مبادئ الإدارة تطوير التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات

هناك عدة أساليب يُمكن للمؤسسات من خلالها تطوير وإدارة التكنولوجيا والابتكار. سوف نُركِّز في هذا القسم على الأنشطة التي تُطبَّق على مستوى المؤسسة، والعمليات الاستراتيجية الثلاث التي تنضوي في ذلك المستوى.

لكي تتمكَّن الشركة من تطوير استراتيجية ناجحة لإدارة التكنولوجيا والابتكار، فإنَّها يجب أن تكون على استعداد لبذل الجهود اللازمة لذلك، ويتطَّلب ذلك أن تتّسم بالمرونة؛ إذ إنَّ التغيير والتعديل على المنتجات والعمليات محفوفٌ بالمخاطر وعدم اليقين، ومع ذلك فإن اعتماد المؤسسة للمرونة في التفكير واتخاذ القرار قد تؤدِّي إلى تقليل الكفاءة على الرغم من أنَّها تُحقِّق الفعالية، لذلك يجب أن تحرص الشركة عند إدارة التكنولوجيا والابتكار على أن تُحقِّق التوازن بين الكفاءة على المدى القصير والفعالية على المدى الطويل في السوق المستهدفة إذا كانت ترغب في أن تُضيف قيمة وتزدهر وتنافس في بيئة العمل المتغيِّرة.

المحافظة على المرونة في بيئة العمل

في الواقع، يجب على المؤسسة أن تتمتّع بديناميكية قوية في اتخاذ القرارات لكي تكون قادرة على مواجهة التحديات المتعلّقة بالابتكار والمنافسة المستمرة. هناك أربعة أمور ينبغي على الشركة تنفيذها لتحقيق التوازن بين العوامل المتعارضة التي تواجهها من أجل الحفاظ على مرونتها في بيئة العمل المتغيِّرة. وهذه الأمور هي:

1. تصميم الأنظمة والعمليات التي يمكنها اقتناص وتطوير الفرص التكنولوجية وتقييمها (أو حماية المؤسسة من تهديدات التكنولوجيا الجديدة)، وينبغي أن تكون هذه الأنظمة والعمليات قادرة على استشعار أو التنبؤ بما قد يحدث مستقبلًا.
2. تحديد متطلَّبات عمليات التواصل، والكفاءة في تحويل البيانات إلى معلومات بحيث تكون المعلومات المناسبة متوفِّرة في الوقت المناسب لاتخاذ القرار الأفضل. إنَّ الاهتمام الحالي بالبيانات الضخمة والفوائد التي يُمكن أن تُقدِّمها للشركات مرتبط بفكرة أنَّ تكنولوجيا الحاسوب أدَّت إلى توفُّر كميات هائلة من البيانات والتي قد لا تُستخدم بفعالية أو بكفاءة كافية.
3. تطوير الموظفين من خلال توفير فرص التدريب والتعلُّم. تبرزُ أهميّة هذا الأمر عندما تزداد وتيرة تغيُّر البيئة التنافسية للمؤسسة. إنَّ إدارة التكنولوجيا والابتكار تتطلَّب مشاركة جميع المستويات الإدارية في المؤسسة وبذل الجهود اللازمة لإتاحة المجال أمام الموظفين لتطوير مهاراتهم بما يعود بالنفع على أنفسهم والمؤسسة التي يعملون فيها، ومن الجدير بالذكر أنَّه كلما كانت بيئة العمل أكثر تغيُّرًا، ازدادت أهمية تطوير المهارات والقدرات الإبداعيّة للأفراد.
4. إجراء عمليات إدارة تغيير جيِّدة لكي تنجح الشركة في تجديد طريقة عملها. لقد تعلَّمت العديد من الشركات دروسًا قاسية عندما شاع استخدام الحواسيب المكتبية في أماكن العمل؛ إذ لم يُحسنوا التعامل مع هذا التغيير الذي دخل على بيئة العمل. لا شكَّ أنَّ الحواسيب المكتبية تُعدُّ في الوقت الحاضر من الأدوات المهمة في المؤسسات، ولكنَّ النقاط التالية تبيِّن ما قد يحدث عند عدم تنفيذ عملية إدارة تغيير جيِّدة نتيجةً لعدم توفير أنظمة دعم مناسبة أو عمليات تواصل فعَّال أو تدريبات ملائمة.

• أولًا: لم يكن معظم المديرين يستخدمون الآلات الكاتبة، لذلك لم يُقدموا على تبنّي هذه التكنولوجيا الحديثة.
• ثانيًا: كان الموظفون الأصغر سنًا أكثر تقبُّلًا للحواسيب الجديدة (حتى أنَّهم كانوا مسرورين لأنَّها تُسهِّل عليهم إنجاز العمل)، لذلك انقلبت قوة المعرفة في التنظيم الهرمي وأصبحت لا تستند إلى الأقدمية.
• ثالثًا: أدخلت العديد من الشركات الحواسيب المكتبية إلى أروقتها دون توفير التدريب اللازم (لأنَّها عدَّت الحواسيب "نسخة متطورة من الآلات الكاتبة")، ولكنَّها تركت الآلات الكاتبة في متناول الموظفين، وكانت النتيجة هي أنَّ بعض الشركات رأت أنَّ الحواسيب المكتبية عديمة الجدوى وباعت هذه الأجهزة خاسرةً جُزءًا كبيرًا من ثمنها.

  

أنشطة إدارية مهمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0))

إنَّ هناك ثلاث عمليات تنظيمية أساسية لتطوير التكنولوجيا والابتكار، وهي: الشراء والشراكة (المصادر الخارجية)، وإحداث تجديد داخل الشركة (المصادر الداخلية)، والمبادرات الريادية. يوضِّح الشكل التالي هذه الأنواع الثلاثة. تتضمَّن عمليات الشراء والشراكة: الاندماج والاستحواذ، والمشاريع المشتركة، والاتفاقيات وعقود العمل، وغيرها من أشكال حيازة التقنيات أو الابتكارات من مصادر خارجية.

في المقابل، تتضمَّن المصادر الداخلية للتقنيات والابتكارات الجديدة في المؤسسة: عمليات البحث والتطوير لمنتجات جديدة، بالإضافة إلى تعديل العمليات الحالية أو تطوير عمليات جديدة؛ أي إدخال تغييرات على طرق وأساليب العمل، مثل: إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي أو إعادة تصميم خط التجميع. قد تُضاف الروبوتات إلى عملية التصنيع على سبيل المثال عن طريق عمليات داخلية في الشركة، أو قد تشتري شركة التصنيع روبوتات صناعية لكي تتمكَّن من إضافة الروبوتات إلى عملية التجميع.

طرق تطوير تقنيات وابتكارات جديدة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0))

ينطوي النوع الثالث من عمليات تطوير التكنولوجيا والابتكار على تنفيذ مبادرات ريادية أو تطوير مشاريع جديدة. على سبيل المثال، أسَّس مايكل ديل شركته الخاصة، ديل (Dell)، من مسكنه في جامعة تكساس، وذلك عندما كان يرغب في امتلاك حاسوب أفضل من الحواسيب المتوفِّرة للشراء آنذاك، الأمر الذي دفعه إلى شراء مجموعة من القطع والمكونات ثمَّ تجميعها لصناعة جهازه الخاص.

طلب منه أصدقاؤه بعد ذلك صناعة أجهزة خاصة بهم، ممَّا جعله يُدرك أنَّ هناك عملية مبتكَرة تتمثَّل في تخصيص الحواسيب حسب الطلب وتقديمها مباشرة من الشركة المصنعة إلى الزبون، وقد أدَّى تطبيق مايكل ديل لهذه العملية إلى بناء شركة تُقدَّر إيراداتها بمليارات الدولارات في الوقت الحالي. يُبيِّن الجدول التالي مزايا وعيوب أساليب تطوير التكنولوجيا والابتكار.

المصادر الخارجية للتكنولوجيا والابتكار

تتضمَّن العمليات الخارجية لتطوير وحيازة التكنولوجيا والابتكار خيارات متنوعة، ويكون استخدام هذه العمليات أكثر نجاحًا في ظل الظروف التالية:

1. تراجع عدد أو كفاءة خطوط الإنتاج أو العمليات الخاصة بالشركة مقارنةً بتلك الخاصة بمنافسيها.
2. دخول منافس جديد إلى السوق الذي تستهدفه الشركة وتغييره أو استحواذه على طبيعة بيئة العمل التنافسية ومُعطياتها.
3. عندما ترى الشركة أنَّ مجموعة المنتجات التي تُقدِّمها أو أسلوب عملها لن تُحقِّق نجاحًا على المدى الطويل.

الميزة الأساسية لاستخدام العمليات الخارجية هي السرعة؛ إذ غالبًا ما يكون الوقت الذي تستغرقه الشركات في دمج التقنيات أو الابتكارات القائمة أقصر بكثير من الوقت الذي قد تستغرقه في محاولة التوصُّل إلى ابتكارات جديدة وطرحها في السوق أو إنجازها داخل الشركة.

تتميَّز العمليات الخارجية أيضًا بأنَّها غالبًا ما تكون ذات تكلفة أقل. في المقابل، تتمثّل عيوب العمليات الخارجية في الحاجة إلى تحقيق الانسجام بين شركات مختلفة أو إشراك أطراف من خارج الشركة في الأنشطة التي تُنفِّذها الشركة. على سبيل المثال، قد تنشأ صراعات أو خلافات ثقافية داخل الشركة عند استحواذها على شركة أخرى أو قد تواجه الشركة ذاتها (بعناصرها الإدارية المختلفة) مقاومةً للتجديد الذي تحاول إدخاله.

تتضمَّن العمليات الخارجية الأكثر شيوعًا والتي تُستخدم في تطوير التكنولوجيا والابتكار في الشركة ما يلي:

1. عمليات الاندماج والاستحواذ: تقتضي تغيير الملكية عبر الشركات؛ فالاستحواذ هو عملية شراء شركة لشركة أخرى، في حين أنَّ الاندماج هو اتحاد شركتين معًا لتشكيل شركة جديدة. الهدف من هاتين العمليتين هو تشكيل كيان تنظيمي جديد أكبر، ومن المفترض أن تتمتَّع الشركة الجديدة بقوة سوقية أكبر وأن تكتسب معرفة و قدرة إنتاجية وتكنولوجيا أفضل، بالإضافة إلى استمرارها بالأنشطة الخاصة بالشركة التي استحوذت عليها أو اندمجت معها. من القضايا التي تواجه الشركات التي تُقدِم على إجراء عمليات اندماج أو استحواذ هي تحقيق الانسجام بين ثقافات العمل أو العمليات أو الهياكل التنظيمية بين الشركات المُندمجة أو بين الشركة الأصل والشركة المُستحوذ عليها.
2. المشاريع المشتركة: هي تحالفات طويلة الأجل تقتضي إنشاء كيان جديد من أجل تطوير منتجات أو عمليات مبتكرة، وعادةً ما يخضع هذا الكيان لعلاقة تعاقدية تُحدِّد إسهامات والتزامات جميع أطراف الشراكة. قد تؤدِّي المشاريع المشتركة إلى خلافات ثقافية بين الأطراف المتحالفة، أو إلى ما يُعرف بالانجراف الاستراتيجي (فقدان التركيز الاستراتيجي على أهداف إقامة المشروع المشترك نفسها).
3. اتفاقيات الامتياز: غالبًا ما تكون اتفاقيات طويلة الأجل تقتضي دفع رسوم دورية مقابل مشاركة الخبرات والقدرات التكنولوجيّة. تُبرم مطاعم الوجبات السريعة، مثل ماكدونالدز، اتفاقيات امتياز مع أصحاب المتاجر، وتتيح شركة ماكدونالدز المجال للبحث والتطوير لابتكار عمليات ومنتجات جديدة. يدفع أصحاب المتاجر (متلقي الامتياز) رسومًا مقابل استخدام اسم الشركة المانحة للامتياز وتسويق منتجاتها. تُعدُّ تكلفة العقد وتكلفة المراقبة المصاحبة لاتفاقيات الامتياز من العيوب الجوهرية لهذا النوع من التحالفات.
4. اتفاقيات الترخيص: تقتضي حيازة التكنولوجيا دون إتاحة المجال للبحث والتطوير فيها. على سبيل المثال، تتعاقد شركة (دولبي) مع شركات إنتاج مختلفة لمعدات الصوت مُتيحةً لهم استخدام تقنية الصوت التي ابتكرتها لكي يحصلوا على جودة صوت أفضل. اتفاقيات الترخيص شائعة جدًّا في المجالات التقنية المتطوِّرة، ولكن من عيوبها تكلفة العقد والقيود التي تفرضها.
5. العقود الرسمية وغير الرسمية: تتُيح هذه العقود للشركات مشاركة الميّزات التكنولوجيّة فيما بينها. تتميَّز العقود الرسمية بطول مدة سريانها، وكلَّما ازداد الطابع الرسمي للعقد، كان فترة فعاليّته أطول، ويتضمَّن المزيد من التفاصيل المتعلِّقة باستخدام التكنولوجيا وقيود الاستخدام. في المقابل، يتميَّز العقد غير الرسمي بأنَّه من السهل إنهاءه إذا أصبح العمل به غير ذي جدوى أو نفع لأحد الأطراف.

يُمكن أن تستفيد الشركات الصغيرة والكبيرة من جميع العمليات السابقة، وقد وضَّحنا في بداية هذا الفصل كيف استخدمت شركة (آيسر) عددًا منها من أجل حيازة التكنولوجيا من مصادر خارجية.

المصادر الداخلية للتكنولوجيا والابتكار

تُعدُّ عملية البحث والتطوير من العمليات الداخلية الأكثر شيوعًا لتطوير التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات، وتنطوي على اكتشاف تقنيات أو منتجات أو استراتيجيات عمل جديدة وتطويرها من خلال الجهود الإبداعية التي تُبذل داخل الشركة. من مزايا العمليات الداخلية أنَّها تُتيح للشركة التمتُّع بملكية كاملة للتكنولوجيا أو الابتكار؛ ممَّا يوفِّر لها حمايةً قانونية (براءات الاختراع، والعلامات التجارية).

بالإضافة إلى ذلك، قد تُشكِّل الخبرات والمعارف التي تكتسبها الشركة من عملية البحث والتطوير محطة انطلاق لتطوير الجيل القادم من التكنولوجيا. على سبيل المثال، أتاح المركز الرائد الذي احتلته شركة (أبل) في مجال تكنولوجيا الحواسيب المحمولة والهواتف الذكية لها إحراز ميزة تنافسيّة وحضور قوي في سوق العمل العالمي لعدة سنوات.

في المقابل، من عيوب البحث والتطوير أنَّه غالبًا ما يستغرق وقتًا أطول ويكون أكثر تكلفة ويُمكن أن يتعرقل بسبب رحيل الموظفين الأساسيين. على سبيل المثال، يرى العديد من المستهلكين أنَّ وفاة (ستيف جوبز) تسبَّبت في إبطاء العمليات والمُنتجات المُبتكرة في شركة (أبل).

المهارات الريادية المرتبطة بإدارة التكنولوجيا والابتكار

غالبًا ما تتضمّن الأنشطة الريادية إحداث تجديد على منتج أو عملية في سوق العمل، وتُعدُّ القيمة المقترحة (value proposition) عاملًا مهمًا من عوامل الشركات الريادية؛ إذ تُجيب عن السؤالين التاليين:

1. كيف ستجني الشركة المال من جرَّاء المنتجات أو الخدمات التي تُقدِّمها؟
2. كيف سيتحدَّد مركز الشركة في سوق التنافس؟

عادةً ما تكون الكيانات التجارية الجديدة الناتجة عن الأنشطة الريادية أكثر مرونة في السوق؛ إذ يكون رائد الأعمال متفانيًا وحريصًا جدًّا على نجاح الشركة التي أسَّسها، لأنَّه يعدُّها كأنَّها "مُلكيّته الخاصّة". إنَّ تأسيس مشروع جديد لتقديم منتجات وعمليات جديدة هو الأسلوب الأكثر عرضةً للمخاطر، كما أنَّ معدل فشل روَّاد الأعمال مرتفع.

غالبًا ما تكون فترات استقرار الشركات الناشئة قليلة جدًّا بسبب قلة الموارد المتاحة؛ فالموارد شحيحة، والأيدي العاملة محدودة (قد تقتصر على مؤسسي الشركة فقط في بعض الحالات)، والوقت يمرُّ بسرعة؛ وهذا يدفعنا إلى أن نستنج بأنَّ فرصة نجاح الأنشطة الريادية تكون أكبر إذا كان من الممكن استخدام منهجية الشركة الناشئة الرشيقة (lean start-up). يُمكن تطبيق هذه المنهجية عندما تكون تكاليف التطوير منخفضة والتعديلات المطلوبة قليلة التكلفة، وهذا الأمر نستطيع أن نراه على أرض الواقع، إذ إنَّ من أهم أسباب وجود الكثير من الشركات الناشئة في مجال تطوير تطبيقات الهواتف المحمولة هو انخفاض التكاليف المرتبطة بهذا السوق وسهولة تحسين المنتج (بعد نجاحه).

بإمكان روَّاد الأعمال تعديل خططهم تدريجيًا، لا سيّما عندما يستخدمون منهجية الشركة الناشئة الرشيقة، كما أنَّ مقدرتهم على استشعار الفرص وانتهازها وإجراء التعديلات اللازمة يُمكن أن تعود عليهم بالنفع إذا حافظوا على مرونتهم وتجنَّبوا المبالغة أو الصرامة في الالتزام بمسار عمل محدَّد، وبطبيعة الحال فإنَّ المشاريع الريادية أكثر مرونة من المؤسسات الأكثر استقرارًا.

تتوفّر هذه المرونة أيضًا لدى الشركات الكبيرة التي تودُّ الاستمرار في تنفيذ أنشطة ريادية وابتكار منتجات مميزة وجديدة، إذ تسمح بعض الشركات، مثل جوجل و3M، لموظفيها بالعمل على مشاريع مبتكرة خلال ساعات عملهم. لقد صاغت شركة جوجل سياستها المتمثِّلة في إتاحة وقت للموظفين لكي يُجرِّبوا استحداث منتجات وعمليات جديدة، وذلك اقتداءً بسياسة شركة ثري أم (3M) المعمول بها منذ فترة طويلة.

من المعروف أنَّ هاتين الشركتين هما من الشركات الابتكاريّة الرائدة والمُبدعة في مجالها؛ ويرجع سبب ذلك إلى أنَّهما تُشجِّعان الموظفين على التفكير في مقترحات مبتكرة وقيِّمة وتجربتها، كما أنَّ المرونة التي تتيحها كلًا من شركة جوجل وشركة ثري أم للموظفين تُساهم في إيجاد طرق جديدة ومُختلفة لإنجاز الأعمال.

ترجمة -وبتصرف- للفصول (Developing Technology and Innovation) و (External Sources of Technology and Innovation) و (Internal Sources of Technology and Innovation) و (Management Entrepreneurship Skills for Technology and Innovation) من كتاب Principles of Management

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات
• المقال السابق: إدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات