف طلباتهم من قبل موظف واحد لدى تلك الشركة، فبالنسبة للزبون الاعتيادي، يجعل اعتمادُ مورّدي شركة سيسكو سيستمز، ونُظُم الجرد لديها على بعضهما بعضًا، مما يجعلها تبدو شركةً ضخمة، وسلسة لا فواصل بينها. فرق العمل الافتراضية تُمكِّنُ التقنيات الحديثة الشركات من إنشاء فِرَقِ عملٍ افتراضية -أيضًا- إذ لم تعد الجغرافيا تمثل قيدًا يمنع الموظفين من الانتظام ضمن فريق عملٍ واحد، ففِرَقُ العمل الافتراضية تساعد في توفير الوقت، وتخفيض نفقات السفر، ونقل المقرات، وإعادة التوطين، وتساعد -كذلك- في الاستفادة من المهارات التخصصية، بصرف النظر عن مكان الموظف. وعندما يحتاج المديرون إلى تشكيلِ فريقٍ عمل لمشروع ما، فكل ما عليهم فعله هو إعدادُ لائحة بالمهارات المطلوبة، ولائحة عامة بالموظفين الذين تتوفر لديهم تلك المهارات، وعندما يغدو تجمُّعُ الموظفين ذاك معلومًا، فما على المدير سوى اختيارِ مجموعة الموظفين الأفضل، التي تُشكِّل فريقَ العمل الافتراضي، ومن التحديات الخاصة التي ترتبط بفرق العمل الافتراضية؛ إبقاءُ أعضاء تلك الفرق مركِّزين على عملهم، ومتحفِّزين، ومتواصلين تواصلًا إيجابيًّا، بصرف النظر عن أماكن وجودهم الجغرافية، ومن شأن عَقدِ لقاءٍ واحد على الأقل وجهًا لوجه بين أعضاء فريق العمل الافتراضي، خلال المرحلة الأولى لتشكيل الفريق، في حال كان ذلك ممكنًا -أن يساعد في معالجة تلك المشاكل المحتملة. التعهيد (التعاقد الخارجي) من التوجهات الحديثة التي لا تنفكُّ تؤثّر في المديرين هذه الأيام؛ الاستعانةُ بمصادرَ خارجية، أو ما يسمى التعهيد، ولعقودٍ من الزمن، كانت الشركات، وما تزال، تلجأ إلى التعهيد بخصوص العديد من الوظائف، فعلى سبيل المثال: كان، ولا يزال، يجري التعامل مع الوظائف الخاصة بكشوف مرتَّبات الموظفين من قبل أطراف ثلاثة، ومنها تسجيل ساعات العمل التي يقضونها، وإدارة مستحقاتهم، ومعدلات أجورهم، وإصدار الشيكات الخاصة بمرتَّباتهم، أما اليوم، فقد بات التعهيد يشمل مجموعة واسعة من الوظائف الخاصة بمجال الأعمال التجارية، مثل: خدمة الزبائن، والإنتاج، والهندسة، وتقنية المعلومات، والمبيعات والتسويق، وغيرها من الوظائف. وقد لجأتِ الشركاتُ تاريخيًا إلى التعهيد لسببين رئيسين، هما: تخفيض النفقات، وتلبية مقتضيات العمل، ولتحقيق الشرطين المذكورين، غالبًا ما تستعين الشركاتُ بشركاتٍ تقع في دول أجنبية، وفي العام 2017، لا تزال الاستعانةُ بالتعهيد عنصرًا أساسًا للعديد من العمليات التجارية، ولكنها لا تقتصر على الأعمال ذات المستوى المنخفض، وتدعمُ ذلك بعضُ الأفكار التي أُلقيَ عليها الضوءُ في دراسة حديثة أجرتها شركة ديلويت حملت اسم دراسة حول التعهيد العالمي (Global Outsourcing Survey). فوفقًا لخاضعين لتلك الدراسة من 280 مؤسسة عالمية، لا يزال التعهيد يحقق نجاحًا، بسبب تكيُّفِه مع بيئات عالم الأعمال المتغيِّرة، وبحسب الدراسة المذكورة، يتابع التعهيد نموَّه عبر الوظائف التقليدية، مثل: مجال الموارد البشرية، وتقنية المعلومات، ولكنه لم يقف عند ذلك، بل انتقل بنجاح ليشمل وظائف تجارية غير تقليدية، مثل: إدارة المنشآت، وعمليات البيع، والعقارات، وبالإضافة إلى ما سبق، تنظرُ بعض الشركات إلى التعهيد بوصفه سبيلًا إلى رفدِ عملياتها التجارية بالابتكار، وتوظيفه، للمحافظة على ميزة تنافسية، وليس وسيلة لتخفيض النفقات فحسب، وحيث إنَّ الشركات تنظر إلى التعهيد بوصفه أبعد من مجرد خطط، وسياسات لخفض النفقات، فستنتظر من البائعين التابعين لها المزيد بخصوص مَدِّها بالابتكارات، وبمزايا أخرى. وهناك نوعٌ آخر من التعهيد الذي أصبح سائدًا على مدى السنوات العديدة الماضية، والذي عُدَّ في جزء منه نتيجةً للتعافي الاقتصادي البطيء من الكساد العالمي بين عامَي 2007 و2009. ففي حين كانت شركاتٌ أمريكية عديدة، مترددةً في توظيف عمال بدوامٍ كامل على الرغم من أنها كانت قد بدأت تشهد نموًا تدريجيًا، بدأ بعضُها بتقديم عقود عمل للمستقلين العاملين عن بُعد، الذين لم يُعَدّوا موظفين بدوام كامل، ومؤهلين للاستفادة من المزايا التي تقدِّمها تلك الشركات، ولنهج العمل هذا، المسمّى اقتصاد العربة (gig economy)، مزايا، وعيوب، إذ يفضِّلُ بعض العاملين في ظله الاستقلالية التي يوفرها لهم كونُهُم موظفين مستقلين، بينما يعترف آخرون بأنَّهم ينفذون مشاريع صغيرة متعددة، لعجزهم عن إيجاد عملٍ بدوام كامل، مثل: موظفي الشركات، وثمة مجموعة أخرى من الأشخاص الذين يعملون بدوام كامل، ولكنهم مع ذلك قد يمارسون وظائف تنتمي إلى اقتصاد العربة، مثل: العمل في قيادة السيارات لدى شركة أوبر (Uber)، ولايفت (Lyft)، لتعزيز دخلهم، وتشير تقديراتٌ حديثة إلى أنَّ اقتصاد العربة قد يؤثر في أكثر من ثلث القوة العاملة الأمريكية، على مدى السنوات القليلة القادمة. وعلى الرغم من التحديات الماثلة، يمكن لبرامج التعهيد أن تكون فعالة، وعلى المديرين القيام بما يأتي لإنجاح الجهود الخاصة بالتعهيد: تحديد مشكلة تجارية ما. أخذُ الحلول الممكنة كلها بالحسبان. تقرير ما إذا كان تعهيد العمل هو الحل المناسب للمشكلة. تطويرُ شراكةِ تعهيد طويلة الأمد مع البائعين، وإطارِ عملٍ متين يعزز التواصل، والتعاون السلس. الانخراط مع شركاء تعهيد انخراطًا منتظمًا لزرع الثقة بين الكيانَين. التحلّي بالمرونة فيما يخص العمل مع جهات التعهيد المزوِّدة عبر استيعاب الطلبات، وتعديل الاحتياجات عند الضرورة في محاولة لبناء شراكة طويلة الأمد تحقق مصلحة الطرفين. الهيكلة لغرض الاندماج العالمي تطرح عملياتُ الاندماج الحديثةُ بين شركات كبرى (مثل الاندماج بين شركتي مايكروسوفت (Microsoft) ولينكد إن (Linkedin) وبين أمازون (Amazon) وهول فودز (Whole Foods)، وبين فيرايزون (Verizon) وياهو (Yahoo)، تطرحُ بعضَ الأسئلة المهمة المتعلقة بالهيكلية المؤسسية، ومن تلك الأسئلة: كيف يأمل المديرون تنظيمَ الأجزاء العالمية لتلك الشركات الجديدة العملاقة والمعقدة، في إطارٍ متماسكٍ، وناجح؟ وهل يجب جعلُ سلطة اتخاذ القرارات فيها مركزية، أم غير مركزية؟ وهل يجب تنظيم الشركة على أساس الأسواق الجغرافية، أم خطوط الإنتاج؟ وكيف يمكن للمديرين دمجُ الثقافات المختلفة في الشركة بطريقة منفصلة؟ يجب العثور على حلول لتلك المشاكل، وغيرها كثير، إذا ما أُريد للاندماج بين الشركات العالمية تحقيقَ النجاح. وبعيدًا عن تصميم هيكلية مؤسسية جديدة، فإن أصعبَ التحديات التي تواجه عملية دمج شركتين كبيرتين هو توحيد الثقافات، وإنشاءُ شركة واحدة، وينطبق ذلك على الاندماج الذي حصل بين شركتي الأدوية فايزر (Pfizer) وفارماسيا (Pharmacia)، المُصنِّعتين لدوائَي درامامين (Dramamine) وروجين (Rogaine). إذ يمكن للفشل في توحيد ثقافات الشركات المندمجة مع غيرها أن يأتيَ بنتائج خطيرة على الكفاءة المؤسسية. وبوصفه جزءًا من خطتها البعيدة الأمد، الخاصة بالاندماج الضخم، جمعت شركةُ الأدوية فايزر (Pfizer) بين 14 مجموعة، مهمَّتُها وضعُ توصياتٍ تخص الشؤون المالية، والموارد البشرية، وتطوير رأس المال، والتخزين، والرقابة على الجودة، وتقنية المعلومات. ووظفت مستشارًا من خارج الشركة لتسهيل تلك المهمة، وإحدى أولى المهام التي كان على تلك المجموعات تنفيذها هي التعامل مع الاتجاهات، والعقلية الخاصة بالشركة المستحوِذة (فايزر)، مقابل تلك الخاصة بالشركة المُستحوَذ عليها (فارماسيا)، وقد أراد مديرو الشركة ضمانَ إدراكِ جميع الموظفين أنَّ أفكارهم قيِّمةٌ، وأنَّ من هم في مستوى الإدارة العليا يستمعون إليهم، ويولون أفكارهمُ الاهتمامَ الكافي. ومعَ تحقُّقِ المزيد من الاندماجات، وأحيانًا بين شركات مختلفة عن بعضها إلى أبعد حد، فعلى الشركات الحرصُ على أن تشمل خطةُ الاندماج سياسات، وأصولًا هدفها التعامل مع الاختلافات الثقافية، وإنشاء هيكليات قيادة عقلانية، وفتحُ قنوات تواصل فعالة ذاتِ اتجاهين على مستويات المؤسسة كافة، وإعادة صياغة رؤية الشركة "الجديدة"، ومهمتها، وقِيَمَها، وثقافتَها. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Designing Organizational Structures) من كتاب introduction to business

هناك عدة أساليب يُمكن للمؤسسات من خلالها تطوير وإدارة التكنولوجيا والابتكار. سوف نُركِّز في هذا القسم على الأنشطة التي تُطبَّق على مستوى المؤسسة، والعمليات الاستراتيجية الثلاث التي تنضوي في ذلك المستوى. لكي تتمكَّن الشركة من تطوير استراتيجية ناجحة لإدارة التكنولوجيا والابتكار، فإنَّها يجب أن تكون على استعداد لبذل الجهود اللازمة لذلك، ويتطَّلب ذلك أن تتّسم بالمرونة؛ إذ إنَّ التغيير والتعديل على المنتجات والعمليات محفوفٌ بالمخاطر وعدم اليقين، ومع ذلك فإن اعتماد المؤسسة للمرونة في التفكير واتخاذ القرار قد تؤدِّي إلى تقليل الكفاءة على الرغم من أنَّها تُحقِّق الفعالية، لذلك يجب أن تحرص الشركة عند إدارة التكنولوجيا والابتكار على أن تُحقِّق التوازن بين الكفاءة على المدى القصير والفعالية على المدى الطويل في السوق المستهدفة إذا كانت ترغب في أن تُضيف قيمة وتزدهر وتنافس في بيئة العمل المتغيِّرة. المحافظة على المرونة في بيئة العمل في الواقع، يجب على المؤسسة أن تتمتّع بديناميكية قوية في اتخاذ القرارات لكي تكون قادرة على مواجهة التحديات المتعلّقة بالابتكار والمنافسة المستمرة. هناك أربعة أمور ينبغي على الشركة تنفيذها لتحقيق التوازن بين العوامل المتعارضة التي تواجهها من أجل الحفاظ على مرونتها في بيئة العمل المتغيِّرة. وهذه الأمور هي: تصميم الأنظمة والعمليات التي يمكنها اقتناص وتطوير الفرص التكنولوجية وتقييمها (أو حماية المؤسسة من تهديدات التكنولوجيا الجديدة)، وينبغي أن تكون هذه الأنظمة والعمليات قادرة على استشعار أو التنبؤ بما قد يحدث مستقبلًا. تحديد متطلَّبات عمليات التواصل، والكفاءة في تحويل البيانات إلى معلومات بحيث تكون المعلومات المناسبة متوفِّرة في الوقت المناسب لاتخاذ القرار الأفضل. إنَّ الاهتمام الحالي بالبيانات الضخمة والفوائد التي يُمكن أن تُقدِّمها للشركات مرتبط بفكرة أنَّ تكنولوجيا الحاسوب أدَّت إلى توفُّر كميات هائلة من البيانات والتي قد لا تُستخدم بفعالية أو بكفاءة كافية. تطوير الموظفين من خلال توفير فرص التدريب والتعلُّم. تبرزُ أهميّة هذا الأمر عندما تزداد وتيرة تغيُّر البيئة التنافسية للمؤسسة. إنَّ إدارة التكنولوجيا والابتكار تتطلَّب مشاركة جميع المستويات الإدارية في المؤسسة وبذل الجهود اللازمة لإتاحة المجال أمام الموظفين لتطوير مهاراتهم بما يعود بالنفع على أنفسهم والمؤسسة التي يعملون فيها، ومن الجدير بالذكر أنَّه كلما كانت بيئة العمل أكثر تغيُّرًا، ازدادت أهمية تطوير المهارات والقدرات الإبداعيّة للأفراد. إجراء عمليات إدارة تغيير جيِّدة لكي تنجح الشركة في تجديد طريقة عملها. لقد تعلَّمت العديد من الشركات دروسًا قاسية عندما شاع استخدام الحواسيب المكتبية في أماكن العمل؛ إذ لم يُحسنوا التعامل مع هذا التغيير الذي دخل على بيئة العمل. لا شكَّ أنَّ الحواسيب المكتبية تُعدُّ في الوقت الحاضر من الأدوات المهمة في المؤسسات، ولكنَّ النقاط التالية تبيِّن ما قد يحدث عند عدم تنفيذ عملية إدارة تغيير جيِّدة نتيجةً لعدم توفير أنظمة دعم مناسبة أو عمليات تواصل فعَّال أو تدريبات ملائمة. أولًا: لم يكن معظم المديرين يستخدمون الآلات الكاتبة، لذلك لم يُقدموا على تبنّي هذه التكنولوجيا الحديثة. ثانيًا: كان الموظفون الأصغر سنًا أكثر تقبُّلًا للحواسيب الجديدة (حتى أنَّهم كانوا مسرورين لأنَّها تُسهِّل عليهم إنجاز العمل)، لذلك انقلبت قوة المعرفة في التنظيم الهرمي وأصبحت لا تستند إلى الأقدمية. ثالثًا: أدخلت العديد من الشركات الحواسيب المكتبية إلى أروقتها دون توفير التدريب اللازم (لأنَّها عدَّت الحواسيب "نسخة متطورة من الآلات الكاتبة")، ولكنَّها تركت الآلات الكاتبة في متناول الموظفين، وكانت النتيجة هي أنَّ بعض الشركات رأت أنَّ الحواسيب المكتبية عديمة الجدوى وباعت هذه الأجهزة خاسرةً جُزءًا كبيرًا من ثمنها. أنشطة إدارية مهمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) إنَّ هناك ثلاث عمليات تنظيمية أساسية لتطوير التكنولوجيا والابتكار، وهي: الشراء والشراكة (المصادر الخارجية)، وإحداث تجديد داخل الشركة (المصادر الداخلية)، والمبادرات الريادية. يوضِّح الشكل التالي هذه الأنواع الثلاثة. تتضمَّن عمليات الشراء والشراكة: الاندماج والاستحواذ، والمشاريع المشتركة، والاتفاقيات وعقود العمل، وغيرها من أشكال حيازة التقنيات أو الابتكارات من مصادر خارجية. في المقابل، تتضمَّن المصادر الداخلية للتقنيات والابتكارات الجديدة في المؤسسة: عمليات البحث والتطوير لمنتجات جديدة، بالإضافة إلى تعديل العمليات الحالية أو تطوير عمليات جديدة؛ أي إدخال تغييرات على طرق وأساليب العمل، مثل: إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي أو إعادة تصميم خط التجميع. قد تُضاف الروبوتات إلى عملية التصنيع على سبيل المثال عن طريق عمليات داخلية في الشركة، أو قد تشتري شركة التصنيع روبوتات صناعية لكي تتمكَّن من إضافة الروبوتات إلى عملية التجميع. طرق تطوير تقنيات وابتكارات جديدة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) ينطوي النوع الثالث من عمليات تطوير التكنولوجيا والابتكار على تنفيذ مبادرات ريادية أو تطوير مشاريع جديدة. على سبيل المثال، أسَّس مايكل ديل شركته الخاصة، ديل (Dell)، من مسكنه في جامعة تكساس، وذلك عندما كان يرغب في امتلاك حاسوب أفضل من الحواسيب المتوفِّرة للشراء آنذاك، الأمر الذي دفعه إلى شراء مجموعة من القطع والمكونات ثمَّ تجميعها لصناعة جهازه الخاص. طلب منه أصدقاؤه بعد ذلك صناعة أجهزة خاصة بهم، ممَّا جعله يُدرك أنَّ هناك عملية مبتكَرة تتمثَّل في تخصيص الحواسيب حسب الطلب وتقديمها مباشرة من الشركة المصنعة إلى الزبون، وقد أدَّى تطبيق مايكل ديل لهذه العملية إلى بناء شركة تُقدَّر إيراداتها بمليارات الدولارات في الوقت الحالي. يُبيِّن الجدول التالي مزايا وعيوب أساليب تطوير التكنولوجيا والابتكار. مزايا وعيوب أساليب تطوير التكنولوجيا والابتكار الأسلوب المزايا العيوب العمليات الخارجية: عمليات الاندماج والاستحواذ المشاريع المشتركة العلاقات وعقود العمل المشاريع التعاونية بين المؤسسات العلاقات غير الرسمية تتميَّز بالسرعة تعتمد على دمج واستغلال الابتكارات القائمة بدلًا من التوصُّل لابتكارات جديدة غالبًا ما تكون أقل تكلفة تتطلَّب تحقيق الانسجام بين ثقافات عمل لشركات مختلفة غالبًا ما يؤدِّي إلى تصوُّر وجود فئة رابحة وأخرى خاسرة متلازمة "لم يُصنع هنا" العمليات الداخلية: البحث والتطوير ملكية كاملة للتكنولوجيا أو الابتكار قد توفِّر للشركة حماية قانونية قوية غالبًا ما تستغرق وقتًا أطول قد يرحل الموظفون الأساسيون في مرحلة حرجة قد تكون مكلفة جدًّا مشاريع جديدة / مبادرات ريادية غالبًا ما تكون أكثر مرونة في الأسواق قيادة متفانية (يحرصون على نجاح الشركة الناشئة وكأنَّها مُلكيّة خاصّة لهم) أكثر عُرضة للمخاطر نقص المهارات المطلوبة داخل الشركة لتأدية مهام إلى جانب الابتكار غالبًا ما تكون فترات الاستقرار قليلة جدًّا table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } المصادر الخارجية للتكنولوجيا والابتكار تتضمَّن العمليات الخارجية لتطوير وحيازة التكنولوجيا والابتكار خيارات متنوعة، ويكون استخدام هذه العمليات أكثر نجاحًا في ظل الظروف التالية: تراجع عدد أو كفاءة خطوط الإنتاج أو العمليات الخاصة بالشركة مقارنةً بتلك الخاصة بمنافسيها. دخول منافس جديد إلى السوق الذي تستهدفه الشركة وتغييره أو استحواذه على طبيعة بيئة العمل التنافسية ومُعطياتها. عندما ترى الشركة أنَّ مجموعة المنتجات التي تُقدِّمها أو أسلوب عملها لن تُحقِّق نجاحًا على المدى الطويل. الميزة الأساسية لاستخدام العمليات الخارجية هي السرعة؛ إذ غالبًا ما يكون الوقت الذي تستغرقه الشركات في دمج التقنيات أو الابتكارات القائمة أقصر بكثير من الوقت الذي قد تستغرقه في محاولة التوصُّل إلى ابتكارات جديدة وطرحها في السوق أو إنجازها داخل الشركة. تتميَّز العمليات الخارجية أيضًا بأنَّها غالبًا ما تكون ذات تكلفة أقل. في المقابل، تتمثّل عيوب العمليات الخارجية في الحاجة إلى تحقيق الانسجام بين شركات مختلفة أو إشراك أطراف من خارج الشركة في الأنشطة التي تُنفِّذها الشركة. على سبيل المثال، قد تنشأ صراعات أو خلافات ثقافية داخل الشركة عند استحواذها على شركة أخرى أو قد تواجه الشركة ذاتها (بعناصرها الإدارية المختلفة) مقاومةً للتجديد الذي تحاول إدخاله. تتضمَّن العمليات الخارجية الأكثر شيوعًا والتي تُستخدم في تطوير التكنولوجيا والابتكار في الشركة ما يلي: عمليات الاندماج والاستحواذ: تقتضي تغيير الملكية عبر الشركات؛ فالاستحواذ هو عملية شراء شركة لشركة أخرى، في حين أنَّ الاندماج هو اتحاد شركتين معًا لتشكيل شركة جديدة. الهدف من هاتين العمليتين هو تشكيل كيان تنظيمي جديد أكبر، ومن المفترض أن تتمتَّع الشركة الجديدة بقوة سوقية أكبر وأن تكتسب معرفة و قدرة إنتاجية وتكنولوجيا أفضل، بالإضافة إلى استمرارها بالأنشطة الخاصة بالشركة التي استحوذت عليها أو اندمجت معها. من القضايا التي تواجه الشركات التي تُقدِم على إجراء عمليات اندماج أو استحواذ هي تحقيق الانسجام بين ثقافات العمل أو العمليات أو الهياكل التنظيمية بين الشركات المُندمجة أو بين الشركة الأصل والشركة المُستحوذ عليها. المشاريع المشتركة: هي تحالفات طويلة الأجل تقتضي إنشاء كيان جديد من أجل تطوير منتجات أو عمليات مبتكرة، وعادةً ما يخضع هذا الكيان لعلاقة تعاقدية تُحدِّد إسهامات والتزامات جميع أطراف الشراكة. قد تؤدِّي المشاريع المشتركة إلى خلافات ثقافية بين الأطراف المتحالفة، أو إلى ما يُعرف بالانجراف الاستراتيجي (فقدان التركيز الاستراتيجي على أهداف إقامة المشروع المشترك نفسها). اتفاقيات الامتياز: غالبًا ما تكون اتفاقيات طويلة الأجل تقتضي دفع رسوم دورية مقابل مشاركة الخبرات والقدرات التكنولوجيّة. تُبرم مطاعم الوجبات السريعة، مثل ماكدونالدز، اتفاقيات امتياز مع أصحاب المتاجر، وتتيح شركة ماكدونالدز المجال للبحث والتطوير لابتكار عمليات ومنتجات جديدة. يدفع أصحاب المتاجر (متلقي الامتياز) رسومًا مقابل استخدام اسم الشركة المانحة للامتياز وتسويق منتجاتها. تُعدُّ تكلفة العقد وتكلفة المراقبة المصاحبة لاتفاقيات الامتياز من العيوب الجوهرية لهذا النوع من التحالفات. اتفاقيات الترخيص: تقتضي حيازة التكنولوجيا دون إتاحة المجال للبحث والتطوير فيها. على سبيل المثال، تتعاقد شركة (دولبي) مع شركات إنتاج مختلفة لمعدات الصوت مُتيحةً لهم استخدام تقنية الصوت التي ابتكرتها لكي يحصلوا على جودة صوت أفضل. اتفاقيات الترخيص شائعة جدًّا في المجالات التقنية المتطوِّرة، ولكن من عيوبها تكلفة العقد والقيود التي تفرضها. العقود الرسمية وغير الرسمية: تتُيح هذه العقود للشركات مشاركة الميّزات التكنولوجيّة فيما بينها. تتميَّز العقود الرسمية بطول مدة سريانها، وكلَّما ازداد الطابع الرسمي للعقد، كان فترة فعاليّته أطول، ويتضمَّن المزيد من التفاصيل المتعلِّقة باستخدام التكنولوجيا وقيود الاستخدام. في المقابل، يتميَّز العقد غير الرسمي بأنَّه من السهل إنهاءه إذا أصبح العمل به غير ذي جدوى أو نفع لأحد الأطراف. يُمكن أن تستفيد الشركات الصغيرة والكبيرة من جميع العمليات السابقة، وقد وضَّحنا في بداية هذا الفصل كيف استخدمت شركة (آيسر) عددًا منها من أجل حيازة التكنولوجيا من مصادر خارجية. المصادر الداخلية للتكنولوجيا والابتكار تُعدُّ عملية البحث والتطوير من العمليات الداخلية الأكثر شيوعًا لتطوير التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات، وتنطوي على اكتشاف تقنيات أو منتجات أو استراتيجيات عمل جديدة وتطويرها من خلال الجهود الإبداعية التي تُبذل داخل الشركة. من مزايا العمليات الداخلية أنَّها تُتيح للشركة التمتُّع بملكية كاملة للتكنولوجيا أو الابتكار؛ ممَّا يوفِّر لها حمايةً قانونية (براءات الاختراع، والعلامات التجارية). بالإضافة إلى ذلك، قد تُشكِّل الخبرات والمعارف التي تكتسبها الشركة من عملية البحث والتطوير محطة انطلاق لتطوير الجيل القادم من التكنولوجيا. على سبيل المثال، أتاح المركز الرائد الذي احتلته شركة (أبل) في مجال تكنولوجيا الحواسيب المحمولة والهواتف الذكية لها إحراز ميزة تنافسيّة وحضور قوي في سوق العمل العالمي لعدة سنوات. في المقابل، من عيوب البحث والتطوير أنَّه غالبًا ما يستغرق وقتًا أطول ويكون أكثر تكلفة ويُمكن أن يتعرقل بسبب رحيل الموظفين الأساسيين. على سبيل المثال، يرى العديد من المستهلكين أنَّ وفاة (ستيف جوبز) تسبَّبت في إبطاء العمليات والمُنتجات المُبتكرة في شركة (أبل). .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } الأخلاقيات في الحياة العملية الكشف عن الخفايا تزايدت معدلات الجرائم الإلكترونية في عصرنا الحالي، الذي باتت تُسيِّره التكنولوجيا تييسرًا شبه كاملٍ، فعلى سبيل المثال، هناك جرائم انتحال الشخصية والمواد الإباحية وإمكانية وصول المغتصبين إلى الضحايا وغيرها، وقد أكَّد فريق الاستجابة للتحليل الحاسوبي التابع لمكتب التحقيقات الفيدرالي أنَّ حجم القضايا التي يُبلَّغ عنها يوميًا وصل إلى 800 حالة في عام 2017. لقد لجأت المؤسسات والوكالات الحكومية المعنية من أجل تطبيق القانون إلى استخدام أدوات جديدة لمكافحة الجرائم الإلكترونية من أجل مواكبة التغييرات الحاصلة في العالم الذي نعيش فيه، وتُعدُّ الأدلة الجنائية الرقمية واحدة من الأدوات الهصريّة المُبتكرة في ذلك الصدد. الشركة الرائدة في هذا المجال التكنولوجي هي شركة غايدانس للبرمجيات (Guidance Software) التي تأسَّست عام 1997 لتطوير حلول برمجية في مجال البحث عن المعلومات الرقمية واكتشافها واسترجاعها وتقديمها بأسلوب سليم جنائياً و مُجدٍ من حيث التكلفة. يقع المقر الرئيسي لهذه الشركة في مدينة (باسادينا) التي توجد في ولاية كاليفورنيا الأمريكية، وتوظِّف الشركة 391 شخصًا في مكاتبها ومرافقها التدريبية في شيكاغو وواشنطن وسان فرانسيسكو وهيوستن ونيويورك في الولايات المتحدة الأمريكية، بالإضافة إلى المكاتب الموجودة في البرازيل وإنكلترا وسنغافورة. يبلغ عدد زبائن الشركة البارزين ما يزيد عن 20000، وأبرز هؤلاء العملاء هم أجهزة الشرطة ووكالات التحقيق الحكومية والهيئات المسؤولة عن إنفاذ القانون، بالإضافة إلى الشركات المصنَّفة ضمن قائمة فورتشين 1000 التي تعمل في مجالات الخدمات المالية والتأمين والتقنيات المتطورة والاستشارات والرعاية الصحية وقطاع المرافق. تُعدُّ حزمة حلول إين كايس (EnCase) التابعة لشركة (غايدانس) للبرمجيات أول أداة للتحاليل الجنائية الحاسوبية تتمكَّن من تقديم قدرات استخباراتية إلكترونية عالية المستوى للتحقيقات المعقَّدة واسعة النطاق. يستطيع الآن ضباط إنفاذ القانون والمحقِّقون الحكوميون ومحقِّقو الشركات والمستشارون حول العالم الاستفادة من التحاليل الجنائية الحاسوبية التي فاقت كل ما كان متوفِّرًا في السابق. يُقدِّم البرنامج بنية تحتية استخباراتية توفِّر تحقيقات مفعلة على الشبكة ودمج أنظمة المؤسسة مع تقنيات أمان أخرى، بالإضافة إلى أدوات فعَّالة في عمليّات البحث وجمع البيانات. تُوفّر حزمة إين كايس (EnCase) للمستخدمين إجراء تحقيقات رقمية، والتعامل مع الحالات التي تتطلّب جمع البيانات واسعة النطاق، بالإضافة إلى التصدي للهجمات الخارجية. من الجدير بالذكر أنَّ الهيئات المسؤولة عن إنفاذ القانون استخدمت هذا البرنامج في قضية مقتل (كايسي أنتوني) وقضية الاختراق الأمني الذي حصل في شركة سوني بلاي ستايشن، وقد استُخدم البرنامج أيضًا لفحص البيانات المسترجعة من قِبل القوات الخاصة الأمريكية أثناء عملية مداهمة أسامة بن لادن. تساعد شركة غايدانس للبرمجيات أيضًا على تقليص المسؤولية الشخصية عند التحقيق بعمليات الاحتيال الحاسوبية وسرقة الملكية الفكرية وسوء سلوك الموظفين، وتُساهم في توفير الحماية من تهديدات شبكة الانترنت، مثل: الاختراقات والبرمجيات والفيروسات الرقمية الخبيثة، بالإضافة إلى التهديدات الخفية، مثل الشيفرات الخبيثة. لقد طوَّرت شركة غايدانس للبرمجيات حزمة إي ديكسوفيري سيوت (eDiscovery Suite) استجابةً لتزايد الطلب على خدمات الاكتشاف والتحليل البياني، تُسهم هذه الحزمة البرمجية في تحسين عمليات الاكتشاف واسعة النطاق، والتي تنطوي على تحديد الأدلة وجمعها وتصنيفها وحفظها، وذلك مطلوب تقريبًا في كل قضية قانونية كُبرى في أيامنا هذه. تتكامل حزمة إي ديكسوفيري سيوت مع برامج الدعم القضائي الأخرى للتقليل إلى حدٍّ كبير من الوقت الذي تحتاجه المؤسسات لإتمام هذه المهام، وتعزِّز أيضًا الامتثال للّوائح التنظيمية وتحدُّ من الاضطرابات، ممَّا يؤدِّي إلى توفير ملايين الدولارات من النفقات. تجدر الإشارة إلى أنَّ شركة أوبين تيكست (OpenText) المتخصِّصة في إدارة معلومات المؤسسات والتي تضمُّ أكثر من 10000 موظف حول العالم، قد استحوذت على شركة غايدانس للبرمجيات في أواخر عام 2017 . المهارات الريادية المرتبطة بإدارة التكنولوجيا والابتكار غالبًا ما تتضمّن الأنشطة الريادية إحداث تجديد على منتج أو عملية في سوق العمل، وتُعدُّ القيمة المقترحة (value proposition) عاملًا مهمًا من عوامل الشركات الريادية؛ إذ تُجيب عن السؤالين التاليين: كيف ستجني الشركة المال من جرَّاء المنتجات أو الخدمات التي تُقدِّمها؟ كيف سيتحدَّد مركز الشركة في سوق التنافس؟ عادةً ما تكون الكيانات التجارية الجديدة الناتجة عن الأنشطة الريادية أكثر مرونة في السوق؛ إذ يكون رائد الأعمال متفانيًا وحريصًا جدًّا على نجاح الشركة التي أسَّسها، لأنَّه يعدُّها كأنَّها "مُلكيّته الخاصّة". إنَّ تأسيس مشروع جديد لتقديم منتجات وعمليات جديدة هو الأسلوب الأكثر عرضةً للمخاطر، كما أنَّ معدل فشل روَّاد الأعمال مرتفع. غالبًا ما تكون فترات استقرار الشركات الناشئة قليلة جدًّا بسبب قلة الموارد المتاحة؛ فالموارد شحيحة، والأيدي العاملة محدودة (قد تقتصر على مؤسسي الشركة فقط في بعض الحالات)، والوقت يمرُّ بسرعة؛ وهذا يدفعنا إلى أن نستنج بأنَّ فرصة نجاح الأنشطة الريادية تكون أكبر إذا كان من الممكن استخدام منهجية الشركة الناشئة الرشيقة (lean start-up). يُمكن تطبيق هذه المنهجية عندما تكون تكاليف التطوير منخفضة والتعديلات المطلوبة قليلة التكلفة، وهذا الأمر نستطيع أن نراه على أرض الواقع، إذ إنَّ من أهم أسباب وجود الكثير من الشركات الناشئة في مجال تطوير تطبيقات الهواتف المحمولة هو انخفاض التكاليف المرتبطة بهذا السوق وسهولة تحسين المنتج (بعد نجاحه). بإمكان روَّاد الأعمال تعديل خططهم تدريجيًا، لا سيّما عندما يستخدمون منهجية الشركة الناشئة الرشيقة، كما أنَّ مقدرتهم على استشعار الفرص وانتهازها وإجراء التعديلات اللازمة يُمكن أن تعود عليهم بالنفع إذا حافظوا على مرونتهم وتجنَّبوا المبالغة أو الصرامة في الالتزام بمسار عمل محدَّد، وبطبيعة الحال فإنَّ المشاريع الريادية أكثر مرونة من المؤسسات الأكثر استقرارًا. تتوفّر هذه المرونة أيضًا لدى الشركات الكبيرة التي تودُّ الاستمرار في تنفيذ أنشطة ريادية وابتكار منتجات مميزة وجديدة، إذ تسمح بعض الشركات، مثل جوجل و3M، لموظفيها بالعمل على مشاريع مبتكرة خلال ساعات عملهم. لقد صاغت شركة جوجل سياستها المتمثِّلة في إتاحة وقت للموظفين لكي يُجرِّبوا استحداث منتجات وعمليات جديدة، وذلك اقتداءً بسياسة شركة ثري أم (3M) المعمول بها منذ فترة طويلة. من المعروف أنَّ هاتين الشركتين هما من الشركات الابتكاريّة الرائدة والمُبدعة في مجالها؛ ويرجع سبب ذلك إلى أنَّهما تُشجِّعان الموظفين على التفكير في مقترحات مبتكرة وقيِّمة وتجربتها، كما أنَّ المرونة التي تتيحها كلًا من شركة جوجل وشركة ثري أم للموظفين تُساهم في إيجاد طرق جديدة ومُختلفة لإنجاز الأعمال. ترجمة -وبتصرف- للفصول (Developing Technology and Innovation) و (External Sources of Technology and Innovation) و (Internal Sources of Technology and Innovation) و (Management Entrepreneurship Skills for Technology and Innovation) من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات المقال السابق: إدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات

إنَّ العديد من المؤسسات التي تحتاج إلى إدارة حالة الفوضى التي تعاني منها، أو إحداث تغيير في ثقافتها، أو تمكين أفرادها وتطوير قدراتهم، أو إعادة هيكلتها، العديد من هذه المؤسسات قد سعت ولا زالت تسعى إلى معرفة كيفية تعيين القائد المناسب لتصحيح كلِّ تلك الجوانب. لقد أصبح الكثيرون يرون بأنَّ القيادة التبادلية والتحويلية والكاريزمية هي الأساليب القيادية الأنسب لإخراج المؤسسات من حالة الفوضى ودفعها نحو الأمام. القيادة التبادلية والقيادة التحويلية يُوصف القائد الذي يُؤيِّد الفكرة القائلة "إذا كانت الأمور تسير على ما يُرام، فلا تحاول تغييرها" بأنَّه قائدٌ تبادليّ (transactional leader). يُركِّز هذا القائد كثيرًا على المهام وعلى تقديم التوجيهات والحوافز التي من شأنها أن تحثّ الأتباع على تأدية العمل المطلوب. تحدث التفاعلات بين القائد والتابع في هذا النوع من القيادة في سياق علاقة اعتماد متبادل بينهما، الأمر الذي يؤدِّي إلى زيادة وتمكين الترابط بين الأفراد؛ إذ يدفع القائد التبادلي أفراد المجموعة نحو إنجاز المهمة من خلال تحديد هيكل العمل وتقديم الحوافز مقابل تأدية أفراد المجموعة السلوكيات والمهام المنوطة بهم. في المقابل، يُغيِّر القائد التحويلي (transformational leader) الأمور ويُعدِّلها على نحو كبير! بخلاف القائد التبادلي، فإنَّ القائد التحويلي لا يعمل على إحداث التغييرات من خلال تقديم الحوافز؛ بل يعمل على إلهام الآخرين لتنفيذ أعمالهم من خلال تعزيز قيمهم الشخصية وشغفهم وإيمانهم والتزامهم بعملهم وبرؤية المؤسسة ورسالتها. يدفع القائد التحويلي الأفراد إلى اتِّباعه من خلال جاذبيته وقدرته الكبيرة على التأثير فيهم، واهتمامه بأتباعه وتركيزه على تطويرهم، واستثارة تفكيرهم عن طريق التشكيك في الافتراضات وتحدي الوضع الراهن، بالإضافة إلى تحفيزهم وإلهامهم عن طريق صياغة رؤية جذابة وتوضيحها لهم. يُطلق على القائد التحويلي أيضًا اسم القائد ذو الرؤية، فهو يؤثِّر على الآخرين من خلال انجذابهم عاطفيًّا أو فكريًّا إلى أحلامه وتأمُّلاته ورؤيته المستقبلية. تربط الرؤية الوضع المستقبلي بالوضع الحالي، وتُشجِّع على الالتزام، وتُعطي معنىً وقيمة للإجراءات المتبعة، وتُشكِّل معيارًا دقيقًا لتقييم الأداء، وتدلُّ الملاحظات على وجود ارتباط إيجابي بين الرؤية، وتوجُّهات الأتباع وسلوكياتهم ومستويات أدائهم. لقد أشار وارن بينيس (Warren Bennis) إلى أنَّ مدى فعالية الرؤية يعتمد على قدرة القائد على إيصالها للآخرين بطريقة تُشعرهم بأنَّ تلك الرؤية هي رؤيتهم الخاصة. يُعدُّ القادة التحويليون متفاعلين جيِّدين، ويتميَّزون بالقبول الاجتماعي والانفتاح على الخبرات، وهم يبثّون النشاط في نفوس الآخرين ويزيدون وعيهم بأهمية تحقيق النتيجة المنشودة، ويحثُّونهم على أن يكون اهتمامهم بمصلحة المجموعة أكبر من اهتمامهم بمصالحهم الشخصية، بالإضافة إلى أنهم يُلهمونهم ويُحفِّزونهم على الإدارة الذاتية (أي على أن يقودوا أنفسهم)، ويُشجِّعون الأفراد أيضًا على التركيز على الاحتياجات الانسانية الأسمى (تقدير الذات وتحقيق الذات). ليس بإمكان المديرين الاعتماد فقط على الهيكل التنظيمي للمؤسسة في تسيير أنشطتها وعملياتها عندما تكون هذه المؤسسات في صدد مواجهة بيئة عمل غير مستقرة ومنافسة شديدة ومنتجات قصيرة الأجل وضرورة مواكبة سرعة العصر؛ ولكن بإمكان القادة التحويليين في هذه المواقف أن يعملوا على تحفيز الأتباع على التفاعل والإبداع، وعلى الإيمان بقيم وأهداف المؤسسة والتقدُّم للأمام بهمّة عالية! ترتبط القيادة التحويلية ارتباطًا إيجابيًا برضا الأتباع وأدائهم وسلوكيات المواطنة التنظيمية لديهم، وتَحدُث هذه التأثيرات الإيجابية لأنَّ سلوكيات القائد التحويلي تغرِس الشعور بالثقة والإحساس بالعدالة في نفوس الأتباع، الأمر الذي يؤثِّر إيجابيًا على رضا الأتباع ومستويات أدائهم. لقد أشار الباحثون راجانانديني بيلاي (R.Pelai) وتشيستر شريسهايم (C.Schriesheim) وإريك ويليامز (E. Williams) إلى أنَّ تصوُّرات الأتباع بخصوص العدالة [والثقة] تتحسَّن عندما يدركون أنَّ بإمكانهم التأثير على نتائج القرارات التي تهمهم وأنَّ علاقتهم بالقائد قائمة على المشاركة والعدل. القيادة الكاريزمية تنبع فعاليّة العديد من القادة من الكاريزما التي يتمتَّعون بها، وهي جاذبية شخصية أخَّاذة تبعث الموظفين على الولاء والحماس، ويستطيع القائد الكاريزمي التأثير على الآخرين تأثيرًا كبيرًا في الأحداث الكُبرى عبر شخصيّته الجذّابة. إنَّ من الصعب التمييز بين القائد الكاريزمي والقائد التحويلي؛ فالقائد التحويلي قد يحقِّق النتائج المنشودة من خلال جاذبيته الشخصية، وفي مثل هذه الحالة يُعدُّ هذان النوعان من القادة وجهين لعملة واحدة، ولكن يجدر الانتباه إلى أنَّه ليس جميع القادة التحويليين لديهم جاذبية شخصية. أثبت عالم الاجتماع ماكس فيبر أنَّ هناك اهتمامًا متزايدًا بالقيادة الكاريزمية خلال العقدين الماضيين، ووصف القادة الكاريزميين بأنَّهم الأفراد الذين يمتلكون سلطة شرعية تنشأ عن مكانتهم الاستثنائيّة أو بطولتهم أو شخصيّتهم التي يُحتذى بها. يستطيع القادة الكاريزميون "بمفردهم" التأثير على مسار العمل وإحداث التغييرات حتى في المؤسسات الكبيرة جدًا؛ إذ إنَّ شخصيتهم تكون مؤثِّرة جدًّا ولها وقعٌ كبير في جميع المستويات الإداريّة بالمؤسسة، كما أنَّ علاقتهم مع أتباعهم تكون قوية للغاية. يظهر في الصورة ترافيس كالانيك الرئيس التنفيذي لشركة أوبر الذي نجح في زيادة قيمة الشركة إلى أكثر من 60 مليار دولار، وقد اضطر إلى الاستقالة بعد أخذه لإجازة واستقالة العديد من المسؤولين التنفيذيين الرئيسيين بسبب الادعاءات التي تقول بأنَّ بيئة عمل شركة أوبر عدائية وغير أخلاقية. تنطوي القيادة الكاريزمية على تفاعل معقَّد بين سمات القائد واحتياجات الأتباع وقيمهم ومعتقداتهم وتصوُّراتهم وثقافتهم، وتتميز العلاقات بين القائد الكاريزمي وأتباعه بالقَبول المطلق من قِبل الأتباع للقائد، بالإضافة إلى الثقة في معتقدات القائد والتعلُّق به وطاعته بإرادتهم والاحتذاء به والانصهار في بوتقة طموحاته ورؤيته والإيمان برسالته وتوجيه مهاراتهم وجهودهم نحو تحقيق هذه الرسالة. يمكن أن يُساهم القائد الكاريزمي في تحسين أحوال الأفراد مثلما حدث عندما استطاع (لي إياكوكا) الحفاظ على آلاف الوظائف من خلال النهوض بشركة (كرايسلر) العملاقة وإنقاذها من الفشل، ويمكن أن يكون أثر القائد الكاريزمي كارثيًّا مثلما حدث في مدينة (واكو) في ولاية تكساس الأمريكية عندما أدَّت قيادة (ديفيد كوريش) للعشرات من الرجال والنساء والأطفال إلى موتهم بالنيران. غالبًا ما تكون مستويات أداء أتباع القادة الكاريزميين أعلى، ورضاهم عن أعمالهم أكبر، والنزاع على الأدوار فيما بينهم أقل، مقارنةً بأتباع القادة الآخرين. لكن ما هي خصائص هؤلاء الأشخاص الذين يمكنهم ممارسة مثل هذا التأثير القوي على أتباعهم؟ إنَّ القادة الكاريزميين يمتلكون رغبةً كبيرةً في السلطة وغالبًا ما يعتمدون اعتمادًا كبيرًا على استخدام القوة المرجعية للتأثير على الآخرين، كما أنَّهم يتمتَّعون بثقة كبيرة بالنفس ويوقنون بصحة معتقداتهم ومُثلهم العليا. إنَّ امتلاك القائد الكاريزمي لهذه الثقة بالنفس وقوة اليقين يدفع الناس إلى الثقة في آرائه والالتزام التام برسالته وتوجيهاته، وتكون نتيجة ذلك كلّه هي تشكُّل علاقة قوية بين القائد والأتباع، ترتكز في الأساس على شخصية القائد. على الرغم من وجود العديد من القادة الكاريزميين الفعَّالين، إلا أنَّ أكثرهم نجاحًا يجمعون بين ميّزاتهم الكاريزمية التي يتمتَّعون بها والسلوكيات القيادية الفعَّالة التي يتبعها غيرهم من القادة الفعَّالين. أمَّا الذين يقتصرون على قدراتهم الكاريزمية ولا يعملون على اكتساب مهارات قيادية أخرى، فإنَّهم يجذبون الأتباع ولكنَّهم لا يُحقِّقون الأهداف التنظيمية والمؤسساتيّة بأكبر قدر ممكن من الفعالية، ويُمكن أن يكون هؤلاء القادة عمالقة في عالم الأعمال (على الأقل لفترة من الزمن)، ويمكن أن يكون لديهم الكثير من الأتباع، ولكنَّهم قد لا يُقدِّمون توجيهات بنَّاءة لأولئك الأتباع. .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } الأخلاقيات في الحياة العملية شركة أوبر بحاجة إلى قائد أخلاقي لا يزال الجدل حول شركة (أوبر) ملازمًا لها منذ بداية تأسيسها في عام 2009 عندما كانت تُقدِّم خدمة السيارات الفاخرة لمدينة (سان فرانسيسكو) في الولايات المتحدة الأمريكية، وتدور العديد من الشكاوى حول الإجراءات التي اتخذها مؤسِّس الشركة ورئيسها التنفيذي السابق (ترافيس كالانيك)، ولكن في الواقع امتدت آثار ذلك إلى مختلف جوانب الشركة وأعمالها. كانت الخدمة التي قدّمتها الشركة في عام 2009 تُدعى (UberBlack)، وهي عبارة عن خدمة قيادة رفيعة المستوى، يبلغ ثمنها أكثر من ثمن ركوب سيارة أجرة، ولكنَّه أقل من ثمن استئجار سائق خاص لليلة. أمَّا خدمة (UberX)، وهي خدمة سيارات الأجرة التي تتبادر إلى ذهن معظم الناس في الزمن الحالي عندما يقولون كلمة "أوبر"، فقد أطلقتها الشركة في عام 2012. تعاقد مقدِّمو خدمة (UberX) مع عدد من السائقين الخاصين الذين أتاحوا لطالبي الخدمة ركوب سياراتهم الخاصة من أجل توصيلهم إلى الوجهة التي يُريدونها. يستطيع الزبون استخدام تطبيق "أوبر" للهواتف الذكية لطلب الخدمة، وسيذهب إليه أقرب سائق خاص. أُطلقت هذه الخدمة في البداية في مدينة (سان فرانسيسكو) الأمريكيّة، ولكنَّها سرعان ما انتشرت في سائر الولايات الأمريكيّة، وأصبحت شركة (أوبر) تُقدِّم خدمتها في 633 مدينة بحلول عام 2017. وقد أشاد الكثير من الناس بهذه الخدمة ووصفوها بأنَّها مبتكرة وتُلبِّي احتياجات السوق الذي يُعاني من ارتفاع ثمن خدمات سيارات الأجرة، ومن عدم موثوقيتها في بعض الأحيان. لكن بطبيعة الحال لم تسلم شركة (أوبر) من الانتقادات، سواء من داخل الشركة أم خارجها. عندما ازداد انتشار خدمة (UberX)، احتج بعض السائقين المتعاقدين مع خدمة (UberBlack) في عام 2013 في مقر الشركة واشتكوا من قلة الامتيازات والأجور التي تُقدِّمها الشركة لهم، وادّعوا أنَّ خدمة (UberX) التي أُطلقت حديثًا تنافسهم وتقلِّل من مبيعاتهم وتقوِّض أمنهم الوظيفي. لقد زجر (كالانيك) هذه الاحتجاجات، ووصف الشكاوى وتراجع العمل في (UberBlack) بأنه ناتجة عن قلة حيلتهم؛ إذ إنَّ معظم المحتجين كانوا قد فُصِلوا من عملهم في وقت سابق بسبب سوء وضعف الخدمة التي يُقدِّمونها. نشأ أيضًا جدل حول تعامل شركة (أوبر) مع سائقين يعملون بنظام العقود بدلًا من توظيف سائقين بدوام كامل، وقد اشتكى السائقون المُتعاقَدِ معهم من قلة الامتيازات والأجور. بالإضافة إلى ذلك، اشتكت الشركات المنافِسة لأوبر، وخاصة التي تُقدِّم خدمات سيارات الأجرة من معاناتها من التنافس غير العادل مع شركة أوبر؛ إذ لم يكن على شركة (أوبر) الالتزام بنفس عملية الفحص ونفس التكاليف التي كانت تُلزَم بها الشركات ذات سيارات الأجرة الصفراء التقليدية، وقد أقرَّت بعض البلديات بذلك وأشارت إلى أنَّ عدم كفاءة عملية فحص السائقين في شركة (أوبر) يُعرِّض الركاب للخطر. سُرعان ما ذاع صيت شركة (أوبر) بأنَّها شركة تُمارس التنمُّر وأنَّ رئيسها التنفيذي (كالانيك) قائد غير أخلاقي، واتُهمت الشركة أيضًا بالتستُّر على حالات الاعتداء الجنسي. بالإضافة إلى ذلك، تعرَّضت شركة (أوبر) لانتقادات بسبب ممارسات وأسلوب التوظيف التي تنتهجه؛ إذ اتُهمت برشوة السائقين الذين يعملون لدى الشركات المنافسة من أجل تشجيعهم على الانتقال للعمل لصالح شركة (أوبر)، وتبيَّن أنَّ الشركة تُرسل طلبات ركوب كاذبة للسائقين الذين يعملون في الشركات المنافسة ثمَّ تُلغي الطلب، وكان يترتَّب على ذلك إضاعة وقت أولئك السائقين وزيادة صعوبة حصول الزبائن على خدمة الركوب من الشركات المنافِسة. لقد تحدَّثت سوزان فاولر -التي عملت سابقًا مهندسة موثوقية الموقع في شركة أوبر- علنًا عن حالات التحرش الجنسي التي تحصل داخل الشركة، ووصف موظفون سابقون ثقافة شركة (أوبر) بأنَّها ثقافة الغابة، حيث البقاء للأقوى، وذكر أحد الموظفين أن قيادة الشركة تُشجِّع على تطوير خدمات وأساليب غير أخلاقيّة وغير قانونيّة بهدف التغلُّب على الشركات المنافِسة في السوق. تُشبِّه (فاولر) تجربة العمل في شركة أوبر بـِ "صراع العروش"، ويعدُّ بعض الموظفين السابقين أنَّ عملهم فيها بمثابة نقطة سوداء في سيرتهم الذاتية. يُمكن القول أنَّ السُمعة التي حصلت عليها شركة (أوبر) كانت سيئة أكثر من كونها جيِّدة بسبب فظاظة قيادتها إلى جانب كوارث العلاقات العامة التي سبَّبتها. تصدَّر (كالانيك) عناوين الصُحف في شهر يونيو من العام 2017 ، وقرَّر التنحي عن منصب الرئيس التنفيذي للشركة على إثر الفضائح المنسوبة إليه. المتطلبات القيادية في القرن الحادي والعشرين تلفت العناوين التي يتكرَّر ذكرها في مجلات الأعمال الشهيرة، مثل مجلة (فورتشن) ومجلة (بيزنس ويك) انتباهنا إلى مجموعة من التوجُّهات المهمة الموجودة في عالم الأعمال، سيّما أن المؤسسات في وقتنا الحاضر أصبحت تخضع لعملية إعادة هيكلة بصورةٍ مُتزايدة، ويزداد ميل الشركات إلى استخدام الهيكل الشبكي والهيكل الافتراضي والهيكل القطاعي في أنظمة عملها. يتناقش الناس في العصر الحالي بشأن المؤسسات متعددة الجنسيات والشركات التي بلا حدود والمؤسسات ما بعد التسلسل الهرمي (post-hierarchical organization)، ومن المحتمل جدًّا أن تُصبح المؤسسات التي سنعمل فيها ونتنافس معها في المستقبل القريب مُختلفة تمامًا عن المؤسسات التي نعرفها حاليًا. لن تكون العملية الانتقالية سهلة؛ فغالبًا ما يولّد الغموض وجهل الإنسان بالنتائج المستقبلية مقاومةً لما هو جديد، ويحكمنا أيضًا التفكير الخطي والعقلاني الذي يقودنا إلى الاعتقاد بأنَّنا يُمكننا التقدُّم ومسايرة التطوُّرات من خلال إجراء بعض التغييرات التدريجية على أفكارنا وأفعالنا الحالية. إنَّ النماذج الحالية هي التي تُشكِّل تصوُّراتنا وتوجِّه تفكيرنا، كما أنَّ التخلِّي عن هذه النماذج التي خدمتنا جيِّدًا في الماضي لا يحدث بسهولة. من الملاحَظ أنَّ العقد الماضي تميَّز بالتغيُّرات السريعة والمنافسة الشديدة وثورة التقنيات الحديثة، إلى جانب الفوضى والاضطراب وارتفاع مستوى الغموض فيما يتعلَّق بظروف بيئة العمل. عند إلقاء نظرة سريعة لما يحدث في عالم الأعمال اليوم، نجد أنَّ التوجُّهات الحالية مستقرّة ولن تزول في الوقت القريب، ويُشير البروفيسور (جاي كونغر) من جامعة (مكغيل) الكندية إلى «أنَّ القيادة تُصبح مهمة للغاية عندما يكون هناك حاجة إلى إحداث تغيُّرات كبيرة؛ إذ يقدِّم لنا القادة الثقة والتوجيهات التي نحتاجها عندما نحاول المضي قدمًا خلال فوضى التغيير الجذري لأنظمة المؤسسة وهيكلها. إنَّ حجم التعيّر الهائل والمُتسارع الذي يحدث في عصرنا الحالي لن يتطلَّب المزيد من القيادة فحسب؛ بل أساليبًا قياديّة جديدة». يُشير (كونغر) أيضًا إلى أنَّ هناك عاملين رئيسيين يحدِّدان مستويات الموهبة والنبوغ الذي ينبغي توفُّرها في الجيل القادم من القادة.العامل الأول هو ظروف بيئة العمل الخارجية، إذ إنَّ المنافسة العالمية تولّد الحاجة إلى وجود قادة من نوع خاص. العامل الثاني هو التنوُّع المتزايد في بيئات العمل الداخلية، إذ سيُؤدِّي التنوُّع إلى حدوث تغييرات كبيرة في العلاقة بين كلّ من أفراد المؤسسة وطبيعة العمل والمؤسسة نفسها، وسُيصاحب هذه التغييرات العديد من التحديات والصعوبات والإيجابيات أيضًا. كيف سيكون قادة الغد؟ يُشير البروفيسور (كونغر) إلى أنَّه يتوجَّب على القادة الفعَّالين في القرن الحادي والعشرين أن يكونوا مسؤولين عن أمور كثيرة، إذ يجب عليهم أن يكونوا: منتهزين للفرص المتاحة وذوي تفكير استراتيجي؛ فالقادة ذوو الرؤية الجيّدة والبعيدة يستطيعون اقتناص الفرص الاستراتيجية قبل أن يقتنصها المنافسون. مدركين لما يحدث على مستوى العالم؛ إذ إنَّ 80%من المؤسسات الحالية تواجه منافسة خارجيّة كبيرة، لذلك من المهم جدًّا معرفة الأمور المرتبطة بالأسواق الخارجية والاقتصاد العالمي والسياسية. قادرين على إدارة المؤسسات ذات اللامركزية العالية؛ إذ سوف يتزايد الاتجاه مستقبلًا نحو المؤسسات التي تسمح بمشاركة الموظفين على نطاق واسع بالتزامن مع تزايد حاجة المؤسسات إلى السرعة والمرونة والمعرفة. مراعين للتنوع؛ إذ لن تقتصر الوظائف على لون أو عرق أو جنس معين، وستزداد نسبة الموظفين من النساء والأقليات والمهاجرين الذين يحملون مجموعة مختلفة ومتنوعة من الاحتياجات والاهتمامات والثقافات. متواصلين فعَّالين ومؤهلين للتعامل مع الثقافات المختلفة؛ إذ تحتاج القوى العاملة شديدة التنوع إلى قائدٍ واعٍ ومراعٍ للتطلعات والاحتياجات الثقافية المتنوعة. بناة لمجتمع منظَّم؛ ستكون بيئات العمل والمؤسسات بمثابة مصدر رئيسي لتلبية احتياجات المجتمع، وسيُساهم القادة في بناء هذا المجتمع بطريقة تُشعر أعضاء المؤسسة بالانتماء للمؤسسة ورسالتها. أخيرًا، من الجدير بالذكر أنَّ دراسة عملية القيادة ومحاولة فهمها ووضع النظريات التي تبيِّنها عمليّة مُستمرّة مع تواصل الدراسات والأبحاث التي تنظُر في مفهوم القيادة وتضع النظريات الجديدة. على الرغم من أنَّ نظرية السمات والنظريات السلوكية والموقفية التي تفسِّر القيادة تزوِّدنا بكمية كبيرة من المعلومات عنها، إلَّا أنَّ الصورة الكبيرة لم تكتمل بعد. لقد ظهرت عدة نظريات حديثة في القيادة خلال الخمس عشرة سنة الماضية، ومن ضمن هذه النظريات: نظرية التبادل بين القائد والعضو، ونظرية القيادة الضمنية، ونظرية القيادة الكاريزمية الجديدة (neocharismatic theory)، ونظرية القيادة القائمة على القيم، والقيادة الرؤيوية (أو المُتبصّرة)، والتي ستقدِّم كل واحدة منها بمرور الوقت معلومات جديدة حول القادة وعملية القيادة. سيواجه القادة في القرن الحادي والعشرين تحديات كبيرة والكثير من فرص تطوير الذات وتحقيق الذات، وستكون التحديات والمكافآت التي تنتظر القادة الفعَّالين مدهشة! ترجمة -وبتصرف- للفصل Transformational, Visionary, and Charismatic Leadership من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: دفع العمل ورفع الأداء المقال السابق: بدائل القيادة ومثبطاتها