ريادة الأعمال 101 تطوير ثقافة محيط عمل مسؤولة وذات امتياز أخلاقي

يدرك روّاد الأعمال أنّ محيط العمل في 2020 مختلف عنه في سنة 2000، وكما يقترح عنوان هذا المقال، فإنّ روّاد الأعمال يريدون إنشاء ثقافة محيط عمل ذات امتياز أخلاقي، ولكنّ القيام بهذا الأمر، يحتاج إلى فهم قوّة العمل المتغيّرة، على المستويين السكاني (الديموغرافي) والقيَمي، على حدّ سواء.

سنتطرق في هذا المقال إلى كيفية تطوير محيط المؤسسة بما يتلاءم والمتغيرات المحيطة، وفي نفس الوقت في إطار أخلاقيات العمل المطلوبة.

يمكن القول أن القوّة العاملة من أبناء جيل الألفية، المولودون بين 1983 و1995 يتجاوزون في أيامنا هذه القوة العاملة من الجيل السّابق، وسيشكّلون ثلاثة أرباع عمّال العالم بحلول سنة 2025. ولذا، فإنّ روّاد الأعمال، والمديرين، الّذين يشرفون على أبناء هذا الجيل، لا بدّ لهم من التكيّف مع توقّعاتٍ، ومتطلبّاتٍ تختلف باختلاف محيط العمل في منتصف القرن الحادي والعشرين، ويتّضح هذا جليًّا، حين يتعلّق الأمر بالأخلاقيّات، فما يهمّ هذا الجيل -حسب مقال منشور في مجلة نيويورك تايمز- وهو اتّفاق العمل مع قيمهم الشّخصيّة.

ويمكن أن يوافق -حسب المقال ذاته- ما يقرب من 60 % من أبناء الألفية على العمل، مقابل أجر أقلّ بـ 15 % إذا عنى ذلك الانضمام إلى شركة توافق قيمهم الشّخصية كما يتبيّن أنّهم لا يريدون مجرّد عمل، بل يفضّلون عملًا ذا قيمة، كي يثمر جهدهم شيئًا نافعًا، إذ يريدون أن يحقق عملهم شيئًا ذا بال، بل وأكثر من هذا؛ يشير تقرير في Texas Bar Journal نشرته مارتا نيومان -مستشارة، ومدرّبة وظائف- إلى أنّ الموظّفين من مواليد الألفية الجديدة يقدّرون سياسات أماكن العمل الّتي ترعى التّواصل المفتوح، والتّعاون المثمر، والمساهمة في اتّخاذ القرارات مع رؤسائهم على المدى القصير، والطّويل. تقول نيومان -أيضًا- أنّهم يتوقّعون درجة من التّوازن بين الحياة، والعمل؛ فالمسار الوظيفي ليس كلّ ما يهمّهم في الحياة.

وهذا يعني أنّ على رواد الأعمال التّكيّف مع هذا الوضع الجديد، إذ يمكن -مثلًا- أن ينشئ صاحب عمل مُحِيْطَيْ ثقافَتِهِ لتساوي أهميّة الإنسان بأهميّة المال، وفيه موازنة بين الحياة، والعمل، فيضمن بذلك جداول عمل مرنة، ويبرز العمل الجيّد ويشجّعه ويكافئه، وقد جاء في القول المأثور: "لا يغادر النّاس وظائفهم، بل يغادرون رؤساءهم." فلتكن رئيسًا يريد أبناء الألفيّة الجديدة العمل له، ومعه.

الثقافة الريادية

تشترك الشّركات النّاشئة النّاجحة في كون مؤسّسيها أقوياء الشّخصيّة، طموحين، وتنافسيّين، إذ لا بدّ في رائد الأعمال من قوّة تحمّل، وثقة بالنّفس، لتجاوز خيبات الأمل الأكيدة الّتي يواجهها قائد أيّ شركة ناشئة، ومع ذلك، تكتشف الشّركات في كثيرٍ من الأحيان، أنّ روح القيادة المختلفة، ضرورية أثناء نموّها، فهل يمكن لأصحاب المشاريع أن ينجحوا إذا اعتنقوا -أيضًا- أسلوب القيادة الإنسانيّة في البداية، أم أن هذا سيقوّض احتمالات النجاح الأولية المنخفضة بالفعل؟ إنها مشكلة صعبة تتصارع معها العديد من الشركات، فقد يتقاعس الموظفون المتفانون، جراء سطوة الرّؤساء المطالبين بالقسوة، والّذين لا يقدّرون عمل الموظّفين الأوفياء، حتّى بعد تحقيق النّجاح، وربّما يفاجأ الموظفون الجدد، أن مناخ العمل أقل ملاءمة مما توقعوا، وهنا يغادرون بهدوء.

على رائد الأعمال الأخلاقي طرح هذا التّساؤل: هل يشعر الموظّفون لديّ بالقدرة على الكلام بحريّة؟

وحسب جمعية إدارة الموارد البشرّية SHRM، تجد أقسام الموارد البشريّة صعوبة في إقناع الموظّفين بملء استباناتٍ لقياس رضاهم عن محيط العمل، هؤلاء الموظّفون يعتقدون -عادة- أنّ بإمكان الإدارة معرفة المنتقدين بسهولة، على الرغم من أنّ الاستبانات لا تحمل أسماءهم، والفرق بين الإدارة الأخلاقية، وغير الأخلاقيّة، هو رغبة تلك الإدارة أساسًا في اكتشاف ذلك. سواء تعلّق الأمر بشركة صغيرة، أم متوسّطة، أم كبيرة، فإنّ الإدارة ينبغي أن تشجّع موظّفيها على التّعبير، إمّا كمبلّغ مجهول، أو بالحديث مباشرة إلى رؤسائهم، وغياب هذا التّشجيع يسهّل -عادةً- التمادي في الممارسات غير الأخلاقيّة، كما هو الحال في قضيّة ويلز فارغو Wells Fargo.

تحدّد هذه الملاحظات ما قد يكون فريدًا لثقافة تنظيم المشاريع، فهذا مزيج من الشخصية، وأسلوب الإدارة، الذي -غالبًا- ما يرتبط بقادة الأعمال الذين يبدؤون بمفردهم، ويقيمون شركاتهم الناشئة، ثمّ يشكّلون ممارساتها التّجاريّة الأولى، وثقافتها في العمل، فإذا نجحت المؤسسة تجسّدت مبادئ، وفلسفة مؤسّسها في تقاليدها، فيجد القادة اللاّحقون أنفسهم مضطرّين إلى تقمّص الفلسفة الإداريّة المترسّخة منذ أيّام الشّركة الأولى؛ بينما تبحث عن أسلوب القيادة الصحيح الذي يجب تنفيذه في خطط ريادة الأعمال الخاصة بك. ابدأ بسؤال نفسك حول نوع القائد الذي تفضل العمل لصالحه، إذا لم تكن الرئيس، فقد تكون الإجابة التي تقدمها أفضل نموذج يمكنك اتباعه أثناء تطوير شخصيتك القيادية.

يدرك الموظفون الأوائل في شركة ناشئة، ما هو على المحك، بينما تتلمّس الشّركة طريقها خلال تجارب رياديّة جديدة، قد يكون المؤسس فيها هو القائد، لكنّ أولئك المرتبطين به يشعرون بروح تعاونية تربطهم به مباشرة، وكذلك ببعضهم بعضًا، كما يمكن أن يكون هناك أخوَّةٌ حقيقيةٌ بين أولئك الذين كانوا مع الشركة منذ اليوم الأول، أو بعده بوقت قصير، وغالبًا ما يكون الأعضاء المؤسسون لشركة ريادة الأعمال، على استعداد لاجتياز الضغوط، والصّعوبات المرتبطة بشركة ناشئة، وهذا مقابل الحصول على حصة ملكية في الشركة، تسمح لهم بالاستفادة استفادة كبيرة من نموها، ونجاحها لاحقًا.

ولكنّ الموظّفين الجدد قد لا يحملون هذه العقلية، فغالبيتهم يبحثون ببساطة عن منصب آمن، في شركة ذات نشاط تجاري متنامٍ، بدلًا من محاولة دعم شركة ناشئة حديثة، وغير مضمونة النّجاح، ولهذا فمن غير المتوقّع تحلّيهم بالصّبر على السّاعات الطّوال، والفوضى، والشّخصيات المتوتّرة الّتي تميّز الأيّام الأولى من أيّ مشروع، فهل يمكن للمؤسّسين الرّياديّين تكييف ثقافة الشّركة، بحيث تستوعب الموظّفين الموهوبين، الّذين يبحثون عن ثقافة مؤسّسيّة، تدعم بعض التوازن بين العمل، والحياة؟

ضع في حسبانك -أيضًا- الممارسات الأخلاقية لرواد الأعمال، والتوقعات الأخلاقية للموظفين، وافترض أن إحدى السمات المميزة، المنسوجة في نسيج الشركة الناشئة، هي الاحترام الذي يُمنح للعملاء، أو الزّبائن، حيث يلتزمُ رائد الأعمال -غالبًا- باحترام العملاء، حتى أقصى درجات الاحترام، وخدمتهم كأحسن ما يكون، وعدم الكذب عليهم إطلاقا، وافترض أنّ رائد الأعمال هذا نجح في غرس هذه الرّوح في موظّفيه منذ البدء، فهل يراد لاحترام العملاء أن يغدو سمة بارزة في العمل، وحتّى لو تسبّب في خسارة ماليّة للشّركة؛ فلن يكذب رائد الأعمال هذا، أو يغشّ زبائنه، ولن يمثّل خدمات الشّركة تمثيلًا سيّئا. أخيرًا، افترض أنّ هذه الرّوح جزء لا يتجزّأ من ثقافة الشّركة، وهي لا تزال في مرحلة الانطلاق.

لنفترض الآن أن الشركة أصبحت ناجحة، على عكس المتوقّع، فربّما يكون هذا النّجاح أصعب الأوقات على رائد الأعمال، إذ غالبًا ما يصاحبُ النّجاح النموّ، والنموّ يعني -بالإضافة إلى أشياء أخرى- تعيين موظّفين جدد، وبالتّأكيد لن يكون كلّ المعيّنين حديثًا على الدّرجة ذاتها من الالتزام بالمسؤوليّة تجاه العملاء، وربّما لن يبدؤوا بنيّة خداعهم، ولكنّ أغلبهم سيفتقر بلا شكّ إلى حماس المؤسّس الأول للمعاملة المحترمة لعملائه، فأنّى لرائد الأعمال نقل مستوى الالتزام من الجيل الأوّل من القادة، إلى الجيل التّالي؟ بالطّبع لا يمكنه إعطاء الأوامر بتنفيذها، فالطّبيعة الإنسانيّة لا تستجيب بسهولة لهذا النّوع من التّغيير الإجباري، لهذا فإنّ على رواد الأعمال أن يبذلوا قصارى جهدهم، للتأكد من انتقال رؤيتهم في خدمة العملاء -الّتي تحرص على احترامهم- إلى الموظفين الجدد، وقد تكون تلك الرّؤية متأصلة في الموظفين الأطول خدمة، ولكن يجب تنميتها في الموظّفين الأحدث؛ لتصل إليهم بالدرجة نفسها.

وستحتاج -كونك قائدا- إلى التّخطيط، والمتابعة، للتأكّد من أنّ منظّمتك تتبع، وتحترم القيم، والمبادئ الأخلاقيّة، الّتي تؤمن أنت بها، وهذا لا يعني فقط تعيين الأشخاص المناسبين، وتعزيز العواقب، وتحديد التوقّعات، بل يتجاوزه إلى الكلمة الطيّبة، والتّشجيع لبناء الثّقة، والعمل بنزاهة تامّة، كما تتجاوز العمل بالمفاهيم المشهورة من CSR (المسؤولية المجتمعية للشركات)، والرّأسمالية الواعية، والقيادة الخادمة، إلى التّواصل الفعّال لتثبيت التوقّعات، ومعايير النّجاح. وهناك تقنيات فعّالة يمكنها دعم عملية دمج المبدأ الأخلاقي في حياة العمل اليومية للموظفين، وتسمّى استراتجيّات التّرسيخ، وبتطبيقها تغدو المبادئ الأخلاقيّة جزءًا من ثقافة العمل، وذلك عبر تدريبات الموظّفين، وبرامج التّقدير، والمكافآت.

هذا ويمكن أن تفيد مناهج الإدارة الشّائعة في تحقيق الرّبح، لكنّها قد لا تنجح في إيقاف التّصرّفات غير الأخلاقيّة، وقد تحتاج بدلًا من ذلك إلى خطّة تشكّل، وترعى ثقافةً تطوّر الصّفات، والقدرات الأخلاقية مثل الصّدق، والعدالة، والمسؤولية، والرّحمة، وتحوّلها إلى أهداف أخلاقية، كما يتطلب أن تُغرَسَ هذه الصّفات، والقدرات، في نسيج المنظمة، وتصبح عادات مدمجة في العمليات اليوميّة للمنظّمة.

النهج الاستباقي مقابل النهج التفاعلي

ينطوي خلق بيئة عمل أخلاقيّةٍ على كلا نوعي المكوّنات: التّفاعلية منها، والاستباقية، فأمّا الجانب التّفاعلي، فيمكّن رائد الأعمال من تحديد، ومعالجة السّلوك المتهوّر، والتّصرفات غير المسؤولة، والانحرافات الأخلاقيّة عند حدوثها، غير أنّ النّهج التّفاعلي قد لا يكَوِّنُ في كثير من الأحيان، المقاربةَ الأنسبَ لمعالجة الانحرافات الأخلاقيّة.

وعلى النّقيض من ذلك، فإنّ النّهج الاستباقي في تطوير ثقافة عمل أخلاقيّة، يسعى إلى تجنّب السّلوك المتهوّر، والتّصرّفات غير المسؤولة، والانحرافات الأخلاقيّة قبل حدوثها، وذلك بتشكيل، ورعاية ثقافة أخلاقيَّة، ومسؤوليّة، وامتثال، كما يتطلّب منك إنشاء بيئة من الأخلاقيّات في مكان العمل، حيث يكون كل عضو في المنظمة قادرًا على تطوير البوصلة الأخلاقية، واستيعابها، وتطبيقها تطبيقًا استباقيًّا، ويعمل هذا النهج على تفعيل مفاهيم شائعة -صامتة غالبًا أو ضمنيّة- مثل الصدق، والإنصاف، والثّقة، والنّزاهة، والالتزام، والابتكار، والتميّز مما يؤدي إلى ميزة تنافسيّة مستدامة.

تطوير القاعدة وإطار العمل لمنظمة مسؤولة أخلاقيًّا

يجب على رائد الأعمال أن يبني أسسًا واضحة لتطوير منظّمة ترتكز على المسؤولية الأخلاقية، بحيث تمكّن اللّبِناتُ التّأسيسيةُ رائدَ الأعمالِ من إضافة القيمة الأكبر للمجتمع، منهجًا، ومسؤوليّة، كما أنّ روّاد الأعمال الّذين يعدّلون مشاريعهم، أو يقودون أخرى قائمة أساسًا. إنّ بناء أساس السّلوك الأخلاقي، لا ينبغي أن يعطّل العمليّات اليوميّة الاعتياديّة، ولا أن يضيف عبئًا جديدًا، لأنّ المفاهيم الرّئيسة مغروسة سلفًا في نسيج المنظّمة.

ولتطوير الأسس الأخلاقية في المنظّمة، وإطار عمل إدارتها، سيحتاج رائد الأعمال إلى دمج ثلاث صفات أخلاقية أساسية في لبّ قيم المنظّمة، وهي: الثّقة، والإنصاف، والامتياز. واعتمادًا على هدف المنظّمة، يمكن إضافة قيم أخلاقيّةٍ أخرى مثل: المسؤوليّة، والالتزام، والتّعاطف، وما إلى ذلك، كما يجب على صاحب المشروع نشر هذه الصفات في جميع جوانب الإدارة التنظيمية، والعمليات اليومية، مع تتبّع هذه القيم لضمان دمجها في التخطيط، والوفاء بها، وتنفيذها في كلّ وحدات العمل. فتطبيق، ودمج الثلاث الصّفات آنفة الذّكر، يطلق عمليّة تشكيل إطار العمل، وإنشاء أساس من الأخلاق والمسؤوليّة.

الشّكل 5.3: يتّسم روّاد الأعمال، والمديرون الأخلاقيّون بهذه الصّفات التّأسيسيّة. حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، التّرخيص CC BY 4.0)

كما ينبغي أن تحدّد المنظّمة المبادئ الأخلاقيّة الّتي تريد وضعها كأولويّة، ومن أمثلتها:

• خدمة المجتمع، وتطويره.
• الامتياز المشترك.
• العدل بين الجنسين.
• حذف الأحكام المسبقة.

بعد تأسيس إطار العمل، والقاعدة في منظّمة أخلاقيّة عالية الأداء، يمكن دمج مبادئ، وصِفات أخرى لتقوية هذا الإطار، وتمييز المنظّمة، وتطوير ميزة تنافسيّة مستدامة، كما تُمَكّنُ القيادةَ من ربط جوانب الإدارة التنظيميّة الأخرى، بالأخلاق والمسؤوليّة، فعلى سبيل المثال: إذا أرادت القيادة استغلال قوّة التّنوّع العرقي، والجنسي، لتشكيل امتياز تنافسي مستدام، فإنّ عليها تبنّي مبادئ العدل بين الجنسين، ومبدأ الإنسانيّة الجامعة، وإلغاء الأحكام المسبقة، وإذا أرادت تطوير، واستخدام عمل الفِرق، والتّعاون، امتيازًا تنافسيًّا استراتيجيًّا، فإنّ عليها دمج المبادئ، والتصرّفات، للتميّز التّعاوني، والعمل المتضامن.

ويتيح أساس، وإطار عمل الأخلاق، والمسؤوليّة، لرائد الأعمال، إمكانية الإدارة المستمرّة للصّفات، والمبادئ المطلوبة للنّجاح في كلّ نواحي العمليّات اليوميّة، من بحثٍ، وتطوير، وهندسة، وتصنيع، ومبيعات، وتسويق، وتخطيط، واتّخاذ القرارات، وحلّ المشاكل، وإدارة الصّراعات، وباقي جوانب الإدارة التّنظيميّة؛ لإبراز ما يعنيه هذا كله في الممارسة الفعليّة، ويمكن لإدارة كلّ منطقة فاعلة أن تتصرّف على أنّها نموذج مثالي، يعمل على التّوعية، وتشجيع الأفراد على اكتساب شيء من التّفكير الأخلاقيّ، بطرح أسئلة من قبيل:

• هل قراري صائب أم خاطئ؟ (جيّد أم سيّء؟)
• هل أتعامل مع معطيات، واقعيّة، أم تخمينات؟
• ما هي نتيجة أفعالي؟
• هل قراري عادل، ومنصف؟
• هل أعطيت هذا الشّخص ما يستحقّه؟
• هل أرضى أن أعامَل بهذه الكيفيّة؟
• هل يساعدني هذا الإجراء على تحقيق أفضل النّتائج للجماعة؟

وغالبًا ما يغيب، أو تقلّ مثل هذه العقليّة، وهذا الخطّ من التّفكير، والمزاوجة بين الأخلاق الفرديّة، والتّنظيميّة، ممّا يؤدّي إلى انحرافات أخلاقيّة. إن إنشاء الأساس الواضح هنا، يمكّن كلّ عضوٍ في المنظّمة من ممارسة أخلاقيّة سليمة الحكم، ومن تطوير القدرات الأخلاقية، وتشكيل البوصلة الأخلاقية، كما يسمح للموظفين بالتماشي مع الغرض الأكبر للشّركة، ورؤيتها، ورسالتها، والقِيم الّتي تترجم بعد ذلك إلى أفعال.

تطوير غرض أكبر

بمجرد أن يقوم صاحب المشروع بتصميم، وتكوين المنظمة؛ لتطوير ميزة تنافسية مستدامة، وبطريقة مسؤولة، فإنّه يحتاج إلى تطوير رؤيةٍ أعلى، أو غرض أكبر للمنظّمة، فهذا الغرض الأكبر ليس مثل المهمّة أو الرّؤية (على الرغم من أنهما قد يتداخلان)، كما أنه ليس ذا دافع مالي، ولا يتمحور حول المنتج، أو الخدمة، ولا يحثّ عليه المساهمون، هذا الغرض الأكبر يعرّف، ويبيّن سبب وجود الشّركة، ونجاحها، على المدى الطويل، ويوفّر الإرشاد، والتّوجيه، أثناء اتّخاذ القرار، وحلّ المشكلات، وفضّ النّزاعات، كما يوفّر الدّافع للأفراد لتحقيق التّميّز، والشّعور بإلحاح التّغيير الاجتماعي، ويمكّن الأفراد من أن يكونوا جزءًا من قضية أكبر، فعلى سبيل المثال: كان من الممكن أن يؤدّي دمج الغرض الأكبر المناسب، في عمليات المنظّمة إلى منع تصنيع الألعاب المسمِّمة، المطليّة بالرّصاص في فلينت، ميشيجان في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، حيث يوفّر الغرض الأكبر آليَّةً لمساعدة الأفراد على معايرة أنشطتهم اليوميّةِ، مقابل هدف أكثر فائدة، واستقرارًا.

تطوير ثقافة التميز التعاوني

إنّ إنشاء قاعدة السّلوك الأخلاقي، وإطار عمله، يفتح المجال أمام العمل الجماعي، والتّعاون، الفاعليْن، والهادفين، في حين أنّ العديد من المناهج الحالية للتعاون على الرغم من إظهارها النّجاحات، والفوائد، تكون -أيضًا- غير كافية في بعض الأحيان لمعالجة التّعاملات الجماعية المعقّدة، الّتي تنبع من عدم الثّقة، والمنافسة، والتّوجّهات السّياسيّة، والاختلافات الفكرية (الإيديولوجيّة)، كما يجب أن تُقنع ثقافة التّعاون النّاجحة الأفرادَ بإيجاد أفضل الأفكار، والاستفادة من التنوّع، وتطوير حلول جديدة، واكتساب دعمٍ كامل، ورعاية بيئة آمنة، وتشجيع الأشخاص على التعبير عن جميع الأفكار.

وقد يستغرق بناء عملية التّشجيع الفعّالة بعض الوقت، ولكنّ نتائجها تستحقّ كلّ ثانية منه، لأنّها توفّر الإلهام، والتّحفيز اللّازمَين لإنجاز المهام، وتجاوز التوقّعات، كما يجب على المنظمة -أيضًا- تحمل عواقب عدم التّعاون؛ غير الفاعل، والذي يمكن إثباته في النّميمة، والوشاية المغرضة، والسّلوك النّرجسي، والانحياز، أو الأحكام المسبقة، ويمكن أن تشمل هذه العواقب خطط اختبار، واجتماعات فردية، تعمل على تحديد السبب الجذري، وتحديد الخطوات إلى الأمام.

إن الإبداع عنصر مهمّ -أيضًا- لتمكين الفريق من التّفكير تفكيرًا مختلفًا، لذا يجب أن تكون هناك مساحة كافية من الحريّة في محيط العمل؛ لكي يزدهر الإبداع، وعند تطوير ثقافة الإبداع، يجب على رواد الأعمال التفكير في هذه القضايا والتحديات:

• كيف يمكننا إنشاء ثقافة إبداع، وابتكار؟
• كيف يمكننا تشجيع أعضاء المنظّمة على التعاون، والاستفادة من إبداع بعضهم بعضًا؟
• كيف يمكننا مكافأة الناس، وتقديرهم على إبداعهم؟

تطوير الموارد البشريّة

تمكّن خطة تطوير الموارد البشريّة الشّركةَ من مواصلة تنمية مواردها العقليّة، وتمكين الأفراد من تطوير قدرات أخلاقيّة، وتقوية الإبداع الفرديّ، والابتكار المنظّماتي، كما توفّر مخزونًا ثابتًا من الموارد البشريّة لمشاريع الإدارة المستقبليّة، وتمكّن الشّركة من توظيف تلك الموارد البشريّة، وجني ثمارها في تطوير المجتمع تطويرًا مسؤولًا، ويتحقّق هذا بتقديم عمليّة تقييم الموظّف الجديد، حيث يُعطى كلّ موظّف في المنظّمة الفرص المطلوبة، ويُتوقّع منه التّعاون مع رؤسائه لتشكيل، وإدارة خطّة التّطوير المستمرّة Lifelong Development Plan، والّتي يجب على الأقلّ أن:

• تحتوي أهدافًا، ومطالب قصيرة، وطويلة المدى.
• تساعد على تحديد نقاط القوة الفرديّة، وتطويرها باستمرار، واستغلالها أحسن استغلال.
• تمكّن الأفراد من تحديد النّقائص في إنجازاتهم، وسلوكاتهم، وتحسّنهم المهني.
• توضّح أدلّة النّجاح، والإنجاز الكبيرة.

واختصارًا، تصبح خطة التطوير المستمرة LDP أداة أساسيّة تساعد الأفراد على تحقيق الامتياز بتحسين الأداء، وملء النّقائص، ومواكبة الأهداف، والرّؤية، والأهداف، والاحتياجات، والأغراض الفرديّة، مع تلك الأكبر في إطار المنظّمة.

تطوير الإدارة، أو القيادة الأخلاقية، والمسؤولة

تظهر الأبحاث أنّ ثقافة المنظّمة تتشكّل -غالبًا- حسب قيَم قيادتها: من بناء القادة روابط الثّقة، إلى كيفيّة تحفيزهم للآخرين، وقراراتهم، وأفعالهم المسؤولة، إلى كيفية شعور الآخرين بأهميّتهم، واتّباعهم التّفويض بالمهام، ومراقبتها، فقد نشرت مجموعة من الأساتذة، ورواد الأعمال، مقالة عبر Harvard Business Review، لخّصوا فيها بحث بعض الخبراء ومن بينهم إيدجار شاين، وشالوم شوارتز، وجيرت هوفستيد، وغيرهم من العلماء. وقد أشارت المقالة إلى أنّ صفات القادة تشكّل ثقافة المنظّمة، ويمكن تعريف ثقافة عمل تجاري ما، على أنّها النّظام الاجتماعي داخل المنظّمة، والّذي يساعد على تحديد العقليّات، والتّصرّفات، بإظهار أيّها مقبول، ومشجّع، وأيّها مرفوض، ومنهيّ عنه.

ويمكن للشّركة توظيف أفراد يحملون الصّفات الّتي ترغب بها، ولكنْ على المنظّمة دومًا التّخطيط لتدريب، وتطوير قادة مسؤولين، وينبغي في حدّها الأدنى، أن تضمن تطوير، وإدارة مسار مستقبلي من الإدارة، بحيث ترعى القدرات الأخلاقيّة والفكريّة، وتقدّم جوائز، وعواقب، تمكّن القائد من اكتساب، وتطوير بوصلة أخلاقيّة.

ماذا يمكنك أن تفعل؟

على رواد الأعمال التنفيذ بدل الاكتفاء بالحديث

يجب أن يكون لديك -كونك قائدًا ورائد أعمال- فهم جيد للأخلاق، والمسؤولية، وأن تكون قادرًا على تطبيق المبادئ الرئيسة للمفاهيم مثل: المسؤولية الاجتماعية للشركات، من أجل بناء الثقة، والحفاظ عليها، ومن المهم ألا تبدأ هذه المفاهيم، وتنتهي بكلمات، وإيماءات فارغة، بل يحتاج رواد الأعمال إلى تمثيل هذه المفاهيم، وصياغتها، وتطبيقها من خلال إجراءات هادفة، ومتّسقة، وفي الوقت المناسب.

باختصار، يحتاج رائد الأعمال إلى أن يعيش القيم التي يرغب في رؤيتها في الآخرين، إذ ينبغي له أن يصبح تجسيدًا للثقة، والاحترام، والمسؤولية، والالتزام، وغير ذلك من الصفات الرئيسة، كما يجب غرس هذه القيم الجوهرية في نسيج المنظمة.

إن وجود رواد الأعمال في موقع السلطة، والمسؤولية، يجعلهم بحاجة إلى استخدام موقعهم، وقوتهم، ومكانتهم الاجتماعية، وتظافر الموارد المالية، والفكرية الهائلة، المتاحة لهم، لتحريك العالم، والتّأثير فيه تأثيرًا مجديًا، فعلى سبيل المثال: تخيل للحظة استخدام موارد شركات مثل Apple وGoogle وMicrosoft وAmazon وFacebook -والتي تقّدر قيمتها الإجمالية بما يفوق 2.3 تريليون دولار- لمعالجة القضايا العالمية المعقّدة، والصّعبة التي تتعلّق بالتّعليم، والفقر، والجوع، وغيرها من المشاكل المستعصية.

تطوير توافق، وتماسك منظماتي داخلي، وخارجي

إن من أهمّ مفاتيح نجاح الأخلاقيّات في المنظّمة: التّوافق، والتّماسك بين الأفراد، والمجموعات، والشّركة ككل، ويبدأ التّوافق بتطوير غرض أسمى يمكّن رائد الأعمال، ومنظّمته من خدمة المجتمع الّذي ينشطان فيه، وإضافة قيمة له، وتطويره، ويضمن التّوافق فهم كلّ أفراد الشّركة، ووحداتها للغرض الأسمى، والمهمّة، والرّؤية، وأهداف الشّركة، ومساعيها، كما تمدّ كلّ فرد، أو منظّمة، بالفرصة للمساعدة في كلّ من الغرض السّامي، والرّؤية، وخدمتها.

وتزيد قوّة التّوافق بتكليف الأفراد بالتميّز، كلّ حسب مجاله، ونقاط قوّته، بدل التّنافس فيما بينهم، ووضع المعايير الواضحة لتوقّعات تعامل الأفراد فيما بينهم لتقديم النّتائج، هذا، ويتعامل التّوافق مع مواءمة قيم الشّركة للقيم المتوقّعة، وبين ما تقوله الإدارة، وما تفعله، ويمكن لهذا التّوافق، وغيره، تمكين الأفراد، والمجموعات، من البقاء على المسار الصّحيح، والوصول إلى أهداف الشّركة بكفاءة.

تطوير ثقافة إبداع، وابتكار

اللّبِنة الآتية هي تطوير ثقافة إبداع، وابتكار، وهذا يعني تجاوز امتلاك فئة معيّنة، أو وحدة محدّدة لشرارة الإبداع، قصد الوصول إلى رعاية ثقافة يكون فيها كلّ فرد من المنظّمة، مبدعًا باستمرار، مما يجعل المنظّمة كلّها ابتكاريّة، وهذا يعني -أيضًا- توفير الأدوات، والفرص للأفراد كي يبادروا، ويبدعوا، ويساهموا على الدّوام، ويتوقّف هذا كلّه على اللّبنات السابقة الذّكر؛ فالابتكار يتطلّب إدارة، وقيادة جيّدتين، وهو عمليّة هادفة، وفاعلة، للتّعاون، وعمل الفريق، وثقافة تعلّم، وتطوَّر، كما يتطلب جهودًا مستمرّة للتّشجيع، والتّقدير، والمكافأة، ومتابعة الابتكار، مع تركيز شامل في الشّركة على التّدريب، وتطويل حسّ الإبداع.

تطوير ثقافة تقديم نتائج مسؤولة

آخر لبنة في إطار عمل الأخلاقيّات، والمسؤوليّة؛ هي النّتائج القابلة للقياس، وهذا يعني تطوير الأنظمة، والمؤشرات، التي توضّح كيف يحقّق عملك المعايير الأخلاقيّة، والتحسّن التّدريجيّ، لأنّه يضيف قيمةً للمجتمع، بينما ستترك تفاصيل المؤشّرات الّتي سيتمّ اختيارها، لتقدير صاحب المشروع؛ لذا، فإنّ هذا العنصر الأساس يحدّد النّجاح من حيث الأبعاد العشرة للتميّز في الأعمال. (الشّكل 6.3)

"الشّكل 6.3: يتضمّن تقديم النّتائج المسؤولة كثيرًا من الاعتبارات. حفظ الحقوق: جامعة رايس، Openstax / ترخيص CC BY 4.0."

يمثّل الشّكل أعلاه دليلًا سهل الفهم لروّاد الأعمال السّاعين نحو خلق ثقافة من التميّز، فالتّركيز على تلك العشرة الأبعاد يمكن أن يساعد الشّركة على تحقيق الامتياز، الّذي يمكن بدوره أن يحقّق العديد من المنافع. ومن بينها:

• تقوية التّوافق بين قيَم الشّركة، وقيم مساهميها.
• موازنة الأهداف مقابل مقاييس النّجاح.
• توضيح استراتيجيّات التّركيز مقابل مشاغل الإنجاز.
• تحديد مجالات الشّركة الّتي تحتاج إلى التّطوير.
• الانتقال من الانشغال بالنّشاطات، والعمليّات اليوميّة إلى التّركيز على النّتائج.

تطارد الشّركات الامتياز بالنّظر إلى مخرجاته الدّاخلية، والخارجيّة، وكلاهما مهمّ، لهذا، سواء كنت تفحص المجالات الدّاخلية؛ كالتّمويل، والعمليّات، أو الخارجيّة؛ كجودة المنتج، وخدمة العملاء، فكلّ واحد من تلك العشرة الأبعاد مكوِّن مهمّ في امتياز الشّركة.

إنشاء محيط عمل أخلاقي ومسؤول

مكان العمل الآمن، والصحيّ، والمُنتِج؛ هو محيط يعطي الفرد مستوى عاليًا من الثقة، والإيمان، بأنّ تقديمه أفضل ما يملك، سيعود عليه بكثير من النّفع، وهذا يشبه عقد الموظّف، وصاحب العمل، والّذي يضمن التوقّعات الآتية للموظّف:

1. معاملته بالاحترام، والكرامة، والتقدير الّذي يستحقّه كونه إنسانًا.

2. إعطاؤه الدّعم الضّروري، والفرص العادلة، والموارد اللاّزمة ليتميّز.

3. مكافأته بما له، وما يستحقّه، مكافأة عادلة، ومنصفة.

4. توفير محيط عمل آمن، وسليم، وخال من الأحكام المسبقة.

5. عدم دفعه، أو الضّعط عليه، أو حتّى توقّع أن يتصرّف بلا مسؤوليّة.

هذا النّوع من محيط العمل يمكّن الأفراد من النموّ، والتطوّر باستمرار إلى أن يبلغوا أقصى إمكاناتهم المتاحة، ويستغلّ ذلك في تقديم الإضافة إلى مجتمعهم، وحياتهم الخاصّة، والمهنيّة، وهذا المحيط الّذي لا يخاف فيه المرء من قول ما يعتقده، إنّما يُشعره بالأمان لمناقشة المشاغل، والمشاكل، والقدرة على مناقشة، ورفض ما يراه خاطئا.

الأحكام المسبقة

الأحكام المسبقة مفهوم غالبًا ما يكون سلبيًا، إذ يُحكم على المرء بناء على المجموعة الّتي ينتمي إليها، وحسب، وكثيرًا ما يتعرّض له أفراد المجموعات الثّقافيّة غير الشّائعة، ويمكن أن يكون في مجال التّوظيف دافعًا أساسًا للتّمييز. ومن العوامل الأساسيّة في تطوير محيط عمل آمن، وصحيّ، السّعي إلى أن يصبح مكانًا بلا أحكام مسبقة، فهو مكان يُعامل فيه الجميع بالاحترام، والكرامة الّتي يستحقّونها، ويحصلون على الفرص المتكافئة للنموّ، والتطوّر، والتقدّم داخل، وخارج المنظّمة، فعلى سبيل المثال: من المهمّ النّظر إلى قيمة، أو قدر العمل المنجز من فرد ما، والكيفيّة الّتي حقّق بها تلك النّتائج، لكنّ غير الأخلاقي هو التّفريق بين النّاس بناء على عِرقهم، أو جنسهم، أو سنّهم، أو جنسيّاتهم، ولإنشاء الاحترام، والثّقة اللازمين، لا بدّ أن يحصل الجميع على الفرص ذاتها.

التنافس، والتعاون

الإدارة النّاجحة لقوّة عاملة، تنطوي على نهج نظاميّ في تقييم أداء الموظفين، إذ يجب على المدير، أو رائد الأعمال، أن يقرر كيفية القيام بذلك داخل شركته، وذلك من خلال نظام التّصنيف الإجباري، فهو نظام يكون فيه تسجيل النّقاط حسب الأداء، داعيًا إلى التّنافس، وإلى بُغْضِ الموظّفين بعضهم بعضًا، بدل رعاية محيط عمل تعاونيّ، ولهذا فقد عمد بعض أصحاب العمل إلى نظام لا يعترف بالتّصنيفات الإجباريّة، ويقلّل من أهميّة الطّبيعة التّنافسيّة لتقييم الموظّفين، وعلى العكس من ذلك، يركّز على التحسّن المستمرّ للفرد، وثمّة اختلاف في الرأي حول هذه القضية، وفقًا لمقالة في وول ستريت جورنال نشرتها شركة Deloitte للمحاسبة، والاستشارات: يختلف المسؤولون التّنفيذيّون حول ما إذا كانت ممارسة فعّالة، كان جاك ويلش، الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك مؤيدًا لها، في حين يرى آخرون أنها تؤدي إلى نتائج عكسية. ومن الشّركات التي أوقفت العملية Microsoft و GE.

في بيئة من التميز التّعاوني، يكون تشجيع الأفراد على التعبير عن أفكارهم، ووجهات نظرهم بطريقة غير مقيّدة، ومحترمة، حيث توزن مزايا كل فكرة مقابل مزايا الأفكار الأخرى، وفي هذه البيئة، لا يوبّخ الأفراد لكونهم مبدعين، يتحمّلون مخاطر محسوبة، ومعقولة، أو يتحدَّونَ الإدارة، أو القيادة.

التنوع

ينبغي أن يقدّر روّاد الأعمال، ويحترموا، ويتعلّموا استغلال الخصائص الفريدة، والمتنوّعة الّتي يتمتّع بها كلّ فرد، ويمكن استخدام هذه الصفات للابتكار، واتخاذ قرارات أفضل، وحل المشكلات، والصراعات المعقدة، أو تحريك المؤسسة تحريكًا إيجابيًّا، متماسكًا في اتجاه واحد، أو تغيير الاتجاه بسرعة عند الحاجة، حيث تمكّن هذه الاختلافات رائد الأعمال -إذا أحسن استغلالها- من تطوير ميزة تنافسية مستدامة، من خلال النظر في الخواطر، والأفكار، ووجهات النظر المختلفة لاتخاذ قرارات أفضل.

يتعلّق التنوّع -من حيث المفهوم القانوني- بالخصائص الفطرية مثل: جنس الفرد، ولونه، وعرقه، وأصله القومي، ودينه وعمره، وقد تشمل -أيضًا- الخلفية التعليمية، والثقافية، والاجتماعية والاقتصادية، وربما الانتماءات السياسية، ومع ذلك، فإن التنوع من حيث المفهوم الأخلاقي بدلًا من المفهوم القانوني البحت، يتعلّق -أيضًا- بعدد من الخصائص غير الواضحة مثل: تنوع السلوك، وعملية التفكير، والفهم، والمواقف، والمزاجات، وأنماط التعلم، ويمكن أن تكون هذه الاختلافات مفيدة لمنظمة الأعمال، وتؤدي إلى أداء عالي المستوى، من قبل القوى العاملة ككل، وعن هذا يقول جوردون ب. بيترسون: "التنوّع الحقيقيّ تنوّع الشّخصيات، وليس الأعراق، وما شابه."

الثقة، والمسؤولية الأخلاقية

وأخيرًا، يتعلّق تطوير البيئات الآمنة -أيضًا- مع بيئة يكون فيها الأفراد قادرين على تطوير روابط ثقة غير قابلة للكسر، حيث لا يشعرون أنهم مضطرون إلى التخوّف باستمرار، بيئة يكون الأفراد فيها أحرارًا في الإشارة إلى سوء السلوك دون التوبيخ، و يشعرون أنهم سيحصلون على ما يستحقونه، ويتعلّق هذا البعد من تطوير بيئة عمل آمنة، بالتأكد من أن الأفراد يشعرون بأنهم يعاملون بطريقة عادلة، ومنصفة، وأن حاجتهم لتطوير بيئة عمل أخلاقية، ومعنوية يتم الوفاء بها.

أفضل رواد الأعمال هم النماذج الحيّة من السّلوك الأخلاقيّ الجيّد، ويتوقّعون من موظّفيهم المثل، ويساعدون أفراد منظّمتهم على اكتساب بوصلة أخلاقيّة، لكنْ من المهمّ -أيضًا- أن يتّخذ أصحاب الأعمال إجراءات، ويثبّتوا الضّوابط، والفحوصات المناسبة؛ الّتي تكشف امتثال موظّفي المنظّمة لسياساتها، ومبادئ السّلوك الأخلاقي من عدمه.

على الشّركات تنصيب أنظمة تراقب الامتثال لمعايير السّلوك الأخلاقي، كما ينبغي تطوير خطّ قيادة يضمن وضع الأفراد في القائمة إذا أظهروا سلوكا أخلاقيّا جيّدًا، كما يجدر بالتّقييمات الفرديّة أن تكافئ بالجوائز، والتّقدير، والتّرقية على السّلوك الأخلاقيّ، وبالعواقب، والحلول، والتّدريب على التصرّفات الّتي لا ترتقي إلى معايير الشّركة، مثل: خلع مدير تنفيذيّ من قائمة الإدارة إذا ظهر أنّه غير مسؤول في إدارته.

ومن المهمّ ألاّ يضطرّ أفراد المنظّمة جرّاء الخوف، إلى اتّباع، أو قبول أنظمة المراقبة دونما نقاش، فعلى رائد الأعمال رعاية محيط يتوقّع فيه، ويدعم، ويشجّع كلّ فرد من المنظّمة على الاستقصاء، والإبداع، ومساءلة السّلطة، والبحث عن الحقيقة الخفيّة الّمهمّة، ولكن لا تعني مساءلة السّلطة القبول بكلّ شيء، إنّما نقصد أن يفكّر الموظّفون لأنفسهم، ويجب تشجيع تحمّل المسؤوليّة، فهي قضيّة أخلاقيّة، وقانونيّة معًا.

إذا أخطأت

إذا أخطأت أنت، أو منظّمتك، فعليك تقرير كيفية معالجة الموضوع، أنت مخيّر عمومًا بين أن تدفع الثّمن حالًا، أو تدفعه لاحقًا أضعافًا مضاعفة، وبالنّظر إلى أسوأ، وأغلى، وأكبر إخفاقات الشّركات في عصرنا هذا، تشير إلى أنّها أدّت إلى وفيات، وخراب ممتلكات، وكوارث بيئيّة وخيمة، وهذه الإخفاقات حدثت عمومًا بسبب انحرافات أخلاقيّة لصالح الإدارة.

ولمواجهة هذه المشاكل، فعلى رواد الأعمال البدء بتحمّل المسؤوليّة، وقبول إخفاقاتهم، والاعتراف بما اقترفوه من أخطاء، وينبغي أن يكون هذا الاعتراف حقيقيًّا، وشفّافًا، وفوريّا، وصادقًا، ومخلصًا، إذا أرادوا أن يصدّق ذوو المصلحة ندمهم ويقبلوه، وبعد اتّخاذ تلك الخطوة، عليهم المضيّ في مواجهة المشاكل الّتي سبّبوها، لقد تعلّم كثير من القادة، ورواد الأعمال بالطّريقة الصّعبة، أنّ عليهم الانفتاح، والشّفافية مع ذوي المصلحة منذ البدء، فالإخفاق في الاعتراف السّريع بالأخطاء يمكن، بل أدّى إلى دفع أثمان كبيرة حين ينكشف الخطأ، ولذا فعلى رواد الأعمال اتّخاذ ما يأتي:

1. الاعتراف بأخطائهم، وإخفاقاتهم، وفشلهم لذوي المصلحة.

2. توضيح طبيعة المشكلة لذوي المصلحة الأكبر.

3. إعلام ذوي المصلحة بأثر المشكلة، وآثارها الجانبيّة، وأسبابها.

4. اتّخاذ الخطوات السّريعة، والضّروريّة، لمواجهة المشكلة، وإيقاف النّزيف.

5. إقامة تحليل عميق، وحيادي، للتعرّف على السّبب الرّئيس للمشكلة.

6. مواجهة الأشخاص، والفراغات النّظاميّة، الّتي سبّبت المشكلة في المقام الأول.

7. وضع إجراءات تمنع تكرار الخطأ.

للتلخيص: أفضل نهج هو أن تعترف بأخطائك، وَأَوْجُهِ تقصيرِكَ، وتدفع الثمن، وتصلح المشكلة، وتقتلع أسبابها، وتمنع تكرار الأخطاء نفسها منعًا منهجيًّا، وإليك بعض الأمثلة على أخطاء الشركات، وأوجه القصور التي تمت معالجتها بسرعة، قبل أن تتحول إلى مشاكل خطيرة، ومن ذلك: تسمم تايلينول، وحسابات العملاء المسروقة في Target. ومن الأمثلة على المشكلة التي لم يتم التعامل معها تعاملًا صحيحًا، وأسفرت عن مشاكل بمليارات الدولارات؛ مشكلة مفتاح التّشغيل الفاسد في سيّارات جنرال موتورز، واحتيال فولكس فاجن للتحكم في الانبعاثات، واحتيال حساب ويلز فارجو.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (The Ethical and Social Responsibilities of Entrepreneurs) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: أدوات الإبداع والابتكار التي يستعملها رواد الأعمال في حل المشكلات
• المقال السابق: مفهوم المسؤولية المجتمعية للشركات وريادة الأعمال الاجتماعية