سنتابع في هذا المقال من سلسلة مدخل إلى عالم الأعمال، توضيح كيفية حماية الوكالةُ الفدرالية لضمان الودائع وأموالَ المُودِعين.

لقد عَمِلَ النظامُ المصرفي في الولايات المتحدة بطريقة جيدة منذ إنشاء نظام الاحتياطي الفدرالي في العام 1913 وحتى انهيار سوق الأوراق المالية الذي حصل في العام 1929 والكساد الكبير Great Depression الذي أعقبَ ذلك، وقد نتجَ عن إفلاس الشركات -الذي سبَّبتهُ تلك الأحداث- نقصٌ كبيرٌ في النقد نجمَ عن إسراع الناس إلى سحب أموالهم من البنوك، وقد أفلس العديد من البنوك المتعطشة إلى النقود؛ لأنّ الاحتياطي الفدرالي -وكما كان متوقعًا- لم يُقرِضها المال، كما لم تكنِ الجهودُ الحكومية لمنعِ إفلاس البنوك فاعلة بما يكفي لتحقيق ذلك، وعلى مدى السنتين التاليتين، أفلس 5,000 بنك، وهو وما يمثّلُ 20% من عدد البنوك الإجمالي.

وقد جعلَ الرئيسُ الأمريكيُّ الأسبق فرانكلين روزفلت Franklin Roosevelt تعزيزَ النظام المصرفي أولويةً بالنسبة له، فبعدَ تسلُّمِه مقاليد الرئاسة في العام 1933، أعلنَ عن عطلة تُقفَل فيها جميعُ البنوك ليتسنّى له اتخاذ إجراءاتٍ تصحيحيةً، ثُمَّ أقرَّ الكونغرس الأمريكي قانون البنوك Banking Act في العام 1933، والذي فوَّضَ نظامَ الاحتياطي الفدرالي بتنظيم البنوك وإصلاح النظام البنكي، أما أهمُّ ما تضمَّنهُ القانون المذكور، فكان إنشاءَ ما يُسمّى الوكالة الفدرالية لضمان الودائع Federal Deposit Insurance Corporation بهدف ضمان الودائع الموجودة في البنوك المركزية، كما فوَّضَ قانونُ عام 1933 الاحتياطي الفدرالي بسلطة وضع شروط الاحتياطي، ومنعِ الفوائد على الودائع تحت الطلب، وتنظيمِ معدلات الفائدة على الودائع لأجَل، ومنعِ البنوك من الاستثمار في أنواع محددة من الأوراق المالية، وفي العام 1934، جرى تشكيل ما يُسمّى الوكالة الفدرالية لضمان المدخرات والقروض Federal Savings and Loan Insurance Corporation وذلك بهدف ضمان الودائع لدى جمعيات الادخار والقروض، وعندما أفلست الوكالة المذكورة في ثمانينات القرن العشرين، وتولّتِ الوكالةُ الفدرالية لضمان الودائع Federal Deposit Insurance Corporation مسؤوليةَ إدارة الصندوق الذي يضمن الودائع الموجودة لدى جمعيات الادخار والقروض.

أما اليوم، فتتضمَّنُ صناديقُ ضمان الودائع الرئيسة كُلًا مما يأتي:

• صندوق ضمان الودائع Deposit Insurance Fund: يُدارُ من قبل الوكالة الفدرالية لضمان الودائع، ويوفر هذا الصندوقُ ضمانَ ودائع للبنوك التجارية ومؤسسات التوفير.
• الصندوق الوطني للتأمين على أسهم الاتحادات الائتمانية The National Credit Union Share Insurance Fund: يُدار من قبل الإدارة الوطنية لاتحاد الائتمان National Credit Union Administration، ويوفر هذا الصندوق ضمانَ ودائع للاتحاداتِ الائتمانية.

دور الوكالة الفدرالية لضمان الودائع

تُعدُّ الوكالة الفدرالية لضمان الودائع شركةً مستقلةً، وشِبهَ عامّة، تحظى بثقة حكومة الولايات المتحدة وائتمانها الكامِلَين، وتشرف الوكالة المذكورة على حوالي 4000 من البنوك وبنوك التوفير وتُفتِّشُها، ويمثل ذلك الرقمُ أكثرَ من نصف المؤسسات في النظام المصرفي هناك، كما تضمن تلك الوكالةُ تريليونات الدولارات في صورة ودائع في البنوك، ومؤسسات التوفير في الولايات المتحدة -ضد الخسارة في حال إفلاس واحدة من المؤسسات المالية المشمولة بذلك الضمان. وتكفل تلك الوكالةُ جميعَ البنوك الأعضاء في نظام الاحتياطي الفدرالي، إذ يبلغُ سقفُ الودائع المشمولة بالضمان 250,000 دولار لكل حساب، ويدفع البنكُ المشمول بذلك الضمان أقساطَ تأمينٍ تُحدَّد بنسبةٍ مئوية من الودائع المحلية للبنك ذي الصلة، وفي العام 1993، تحوَّلتِ الوكالة الفدرالية لضمان الودائع من نظام السعر الثابت flat rate for deposit insurance فيما يخصُّ ضمانَ الودائع، إلى نظام الأقساط القائم على المخاطر risk-based premium system، وذلك بسبب حالات الإفلاس الكثيرة التي شهدتها بنوكٌ ومؤسساتُ توفيرٍ، خلال ثمانينات وتسعينات القرن العشرين، ويدّعي بعضُ الخبراء أن هناكَ بنوكًا تخاطر كثيرًا لأنها تنظر إلى ضمان الودائع بوصفه شبكة أمانٍ بالنسبة للمودعين لديها؛ وهو ما عدَّه كثيرون سببًا للعديد من حالات إفلاس البنوك المبكرة.

تنفيذ القانون من قبل الوكالة الفدرالية لضمان الودائع

تضعُ الوكالة الفدرالية لضمان الودائع مبادئ توجيهيةً للبنوك، كما تراجع السجلّاتِ الماليةَ والممارساتِ الإدارية، وذلك بهدف ضمان عملِ تلك البنوك بنزاهةٍ وتحقيقِها للأرباح، ويُجري مفتِّشو البنوك تلك المراجعاتِ في زياراتٍ مفاجِئة، فيُقيِّمونَها وفقًا لمدى التزامها بالأنظمة التي تحكم الخدماتِ المصرفية؛ ومن الأمثلة على تلك الأنظمة: قانونُ فُرص الائتمان المتعادل Equal Credit Opportunity Act الذي يحظر على البنوك رفضَ إقراض الناسِ أموالًا بسبب لونهم، أو دينهم، أو انتمائهم الوطني، كما يُقيِّمُ المُفتِّشون الوضعَ المالي الإجمالي للبنك، ويُركِّزونَ على نوعية القروض وممارسات الإدارة في ذلك البنك، وعلى أرباحه، والسيولة المتوفرة لديه، وما إذا كان لدى البنك رأسَ مالٍ كافيًا (حقوق ملكية) لدعم نشاطاته دعمًا آمِنًا.

فإذا استنتجَ مُفتِّشو بنكٍ ما أنه يعاني من مشاكل مالية جدّية، فيمكن للوكالة الفدرالية لضمان الودائع اتخاذُ عدة تدابير بسبب ذلك، فقد تُقرِض ذلك البنكَ مالًا، أو توصي بأن يُدمَجَ ببنكٍ وضعُه الماليُّ أفضل، أو تُلزِمُ ذلك البنك باتباعِ ممارساتٍ إداريةٍ جديدة، أو باستبدال مديريه، أو قد تشتري الوكالةُ المذكورةُ قروضًا من ذلك البنك، أو تُزوِّدُه برأسِ مالٍ سهميٍّ إضافي، كما يمكن للوكالة الفدرالية لضمان الودائع تغطيةُ جميع الودائع الموجودة لدى بنكٍ يعاني من صعوبات، بما فيها الودائع التي تتجاوز 250,000 دولار، وذلك بهدفِ استعادة ثقة الجمهور في النظام المالي.

ولأنّ نتائج الأزمة المالية التي سادتِ الفترةَ بين عامَي 2007 و 2009 ما زالت تؤثر في الأسواق المصرفية المالية في الولايات المتحدة وخارجها، هذا، وتعمل الوكالة الفدرالية لضمان الودائع عن كثب معَ الاحتياطي الفدرالي لضمان استمرار البنوك في الحفاظ على ميزانيات عمومية سليمة؛ وذلك عبر "فحص" ملاءَتِها بصورة دائمة، ومع أنَّ مستقبل الإجراءات التنظيمية في قانون دود-فرانك كان ما يزال مفتوحًا أمام التكهُّنات في العام 2017؛ غير أنَّ للاعتقاد بأن البنوك- وغيرها من المؤسسات المالية- "أكبر من أن تُفلِس" نتائجُ ذاتُ تأثيرٍ إيجابيٍّ على البنوك والمعاملات المالية، مع وجود أملٍ في إمكانية اجتنابِ أزمةً ماليةً مثل تلك مستقبلًا.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Insuring Bank Deposits من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: المؤسسات المالية للولايات المتحدة الأمريكية
• مفهوم المال (النقود) والعرض النقدي الأساسي بالولايات المتحدة الأمريكية
• الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية
• الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية

يواجه بعض مديري المنتجات الذين عملوا لفترات تتجاوز العقد في شركات صغيرة نوعًا ما صعوبات في التأقلم مع التغير الكبير في سوق العمل، والناجم عن تعاظم استخدام البيانات في مجال إدارة المنتجات مقارنةً بالفترة التي بدأوا العمل فيها وبنوا فيها مهاراتهم الأساسية في المجال. في هذا السياق تقول آنا بيرجس يان Anna Burgess Yan بأنها وجدت نفسها في سنة 2020 ضجرةً من دورها كمديرة منتجات متمرسة في شركة عملت بها لمدة 15 عامًا، ولهذا بدأت البحث عن وظيفة مماثلة لدى شركات أخرى، وهنا تلقت صدمةً كبيرةً حين عرفت أن لدى مديري المنتجات الآخرين أدوات تساعدهم على اتخاذ القرارات، كما أنهم يعتمدون على البيانات ويستطيعون قياس اعتماد المنتج، فالمنتج الرقمي الذي استخدمته Anna وطبقته وأدارته لمدة طويلة جدًا لم يكن مبنيًا على شبكة الإنترنت، ولم يكن حتى موجودًا على مضيف مواقع، بل استُعمل خادم أحد الزبائن بواجهة من نوع NET. وقاعدة بيانات من نوع SQL؛ كما لم تكن لديها قابلية للوصول إلى استعمالات أخرى له باستثناء ما يخص الحديث مع العملاء ومراجعة الأخطاء المبلغ عنها وطلبات التحسين. ونتيجةً لذلك، قضت سنينًا معتمدةً على حدسها الخاص بدل البيانات في قيادة القرارات المتعلقة بالمنتج، ولم تكن متأكدةً من أنها تستطيع النجاح كمديرة منتجات في مكان آخر.

على الرغم من ذلك، لا يمكننا الجزم بأن مهارة الفهم الفطري لاستخدام المنتج لم تكن ذات قيمة، فهي مهارة جوهرية لنجاح المنتج، إذ تبدأ إدارة المنتجات فعليًا اعتمادًا على فرضيات حول احتياجات المستخدم النهائي للمنتج، مدعومةً لاحقًا بالبيانات. وهنا، يعرف مديرو المنتجات الممتازون كيفية الدمج بين الإثنين.

فهم المستخدم هو جوهر إدارة المنتجات

تتيح التجارب الشخصية لمديري المنتجات، وخلفياتهم في مجالات العمل الأخرى إمكانية بناء فهم عميق لاحتياجات المستخدمين حتى دون بيانات تدعم هذا الفهم. تقول Anna هنا بأنها لم تتّبع الطريق التقليدي في إدارة المنتجات، إذ بدأت تستعمل منتجات التكنولوجيا المالية كمستخدم نهائي في جزء من حياتها اليومية كموظفة في بنك، وذلك قبل التحاقها بشركة أخرى كمتخصصة في تنفيذ المنتجات لتساعد على ضم عملاء جدد.

كانت الشركة صغيرةً ومتعثرة، ولم يوجد فيها دور مدير منتجات، ولاحظت Anna وجود حاجة إلى وسيط بين قسم خدمات العملاء ومجموعة المطورين، فكتبت توصيفها الوظيفي بنفسها واقترحت الدور، وهكذا أصبحت مديرة منتجات. ومن خلال هاتين التجربتين تعرفت على المنتج من الداخل إلى الخارج، وفهمت بالضبط كيف يجب أن يستخدم، حتى مع المنتج الرقمي الذي كانت تديره ودون إمكانية الوصول إلى أي بيانات حول مستخدميه، فقد كانت تعرف فطريًا أين واجه المستخدمون صعوبات بالتحديد، وتواجدت دائمًا إلى جانبهم عندما لا يفهمون خاصيةً ما أو عندما يتحصلون على نتائج غير متوقعة أو يصادفون بعض الحلول غير العملية. وإذا لم تستطع التوصل إلى حل لأي سبب كان، فقد كانت تتصل بالمستخدمين النهائيين هاتفيًا وتطلب منهم شرح ما كانوا يريدون فعله، أو تستخدم منصات التواصل عبر تقنية الفيديو وتشاهد مباشرةً كيف يستخدمون المنتج وما هو الإشكال يواجههم.

إن بناء حدس سليم مثل الوارد في المثال أعلاه يتوقف على فهم العملاء، وهنا يستطيع مدير المنتجات معرفة حتى ما إذا كانت مشكلة أو طلب مستخدم معين تنطبق على مستخدمين آخرين، فقد يكون من السهل على شركة صغيرة (خاصةً إذا كانت مؤسسةً ناشئة) أن تعبئ منتجها بخصائص تحت الطلب من أجل إرضاء عملائها، إلا أن ذلك قد يؤدي أيضًا إلى إخراج المنتج عن مساره وإبعاده عن قيمته الجوهرية أو سرقة الوقت من مجهودات تطوير أكثر أهميةً. على سبيل المثال، تشارك Anna تجربتها حول استخدامها لحدسها خلال الفترة الأولى لانتشار جائحة كوفيد 19، قائلةً بأنها في بداية انتشار جائحة كورونا، لمست حاجةً فوريةً إلى إضافة الإشعارات عبر البريد الإلكتروني إلى المنتج الرقمي الذي كانت تديره. ورغم أنها تعلم أن هذه الخاصية عادية جدًا، إلا أن المنتج كان متأخرًا عن زمنه في العديد من الجوانب، لهذا فكرت Anna بأن المستخدمين سيلجون إلى المنتج من خلال RDP، والآن من هذا هو أنهم ماكثون في المنزل وربما لديهم أطفال؛ وبالتالي فهم لا يجلسون على أجهزة الحاسوب طوال اليوم، وسيحتاجون إلى بعض الإشعارات الفورية على هواتفهم الجوالة مثل البريد الإلكتروني لتلعب دور تنبيهات مهمة؛ لهذا وضعت جانبًا الخطط المتعلقة ببعض المنتجات المستقبلية وكتبت مواصفات التنبيهات، ثم كلفت أحد المطورين بتفعيلها، وانطلقت الخدمة، وعندها راسلها أحد المستخدمين بعدها شاكرًا على إضافة التنبيهات ومؤكدًا أنها بالضبط ما كان يحتاج إليه.

مثل هذه النجاحات تعتمد على فهم المستخدم وتجربته أولًا، ويمكن دعمها بالبيانات لاحقًا.

البيانات يجب أن تكمل القرارات لا أن تتحكم فيها

على الرغم مما ذكرناه سابقًا، فإن البيانات تتيح لمديري المنتجات أدوات مرموقة لمتابعه ما يحدث فعليًا عندما يبدأ المستخدم في استعمال المنتج، وهي معلومات قيّمة. لكن ينبغي أن يعرف مديرو المنتجات كيفية إدماجها في عملية اتخاذ القرار دون مبالغة. تقول Anna في هذا الصدد أنها بعد أن غادرت مجال التكنولوجيا المالية اتجهت نحو التسويق بالمحتوى، وعملت حينها في وكالة تسويق أسندت إليها عميلين اثنين، أحدهما يمتلك أداةً تتيح إمكانية إنشاء تجارب للمنتجات داخل التطبيق مثل النصائح حول الأدوات والنوافذ المنبثقة؛ أما العميل الآخر فكان عبارة عن منصة لتحليل المنتجات. وهنا كانت Anna مندهشة، إذ لم تسمع من قبل حتى عن تحليل المنتجات، وفجأةً وجدت نفسها تكتب حول حالات استعمالها. لم تكن Anna تعلم أن الشركات تستطيع الحصول على نظرة ثاقبة حول المنتج بناءً على البيانات، فقد كانت تستخدم البيانات أحيانًا في عملية تحليل، ولكنها أخذت غالبًا شكل استقصاء في جدول لمعرفة عدد التسجيلات الموجودة، أدركت لاحقًا أن تحليلات المنتجات كانت غايةً في الدقة، وهي ما يسمح لمديري المنتجات بمعرفة كيفية استخدام المنتج بالتفصيل، إذ بإمكانهم تتبع مسارات المستخدمين ومعرفة ما إذا كان مستخدم ما قد ذهب إلى شاشة معينة وضغط على زر معين، لكنه لم يصل إلى القسم المرغوب على الموقع.

على الرغم من ذلك، فإن هذه البيانات الدقيقة لا تعني دائمًا أن مدير المنتجات سيتخذ القرار الصحيح، وتقول Anna هنا بأنها بدأت بالقراءة أكثر حول النمو المبني على المنتجات مستهدفةً المبيعات والتسويق المبني على استخدام المنتج، ومركزةً على تطوير المنتج بناءً على مجالات الاستخدام الأكثر انتشارًا، لكنها ذهلت وشعرت بقليل من الغيرة. تساءلت Anna عن مدى الاختلاف في القرارات المتعلقة بالمنتجات التي كانت ستتخذها لو حصلت على مثل هذه البيانات، إذ أن العديد من القرارات المتعلقة بالمنتجات التي اتخذتها سابقًا كانت خطيرةً وفشل بعضها، كما أنها عملت على إعادة تصميم جانب غير مستغل من المنتج الرقمي الذي كانت تديره معتقدةً أن شاشةً مزعجةً كانت عائقًا أمام استخدامه، بينما في الحقيقة لم تجد قاعدة المستخدمين هذا الجانب من المنتج مثيرًا للاهتمام ببساطة. قضت Anna أشهرًا تكتب نيابةً عن عملائها بأن البيانات يجب أن تقود إلى القرارات المتعلقة بالمنتج. كتبت عبارات مثل "كن ذا منهج علمي، واستخدم البيانات لقيادة فرضياتك واختبارها وقياس نتائجك"، ولكن كلما كتبت أكثر كلما قل تصديقها لما تكتبه.

أن تكون مدفوعًا كليًا بالبيانات هو أمر يخفض من عوائق الدخول إلى مجال إدارة المنتجات، إذ تصبح الوظيفة أسهل بالنسبة للكثيرين، فمدير المنتجات يؤدي العديد من المهام وكثيرًا ما يتحمل عواقب تبنّي المنتج، سواءً كانت إيجابية أو سلبية، وهو ما يدفع الكثير إلى التردد قبل دخول المجال، إلا أن الاعتماد على البيانات يعني أن مدير المنتجات يستطيع استخدام أدوات متطورة وتفسير النتائج، كما يمكنه قيادة المنتج للنجاح. لكن ومع كل ذلك، فإن البيانات لا تروي القصة كاملة، ولهذا ينبغي على مديري المنتجات القيادة من خلال فهم كيف يستخدم الأشخاص المنتج في الواقع، ثم دعم فكرتهم النظرية بالبيانات، ومن ثم قياس النتائج من خلال البيانات والحديث إلى العملاء، إذ لا يمكنك أخذ طريق مختصر إلى نجاح المنتج من خلال المبالغة في الاعتماد على البيانات.

هل فات الأوان بالنسبة لمديري المنتجات الذين تعودوا الاعتماد على حدسهم؟

عندما يريد أحد مديري المنتجات القدماء الذين لم يألفوا الاعتماد على قالبيانات الانتقال إلى شركة أخرى في وقتنا الحالي، فسيلاحظ بوضوح من خلال التوصيف الوظيفي للعروض المتاحة حجم الأمور التي كانت تفوته في المجال بسبب اعتماده على الحدس أكثر من أي شيء آخر في قرارات المنتج، وهنا سيشعر بحاجته إلى تعلم الكثير من المهارات الجديدة؛ وهو ما قد يؤدي به إلى النفور دفعةً واحدةً من المجال

تقول Anna بهذا الصدد أنها كانت متعبة، إذ أنها عملت في مجال التكنولوجيا المالية لمدة 15 عامًا، وإذا كانت ستحدث تغييرًا في حياتها وتتعلم أشياءً جديدة، فلماذا لا تنتقل إلى مجال جديد تمامًا. وهكذا وجدت نفسها تدخل مجال التسويق بالمحتوى والتدوين، رغم اشتياقها أحيانًا إلى إدارة المنتجات، ومع هذا مازلت تستطيع استخدام بعض المهارات التي طورتها، إذ تنظم بدقة كل شيء تفعله وتستمتع برؤية القصص التي تطورها تخرج إلى الحياة، ولكن الأمر ليس كما كان عندما كانت مديرة للمنتجات، إذ أحبت جانب العبث في عملها، كما أن بعضًا من أنجح قصص المنتجات المفضلة لديها كانت نجاحات بسيطة وسريعة اعتمدت فيها على حدسها، فبعض التغيرات في المنتج التي لم تأخذ وقتًا طويلًا لتطويرها كان لها أثر كبير جدًا (مثل إشعارات البريد الإلكتروني).

على الرغم من ذلك، فإن بقاء مثل هؤلاء الخبراء في عالم إدارة المنتجات ليس بالأمر المستحيل، إذ بإمكانهم تعويض ما ينقصهم من مهارات إدارة البيانات من خلال معرفتهم وفهمهم العميق للمستخدمين، فهم خبراء في أولويات ميزات المنتجات، وخطط طرقها، وأساليب الحصول على التأييد الداخلي من الأطراف ذوي العلاقة الآخرين. وحتى لو توجهوا إلى مجالات أخرى، فسيبقون يفكرون في وظائفهم الجديدة كنسختهم الخاصة من إدارة المنتجات، إذ يختبر بعضهم يختبر عمله على الجمهور بدل مجموعة من المستخدمين النهائيين، ويمكنهم النظر إلى البيانات ورؤية ما ينجع وما لا ينجح، ولكن في النهاية، يستمرون في الاعتماد على حدسهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Product Management: Gut Instinct vs. Data.

اقرأ أيضًا

• هل ينبغي على المصممين إدارة المنتجات؟
• مدخل مبسط إلى عالم إدارة المنتجات
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة

قبل بداية القرن العشرين، لم يكن هناك كثير من التنظيم الحكومي للأنظمة المالية داخل الولايات المتحدة الأمريكية، ففي العام 1907، أفلسَ العديدُ من المصارف الكبرى، ممّا أثارَ الهلع بين عامّة الناس، ودفعَ المودِعين منهم إلى سحب أموالهم من بُنوكٍ أُخرى، وسرعان ما أفلسَ العديدُ من البنوكِ الأخرى، وباتَ النظامُ المصرفيُّ داخل الولايات المتحدة على شفير الانهيار، وقد كان الذُّعرُ الذي سادَ تلك الفترة مِنَ الشدَّةِ بحيثُ دفعَ الكونغرس الأمريكي إلى إنشاء نظام الاحتياطي الفدرالي في العام 1913 لتوفير نظامٍ مصرفيٍّ وماليٍّ أكثرَ استقرارًا.

ويُعَدُّ نظامُ الاحتياطي الفدرالي Federal Reserve System- الذي تَشِيعُ تسميتُه اختصارًا بكلمة Fed- المصرفَ المركزيّ للولايات المتحدة، وتتمثَّلُ المهمة الرئيسة لنظام الاحتياطي الفدرالي في مراقبة النظام المالي والائتماني للولايات المتحدة، وفي دعم العملية الجارية لنظام الخدمات المصرفية الخاصة، هذا، وتؤثِّرُ الإجراءاتُ التي يتخذها نظام الاحتياطي الفدرالي في معدلات الفائدة التي تستوفيها البُنوك من الشركات والزبائن، وتساعد في إبقاء معدل التضخُّم تحت السيطرة، وتقود في النهاية إلى استقرار النظام المالي للولايات المتحدة الأمريكية، كما يعمل نظامُ الاحتياطي الفدرالي بوصفه كيانًا حكوميًا مُستقلًا، ويستمدُّ سُلطَتَهُ من الكونغرس؛ ولكنَّ قراراته لا تحتاج إلى موافقة رئيس الولايات المتحدة، ولا الكونغرس، ولا أي فرعٍ حكوميٍّ آخر، وعلى أي حال، يُجري الكونغرس مراجعةً دوريةً لأنشطة نظام الاحتياطي الفدرالي، الذي عليه العمل ضمن الإطار الاقتصادي الذي ترسمه الحكومة.

ويتألف نظامُ الاحتياطي الفدرالي من 12 مصرفًا إقليميًا، يُغطّي كلٌّ منها منطقةً جغرافية محددة. وتُظهِرُ الصورةُ 15.3 البنوكَ الإقليمية الاثنَي عَشَر التي تُمثّلُ نظامَ الاحتياطي الفدرالي، ولكل من تلك البنوك الإقليمية رئيسهُ الخاص الذي يتولى الإشرافَ على العمليات ضمن الإقليم ذي الصلة.

أُنشئَ نظامُ الاحتياطي الفدرالي في الأصل لضبط العرض النقدي، وللعمل بوصفه مصدرَ إقراضٍ للبنوك، ولحفظ إيداعات المصارف الأعضاء فيه، والإشراف على الممارسات المصرفية، وقد توسَّعَت نشاطاتُه منذ ذلكَ الحين، مما جعله المؤسسةَ المالية الأقوى داخل الولايات المتحدة، وتتمثل أهمُّ أربع مسؤولياتٍ مُلقاةٍ على عاتق نظام الاحتياطي الفدرالي في تنفيذ السياسة المالية، ووضع القواعد التي تحكم الائتمان، وتوزيع العملة، وتسهيل مَقَاصة الشيكات Check Clearing.

الصورة 15.3: قِطاعاتُ البنك الاحتياطي الفدرالي والبنوك التي تمثِّلُهُ

المصدر: (“Federal Reserve Banks,”https://www.richmondfed.org, accessed September 7, 2017).

تنفيذ السياسة المالية

يُعَدُّ تنفيذُ السياسة المالية من أهم وظائف نظام الاحتياطي الفدرالي؛ إذ تمثل اللجنةُ الفدرالية الأمريكية للسوق المفتوحة Federal Open Market Committee الهيئةَ صانعة سياسة الاحتياطي الفدرالي، وتجتمع ثماني مرات في السنة لاتخاذ القرارات الخاصة بالسياسة المالية، وتستخدم تلك اللجنةُ سُلطَتَها لتغيير العرض النقدي بهدف ضبطِ التضخُّم ومعدلات الفائدة، وزيادة التوظيف، والتأثير في النشاط الاقتصادي، ويستخدم نظام الاحتياطي الفدرالي ثلاث أدواتٍ لإدارة العرض النقدي، وهي: عمليات السوق المفتوحة، والاحتياطي الإلزامي، ومُعدَّل الحسم، ويُلخِّصُ الجدولُ 15.3 التأثيراتِ القصيرة الأمد التي تُحدِثُها تلك الأدواتُ على الاقتصاد.

بالنسبة لعملياتُ السوق المفتوحة Open Market Operations، وهي الأداة الأكثرُ استخدامًا من قبل الاحتياطي الفدرالي، فإنها تتضمن شراءَ السندات الحكومية في الولايات المتحدة أو بيعَها؛ إذ تُصدِرُ وزارةُ الخزانة الأمريكية سنداتٍ بهدف الحصول على المال الإضافي المطلوب لإدارة الحكومة (في حال لم تكفِ الضرائبُ وغيرُها من عائدات) أما سنداتُ الخزينة Treasury Bonds فهي في الواقع قروضٌ طويلة الأجل (لخمس سنواتٍ فأكثر)، يُقدِّمُها الأفرادُ والشركات للحكومة، ويقوم الاحتياطي الفدرالي بشراء تلك السندات وبيعها لوزارة الخزانة الأمريكية، وعندما يشتري الاحتياطيُّ الفدرالي تلك السندات، فإنّهُ يضخُّ المالَ في الاقتصاد، ومن الجدير بالذكر أن البنوكَ تمتلك مالًا أكثر لِتُقرِضَه، ولذلك، فهي تُخفِّضُ معدلاتِ الفائدة، مما يؤدي إلى تحفيز النشاط الاقتصادي تحفيزًا عامًّا، ويحدثُ عكسُ ما ذُكِرَ أعلاه عندما يقوم الاحتياطي الفدرالي ببيع السنداتِ الحكومية.

الجدول 15.3

وعلى البنوك الأعضاء في نظام الاحتياطي الفدرالي الاحتفاظ ببعض ودائعها نقدًا ضمن خزائنها، أو ضمن حسابٍ لدى أحد البنوك الإقليمية، ويتراوح هذا الاحتياطي الإلزامي Reserve Requirement بين 3 و10% بالنسبة لمختلف أنواع الودائع، وعندما يقوم الاحتياطي الفدرالي بزيادة الاحتياطي الإلزامي، فعلى البنوك الاحتفاظُ باحتياطاتٍ أكبر، فيصبح لديها بالتالي مالٌ أقل لتُقرِضَه، ونتيجة لذلك، تزدادُ معدلاتُ الفائدة، ويتباطأُ النشاطُ الاقتصادي؛ أما تخفيضُ الاحتياطي الإلزامي، فيزيد من الأموال القابلة للإقراض، ويؤدي بالبنوك إلى تخفيض معدلات الفائدة، ويُحفِّزُ الاقتصادَ، ولكنَّ الاحتياطي الفدرالي نادرًا ما يُغيِّرُ الاحتياطيَّ الإلزامي.

يُطلَق على الاحتياطي الفدرالي تسمية بنك البنوك Banker's Bank لأنه يُقرِضُ المال للمصارف التي تحتاجُه، ويُسمّى مُعدَّلُ الفائدةِ الذي يستوفيه الاحتياطي الفدرالي من البنوك الأعضاء فيه تسمية مُعدَّل الحسم Discount Rate، وعندما يكون معدل الفائدة أقل من تكلفة المصادر الأُخرى للأموال (مثل شهادات الإيداع)، تقترضُ البنوكُ التجاريةُ من الاحتياطي الفدرالي، وبعدها تقوم بإقراض المال للزبائن بمعدل فائدة أعلى، وهنا تحصل البنوكُ على فائدةٍ من الفارق Spread، أوِ الاختلاف، بين معدل الفائدة الذي تستوفيه من زبائنها، وبين معدل الفائدة الذي تدفعه للاحتياطي الفدرالي، وعادةً ما ينتجُ عنِ الاختلافاتِ في معدل الحسم اختلافاتٌ في معدل الفائدة الذي تستوفيه البنوك من الزبائن، ويرفعُ الاحتياطيُّ الفدرالي معدلَ الحسم لإبطاء النمو الاقتصادي، ويخفِّضُهُ لتحفيز ذلك النمو.

وضع القواعد الائتمانية

من الوظائف الأخرى لنظام الاحتياطي الفدرالي؛ وضع القواعد الخاصة بالائتمان؛ فهو يراقب شروط الائتمان بالنسبة لبعض القروض التي تقدمها البنوك والمؤسساتُ الإقراضية الأُخرى، وتُسمى هذه السلطة التي يمارسها الاحتياطي الفدرالي الرقابة الانتقائية على الائتمان Selective Credit Controls، وهي تتضمن قواعد الائتمان الاستهلاكي ومتطلبات الهامش، وتُمثِّلُ قواعدُ الائتمانِ الاستهلاكي Consumer Credit Rules الحدَّ الأدنى من الدفعات الأولى، والحدَّ الأقصى لفترات السداد، بالنسبة للقروض الاستهلاكية. ويستخدمُ الاحتياطيُّ الفدرالي القواعدَ الائتمانية لتحفيز المُشتريات الاستهلاكية الائتمانية أو لخفضِها، أما متطلبات الهامش Margin Requirements، فتحدد الحد الأدنى من كمية النقد التي على المستثمر توفيرها لشراء الأوراق المالية أو شهادات الاستثمار التي تُصدِرُها الشركاتُ أو الحكومات، ويمكن تمويلُ الرصيد الخاص بتكلفة المُشتريات بالاقتراض من مصرف أو شركة سمسرة، ويُحفِّز الاحتياطيُّ الفدراليُّ تداولَ الأوراق المالية عبر تخفيض الهامش المطلوب، في حين يؤدي رفعُ الهامش المطلوب إلى إبطاء التداول.

توزيع العملة: الحفاظ على تدفق النقد

يُزوِّدُ الاحتياطيُّ الفدراليُّ البنوكَ بالنقود المسكوكة والأوراق النقدية المطبوعة من قبل وزارة الخزانة الأمريكية، وتأتي معظمُ العملات الورقية في صورة الأوراق النقدية التي تمثل السجل الاحتياطي الفدرالي (أو الأوراق النقدية للولايات المتحدة Federal Reserve Notes). انظُر إلى ورقة الدولار الأمريكي من أي فئة وستجد عِبارة: فدرال ريزرف نوت Federal Reserve Note في الجزء العُلوي منها، يُشيرُ الحرفُ الكبير المختوم -الموجود على جهة اليسار من الورقة النقدية- إلى البنك الاحتياطي الفدرالي الذي أصدر تلك الورقة. فمثلًا، الأوراق النقدية التي تحمل حرف D ضمن الختم الموجود عليها تكون قد صدرت عن البنك الاحتياطي الفدرالي الموجود في مدينة كليفلاند Cleveland بولاية أوهايو Ohio الأمريكية؛ أما التي تحمل الختم ذا الحرف L، فتكون صادرةً عن البنك الإقليمي الموجود في مدينة سان فرانسيسكو San Francisco.

تسهيل مقاصة الشيكات

ومن الأنشطة الأخرى المهمة للاحتياطي الفدرالي؛ معالجة شيكات المؤسسات المالية وإجراءُ المقاصة فيما بينها؛ فعندما يُصرَف أحدُ الشيكات من مؤسسة مالية غير المؤسسة التي يوجد لديها الحساب الذي حُرِّر الشيك عليه (أي التي كُتِبَ مبلغُ الشيك ليُسحَبَ من حسابها)، يُتيحُ نظامُ الاحتياطي الفدرالي لتلك المؤسسة المالية -حتى لو كانت بعيدةً عن المؤسسة التي تمتلك الحساب الذي حُرِّرَ عليه الشيك- أن تحوِّلَ الشيك بسرعةٍ إلى نقد، ويجري التعامُلُ مع الشيكاتِ التي تُحرَّرُ لتُصرَفَ من بنوك موجودة في قطاع الاحتياطي الفدرالي ذاته، عبرَ بنك الاحتياطي الفدرالي المحلي باستخدام سلسلة من قيود مسك الدفاتر، لتحويل المال بين المؤسساتِ المالية، هذا، وتُعَدُّ تلك العمليةُ أكثرَ تعقيدًا عندما تجري معالجتُها بين البنوك الإقليمية المختلفة التي تمثل الاحتياطي المركزي.

وهناك فترةٌ زمنية -تُسمَّى الفترةَ الزمنية العائمة Float- ممتدةٌ بينَ تحرير الشيك، وبين اقتطاع الأموال من حساب البنك الذي حرَّرَه، يستفيد منها ذلك البنك؛ إذ تسمح له تلك الفترة بالاحتفاظ بالأموال لحين صرف الشيك، أي لحين سحب الأموال سحبًا فعليًّا من حسابه، وتفتحُ الشركاتُ حساباتٍ لدى بنوكٍ تُشتهَر بالفترة الطويلة التي تُمضيها قبلَ أن تُجريَ مقاصةً بين الشيكات، وبذلك يمكن للشركات الاستفادة من الفترة الزمنية العائمة، عبر إبقاء أموالها ذات الصلة مُستَثمَرةً لعدة أيام إضافية، مما يتيح لها كسب مزيد من المال، وللحد من هذه الممارسة، فقد فرضَ الاحتياطيُّ الفدرالي حدًّا أقصى لعدد مرات إجراء مقاصة الشيكات، وعلى أي حال، يستمرُّ استخدامُ الشيكات في التراجُع لصالح البطاقاتِ الائتمانية، وسواها من وسائل الدفع الإلكتروني، ونتيجة لذلك الانخفاض في استخدام الشيكات، فقد خفَّضَ الاحتياطيُّ الفدرالي من عدد مُنشآتِ معالجة الشيكات على مدى العَقد الماضي، وتُظهِرُ التقديراتُ الحالية أنَّ عدد عمليات الدفع باستخدام الشيكات قدِ انخفضَ بمعدل مليونين سنويًا على مدى السنتين الأخيرتين، وسيستمر هذا الانخفاضُ مع تحوُّلِ الناس إلى استخدام الخدمات المصرفية الإلكترونية وسواها من أنظمة الدفع الإلكتروني.

إدارة الأزمة المالية بين عامي 2007 و 2009

كُتِبَ الكثيرُ على مدى العقد المنصرم حول الأزمة المالية العالمية التي امتدَّت بين عامَي 2007 و 2009، حيث يرى بعضُ المتابِعين أنه لولا تَدَخُّلُ الاحتياطي الفدرالي الأمريكي؛ لَدَخلَ الاقتصادُ الأمريكي أكثر فأكثر في ركود كان يمكن أن يستمر لسنواتٍ عديدة تالية، فقدِ ارتُكِبَت أخطاءٌ عديدة من قبل البنوك، والجهات المُقرِضة للرهن العقاري، وغيرهما من المؤسسات المالية- وهي أخطاء تضمنت إقراضَ الزبائن أموالًا بشراء منازل مقابل رهون عقارية لم يتمكنوا من سَدَادها، إلى جانب تضمين تلك الرهون العقارية منتجاتٍ ماليَّةً عالية المخاطر بِيعت إلى المستثمرين؛ وأدَّت تلك الأخطاءُ إلى دخول اقتصاد الولايات المتحدة الأمريكية في أزمةٍ مالية خطيرة.

ففي أوائل القرن الحادي والعشرين، كان قطاعُ المنازل في الولايات المتحدة يشهدُ ازدهارًا، واستقطبتِ الجهاتُ المُقرِضة للرهن العقاري الزبائنَ ليوقِّعوا على رهونٍ عقارية بدا أنهم قادرون نظريًا على سدادها، وفي العديد من الحالات، كانتِ الجهاتُ المُقرِضة تُبلِغُ الزبائنَ أنه -بناءً على تصنيفهم الائتماني وبياناتهم المالية الأخرى- يمكنهم الانتقال بسهولة إلى الخطة التالية وشراءُ منازل أكبر، أو حتى منازل لقضاء العُطَل، وذلك بفضل توفُّر الأموال المخصصة للرهن العقاري وانحفاض نسبة الفائدة، ولكن، عندما انفجرت فُقاعةُ العقارات هناك في العام 2007، تراجعت قيمةُ المنازل، وجَهِدَ كثيرُ من الزبائن في دفع الرهون العقارية الخاصة بالمنازل التي اشتَرَوها، والتي لم تَعُد تُساوي القيمةَ التي اقترضوها بدايةً لشرائها، مما جعل من القيمة الحقيقة لاستثماراتهم أقلَّ من قيمتها الإسمية، وببساطة، أُجبِرَ الملايين من الناس على التخلي عن منازلهم التي أُخضِعَت قانونيًا للإجراء المعروف بحبس الرهن Foresclousre- وهو استحواذُ الجهة المُقرِضة على ملكية العقار بسبب توقُّفِ المقترض عن سداد القرض العقاري- وأشهروا إعسارهم في نهاية المطاف، وبالتزامن مع كل ذلك، كان الاقتصاد الأمريكي يدخُلُ كُلّيًا في حالة من الركود، وفقدَ ملايينُ الناس أعمالهم في محاولة من الشركات لِلُّجُوءِ إلى التقشُّف لامتصاص الصدمة المالية التي كانت تُلقي بظلالها على الولايات المتحدة والعديد من الدول حول العالم.

بالإضافة إلى ما سبق، فقد أفلستِ بسرعةٍ العديدُ من شركات الاستثمار المالي البارزة -وخصوصًا تلك التي باعتِ المنتجاتِ المالية العالية المخاطر والمدعومة بالرهون العقارية- وذلك لأنها لم تحتفظ جانبًا من المال الكافي لتغطية مليارات الدولارات التي فقدَتْها على القروض العقارية؛ التي كانت تشهد وقتها عجزًا من قبل المقترضين عن سدادها. فمثلًا: جرى بيعُ شركة بير ستيرنز Bear Stearns المُوقَّرة- التي كانت شركةً ناجحة على مدى أكثر من 85 سنة- إلى شركة جي بي مورغان تشيس JP Morgan Chase بأقل من 10 دولارات للسهم الواحد، وذلك على الرغم من توفير الاحتياطي الفدرالي أكثر من 50 مليار دولار للمساعدة في إنقاذ المؤسسات المالية التي كانت تمر بأزمة.

وبعدَ انهيار شركة بير ستيرنز Bear Stearns، وشركاتٍ أخرى مثل ليمان براذرز Lehman Brothers، والمجموعة الأمريكية الدولية AIG، وضعَ الاحتياطيُّ الفدرالي برنامجَ قروضٍ خاص، للمساعدة في استقرار النظام المصرفي وإبقاء التداول في سوق الأسهم الأمريكية ضمن مُعدَّلٍ طبيعي، ويُقدَّرُ أنَّ الاحيتاطيَّ الفدرالي قدَّم قروضًا بأكثر من 9 تريليون دولار للبنوك الكبرى وغيرها من المؤسسات المالية خلال تلك الأزمة التي امتدت لسنتين، وذلك فضلًا عن إنقاذ قطاع السيارات بتقديمِ المساعدة المالية له، وشراءِ عدة شركات أخرى لمنع النظام المالي من الانهيار.

ونتيجة لذلك الانهيار المالي، فقد أقرَّ الكونغرس تشريعًا في العام 2010 لتطبيق إجراءاتٍ تنظيمية كبرى في القطاع المالي، لمنع انهيارٍ مستقبليّ للمؤسسات المالية، ولوضعِ حدٍّ للممارساتِ الإقراضيةِ التعسُّفيّة من قبل البنوك وغيرها من شركات، فقد تضمنت نصوصُ ذلك التشريع المعروف باسم قانون دود-فرانك: قانون إصلاح وول ستريت وحماية المستهلك Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act، أو: دود- فرانك Dodd-Frank اختصارًا -إنشاءَ مجلس إشراف يُراقِب المخاطر التي تؤثِّر في القطاع المالي، ويُلزِم البنوك بزيادة احتياطاتها النقدية في حال شعرَ ذلك المجلس بأنَّ هناك مخاطر كثيرة في العمليات الحالية لأحد تلك البنوك؛ ويمنع البنوك من امتلاك محفظاتٍ وقائية (أو صناديق تحوًّط Hedge Funds)، وأموالَ أسهمٍ خاصة، وعملياتِ تداول الملكية الأخرى بهدف الربح؛ ويمنعها كذلك من استثمارها، وكفالتها، كما أنشأ القانونُ المذكور برنامجَ تنبيهٍ يُكافِئُ الأشخاص الذين يُبادرون إلى تقديم تقارير حول انتهاكاتٍ متعلقة بالأمن المالي وغيرها من الانتهاكات الأخرى.

وتتضمن نصوصٌ أخرى من قانون دود-فرانك إلزامًا للبنوك الكبرى في الولايات المتحدة بالخضوع لاختبار إجهادٍ Stress Test سنوي، يُجريه الاحتياطي الفدرالي، إذ تحدِّدُ هذه الاختباراتُ السنوية ما إذا كان لدى البنوك رؤوس أموالٍ كافية للصمود أمامَ الاضطرابات المالية في النظام المالي، وما إذا كان بوسع المؤسساتِ تحديدُ المخاطر وقياسُها بوصفِ ذلك جزءًا من خطة رأس المال الخاصة بها، لتوزيع الأرباح أو إعادة شراء الأسهم. وفي العام 2017 -أي بعدَ مرور سبع سنوات على نفاذ قانون دود-فرانك- اجتازت جميعُ البنوك الكبرى في الولايات المتحدة ذلك الاختبار السنوي بنجاح.

الصورة 15.4: أبقى الاحتياطيُّ الفدرالي على معدلات فائدة قصيرة الأجل قريبة من نسبة 0% لأكثر من سبع سنوات، وذلك من عام 2009 وحتى شهر كانون الأول من عام 2015، وذلك نتيجةً للأزمة المالية العالمية، أما الآن، فيبدو أنَّ الاقتصاد يتعافى بوتيرة بطيئة ولكن ثابتة، وهذا ما دفع الاحتياطي الفدرالي إلى زيادة معدل الفائدة بمقدار 1.00- 1.25 خلالَ منتصف العام 2017. ما التأثيرُ الذي تتركه معدلاتُ الفائدة المرتفعة على اقتصاد الولايات المتحدة الأمريكية؟ (حقوق الصورة محفوظة لــ: بيكسلز "Pexels"، متاح للاستخدام الشخصي والتجاري/ لا يتطلب أيَّ إسناد لحقوق النشر).

ترجمة -وبتصرف- للمقال The Federal Reserve System من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: مفهوم المال (النقود) والعرض النقدي الأساسي بالولايات المتحدة الأمريكية
• نظرة على الأنظمة العالمية والإقتصاد الكلي والجزئي
• الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية
• الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية

يتحدث يحيى خوجة Yehia Khoja عما تعلمه في عامه اﻷول بصفته مدير منتجات، إذ كان لديه بعض التوقعات لكنه تلقى الكثير من المفاجآت، كما أنه تعلم الكثير أيضًا، وقد تلقى بعض التدريبات والدروس، وقرأ بكثرة حول هذا الموضوع، لكن ما من شيء أعده لهذا الدور كما فعلت التجربة المباشرة، كما هو الحال مع الأبوة والأمومة.

بدا الأمر في بعض الحالات كما كان يتوقعه، لكن في حالات أخرى كان الأمر مفاجئًا، لذا يأمل أن تساعد تجربته الشخصية الأشخاص الجدد في مجال إدارة المنتجات.

ما هي إدارة المنتجات؟

كان كل عمل يحيى خوجة Yehia Khoja خلال العام الأول عبارةً عن تحديد ما يجب تصميمه لإسعاد العملاء، وهذا ما كان يتوقعه، لكن القيام بذلك بفعّالية منحه صورةً أوضح، ففي بعض الأحيان لم يكن يتعمق في شخصيات المستهلكين بدقة كافية، وفي أحيان أخرى فشل في حساب متطلبات معينة، أو لم تعبّر رسائله بوضوح عن قيمة المنتج الحقيقية، ومع كل هذا كان سر التعلم دومًا أن يستمر في التقدم والتأقلم مع الحال، إذ أصبح ذلك أسلوب عمله في إدارة المنتجات.

العمل مع المستهلكين

بالانتقال إلى هذه المهمة، توقَّع أن يتفاعل مع المستهلكين بشدة لدرجة أن يعتقدوا أنه ظلهم، فقد قرأ أنه يتوجب عليه مقابلة 10 مستهلكين أسبوعيًا إذا ما أراد أن يكون ناجحًا، لكنه بالكاد كان يجري مقابلةً واحدةً أسبوعيًا، وبالنظر إلى العام الماضي، قد لاحظ أنه كان لديه بعض المشكلات في التعامل مع العملاء.

لم يكن يحدد نطاق الأشياء بما فيه الكفاية

لقد كانت لديه مهمة واحدة وهي تغطية وجهه استحياءً، فبعد أشهر من المعاناة في جمع معلومات حول المستهلكين، أخيرًا أدرك أنه لم يكن يقدّر حجم المشكلة بما فيه الكفاية، فقد كانت إما كبيرةً جدًا، والأمر الذي يجعل المحادثة جافةً ومملة؛ أو أنها صغيرة جدًا، مما يجعل مقابلةً تمتد لساعة مليئةً بالصمت المُحرج، لكنه حالما بدأ بتحديد نطاق الأشياء بدقة، أصبح قادرًا على جمع معلومات أفضل حول المستهلكين.

اﻻعتماد على مقابلات شخص لشخص فقط

على الرغم من أهمية مقابلات شخص لشخص إلا أنها تستغرق وقتًا طويلًا، كما أنها لا تُقدم مقياسًا جيدًا، إذ يمر الوقت الثمين قبل الحصول على نتائج، إضافةً إلى ذلك، يزداد الوقت المطلوب مع كل مُنتج جديد، وفي النهاية هناك العديد من الوسائل التي يمكنك القيام بها، على سبيل المثال:

1. قراءة المستندات المهمة أو الأسبوعية التي ينشرها المستهلك.
2. فهم طبيعة عمل المستهلك.
3. سؤال المستهلك مباشرةً عبر منصة سلاك Slack أو عبر أي منصة أخرى مماثلة.
4. إرسال الاستطلاعات إليه.
5. استخدم المُنتَج بنفسك.

كما يمكنك اختيار وسائل مختلفة اعتمادًا على الموضوع، فالهدف النهائي هو أن تصبح الوكيل الأساسي للمستهلك، لذا عليك أن تكون قادرًا على فهمه والتعاطف معه، وكذلك تنفيذ احتياجاته.

العمل مع أعضاء الفريق

لقد سمع فكرتين أساسيتين حول العمل مع أعضاء الفريق قبل دخوله في هذا المجال وهما:

1. مديرو المنتجات لا يصنعون المنتجات بأنفسهم.
2. يحتاج مديرو المنتجات أن يكونوا مؤثرين دون امتلاكهم سلطة.

كلاهما كان صحيحًا بناءً على ما رآه في عامه الأول، إذ يؤثر جميع أعضاء فريق العمل على المنتج، فكل فرد منهم يمتلك دورًا فريدًا ومحددًا في نجاح المنتج.

المهندسون

في الحقيقة، المهندسون هم من يصنعون المنتج، لذا من المهم أن تبقى على تزامن معهم، ومما يساعد على توطيد الثقة مع فريق المهندسين أمرين اثنين:

1. اطلب مساعدتهم في فهم التفاصيل الفنية للمنتج: لقد تعلم يحيى خوجة Yehia Khoja الكثير عن إدارة غيت Git وريبو Repo وكوبيرنيتس Kubernetes وآرغو Argo، إضافةً إلى تعلمه قواعد البيانات وأنظمة الإنشاء وأشياء أخرى، وقد أدرك من خلال ذلك مدى تعقيد منتجهم، مما ساعده على مراعاة المتطلبات والقيود المختلفة.
2. دع المهندسين يشاركون في اكتشاف المنتج: مما يسمح للمهندسين بالاستماع إلى آراء العملاء مباشرةً، كما أنه يتيح لهم إمكانية رفع مخاطر الجدوى التقنية مبكرًا.

وقد اكتشف بمرور الوقت أن المستندات التي كتبها كانت بحاجة إلى تضمين عدة أشياء لتحقيق التطوير الفعال، وهي:

1. قصص المستهلكين: لمعرفة ما يحاول المستهلك فعله وما الكيفية وما هو السبب.
2. احتياجات المستهلكين: أي تجريد الطلبات من الأسباب الرئيسية للطلب.
3. متطلبات المنتج: حدد المواصفات التي يجب تقديمها.
4. نموذج تجريبي: وضح كيف سيبدو المنتج، وتحقق من جودته مع المستهلكين.

المصممون

يقدم المصممون الكثير من الأشياء للمنتج، وأهم الأشياء التي يقدمونها:

1. دراسة المستهلك باستمرار: يمتلك المصممون الخبرة في الأساليب والتقنيات المختلفة لمعرفة آراء المستهلكين ووجهات نظرهم، لذا فقد تعلّم عن دراسة اليوميات وتحليل كانو Kano، والكثير من الأشياء الأخرى.
2. ضمان الاستخدام السهل للمستهلك: لا أحد يحب منتجًا يصعب استخدامه، حتى صفحة تسجيل الدخول غير الملائمة يمكن أن تخيف المستخدمين الجدد وتبعدهم عن المنتج، وهذا ما يهتم به المصممون، إذ يقضون وقتهم في مراعاة تجربة المستخدم في كل التفاصيل.

مدير البرنامج

إذا كان مدير المنتج مسؤولًا عن توجيه سفينة المنتج، فإن مدير البرنامج هو ملاحها، فهو يدك اليمنى في معرفة المناظر الطبيعية، واكتشاف حواجز الطرق، وسبيلك لتجاوز القضايا والمشكلات، إذ يمتلك مديرو البرامج رؤيةً شاملةً حول جميع أعمال المنظمة، ويتواصلون من خلال الفريق وفقًا لذلك.

المبيعات

لن يصل منتجك إلى المستهلكين إلا إذا كنت تحقق أرباحًا، ولا يمكن تحقيق تلك الأرباح دون مبيعات، إذ يأتي ذلك مع ضغط طبيعي، فقد يرغب البائعون في بيع المنتجات والميزات التي لم تُطوّر بعد، بينما يحتاج المنتَج وقتًا كي يتطور.

يتحقق التوازن المثالي من خلال تعاون الاثنان معًا، إذ يجب أن يُدرك البائعون بخريطة طريق المنتج وتعقيد التنفيذ، كما يجب أن يُدرك فريق المنتج بجميع مشاركات العملاء وآرائهم.

التسويق

لن يشتري المستهلكون منتجًا لا يُدركون ماهيته، لذا يمكن لفريق التسويق مساعدتك في صياغة رسائل واضحة تنقل قيمة المنتج بدقة، وقد يحتاج الأمر بعض التجارب لاكتشاف الكلمات المناسبة، لذا اختبر تلك الرسائل باستمرار، وشارك رسائل المنتج مع عميل جديد، وشاهد كيف يستجيب.

المعالجة والتواصل

يمكن أن يمضي مدير المنتجات الكثير من الوقت في مناقشة أسئلة ما، على سبيل المثال "هل هذه الميزة مفيدة للمستهلك؟" وكذلك "ماهي إمكانية حدوث ذلك مرةً أخرى؟" والعديد من الأسئلة الأخرى، إذ يزداد الوقت المطلوب بازدياد حجم الفريق، وهذا يوضح لنا سبب كون المعالجة الواضحة والتواصل أمرين ضروريين، وإليك بعض الأشياء التي تساعدك على المعالجة والتواصل:

1. أدوات لإدارة المهام: سواءً كانت مشكلات أم كانت طلبات خاصة أم كانت مهامًا هندسيةً مخططةً، فمن الضروري تدوينها منهجيًا، إذ يمكنك من خلال هذه الطريقة تحديد أولويات العمل وكذلك مراقبة التقدم.
2. تمشيط الأعمال المتراكمة أسبوعيًا: سيزداد عدد المهام تدريجيًا، لذا فأنت تحتاج إلى التمشيط بانتظام وتحديد الأولويات.
3. اجتماعات أسبوعية للتخطيط: تساعد هذه الاجتماعات في تحديد أولويات الفريق ذات المستوى العالي للأسبوع، والذي بدوره يساعد على تحديد مهام كل فرد.
4. التخطيط من خلال الفريق: ربما يكون فريقك واحدًا من بين العديد من الفرق الأخرى لمنتج ما في مؤسستك، لذا فإنك تحتاج للتأكد من كونك تحافظ على قصة نجاح منتج متماسك ككل.

إطلاق المنتج

يُعَد هذا الأمر أساسيًا لأي مدير منتجات، سواءً كان مبتدئًا أم كان شخصًا يقوم بذلك لسنوات، وقد كان مدير المنتجات الذي تكلمنا عنه سابقًا محظوظًا للمشاركة في إطلاق منتج خلال عامه الأول، وقد تعلم بذلك الكثير من الأشياء.

اختيار العميل الأول بحكمة

قد لا يبدو ذلك متوقعًا، لأنك تريد العثور على عميل فحسب، لكن العثور على شريك استراتيجي سيكون قرارًا مهمًا مما يساعدك على استمرارية منتجك ونجاحه، وقد تعلّم هذا الأمر من الأعضاء الأكثر خبرة في الفريق.

يُدرك الشريك الاستراتيجي أن هذا هو الإصدار الأول للمنتج، لذا يُحتمل أن تكون به بعض مكامن الخلل، وسيسعده تقديم آرائه وملاحظاته، مما يساعد على تطوير منتجك بسرعة.

ركز على أن تنفذ الميزات الأساسية بجودة عالية

اختر المبادئ الأساسية للمنتج، وأعد تكرارها مرات عديدة لجعلها خاليةً من العيوب، واختبرها مرارًا وتكرارًا مع أشخاص جدد للحصول على آراء ووجهات نظر جديدة، إذ يمكنك بهذه الطريقة تضمين وظائف أكثر تقدمًا أو ميزات جديدة في الإصدارات المستقبلية.

التواصل المتقدم

من الممكن أن يكون تحديد موعد نهائي لإطلاق المنتج أمرًا مرهقًا للفريق بأكمله، إذ لا يُفضِل أحد أن يُستدعى في اللحظات الأخيرة لعمل المعجزات للحصول على المنتج في شكله النهائي.

من المهم التخطيط للأسابيع التي تسبق الإصدار النهائي بأحداث واضحة، لذا امتلك تسجيلات وصول منتظمة، ومن ثم تأكد من أن تاريخ الإصدار يمنح فريقك وقتًا كافيًا لتحديد نطاق المنتج واختباره وتثبيته وتشغيله مع العميل قبل تاريخ الإصدار.

حدد طريقك

أصبح العديد من الناس مديري منتجات وهم قادمون من خلفيات مهنية مختلفة، مثل الهندسة والاستشارات والتمويل وغيرها، وبما أنك الآن مدير منتجات، فمن المهم جدًا تحديد دورك ومسارك، رغم وجود مسؤوليات واضحة.

ما الذي يعنيه لك كونك مدير منتجات؟ تساعدك الإجابة عن هذا السؤال على أن تصبح أكثر راحةً في اتخاذ القرارات واختبار الأفكار والانطلاق بمفردك، لذا فإن كل مدير منتجات بحاجة إلى الإجابة عن هذا السؤال في حياته المهنية، كما يتطلب الأمر القيادة والثقة، لأنك ستتعامل مع الكثير من الأشياء دون امتلاكك سلطة رسمية.

في الختام

قد تبدو إدارة المنتجات تحديًا كبيرًا، إلا أنها تستحق ذلك أكثر من أي مهنة أخرى، فأنت تتفاعل مع الناس وتحل المشكلات وتتعلم الكثير على طول الطريق.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What I Learned in My First Year as a Product Manager لصاحبه Yehia Khoja.

اقرأ أيضًا

• كيف تخطط لتغيير مهنتك وتصبح مدير منتجات
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• كيفية الدخول في مجال إدارة المنتجات وإتقانه
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها

سنتحدث في هذا المقال عن الإيرادات والأرباح وسجل الزيارات وسعر البيع للموقع الذي اشتراه آندي ديبرشميدت مؤخرًا، بالإضافة إلى نظرة عامة على متابعة العملية والنصيحة التي قدمناها قبل شراء موقع التجارة الإلكترونية.

المعلومات الأساسية

عندما طلب آندي المساعدة في البداية، كان قد وقَّع على اتفاقية لشراء شركة التجارة الإلكترونية، وكان يحاول إلغاء الصفقة بحلول الأسبوع المقبل، لذلك لم يكن هناك متسع من الوقت، حيث لم تسمح لي قائمة التزاماتي وإطارها الزمني بالاهتمام عامّةً، لكنني وافقت على إلقاء نظرة على الشركة وإعطائه فهمًا أفضل لكيفية تقييم شركة التجارة الإلكترونية المعروضة للبيع.

بالرغم من محدودية الوقت، كنت مهتمًا أكثر بالبحث في المجالات الأربعة التي اعتقدت أنها الأكثر أهمية:

• جودة ومكانة الموقع.
• البيانات المالية التاريخية.
• سجل الزيارات والرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف.
• نزاهة أو ملاءمة سعر الشراء.

موقع MyPopcornMachine.com

كان الموقع معروضًا للبيع، وهو لشركة شحن متخصصة في نقاط بيع المأكولات السريعة والمقبلات وتجهيزاتها.

انتقل مالك الموقع مؤخرًا إلى خارج البلاد وكان يواجه صعوبةً في إدارته من منزله الجديد في هونغ كونغ، لذلك عرض الموقع للبيع، وقد أقرَّ المالك بأن النشاط التجاري لم يكن على ما يرام، فقد قدم خدمة عملاء سيئةً في العامين الماضيين، وكانت الإيرادات تتراجع، لذا حاولتُ الاتصال بأرقام هواتفهم التي تبلغ 800 للتعرف على خدمتهم، ولكنها كانت جميعًا مقطوعةً.

أوقف مالك الموقع سلَّة التسوق تمامًا خلال الأشهر الثلاثة الماضية على الموقع، حيث لم يكن قادرًا على معالجة وإدارة الموقع أثناء تواجده في الخارج، وقد أُبعد العملاء باستمرار عندما حاولوا الشراء، بينما بقي الموقع متصلًا بالإنترنت.

بين مشكلات خدمة العملاء وفترة عدم البيع، يمكنك القول إن الموقع فيه عيوب وأعطال، ولذلك كان سعره زهيدًا وكان معروضًا للبيع بسعر 37500 دولار، ولكن كانت هناك بعض الأشياء التي أحببتها حقًا في الموقع على الرغم من مشاكله، وهي:

اختيار حيز البيع

تجهيزات أكشاك المأكولات السريعة مطلوبة بكثرة عبر الإنترنت، ومن الصعب العثور عليها محليًا، ومع ذلك تحتاجها جميع المدارس والأماكن الرياضية تقريبًا، وهناك فرصة لبيع المنتجات التابعة لها (مثل زيت الفشار وأدوات التنظيف ونحو ذلك) الضرورية لضمان استمرار عمل نقاط البيع، وقد كانت هناك بعض الجوانب السلبية، حيث إنها لم تستوفِ جميع معايير اختيار الحيّز الأفضل للموقع لكن فرصها جيدة بالتأكيد.

تصميم ومحتوى الموقع

لقد فوجئت بجودة الموقع، خصوصًا المركز التعليمي الذي أُنشئ وأُعلن عنه بوضوح على الصفحة الرئيسية، فأنا معجب بشدة باستخدام الإرشادات والمصادر التعليمية للمساعدة في زيادة المبيعات، لذلك أحببت أنهم فكّروا في بعض المصادر وأنشؤوها، ولم يكن الموقع مثاليًا، حيث يمكن للعديد من صفحات المنتجات أن تستخدم بعض الأعمال الجادة، ولكن بالنسبة إلى موقع بهذا السعر فهو ليس بذلك السوء.

البيانات المالية ومستوى الأرباح

من الممتع دائمًا البحث في البيانات المالية لشركة خاصة، حيث لا تُناقش عادةً مثل هذه الأمور، وقد أوجزتُ بعض بيانات موقع MyPopcornMachine المالية الضخمة في هذا المخطط سهل القراءة:

للراغبين في الحصول على مزيد من التفاصيل حول إجمالي النفقات والتي تُعَد مرتفعةً جدًا بالنسبة إلى موقع شحن بضائع بهذا الحجم يمكنكم تحميل البيانات المالية المفصلة، وسأكون أول من يقر بأنه يمكن للمهتمّين في هذا المجال استخدام بعض عمليات إعادة التنظيم لتقديم صورة مالية أكثر دقةً على الرغم من أنني لم أنشر نسخةً منقحةً، فمثلًا أدرجت عددًا من عمولات إدارة بطاقات الائتمان في إجمالي المصروفات، بينما يجب تضمينها في تكاليف المنتج لتعكس هامش ربح إجمالي دقيق، وهناك عدد من الرسوم الضخمة بمقابل خدمة العملاء ونفقات الموقع الإلكتروني، والتي يرجَّح ألا تكون متكررةً إذا كان آندي سيمضي قدمًا في إدارة الموقع.

كل ما ذُكر عن اللمحة المالية أعلاه لا يحتاج شرحًا مفصًلا باستثناء الإضافات، وهي عبارة عن نفقات سابقة قد لا يتحملها المالك الجديد -أو التي تكون غالبًا تقديريةً- وتُضاف مرةً أخرى إلى أرباح الشركة، ومن الأمثلة على ذلك المؤتمر المكلف الذي حضره المالك والتزم بنفقاته لتقليل العبء الضريبي على الشركة، ولكن هذا لم يكن من ضروريات تشغيل المتجر.

لقد كان الانخفاض الكبير في كلٍّ من الإيرادات ومعدل التحويل من عام 2010 إلى عام 2011 هو الأبرز، وأعتقد أن ذلك يرجع إلى ضعف خدمة العملاء إلى حد كبير. وبصرف النظر عن ذلك الانخفاض، فقد كانت لدي بعض الأسئلة أو النقاط التي اعتقدت أن آندي يجب أن يفهمها قبل شراء الموقع، وهي:

• ما رسوم إدارة بطاقة الائتمان؟ معظم التجار يدفعون 2.5٪ من العائدات لإدارة بطاقات الائتمان، ولم أرى ذلك في البيانات المالية، وسأحرص على ألا تكون هذه نفقات غير متوقعة يجب أن تتحملها. (اتضح أنها جزء من بند إجمالي النفقات أعلاه).
• لماذا انخفضت رسوم الشحن في عام 2009؟ هل دُمِجت في تكلفة البضائع المبيعة أو تكلفة المشتريات ابتداءً من عام 2009؟
• تأكد من أن الإضافات هي نفقات مشروعة لم تكن لتتحملها عادةً، فبدونها سيخسر المتجر.
• نظرًا لأنه لم تتوفر لدي البيانات المالية عن عام 2012، تأكد من فهمك لتوجه الأرباح والإيرادات، وتأكد من أنها مماثلة لعام 2011.

حركة الزوار والرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف

كان قلقي الأول بشأن شراء آندي للموقع هو جودة الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف ومستوى الزيارات الآتية من محركات البحث للمنتج، ومن المحتمل أن يكون من الصعب تشغيل الموقع بطريقة مربحة إذا وُضِعَ هامش نفقات صغير جدًا للإعلان، وإذا توقفت حركة الزيارات المجانية الآتية من محركات البحث، فقد يعني ذلك نهاية العمل.

عمومًا، كانت لدى MyPopcornMachine بعض الإحصائيات المثيرة للإعجاب لحركة الزيارات بمتوسط حوالي 16000 زائر شهريًا:

كان ذلك مثيرًا للإعجاب، لكنني أردت أن أعرف من أين أتت تلك الزيارات، حيث يمكن لأي شخص شراء عدد كبير من الزيارات باستخدام نظام إعلانات غوغل AdWords، ولكن هذا لا يَنُم عن نشاط تجاري مربح، وقد كشفت نظرة سريعة على مصدر حركة الزيارات عن مفاجأة سارة:

أردت أن أرى كيف كان موقع MyPopcornMachine.com يحتل المرتبة الأولى لبعض الكلمات المفتاحية في هذا الحيّز، واتضح أنه كان يتصدَّر الصفحة الأولى لعدد من الكلمات المفتاحية الأساسية والثانوية:

التصنيفات القوية الآتية من محركات البحث هي التي شكلت ما يقرب من 80% من حركة الزيارات، وقد كان ذلك مؤشرًا رائعًا، ولكن كان من الضروري فحص الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف لتحديد كيفية تشكل حركة الزيارات تلك، فإذا كانت الزيارات ناتجةً عن حملة مزيفة ومنخفضة الجودة لتحسين ظهور الموقع في محركات البحث، فمن المرجَّح أن تنخفض التصنيفات وحركة الزيارات التابعة لها في المستقبل القريب مع تحديث وتحسين غوغل لخوارزميتها.

توجهتُ إلى موقع مهمته التحقق من الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف، وقضيت بعض الوقت في البحث عن روابط ملف التعريف لموقع MyPopcornMachine.com، واكتشفت بعد بعض البحث أن معظم الروابط جاءت من مسارات ومواقع لا تتعلق بموضوع العمل، ومن المرجَّح أن تكون نتيجة حملة منخفضة المستوى لتحسين ظهور الموقع في محركات البحث، ولم يكن الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف نظيفًا، على الرغم أنه لم يكن سيئًا، ومع ذلك كان هناك عدد قليل من الروابط الحقيقية من مواقع عالية الجودة ترتبط بالموقع، وكانت هذه علامةً إيجابيةً.

في ربيع هذا العام، أصدرت غوغل تحديثًا لخوارزمية Penguin سيئة السمعة، والمصممة لفرض عقوبة على المواقع التي تحتوي على روابط مزيفة، أو التي أفرطت في استخدام تحسين الظهور في محركات البحث لملفات تعريفها، وتسببت هذه الخوارزمية بفوضى كبيرة في عدد من المواقع، لذلك كنت أشعر بالفضول لمعرفة كيف كان أداء MyPopCornMachine في أواخر أبريل 2012، عندما بدأ تحديث الخوارزمية:

استنادًا إلى اتجاهات حركة الزيارات في السنوات السابقة، يبدو أن المتجر قد تعرض لضربة في حركة الزيارات، على الرغم من أنها لم تكن شديدةً مثل عقوبات Penguin الأخرى التي رأيتها، وبعد إصدار تحديث Penguin، كان الموقع لا يزال يستقبل 16000 زائر شهريًا ويحتل مرتبةً جيدةً بالنسبة لعدد من الكلمات المفتاحية، لذلك في حين أن الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف ليس محصنًا من التحديثات المستقبلية، لم يكن يستحق عقوبةً شديدةً وهي علامة جيدة.

مع وجود 34 نطاقًا فقط للإشارة إلى الموقع، كانت البصمة الحالية لتحسين ظهور الموقع في محركات البحث صغيرةً، ومن شأن الاستثمار في حملة عالية الجودة والتقنية لتحسين ظهور الموقع في محركات البحث أن يقطع شوطًا طويلًا لتحسين جودة الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف، وتحسين حركة الزيارات، والمساعدة في تقليل فرص العقوبات المستقبلية على الموقع.

سعر الشراء وفهم المضاعفات

من خلال فهم أفضل لربحية الشركة، يمكنني الحصول على فكرة عمّا إذا كان المبلغ 37500 دولار المطلوب هو سرقة أو بمقابل موقع مسروق، ويتأثر سعر الطلب في عالم التجارة والمبيعات كثيرًا بمستوى أرباح الشركة، والتي يمكن وصفها بـ التدفق النقدي الحر، أو الأرباح التقديرية للبائع أو EBITDA التي هي اختصار لـ: الأرباح بدون الفوائد والاستهلاك الضريبي والتقسيط.

يمثل المقياس باختلاف أسمائه ومتغيراته الأرباح النقدية التي تحققها الشركة، وعادةً ما يُطبّق المضاعف على هذا الرقم للتوصل إلى سعر الشراء، وحساب المكاسب هو الجزء السهل، لكن الجزء الصعب هو تحديد المضاعف العادل الذي يمكن تطبيقه.

يتفاوت المضاعف كثيرًا بناءً على الحجم وسجل الإنجاز والصناعة التي تختصّ بها الشركة، فالشركات الكبيرة مثل غوغل وكوكاكولا تباع وتشترى علنًا بمضاعفات عشرة أضعاف أو أعلى، وبعض الشركات ذات النمو المرتفع مثل لنكد إن بمضاعفات تبدو مجنونةً مئة ضعف أو أكثر.

ولكن بالنسبة للشركات الصغيرة، ستكون هذه المضاعفات أقل بكثير في نطاق الضعف إلى ثلاثة أضعاف بالنسبة لمتاجر التجارة الإلكترونية الصغيرة عادةً، وهنا يأتي سؤال: لماذا هذا التفاوت الكبير؟ لأن هناك مخاطرًا كبيرةً ملحوظةً في المقام الأول، في حين أن شركة مثل Coke هي رهان أكيد، بينما هناك أنواع متعددة من المخاطر التي ينطوي عليها شراء متجر صغير مثل MyPopcornMachine، منها ما يلي:

• من السهل المنافسة على دخول السوق، خاصةً مع مقدمي الشحن السريع.
• شركة غوغل قد تعاقب الموقع، وبالتالي تسبب ضررًا كبيرًا بالأرباح.
• الاضطرابات أو المشاكل مع الموردين أو الشركات المصنعة يمكن أن تضر بالمبيعات.

وهناك المزيد، ونظرًا لأن تكلفة العمالة التي ينطوي عليها إيجاد صفقة كبيرة -نسبيًا موازنةً بسعر الشراء- والبحث عنها وإغلاقها، تُقلل المضاعف بصورة أكبر.

إذًا، هل شراء شركة تجارة إلكترونية بمقابل 37500 دولار صفقة جيدة، في حين أنها تحقق ما يقارب 40000 دولار سنويًا؟ مع وجود مضاعفات أقل من الضعف، فهي بالتأكيد أدنى حد لمقياس التسعير، حتى ذهاب متاجر التجارة الإلكترونية الصغيرة.

من المؤكد أن الشركة ليست مثاليةً، ولكن بالنسبة لأرباح أقل من الضعف، أعتقد أنه سعر دفع معقول بافتراض أنك مرتاح لتحمل المخاطر التي نُوقِشت أعلاه.

الحكم

كيف نصحت آندي؟ كانت هذه حالةً دقيقةً بالتأكيد، وليست حالةً يمكنني تقديم مشورة شاملة فيها، فقد كانت عائدات الموقع الإلكتروني تتراجع، وكان الموقع مهملًا، ومن المرجح أنه قد تعرض للعقوبة من قِبل تحديث Penguin، وعلى الرغم من أن 37500 دولار ليس مبلغًا جنونيًّا، فهو بالتأكيد استثمار ضخم بكل المقاييس، فقد كان الموقع يتلقى قدرًا كبيرًا من الزيارات بعد Penguin، وكان يحتل مرتبةً جيدةً بالنسبة للكلمات المفتاحية في حيّز مثير للاهتمام، وكان سعره تنافسيًا للغاية، إذًا ماذا أقول؟

هذا ما كتبته إلى آندي كي أطلعه على النتائج التي توصلت إليها:

اقتباس

باختصار، أعتقد أنه مع بعض جهود التسويق والتحسين للموقع، من المرجح أن تزيد إيرادات وأرباح المتجر، وعلى الرغم من أن الرابط الخلفي الطبيعي لملف التعريف ليس واضحًا تمامًا، إلا أنه يسبب قدرًا هائلًا من الزيارات في حيّزٍ ذي جودةٍ عاليةٍ، وبالرغم من أنك تواجه خطر اختفاء حركة الزيارات في المستقبل بسبب سجل روابط متواضع، فيمكن تخفيف ذلك إلى حد كبير عن طريق العمل على بعض التسويق الجيد وتحسين ظهور الموقع في محركات البحث.

إذا كنت تحاول الاختيار بين شراء هذا الموقع بدخل سنوي بمضاعف حوالي الضعف وإنشاء موقع جديد من البداية، فأعتقد أن خيار شراء الموقع سيوفر على الأرجح عائد استثمار أفضل إذا فكرت في مقدار الوقت الذي تحتاج لاستثماره في بناء شيء من الصفر، طالما أنك مرتاح للمخاطر المنطوية في هذا الخيار، وتأكد من مراعاة الوقت المطلوب لخدمة العملاء والتكلفة الطارئة عند الحاجة للحصول على مساعدة فنية إذا لم تكن راضيًا عن التغييرات المعقدة للموقع الإلكتروني.

بعد أن أخذ آندي بنصيحتي ونصيحة وسيطه التجاري وبذل جهوده، قرر آندي المضي قدمًا في عملية شراء الموقع، وهو الآن المالك الفخور لموقع MyPopcornMachine.com، ولديه خطط لتنمية الموقع وتحسينه.

بعد مساعدته في هذه الجهود، سأكتب مقالًا لمناقشة التغييرات والتحسينات الموصى بإدخالها على MyPopcornMachine.com.

ما رأيك؟

هل ستشتري موقعًا للتجارة الإلكترونية في ظل حالة وإحصائيات مماثلة؟ أم أن مخاوف المخاطرة بـ 37500 دولار ستكون كبيرةً بالنسبة لك؟ هل توافق على التحليل الذي قدمته لك بالنسبة للموقع؟ وهل لديك سؤال بخصوصه؟

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Buying an eCommerce Business: Behind the Scenes of a $500,000 eCommerce Business for Sale لصاحبه Andrew Youderian.

اقرأ أيضًا

• كيف استعان زيبوكس ZipBooks بمصادر خارجية للتركيز على النمو وشق طريقه في السوق
• أفضل 10 دروس يمكن لمشاريع الأعمال الصغيرة تعلمها من أمازون
• هل المشاريع الجانبية التي يطلقها الموظفون مفيدة للشركات التي يعملون لديها؟
• منصات التجارة الإلكترونية العربية بالموازنة مع المنصات الأجنبية
• واقع التجارة الإلكترونية في العالم العربي والعوامل المؤثرة فيها

تُعدّ معضلة الدجاجة والبيضة من المعضلات الفلسفية المعهودة، والتي لا نعرف أيهما أتى أولًا: الدجاجة أم البيضة؟ وتفرض هذه المعضلة نفسها على مجال الأعمال تحديدًا في الأسواق بصورة رئيسية، إذ تحتاج الشركة عند تطوير منصتها إلى بائعين ومشترين.

قد تبدو هذه الخطة جيدةً من ناحية تكليف بعض الأشخاص وجعل البائعين يبيعون والمشترين يشترون، لكن الأمر ليس بهذه البساطة حيث توجد مشاكل كبيرة يجب حلها قبل ذلك، فليس جذب نوع واحد من المستخدمين إلى التطبيق سهلًا، كما تتضاعف الصعوبة في سياق الحديث عن السوق، فكل طرف (البائعون والمشترون أو العرض والطلب) يحتاج الآخر، ولنأخذ أجهزة ألعاب الفيديو مثلًا، مثل الـبلايستيشن والإكس بوكس Xbox، والتي لن يشتريها أحد طالما ليس لها أي ألعاب، ولهذا فإذا أرادت شركة ما إطلاق جهاز ألعاب جديد، فستحتاج إلى عرض بعض الألعاب عليه، لكن مطوري الألعاب لن يعطوا ألعابهم جهازًا بلا مستخدمين، وهكذا ندور في دائرة مفرغة، وسوف نستعرض تاليًا أفضل الحلول لهذه المعضلة من خبرات الشركات الأخرى.

أساليب يجب تعلمها

قد يظن البعض أن أسلم خيار هو الحصول على البائعين أولًا، ويشجع على ذلك أنه يمكن استخدام الإعلانات لتشجيع البائعين على الانضمام وقطع الوعود لهم بزيادة الطلب على المنتج زيادةً ضخمةً فور استقرار قاعدة المستخدمين، إلى جانب أنه لا حاجة للدفع للبائعين قبل بيع أي شيء من المنتج، كما يمكن دفع عربون لهم لجذب بعض التجار الجيدين للترويج التبادلي، وهكذا يغطي كل من التجار والترويج، والتفرغ لجذب المزيد من العملاء للإطلاق المبدئي للمنتج، وهذه هي الوسيلة رقم صفر.

تُعدّ معضلة الدجاجة والبيضة هي المعضلة رقم واحد في السوق، وهي الأَوْلى بالعناية ومن المهم جدًا لأي شريك فني في الشركة معرفة هذا ليُحسن مساعدة الشركة، وفيما يلي استعراض لخبرات شركات شهيرة مثل إير بي إن بي Airbnb وأوبر Uber في حل معضلة الدجاجة والبيضة.

1. البدء بالأصعب

حين يصل طرف واحد إلى ذروته، سيبدأ الطرف الآخر (العرض أو الطلب) بالنمو طبيعيًا وتلقائيًا، لكن كل ذلك يعتمد على السوق، ويصعب دائمًا جذب طرف واحد سواءً كان العرض أم الطلب، وأسهل طريقة تم التوصل إليها هي جمع التحليلات من المبيعات وأداء الشركة في تأهيل العاملين، وبالطبع الطرف الأصعب هو ذو القيمة الأكبر، فعندما ينمو بما يكفي سيصبح نمو الطرف الآخر أسهل مرتين وربما عشر مرات.

تُعَد شركة آوتدوورسي Outdoorsy مثالًا ممتازً على ذلك فهي سوق لتأجير حافلات المبيت RV، فقد كان الحصول على مالكي حافلات المبيت أصعب مهمة لها، وعندما نجحوا فيها وأقنعوا المورّدين بالانضمام إليهم، زادت سرعة الطلب وانخفضت تكلفته خمس مرات، وهذا كان المفتاح الذي فتح لهم أبواب النجاح والتربع على عرش مجالهم.

2. البدء برقعة محددة وصغيرة من العملاء

يُنصح بإيجاد مجموعة صغيرة من أكثر الناس اهتمامًا واعتناءً بفكرة الشركة، والتركيز عليها عند رصدها والمواظبة على تنمية هذه البذرة مرارًا حتى تنمو، وفي مثال على ذلك شركة إي باي eBay، حيث كان أول نجاح لها عبر بيع الدمى المحشوة Beanie Babies، وشركة كريغسليست Craigslist التي بدأت من قائمة بريد لأصدقاء مؤسس الشركة كريغ Craig الذين كانوا يبحثون عن أعمال أو شقق للإيجار، وشركة أوبر التي بدأت حملتها بتأجير السيارات الفاخرة، وبوشمارك Poshmark المتخصصة في الملابس ومنتجات التجميل والتي ركزت جهودها على فئة معينة من العملاء وهي النساء العاملات في ولاية كاليفورنيا في الولايات المتحدة الأمريكية.

3. استثمار الطرف ذي القيمة الأكبر

يُنصح باستثمار الأموال في الطرف ذي القيمة الأكبر والأنفع للسوق وقد فعلت ذلك العديد من الشركات، مثل أوبر التي ركزت على المدن الكبيرة وجذبت السائقين (الذين يمثلون عنصر العرض أو المورّدين هنا) إلى تطبيقها حتى يجد الركّاب (المشترون أو طرف الطلب) سيارةً يحجزونها دائمًا، وشركة كلاس باس ClassPass التي دفعت المال للنوادي الرياضية للانضمام إلى منصتها دون مواربة، واستثمرت هيليكس Helix في الأبحاث الجينية بتغطية جزء من تكاليفها.

4. تزييف حجم التوريد

يمكن منح الشركة مظهر سوق كبير نشِط بجمع البيانات من الإنترنت على صعيد العرض، وهذا أسلوب معروف ومُستخدَم من قِبل شركات معروفة اتبعته فيما مضى، مثل جوود ريدز GoodReads وإنديد Indeed ويلب Yelp، الذين جمعوا بيانات حول الأعمال والشركات المحلية والكتب وعروض العمل وغذّوا منصاتهم بها، ما أظهر لجمهورها المستهدف أن كثيرًا من الشركات الجيدة تعمل معها وأن هذه المنصة جديرةً بالاستعمال.

5. تزييف قيمة الشركة

يمكن صنع روبوتات تستعمل مصادر أخرى وتجلب مستخدمين إلى المنصة، وقد استعملت بايبال Paypal هذا الأسلوب، حيث صنعوا روبوتًا يشتري البضائع على إي باي ويطلب الدفع عبر بايبال وبالطبع على هذا الروبوت التصرف وكأنه إنسان، وقد نجحت الطريقة. كما استعمل ريديت Reddit أيضًا مستخدمين مزيفين لطرح أسئلة مثيرة للاهتمام وجذب المستخدمين إلى المنصة.

6. التركيز على طرف واحد فقط من بين العرض والطلب في قائمة البريد

تُعَد هذه واحدةً من أسهل طرق النجاح في السوق في حال كان البائعون من ضمن المشترين أيضًا، وهكذا بدأت العديد من الشركات المعروفة، فقد بدأت ثريدلس Threadless بشيء خفيف -قائمة بريد- واتبعت كريغسليست نفس الأسلوب، حيث كان لدى كريغ عناوين بريد لأصدقاء كان يبيعهم منتجاته ثم يطلب منهم بيعها.

7. استضافة الفعاليات

قد تكون استضافة الفعاليات الكبيرة مهمةً صعبةً لكنها نافعة في البداية، فبها يمكن حشد الجمهور وعرض نشاطات الشركة والتواصل مع عملائها مباشرةً، وعلى الشركة المحافظة على بروزها الاجتماعي بين الجميع إن أرادت تدعيم نفسها في هذا الاتجاه، وهذا ما فعلته بوشمارك، حيث أقامت حفلات كان يتبادل الزوار فيها بضائع آخر صيحة، وعُرِّف فيها بالمنتج وتوثيق العلاقات، وكذلك فعلت شركة يلب عام 2004 في "حفلات النخبة" التي أقامتها ووزعت على الحضور "شارات" بصفتهم أعضاء رسميين في جمهور يلب.

8. إنشاء أداة خدمات برمجية لطرف واحد

يعطي هذا الأسلوب الشركة وقتًا لجذب الطرف الآخر، ويثبّت الطرف الأول بالدعم الفوري وجمع الآراء والمراجعات، وذلك بالضبط ما فعلته أوبن تيبل OpenTable، فعندما بدأت في تقديم خدمة الحجوزات للعملاء كان لديها عدد من المديرين الذين يجرون اتصالات بالمطاعم ويحجزون الطاولات لأولئك المستخدمين، وكان المستخدم يتلقى إشعارًا بحجز الطاولة حين يحصل ذلك. أيضًا أطلقت هونيبوك Honeybook برنامجًا لمخططي الفعاليات والمواعيد والمسؤولين عن إرسال البضائع وتسديد مبالغًا في وقت محدد وغيرها من الأعمال المحددة بمدة زمنية وسير العمل والاقتراحات، واستعملت ستايلسيت StyleSeat أساليبًا مشابهةً في حجز مقاعد لدى مصففي الشعر.

كانت أوبن تيبل تبيع البرامج للمطاعم وأنشأوا نظامًا فريدًا لإدارة العلاقات مع العملاء CRM وإدارة الطاولات أطلقت عليه "نظام الحجوزات الإلكتروني"، والقائم على اشتراك العملاء فيه، فكان البرنامج سر نجاحهم. لقد أطلق رائد الأعمال سانجيت بول شودري Sangeet Paul Choudary على استراتيجية جمع الأموال الخاصة به "الأسلوب الانفرادي"، بينما أطلق كريس ديكسون Chris Dixon على نفس الاستراتيجية اسم "أسلوب اللاعب المنفرد".

9. الاستعانة بطرف ثالث

أنسب مثال هي أندرويد التي أنشأت برنامجًا لمصنّعي الهواتف الخلوية لتزويدهم بالعملاء ما كان بداية أندرويد في امتلاك نصف أنظمة تشغيل الهواتف وإيراداتها إذا لم يكن أكثر من النصف، وزودت ماي سبيس MySpace الفرق الموسيقية بحسابات مجانية على منصتها بصفحات جاهزة، وجذبت تلك الفرق معجبيها إلى المنصة بالمقابل.

10. استهداف عميل واحد ضخم

تُعَد شركة كانديكس Candex هي خير مثال على ذلك، حيث استهدفوا شركة سيمنز Siemens التي أصبحت المسؤولة عن طرف الطلب لديهم، وعندما بدأت علاقة الشراكة بينهما طلبت سيمنز من بائعيها الخاصين استعمال منصة كانديكس للدفع.

11. التغيير على مستوى طرف واحد فقط

تمثل تجربة سكوير Square أفضل مثال هنا، حيث حاولت نحو عشرة شركات ناشئة الحصول على ميزة الدفع بالهاتف وكانت هنا المنافسة حادة وعليهم أن يكونوا سريعين قدر الإمكان، فغيرت الشركة أسلوبها على طرف واحد وهو طرف البائعين ولاحقًا طرف العرض، أي أن التغيير كان على طرف واحد وكان المشترون يستخدمون بطاقات ائتمانهم مثل العادة دون عوائق.

12. منح هدايا مجانية على الفور

وذلك أسلوب بسيط ومعروف، وهو تحويل شيء مدفوع إلى شيء مجاني على المنصة لمدة محددة، وتُعَد منصة روبن هود Robinhood مثالًا جيدًا على ذلك وهي منصة لتجارة الأسهم والاستثمار، وقد جذبت الكثير من الاهتمام إلى نفسها بجعل الخدمات الاستشارية مجانيةً، وتبلغ قيمة روبن هود الآن 11.2 مليار دولار وفعلت نابستر Napster نفس الحركة بمنح الموسيقى المجانية، وكذلك سكايب Skype بمكالمات الصوت والصورة المجانية.

13. الاهتمام بالمنتج قبل المتجر

لقد أنشأت سيلز فورس SalesForce أداة إدارة العلاقات مع العملاء قبل إطلاق متاجرها بسنة، وبدأت أمازون Amazon عملها بائعةً لمنتجات غيرها قبل أن تصبح متجرًا شهيرًا وأكثر من نصف المعاملات تأتي من المورّدين بدلًا من المستودعات، كما صنعت أبل 32 تطبيقًا قبل إطلاق متجرها AppStore، وكانت سمارت ريكرويتر SmartRecruiter تقدم الخدمات البرمجية قبل افتتاحها متجرًا لبيع برامج إدارة الموارد البشرية.

14. ربط الطرفين يدويا

كان فريق شركة زابوس Zappos لبيع الأحذية في بداياته يتعامل مع الطلبيات يدويًا بنفسه، بما في ذلك الاستجابة للطلبيات والذهاب بالسيارة إلى محلات الأحذية وشراء الأحذية وشحنها، وساعدهم ذلك في الخروج بمعاملات جيدة في البداية، وكذلك فعلت إيتويز eToys وزينيفيتس Zenefits اللتان تقدمان خدمات التأمين الصحي.

15. التركيز على رقعة صغيرة يكون فيها البائعون مشترين في نفس الوقت

قد يكون التركيز على تنمية طرف واحد طريقةً أخرى سهلة لحل معضلة الدجاجة والبيضة، ويمكن في هذه الحالة استهداف جميع المصادر فيما يخص إطلاق المنتج والترويج له، وذلك ما فعلته بوشمارك، حيث كان معظم مشتريها يبيعون الأزياء أيضًا. وتكمن العبرة هنا في أن كل عميل مهتم بالمنتج تتضاعف قيمته عندما يصبح بائعًا بالإضافة إلى كونه مشتريًا، وقد استخدمت أولكس OLX وليتجو Letgo استراتيجيةً مشابهةً، إلا أنهما حققتا قفزةً هائلةً باستغلال الإعلانات المتلفزة للوصول إلى العملاء الأوائل، فيقول مؤسس ليتجو في مقابلة مع فروبس:

اقتباس

بدأنا بالتسويق بحدة في 17/10/2015 وكان قليل من الناس يعرفون شركتنا، لكن وصلنا اليوم إلى 45 مليون عملية تنزيل منذ بضعة أسابيع وبيع ثلث ما لدينا.

16. الوصول الحصري

ينبغي الحذر من خسارة أحد الطرفين بسبب القيود على الوصول، لكن يمكن تخطي ذلك برصد الرقعة المطلوبة ولفت الأنظار إلى الشركة، ما سيجعل الشركة على ألسنة الناس ويشجعهم على المشاركة في متجرها، لكن هذا الأسلوب لا ينجح بلا مصادر تدعمه، وقد استعملته جيلت Gilt وجيميل Gmail وميلبوكس Mailbox.

17. التخطيط على المستوى الجغرافي

في البداية أن تكون على مستوى محلي دائمًا بغض النظر عن نوعية المتجر، ففور إطلاقه يسهل جذب المستخدمين على مستوى مدينة أو منطقة جغرافية محددة بدلًا من الدولة أو على مستوى عالمي، حيث لن تملك الشركة ما يكفي من المصادر للتعامل مع هذه المستويات الكبيرة، وهذا الأسلوب هو ما تتبعه أغلبية المتاجر الرابحة مثل ليفت Lyft ويلب Yelp وكريغسلست.

18. منح الجمهور وصولا لمدة زمنية محددة

يجب منح الوصول المحدود إلى خدمات المتجر، حيث يحمس هذا المستخدمين ويحسن نتائج التحليلات، ويُنصح باستخدام هذا الأسلوب بعد استقرار فكرة الشركة وهي تملك على الأقل ألف مستخدم لكل طرف. ويمكن لتلك الخصائص أن تأتي مصاحبةً لتحديث جديد ودعم ذلك بالترويج له، وذلك ما فعلته توبهاتر Tophatter التي سمحت بالمزايدة لمدة ساعة واحدة في المساء من الثامنة إلى التاسعة بتوقيت المحيط الهادئ، وكذلك فعلت انترميديا لابز Intermedia Labs بالتعاون مع إتش كيو تريفيا HQ Trivia لخلق جو من الحماسة.

19. التطفل والأسلوب رقم 4

إنّ نجاح الأسلوب دليل على جودته، فقد أنشأت إير بي إن بي برنامجًا يجري مسحًا لمالكي الشقق في قائمة كريغسليست وجمع عناوين بريدهم الإلكترونية، وكتب البرنامج ذاته رسالة بريد إلكتروني يمدح فيها الشقة طالبًا منهم الانضمام إلى إير بي إن بي لتسهيل إدارة التأجير ودفع الإيجارات، وسارعت كريغسليست بالطبع إلى سد هذه الثغرة لكن بعد فوات الأوان إذ كانت إير بي إن بي قد أتمت عملها.

20. العمل مثل منتجين

يمكن للشركة صُنعَ ما تبيعه، حيث تروي شاونا مي Shauna Mei أن والدها كان يسافر حول العالم ويحضر أشياء شتى من دول العالم، بحيث كان لكل شيء قصة وراءه وكان هذا أكثر ما أحبته فيها، وكانت قصة الطفولة هذه ملهمةً لتأسيس شركة آهالايف AHAlife، وفكرة هذا المتجر الإلكتروني الفخم هي مشاركة قصة صناعة كل سلعة، بل وأضافت "مي" نبذةً عن حياة المصممين الذين عملوا عليها، وجذب هذا الأسلوب مجموعةً من المبدعين الذين قدموا بضائع فريدةً.

21. التحفيزات

بصفة القاعدة العامة، فأغلب الناس لن ينضموا إلى المنصة حتى ينضم باقي الناس إليها، ولهذا يجب تنشيط المنصة، وفي سبيل هذا يمكن دفع رمزيات مقابل الانضمام أو الدفع بالرمزيات مقابل تنشيط المنصة، بالإضافة إلى طرائق أخرى كثيرةً.

كفاءة رأس المال

بغض النظر عن الأسلوب أو الأساليب المتبعة، توجد أربعة خيارات لتحقيق الكفاءة لرأس المال:

• المنافسة الصغيرة: إذا كان الهدف هو الارتقاء ومعالجة نقاط الضعف كما فعلت أوبن تيبل وتأجيل طرف العرض، فستكون المنافسة شبه معدومة، وتُعَد أساليب مثل هذه مصممةً للحد من المجازفة للمورّدين عند تجربة خدمة.
• الحد من معدل فقدان العملاء: يصعب تبني هذا النوع من الخدمات إذا كانت الأداة تقدم خدمةً ضروريةً للعمل، حيث سيصعب ترك المتجر.
• معدل التراكم المالي: تحتاج المتاجر إلى السيولة على كلا الطرفين لجني الأرباح، فعليها إذًا الاستثمار أكثر في التسويق، وقد قدمت أوبن تيبل ومايندبودي Mindbody حلًا ممتازًا، فقد جنتا الأرباح من الأدوات البرمجية حتى قبل أن تصبحا جزءًا من السوق، وعلاوةً على ذلك تجني أوبن تيبل ما يزيد على 50% من أرباحها من اشتراكات عملائها.

تُعَد أمازون مثالًا جيدًا آخر، فقد بدأت في بيع الكتب لأشخاص آخرين واليوم أصبحت من أشهر المتاجر الإلكترونية، حيث استعملوا أرباحهم في تنمية شركتهم في المستقبل، وبالموازنة مع الشركات الناشئة الكبيرة الأخرى، احتاجت ليفت وأوبر إلى المئات من المستخدمين وآلاف الركاب لتزداد قيمتهم في السوق، وكما يُرى هناك الكثير من الاستراتيجيات المختلفة ولا يعني ذلك أن ما ينجح مع شركة ينجح مع أخرى، فقد كان لكل شركة حلولها الخاصة التي أبدعتها.

خاتمة

بغض النظر عن عدد الأساليب المستخدمة في الاستراتيجية، يُنصح بالتأني والتركيز في الحفاظ على حد معين على طرف العرض والخدمات المقدمة، وتبدو الاستفادة من لفت الأنظار والخدمات المميزة الخاصة بالشركة وعملية البيع وغيرها من الطرائق حلًا معقولًا أكثر، حيث يمكن لتقديم الكثير من الخدمات والمنتجات أن يستلزم من الشركة الاستجابة لطلبيات نادرة لكن مختلفة ومشتتة ما يشتت الشركة بدورها، ويصعّب هذا الموازنة بين طرفي العرض والطلب، وكل تلك الأساليب هي ما رُصد على أرض الواقع ليس أكثر، ولا يوجد ما يمنع من إبداع حلول جديدة وإضافتها إلى القائمة.

ترجمة وبتصرف للمقال 24 Tactics for Startups to Unveil the Chicken and Egg Dilemma لـ You Are Launched.

اقرأ أيضًا

• أفضل الطرق للبدء بكسب العملاء لشركة ناشئة
• أفضل 10 دروس يمكن لمشاريع الأعمال الصغيرة تعلمها من أمازون
• تجنب مقاربة جرة العسل في العمل
• الشركة الناشئة اللينة وبدء النشاط التجاري غير المثالي

اقتباس

الكثير من النّاس يعملون ساعاتٍ طويلةً في وظائف يكرهونها، تمكّنهم من اقتناء أشياء لا يحتاجون إليها لإثارة إعجاب أناسٍ لا يطيقونهم. - نايجل مارش

من الصّعب العمل في وظيفةٍ مللتَ منها، فالاجتهاد أغلب وقتك في عملٍ لا تبالي به قد يكون أثقل من أن تتحمّله.

هذا ليس مجرّد إحساسٍ وحسب، فقد خلُصت دراسةٌ استقصائية أجراها فريق هيلدا (Household, Income and Labor Dynamics in Australia) إلى أنّ العمل في وظيفةٍ تكرهُها أخطر على صحّتك النّفسية من البطالة.

فكّر في ذلك للحظة: العمل في وظيفةٍ تكرهها يجعلُك أتعسَ من بقائك دون وظيفة.

يعزو جون هالتيوانجر كبير الكتّاب السّياسيّين في موقع إليت دايلي ذلك إلى أنّك حالَ البطالةِ تملكُ على الأقلّ أملَ الحصول على وظيفة ممتازة:

اقتباس

البطالة مُقلقة، لكنّها على الأقلّ تترك مجالاً للاحتمالات. حين تكون بطّالا فإنّ تركيزك ينصبّ على العثور على منصبٍ جيّد. بينما حين تعمل في وظيفةٍ لا طموح فيها، فإنّك مُستنفَذُ الطّاقة في نهاية كلّ يوم بما لا يترك مجالا للتّفكير في المستقبل.

أنا -تقول الكاتبة- لا أدعوك بالطّبع إلى ترك عملك إن كنت غير سعيدٍ فيه، ولكنّما إن كان عملك السيّء يؤثّر في صحّتك إلى هذه الدّرجة، فربّما من الحكمة أن تحاول تحسينه.

يقول نايجل مارش كاتب Fat, Forty and Fired (بدينٌ، أربعينيٌّ ومفصول) أنّ محاولة القيام بتغييرات جذرية في العمل فكرة سيّئة. ويوازن ذلك بمحاولة الالتزام بحمية صارمة، كلاهما سينتهي حتما بالفشل. لذا فهو ينصح بالتّركيز على تغييرات استراتيجية بسيطة لتحسين ظروف عملك.

لنُلقِ نظرةً على ثلاثة تغييراتٍ استراتيجية يمكنها تحسين عملك الحالي، وهي مدعومة بالبحث والخبرة:

مارس ما تحبه أكثر

رغم أنّ وظيفتك تحدّد تماما ما هي مسؤولياتك، غير أنّ العثور على طرق لدمج المزيد من المهام الّتي تستمتع بها يمكن أن يحسّن شعورك العام حول وظيفتك. في هذا السّياق، تمكّن آدم داتشس المدوّن على موقع لايف هاكر من جعل وظيفته السّابقة في خدمة العملاء أكثر مرحًا عندما دمج بها إحدى هواياته: صناعة الفيديوهات والأفلام القصيرة. إذ جهّز شاشة خضراء بمكوّنات بسيطة، واستخدمها في تصوير وإخراج مقطع فيديو لدعم العملاء. وقد أثمرت جهوده:

اقتباس

بعد أيّام، سألني قسم التّسويق إن كنت أرغب في إنتاج الفيديوهات لعملائنا دوريًّا، فأعددتُ حلقة كلّ شهر. بل وأنتجنا للعطلة حلقةً غنائية. هذه لم تكن أوّل مرّة يحسّن فيها داتشس عمله بدمج هواية فيه: منذ بضعة أعوام، كانت وظيفتي عَنونة الأظرفة، فكنتُ أضيف مع العناوين بعض الرّسومات. وبعد فترة، صار النّاس يتّصلون بمقرّ عملي لأنّهم أحبّوا تلك الرّسومات، ونتيجةً لذلك طُلب منّي ممارسة التّصميم.

يقترح داتشس إيجاد طرق لدمج الأشياء الّتي تحبّ القيام بها مع عملك الحالي: لا تترك إبداعك وشغفك في المنزل لمجرّد أنّ وظيفتك لا تحتاجهما. حتّى إذا لم تمتلك هوايةً تنطبق على عملك، يمكنك طلب قضاء المزيد من الوقت في ممارسة جوانب عملك الّتي تحبّها حتى إذا لم يكن لديك هواية تبدو قابلة للتطبيق على عملك، يمكنك أن تطلب قضاء المزيد من الوقت في جوانب عملك الّتي تعجبك أكثر. أو حتّى أن تعرض مساعدتك في قسمٍ آخر تهتمّ به.

حسّن -أو تخلص من- تنقلك إلى العمل

يمكن أن تقضي يومك كلّه في ممارسة عملٍ تحبّه، أو أن تحضر هواياتك إلى مكتب العمل، ومع هذا يبقى التنقّل الطّويل إلى العمل شيئًا مملًّا. نحن نضع في الحقيقة التنقّل إلى العمل في أدنى قائمة الأشياء الّتي تشعرنا بالسّعادة.

أظهرت البحوث خطأ الاعتقاد السّائد بأنّ الزّيادة في الأجر أو اقتناء بيت أكبر يمكن أن يعوّضا حالة الأسى الّتي يخلّفها التنقّل الطويل إلى العمل، هذا الأخير سيصيبك باليأس برغمهما. بل أنت في حاجة إلى زيادة أجرك بنسبة أربعين بالمئة (40%) لتعويض أثر التنقّل الطويل إلى مقر العمل.

في ضوء هذا البحث -وهذا قد يبدو مخالفا للبديهة- تقترح هيلاري ريتيج، مدرّبة الإنتاجية وكاتبة The 7 Secrets of the Prolific ("أسرار غزارة الإنتاج السّبعة") إطالةَ وقت التنقّل إلى العمل بقولها:

اقتباس

حين يتنقّل النّاس إلى العمل فهم غالبا في عجلة من أمرهم. التعجّل يحطّ من سعادتنا، وأغلبنا لا يدرك الثّقل الّذي تخلّفه العجلة علينا بدنيا وذهنيّا.

لذا تقترح ريتيج الاستغراق في التنقّل إلى العمل، حتّى لا تضطرّ إلى الاستعجال كثيرا. فأنت حين لا تستعجل -تقول ريتيج- "تحسّ بأنّك أكثر تحكّما وضبطًا لنفسك."

تقترح ريتيج أيضا التّخطيط لغدك بأفضل ما يمكنك، وأن تتحاشى المُلهيات كالتّلفزيون صباحا، والبريد الإلكتروني ومواقع التواصل الاجتماعي عندما يكون الأجدر بك الاستعداد لمغادرة المنزل. اقتراحُها الأخير لتحسين تنقّلك إلى العمل هو تغيير ما تقضي به ذلك الوقت.:

اقتباس

الحلّ في أن تفعل ما تريد فعله لا ما تعتقد أنّ عليك فعلُه. نحن غالبا ما نختارُ فعل الشّيء الّذي يبدو أكثر إنتاجًا لأنّه يبدو الاختيار الصّائب، لكنّ استغلال وقت تنقّلك إلى العمل في قراءة رواية ممتعة أو الاستماع إلى شيءٍ تحبّه أمرٌ منتجٌ أيضًا، فهو يخلّصك من الجانب السّلبي للتنقّل إلى العمل. فتغدو بذلك هذه الفترة عطلة قصيرة تساعد على شحن طاقتك الإنتاجية لباقي اليوم.

وفقا لهيلاري ريتيج فإنّ بعض النّاس يستمتعون حقّا بوقت تنقّلهم إلى العمل. وتشرحُ أنّ هؤلاء النّاس يشعرون بأنّ وقت تنقّلهم إلى العمل وقتٌ هادئ يستمتعون خلاله بفرصة قضاء الوقت وحيدين يقومون بشيء يحبّونه.

يمكنك أيضًا تغيير تنقّلك إلى العمل إلى نشاطٍ بدنيّ، مثل المشي أو ركوب الدّراجة. فقد أظهر البحث أنّ النّاس الّذين يتنقّلون إلى عملهم بتلك الطّريقة عوض القيادة أو استخدام وسائل النّقل العامة يكونون أقلّ وزنًا وأقلّ درجة في مؤشّر كتلة الجسم BMI

شخصيًّا -تقول الكاتبة- أحبّ فكرة قضاء وقت تنقّلي إلى العمل في القيام بشيء مسلٍّ، كالاستماع إلى بودكاست أو قراءة كتاب. أمّا إن كان المشي أو الدرّاجة ما يسعدك، فاختر التنقّل النّشط لتبدأ يومك بحيوية.

جد غايةً من وراء عملك

التنقّل إلى العمل أقلّ ضغطًا حين تكون في طريقك إلى شيءٍ تستمتع به. وإحدى أفضل الطّرق للاستماع بعملك أن تجد فيه هدفًا شخصيًّا ساميا.

للأسف، فإنّ استطلاعًا للرأي ضمّ اثني عشر ألف متطوّعًا (12000) من ميادين مختلفة خرج بنتيجة أنّ خمسين بالمئة (50%) منهم لا يشعرون بأنّ لعملهم غايةً ولا معنى.

ووفقا للدّراسة الاستطلاعية ذاتها، فإنّ أولئك الّذين يرون في عملهم غايةً أقرب بثلاثة أضعاف إلى البقاء في ميدانهم الحالي. وقد تبيّن أنّ فكرة استشعار الموظّف غايةً من عمله من عدمها هي الأعلى تأثيرًا في شعوره بالرّضا في عمله من أيّ عاملٍ آخر.

لم يكن هؤلاء الموظفون أميل للبقاء في وظائفهم الحالية وحسب، لكنهم أبانوا أيضًا عن رضاهم عن وظائفهم بمقدار مرّة وسبعة أعشار المرّة (1,7 مرّة) موازنةً بالآخرين، وكانوا أكثر انغماسا منهم في عملهم بمرّة وأربعة أعشار المرّة (1,4 مرّة).

"الغاية من وراء الوظيفة" هي إحدى الأفكار المجرّدة الّتي يصعب تعريفها أو تحديدها، لكنّ مشروع بحثٍ في ستانفورد يمكنه مساعدتنا في فهم معناها وكيفية الحصول عليها. فالسّعادة والغاية -وفقا لهذا المشروع- شيئان مختلفان: فبينما نستخلص السّعادة من الأخذ -أو التّركيز على ما نأخذه- من الآخرين، فإنّ الغاية تُستخلصُ ممّا نعطيه لهم أو كيف نساعدهم.

إذن كيف يمكنك تطوير الغاية الّتي تنالها من عملك؟

الطّريقة الأولى هي التّركيز على إجابة سؤال "لماذا؟". فبدل التّركيز على ما تقوم به، ركّز على سبب قيامك به. فمثلا، في دراسة على عمّال النظافة بأحد المستشفيات، رأى عمّال النّظافة أنفسهم جزءًا من فريقٍ يساعدُ على شفاء المرضى. بدل التّركيز على جانب التّنظيف، ركّزوا على السّبب وراء عملهم. فشعروا بأنّهم يساعدون الآخرين، وهذا أمر مفصليّ في الإحساس بوجود غاية سامية من وراء عملك.

الطّريقة الأخرى تكمن في التّركيز على العلاقات الشّخصية في العمل. إذ وجد بحث غالوب أنّ العمّال المتعلّقين بعملهم يمتلكون صديقًا مفضّلا في العمل. في حين أظهر بحثٌ آخر أنّ قضاءَ وقتٍ اجتماعيّ في العمل يحسّن اليوم ككلّ.

إذا امتلكتَ صديقًا في العمل يمكنكَ مساعدته، فذلك يزيد من شعورك بأنّ لعملك غاية سامية. ولا تقتصر مساعدتك له على أشياء متعلّقة بالعمل حتّى، إذ يمكنك مساعدته في الخروج لتناول فنجان قهوة، أو صُحبتُه في تمرينِ وقت الغداء، أو مجرّد الاستماع إليه حين يحتاج أذنًا مصغية.

النقطة الأهم هي أن تبحث عن طرقٍ لمساعدة الآخرين في العمل. فكّر في السّبب وراء عملك: من تساعد في عملك وكيف؟ حاول مساعدة الآخرين في المكتب بمدّ يد العون حين تكون متفرّغًا. فكلّما أعطيت أكثر، شعرتَ أكثر بأنّك تقضي وقتك بطريقة مفيدة. وهذا سيجعل المجيء إلى العمل أسهل بكثير.

ختامًا، ليست كلّ الوظائف قابلةً للإصلاح، فقد تجد أنّ هذا ليس سوى وقت الانتقال إلى دورٍ آخر أو شركةٍ أخرى. ولكن إذا ما كنت تعاني لأجل الشعور بالرّاحة تجاه عملك، فجرّب هذه الاقتراحات. قد تتفاجأ حين ترى كم يمكن للعمل أن يصبح أفضل إذا كنت تقوم بشيءٍ تستمتع به وتساعد عبره الآخرين.

ترجمة -وبتصرف- لمقال: The Art and Science of Loving Your Job لكاتبته: Belle Beth Cooper

يقول ديك كوستولو:

اقتباس

الأمر الذي رأيته في جوجل، والذي طبقته بالطبع على تويتر هو نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة.

إنّ هذه الطرق رائعة لمساعدة الجميع في الشركة على فهم ما هو المهم، وكيفيّة نقيس الأمور وفق أهميتها.

إنّها تعد أساسًا طريقةً رائعةً لتوصيل الاستراتيجية، وكيف يمكنك أن تقيس استراتيجيتك. هذه هي الطريقة التي نحاول استخدامها؛ كُلّما كبرت الشركة فسيصعب قياس التواصل، وهذا صعب للغاية.

بينما يُعدّ نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة وسيلة رائعة للتأكد من أنّ الجميع يفهم كيفيّة قياس النجاح والاستراتيجية._

إنّ نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة (OKR، اختصارًا للعبارة Objectives and Key Results) يُعدّ الطريقة الأفضل التي عليك مساءلة فريقك عنها، ومواءمة الجميع حول رؤية مشتركة، ودفع الفريق للعمل على تحقيق أمر مذهل (ليس بإنهماكهم بالعمل فقط).

لقد أصبح هذا النظام شائعًا في السنوات القليلة الماضية، وذلك لأنّه النظام الذي تعتمده الشركات الكبرى لوضع أهدافها وتنسيقها ومواءمتها بين الفرق.

تستخدم العديد من الشركات هذا النظام لتحديد أهدافها؛ مثل: جوجل، وفيسبوك، ولينكدإن، وزينغا، وإنتل، وغيرها من الشركات الكبرى.

ولكن رغم ذلك، فإنّ نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة كان موجودًا منذ وقت طويل يسبق وجود شركات كبيرة كجوجل. فعلى سبيل المثال، جون دوير شريك أساسي في شركة الاستثمار KPCB، والذي بدأ أوّلًا بتطبيق هذا النظام في العام 1970 بينما كان يعمل في شركة إنتل، وذلك بالتعاون مع مديرها التنفيذي آنذاك آندي غروف.

كانت شركة إنتل في ذلك الوقت تمر بتغيير تنظيمي، وقد انتقلت من شركة ذاكرة إلى شركة للمعالجات دقيقة، ولتحقيق تغيير كبير مثل هذا في شركة كبيرة كهذه، فأنت بحاجة إلى وسيلة تدفع الجميع للتركيز على الأمر نفسه.

يُوضّح غروف في كتابه High Output Management أنّك إذا أردت أن تضع نظامًا للأهداف المشتركة فلا بُدّ من إجابة هذين السؤاليْن:

1. إلى أين أسعى لأن أصل؟ (هذا هو هدفك)
2. كيف أقيس الأهداف لأعرف إذا ما كنت سأصل لهدفي؟ (هذه النتائج الرئيسة الخاصة بك)

قدّم جون دور (وهو أحد أوائل مستثمري جوجل) فكرة نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة في مطلع عام 2000 لقادة جوجل.

ماهيّة نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة بالتحديد

يعتمد هذا النظام على تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة.

إنّ هدفك سيكون كيفيًّا ومحدّدًا زمنيًا تسعى لتحقيقه. أمّا نتائجك الأساسيّة فإنّها قابلة للقياس، وأمور محدّدة ستجعلك تصل إلى تحقيق هدفك.

الهدف

يمكن تعريف الهدف بجملة واحدة، ألا وهو الأمر الذي يجعلك متحمسًا للعمل على تحقيقه.

من المفترض أن يكون التعريف غامضًا نسبيًا، ولكنّه قابل للتنفيذ خلال فترة زمنية محددة (عادة ما تكون ربع سنة). إذا كان هدفك سيستغرق خمس سنوات حتى يكتمل، فأنت تنفّذ الأمر بطريقة غير صحيحة.

بعض الأمثلة على الأهداف:

• بناء نظرية قياديّة في قطاع الموارد البشرية.
• إطلاق الحد الأدنى للإنتاج طويل الأمد.
• الحصول على التدفق النقدي الإيجابي.
• الانخراط في الصحافة.

النتائج الأساسيّة

تساعد النتائج الأساسيّة على التخلُّص من كل الإبهامات، وتتيح لك تحديد هدفك.

إنّها الطريقة لتعرف ما إذا كنت قد حققت هدفك بالفعل أم لا.

إذا كنت تهدف إلى شيء مثل "امتلاك أفضل مدونة في قطاع الصناعة"، فكيف تعرف إذا كنت صاحب المدونة الأفضل؟ قد يختلف تعريفك لـ "الأفضل" عن التعريف الخاص بي.

تُؤكد النتائج الأساسيّة على أن يمتلك الجميع التعريف نفسه.

بعض الأمثلة على النتائج الأساسيّة:

• زيادة 20% من نسبة الاشتراك في البريد الإلكتروني للحصول على المدونة.
• الحصول على درجة 7 على الأقل بتقييم NPS.
• 15% تسجيل دخول للموقع.
• 30000 زيارة إلى الصفحة الرئيسة.

لاحظ أنّه مع كل هذه الأرقام، سيكون من السهل جدًا أن نعرف في النهاية ما إذا حققنا أهدافنا أم لا.

نصائح مهمّة لنظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة

• اختيار هدف أو هدفين ونتيجة أو نتيجتين كحدّ أقصى؛ فوضع الكثير من الأهداف والنتائج سيربكك.
• وضع أهداف طموحة، إذ من المفترض أن تصل إلى 70٪ فقط من أهدافك، ولذلك عليك أن تبذل قصارى جهدك.
• تحديد أهداف لكل ثلاثة أشهر، وهذا أمر جيّد.
• مراقبة التقدم، وإعلام الآخرين بهذا التقدُّم ليروه أسبوعيًا.

فوائد نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة

الفائدة الأكبر لهذا النظام على المدى البعيد أنّ يُدعى "نظام الأهداف التعاقبيّة"، إذ يتوالى تحقيق الأهداف بالتتابع من خلال المؤسسة بأكملها.

تُعيّن المؤسسة أهدافها ونتائجها الأساسيّة، ومن ثمّ يضع كل قسم وفريق عمل أهدافه ونتائجه الأساسيّة الخاصّة به، بما يتوافق ويتماشى مع الأهداف والنتائج العامّة للمؤسسة.

يدفع هذا النظام جميع من في الشركة نحو تحقيق الأهداف ذاتها، كما ويساعد جميع الفرق على فهم نوع الدور الذي تلعبه في تحقيق هذه الأهداف.

إنّ هذا واحد من أصعب الأمور التي تفعلها الشركة أثناء نموّها؛ إذ إنّه من الشائع أن تنعزل الأقسام وتعمل كل واحدة بمفردها، وأن تتحرّك المجموعات في اتجاهات مختلفة.

يمكن تجنُّب هذه المشكلة باعتماد نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة.

فيما يلي بعض الفوائد الرئيسة الأخرى لنظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة:

1. زيادة الشفافية

يُعدّ تعميم الأهداف والنتائج الأساسيّة على الجميع (بمن فيهم من يعملون لديك) وقابلية الوصول إليها من أي شخص واحدًا من أهم الأجزاء الأساسيّة لنظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة.

إنّ هذه الشفافية التنظيمية الواسعة رائعة للموظفين الجدد الذين يرغبون في فهم ما يفعله الجميع في الشركة.

من الجيد أيضًا أن تكون قادرًا على رؤية ما يُركّز عليه نائب الرئيس أو المدير التنفيذي، ويعمل عليه حاليًا في الربع الآني.

2. المساءلة

إنّ تحديد النتائج الأساسيّة واحدة من محاسن هذا النظام.

عندما يعرف كل شخص المتوقّع منه بالضبط، والأرقام التي يجب تحقيقها بالتحديد؛ فإنّ ذلك يساعده في التركيز على عمله.

يعرف الموظفون ما يتوقعه الآخرون في فريقهم، وهذه الأمر مهم لمستويات التزامهم وعرضتهم للمساءلة والمحاسبة.

3. التمكين

غالبًا ما يتم تمكين الموظفين من تطوير أهدافهم والنتائج الأساسيّة الخاصّة بهم، ممّا يمنحهم شعورًا بالمسؤولية التي تساعد في زيادة التزامهم.

إنّ دفع الموظفين لإنشاء أهدافهم بأنفسهم، والتي يعرفون أنّها تتماشى مع مهمة الشركة، يساعدهم على التماشي مع الشركة.

4. بساطة التجهيز والإعداد

إنّ سهولة وضع وتجهيز هذه الأهداف والنتائج الأساسيّة واحدة من الأمور التي يحبها الكثير من الأشخاص في هذا النظام. بمجرّد اختيارك للهدف، يمكنك أن تختار بعض النتائج الأساسيّة التي تساعدك في قياس نجاحك.

قد يستغرق الأمر ربعين أو ثلاثة لتحقيق مسعاك، لكن من السهل جدًا البدء.

5. تركيز الفريق

قد يجد الموظفون أنفسهم يعملون على أمور غير مهمة بالنسبة لهم، إذا لم تكن هناك أيّة أهداف. يساعد نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة على إشراك الجميع في الفريق للعمل على الأمور الصحيحة، ويركز الفريق بأكمله على المهمة نفسها.

أخطاء يجب الانتباه إليها

يتحدث جون دير في إحدى المقابلات عن بعض الأخطاء الأكثر شيوعًا التي ترتكبها الشركات عندما يتعلق الأمر بنظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة.

• يجب أن تدعم المنظمة بأكملها الأهداف، على أن تتفق كل الفرق ومجموعات العمل على أهدافها وأولوياتها.
• يجب أن تكون الأهداف أهدافًا قابلة للقياس، أو أهدافًا قابلة للقياس كميًّا. قد تكون هذه الأهداف شحن عدد معين من المنتجات، أو تحقيق الجدول الاحتياطي. ولكن على أي حال، يجب أن نكون قادرين على تتبع الأهداف وقياسها.
• يجب أن تكون الأهداف مكافحة وجريئة لكن واقعية، فنحن نريد أن نرتقي بأنفسنا وبفرقنا، لكن ليس لحد الانهيار.
• لا تربط أهداف نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة بالدفعات الإضافية، باستثناء حصص المبيعات، فنحن نريد أن نبني ثقافة جريئة ومخاطرة.

اثنان من أكبر الدروس الأساسية التي تعلمناها في شركة Officevibe عن نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة:

1. أبقِها بسيطة.
2. نفّذها على مستوى الفريق.

واحدة من الأخطاء التي ارتكبتها شخصيًا هو أنّني كنت طموحًا للغاية. كنت قد وضعت 3 أهداف مع 4 نتائج أساسيّة في كل منها، وقد أصبحت إدارة الأمر صعبة جدًا.

بينما وضعتُ في الربع التالي هدفين بنتيجة أساسيّة واحدة لكل هدف، وقد كان من الأسهل عليّ التركيز على الأمور المهمّة حقًا.

عندما بدأنا بتنفيذ نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة في المقام الأوّل طبّقناه على المستوى الفردي، ولكن وجدنا أنّه ولعدة أسباب مختلفة كان يعمل بشكل أفضل على مستوى الفريق.

إنّ تطبيق نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة على فريق صغير مكوّن من 4-5 أشخاص، يساعد الجميع على مشاركة الهدف والمسؤولية تجاه الأهداف والنتائج الأساسيّة.

لا أقول إنّه لن يفلح على المستوى الفردي في شركتك، لكنّنا وجدنا أنّه يعمل بشكل أفضل لنا على مستوى الفريق.

ترجمة -بتصرّف- للمقال OKRs: The Goal Setting System You Need To Be Using لكاتبته Alison Robins

تُستخدَم المخرجات والنتائج كثيرا في كلا من إدارة الإنتاج والبحث، لفهم كيفية استخدام الناس لسلعة أو خدمة ما، فنحن دائما ما نقول أننا نود أن نركز على النتائج و ليس المخرجات، حيث أن المخرجات من الممكن أن تكون مضللة وغير مؤثرة أو حتى ضارة.

ما الفرق بين المخرجات والنتائج

المخرجات هي مقياس لما تم إنشائه.

النتيجة هي مستوى الأداء أو الإنجاز الذي تم بناءً على ما تم إنشائه.

كيف تخطط للنتائج

إن من السهل أن تعلق في التفكير القائم على إيجاد الحلول في محاولة منك لإنجاز العمل لأن ذلك يبدو في البداية أسرع شيء ممكن

و لكن التركيز على النتائج بدلًا من المخرجات يساعدنا في تجنب إعادة العمل مرة أخرى لإننا عندما نقوم بذلك فإننا بالفعل نأخذ المشاكل بعين الإعتبار، و نركز على ما الذي يجب على المستخدم اختباره، بالإضافة إلى ما يجب أن توفره الخدمة أو المنتج.

يمكنك البدء في التخطيط من أجل النتائج مع فريقك بواسطة القليل من الأسئلة:

1. ما هي المشاكل التي يواجهها المستهلكون عندما يقوموا باستخدام منتجنا؟
2. ما هو الشيء الذي يحتاجه المستهلك حقا من أجل أن يشعر بإن المنتج رائع؟ و لماذا؟
3. ما هو الشيء الذي تحتاجه الشركة حقا من أجل أن يكون منتجها ناجحا؟ و لماذا؟

سيساعدك طرح هذه الأسئلة حول منتجاتك أو أثناء البحث على ايجاد حلول أفضل لفريقك ويعطيك مزيد من الثقة بحيث يكون العمل الذي تقوم به ذو تأثير إيجابي.

مشكلة النتائج

في بورتلاند، لدينا ما يقرب من 563.27 كم من الطرق المخصصة للدراجات، والتي نسير عليها بانتظام؛ 513.38 كم من تلك المسافة يمكن تقسيمها كالآتي:

• 123.92 كم من الطرق الخضراء في الأحياء.
• 302.56 كم من ممرات الدراجات.
• 136.79 كم من المسارات.

و يحتوي 27.36 كم من تلك المسافة على حواجز لكي تفصل السيارات عن سائقي الدراجات :

• 6 مسارات للدراجات.
• 17 ممر احتياطي للدراجات.

ومعظم المسافة 563.27 كم توجد في طرق مشتركة، حيث تسير السيارات والدراجات في نفس الشارع. ففي الأحياء توجد طرق خضراء حيث يوجد عدد قليل من السيارات. ولكن كلما اقتربت من وسط المدينة، فستجد مسارات أكثر وسيارات تسير بسرعات أعلى.

كل هذا عبارة عن مخرجات، إنها قياسات لما هو موجود بالفعل.

تمتلك المدينة أيضا 80.47 كم إضافية من طرق الدراجات مُخطط لإنشائها في السنين القليلة القادمة.

هذا يعني أن هناك طرقا لا تعد ولا تحصى يمكن لأي شخص أن يسير فيها بدراجته في جميع أنحاء بورتلاند.

نظريا هذا يبدو جيدا، و لكن هل هو فعلا كذلك؟

إذا كان هناك 563.27 كم من مسارات الدراجات في بورتلاند، فذلك رائع، ولكن كيف يمكن أن نجذب مزيدًا من الناس لإستخدامها؟

التفكير من خلال القياسات القائمة على النتائج

توجد طريقة أفضل للنظر إلى مسارات الدراجات في مدينة بورتلاند وهي من خلال النتائج.

تُعرّف النتائج ما الذي يجب أن يكون صحيحا حتى يكون الشيء ذو قيمة لكل من الفرد (المستهلك)، ولك (الشركة).

فالنتيجة هي ما نريد للناس أن يختبروه عند استخدام الشيء الذي قمنا بصنعه.

وكيف يمكنك أن تعرف ذلك؟ من خلال الكلام مع الناس والحصول على آرائهم.

إذا ما الذي تريده المدينة عندما يقومون بإنشاء مسارات للدراجات؟

هم يريدون السيطرة على تكاليف البنية التحتية، وحث الناس على المشاركة في الإقتصاد المحلي من خلال وظائفهم، واستهلاكهم، و جعل المكان رائع لزيارته من قِبل السياح، واستثمار المال في مدينتنا.

ومسارات الدراجات هي جزء من ذلك لأنها تجعل من السهل التنقل، كما أن تكلفة إصلاح وصيانة البنية التحتية لتلك المسارات منخفضة مقارنة بالطرق المزدحمة، وأيضا وجود اقتصاد أقوى يعني أن عددا أكبر من الناس سيقومون بزيارة المدينة.

بدلا من ذلك، قد يرغب راكبي الدراجات في استخدام الطريق للتنقلات اليومية، ورحلات عطلة نهاية الأسبوع، وقد يستخدموها لممارسة الرياضة. وبالرغم من ذلك، هم يريدون أن يشعروا بالأمان أثناء قيامهم بركوب الدراجات.

وهذه نقطة هامة، وهي مفهوم الأمان (حواجز، أو مسافات بين المسارات والسيارات)، وتعني أن المزيد من الناس ممن كانوا غير مهتمين بركوب الدراجات سيحاولون أن يجربوها.

وكمثال، فأنا خير دليل على ذلك، حيث أعيش الأن في حي به ممرات منفصلة وشوارع مخصصة فقط للدراجات، وأنا استعمل الدراجة الأن أكثر من أي وقت مضى.

يقود وضع الحواجز على الطرق لفصل راكبي الدراجات عن السيارات إلى التشجيع على ركوب الدراجات، وحث أنماط مختلفة من الناس على ركوب الدراجات، بما في ذلك الأطفال وكبار السن، هذه نتيجة تم إثباتها بالفعل في مونتريال، وأمستردام، وكوبنهاجن، ونيويورك.

ولذا فإننا إذا نظرنا إلى هذا من خلال عدسة النتائج، فسنحصل على العديد من الأفكار، وعلى قصة مختلفة تماما لكيفية جعل ركوب الدراجات أسهل للناس، بينما يساهمون أيضا في تحقيق أهداف المدينة.

ولهذا فعندما نقرر القيام بتغييرات جديدة معتمدين على النتائج، فبدلا من التركيز على المخرجات المتمثلة في 80.47 كم إضافية من ممرات الدراجات، سيكون لدينا شروطًا إضافية:

1. يجب أن يكون ممر الدراجات ممتدا أو سهل الوصول من خلاله إلى أحياء مختلفة في جميع أنحاء بورتلاند.
2. يجب وضع حواجز في الطرق المزدحمة.

يمكننا الأن بواسطة تلك الشروط أن نعرف ما إذا كانت التغييرات التي نقوم بها جيدة أم لا، وذلك لأننا نعلم أن قراراتنا متعلقة بالسلوكيات (المخرجات) التي نرغب أن يقوم بها الناس، بالإضافة إلى النتائج التي ترغب أن تراها المدينة.

في الحقيقة، هذا شيء بدأت بورتلاند في فهمه كخطوة مهمة. حيث أن بورتلاند ملتزمة على الأقل على الورق، بجعل معظم ممرات الدراجات محمية من خلال دليل تصميم ممرات الدراجات الجديد الخاص بها.

سأكون سعيدة لرؤية بورتلاند ملتزمة بذلك، حيث أن المدينة تنمو ونحن نركز على مبادرات النقل الهامة، والتي تدعم المساواة، والكثافة السكانية: مثل خطط النقل التي تضع المواصلات العامة، والمارة، وراكبي الدراجات في المقام الأول.

ترجمة- وبتصرف- للمقال Output Vs. Outcome لصاحبه Marisa Morby

ما هو الوقت الذي تستغرقه للانتقال من عملك الممل للعمل كريادي بدوام كامل؟ هل هناك سمات محددة موجودة لدى جميع الرياديين الناجحين بحيث يمكننا أن نتعلم منها؟

إحدى أفضل الطرق لتحديد مسارك هو أن تتعلم من أولئك الذين لديهم تجارب سابقة. كما قال إسحاق نيوتن:

اقتباس

"إذا رأيتُ المزيد، فإنه نتيجة للوقوف على أكتاف العمالقة".

ولكن غالبًا ما نقوم بقراءة القصص عن جوبز Steve Jobs، إيلون ماسك Elon Musk، وجيف بيزوس Jeff Bezos ونفكر "بالتأكيد، كان ذلك ذا فائدة بالنسبة لهم. ولكن ماذا عنّي؟" فقد يكون من الصعب التعامل مع أوهامنا.

ولكن ماذا لو قابلت جوبز في المرآب؟

في هذه السلسلة الجديدة من Cloud Devs، سنلتقي بعدد من المؤسسين لنكتشف كيف تحدّوا الصعاب ليقوموا ببناء، وإطلاق، وتثبيت، وتطوير شركاتهم الناشئة والناجحة.

قابل الآن تيم شافيس، مؤسس زيبوكس ZipBooks

لقد بدأت رحلة تيم شافيس، مؤسس زبيوكس ZipBooks، الريادية في وقت مبكر.

عندما كان طفلًا عمل في كشك لبيع عصير ليمون ضمن الحي وبعدها عمل في "رعاية الساحة" لتحصيل مصروف الجيب خلال فصل الصيف. ولكن هذه القصة ليست من نوع "كنت أعرف ما أريد منذ أن كنت طفلًا".

وعلى اعتبار أنه كان "طالبًا مسؤولًا ومثابرًا"، وضع تيم أحلامه على الرف وبدأ في مسار الكلية المعياري.

اقتباس

"كنت أعلم بأني أرغب بإدارة عملي الخاص في يوم من الأيام، ولكني كنت أعتقد بأنني سأقوم بتلك القفزة بعد أن أحصل على بعض الخبرات والمهارات القابلة للتسويق".

إن ذلك اليوم لن يأتي أبدًا. أثناء دراستي لفحص LSAT، فاتحه أحد الأصدقاء بشأن بدء شركة كغطاء لآيفون. (كان ذلك عندما تم إطلاق أول جهاز آيفون). فقال تيم "لماذا لا"، حيث فكّر بأنه سيكون مشروعًا ممتعًا لمدة بضعة أشهر.

وبحلول عام 2012، تم شراء الشركة وبدأ تيم عمله بوكالة التطوير والتصميم الصغيرة الخاصة به. وتلك كانت الشرارة الأولى لظهور زيببوكس لأول مرة.

اقتباس

بسبب تطوّرنا كان عليّ أن أدفع للموظفين كل أسبوعين. كان هناك جدول زمني محدد للرواتب وكان عليّ أن ألتزم به دائمًا. ولكن في الوقت ذاته كنا نقوم بمشاريع أكبر بشكل متزايد دون أن نحصل على عائد مادي كافي لمدة 30/60/90 يومًا – بغض النظر عن الشروط التي يحتاجها عملائنا. لذلك على الرغم من حصولنا على الأرباح على الورق، كان لدينا تلك التدفقات النقدية باستمرار.

في النهاية، قرر تيم الانتقال إلى شيء جديد. وفي عام 2013، أعطى المدرسة أخيرًا فرصة أخرى، ليدخل في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال في هارفارد.

ولكن فكرة زيبوكس بقيت في ذهنه.

كيف تتحقق من فكرتك عندما تفكر لأول مرة في زيبوكس؟

في سنتي الأخيرة في جامعة هارفارد بدأت أفكر، "ماذا لو استطعنا أن نأخذ مفهوم 30/60/90 يومًا ونحوّله قليلًا لنقول بأنه عندما يرغب شخص مستقل أو وكالة ما بالحصول على المال، من أين يمكنهم الحصول عليه؟"

بدأت العمل على زيبوكس في نفس اليوم الذي خطرت فيه الفكرة. لأنني كنت أعلم بأنها ستحدث فرقًا كبيرًا بالنسبة لي من خلال تشغيل شركتي الصغيرة السابقة.

قمت أيضًا بالتحدث إلى العديد من الرياديين الآخرين الذي كنت أعرفهم، وقد تلقيّت ردود فعل إيجابية حقًا. بعد ذلك، قمت ببناء النسخة الأولية على شبكة الإنترنت في بضعة أشهر فقط، وقمت بتقديمها مباشرة إلى السوق (والمستثمرين) للحصول على ردود الفعل من العالم الواقعي.

إننا أحد المعجبين بمنهج الحد الأدنى من قابلية المنتج للحياة MVP وذلك بهدف التحقق من ذلك في Cloud Devs. برأيك ما هو الأكثر أهمية: الإطلاق السريع مع التكرار أم إتقان صنع المنتج؟

إن ذلك يعتمد على مكان وجودك، ولكن إن كنت في مرحلة الفكرة، فإن الإطلاق السريع هو الوسيلة الأكثر أهمية للسعي نحو الكمال.

يميل البشر لعرض أفكارهم ومشاعرهم على الآخرين؛ وغالبًا ما نعتقد بأن ما نفكر به هو ذاته ما يفكر به الجميع**.

تقديم المنتج للناس سيدحض تلك الفكرة بسرعة.

إننا ببساطة لا نعلم فيما إذا كانت فكرتنا ذات ميزة حقيقية حتى نقوم بتقديمها للعملاء المحتملين. والعمل على أمر ما لفترة طويلة قبل تقديمه يمكن أن يكون مضيعة كبيرة للوقت والمال.

لقد قمت بذلك عن طريق الاستعانة بمصادر تطوير خارجية. ولكن الكثير من الرياديين يشعرون بالقلق إزاء العمل مع مطوّر مستقل. هل هناك أي نصيحة لأولئك الأشخاص؟

إن التردد أمر جيد لأن نسمع عن الكثير الكثير من التجارب السيئة.

قد يبدو هذا وكأنه إعلان، ولكن Cloud Devs قام بالتخفيف من حدّة الأمر بالنسبة لنا لأنني كنت أعلم بوجود عملية فحص قوية، لا يقوم بها مجرد شخص عادي ضمن السوق.

إن معرفتي بأنني كنت أقوم بالاستعانة بأفضل مجموعة من المواهب ساعدني حقًا بالقيام بتلك قفزة.

كنت أعلم بأني سأقوم بعمل جيد بتطبيق الويب ذاته. ولكن لم يكن لدي خبرة تصميم وتطوير لتطبيقات الهواتف المحمولة.

لقد قمت أيضًا بالعديد من الأعمال لأقوم بجمع المال وأحاول توظيف فريق أولي، لذلك فإن الحصول على موقع ويب من قبل فريقي كان أمرًا هامًا حيث ساعدني على الاستمرار بالعمل على أي شيء آخر أرغب به.

إن فضاء برمجيات المحاسبة على الإنترنت مزدحم للغاية، كيف قمت بتثبيت منتجك باعتباره منتج جديد ومثير؟

لقد سألنا أنفسنا ما هي البيانات المالية التي ترغب بها الشركات الصغيرة، وفي الحقيقة فإنها تريد أن ترى مقاييس عملها في تطوّر دائم.

إن البرنامج نفسه ليس ذو أهمية مقارنة مع النتائج التي يقدمها لك.

لذا، فإننا نعطي الأولوية للعوامل التي نعتقد بأنها ستحدث فرقًا فعليًا فيما يتعلق بأنشطة الأشخاص، مثل ميزة الدفعات الفورية التي تحصل عليها الشركات الصغيرة التي تدفع الفواتير المستحقة في المستقبل مباشرةً.

ما هي أكثر الأشياء التي ساهمت في تطور المنتج منذ إطلاقه؟

إن امتلاك منتج عظيم، وخاصةّ في مجال البرمجيات التجارية الصغيرة، يعتبر أمرًا ضروريًا للغاية.

إذا كان منتجًا عظيمًا، سينجذب إليه المستخدمون.

إن أصحاب الأعمال الصغيرة أذكياء للغاية فيما يتعلق بالمنتجات التي يستخدمونها لأن هذا يعني بأن مصدر عيشهم على المحكّ.

يقول زبائننا الكثير من الأمور الجيدة عنا على الإنترنت كل يوم، وبالطبع بالنسبة لنا فهذا أمر لا يمكن الاستغناء عنه، إن ردود فعل عملائنا أصبحت إحدى محركات النمو الرئيسية لدينا.

وأخيرًا، إن كان بإمكانك تقديم نصيحة واحدة للرياديين الجدد أو الطموحين، ماذا ستكون؟

من المهم جدًا إنشاء الفريق المناسب! وقد يكون مكوّنًا من الموظفين، أو الشركاء، أو المقاولين والمستثمرين – أي فقط أولئك الأشخاص الذين يقفون في جانبك.

لا أحد يستطيع القيام بكل ذلك العمل بمفرده، وإن قمت بذلك العمل بشكل مناسب، فهذا يعني أن احتمال الفشل سيكون مضاعفًا.

الخطوة الأولى قم بتحديد مهاراتك والأمور التي لست بارعًا بها، ومن ثم قم بملء جميع هذه الثغرات بالأشخاص المناسبين.

ترجمة –بتصرّف- لمقال How outsourcing let ZipBooks focus on growth and finding their position in a crowded market لكاتبته Jory MacKay

مفارقة البحث

الحياة مليئة بالأشياء المجهولة، ولهذا السبب كنت مندهشة دومًا من طريقة تفكير الشركات فيما يتعلق بالبحث كشيء ثانوي، فعلى الرغم من كل التأكيدات والضمانات التي زعموا رغبتهم فيها، فقد كان هناك فهم نادر لمفهوم " التحدث مباشرة مع الناس يمكن في الواقع أن يوضح ويحدد الأفكار".

وبدلًا من ذلك كان يوجد دوما منطق أمني خاطئ حول الإحصائيات.

فالبيانات الكمية عُدَّت ذات قيمة أكثر من الكيفية، وقد أدى عدم التوازن ذلك إلى جعل فرق العمل تقلل من قيمة أكثر الأشياء أهمية بخصوص العملاء، وهي حقيقة أنهم بشر ولديهم الكثير من التساؤلات حول " لماذا، كيف، عندما يتخذون قراراتهم".

في أخر شركة عملت بها، علمت أنا وزميلة عمل أننا نستطيع أن نقوم بأداء أفضل، علمنا أن البحث أداة قيمة. وقبل أن نبدأ العمل سويا، قامت بتقديم عمليات وتعريفات جديدة للبحث، فنحن الإثنان معا كنا قادرين على إنشاء قوة دفع كافية، حيث قمنا بتأسيس برنامج بحثي كامل وقمنا بتكوين فريق.

جلب الأبحاث إلى فريقك الداخلي

أولًا، علينا أن نعرف ما الذي جهلناه، ولذا فقد بدأنا من البداية ببحث داخلي، كأي دراسة بحثية، وتأكدنا من أن يكون البحث مركزًا، حيث كان هدفنا الرئيسي هوفهم ما الذي يتوافق حاليا مع عملية البحث وما الذي لا يتوافق.

وقد طرحنا على الفريق بعض الأسئلة، من ضمنها الآتي:

• كيف يمكنك حاليًّا استكمال بحث؟

• ما الذي يتوافق مع تلك العملية؟

• ما هو الشيء المحبط في تلك العملية؟

• كيف ستبدوالنتيجة المثالية؟

ولقد تلقينا الكثير من الأجوبة ووجدنا أن المشاكل الرئيسية تكمن في:

• غالبا ما كانت عناصر العمل من البحث غامضة للغاية بالنسبة للفريق لكي يستخدموها.

• لم تُوضح قيمة البحث بشكل واضح إلى أصحاب المصلحة.

• كان هناك خوف من أن البحث قد يأخذ وقتا طويلا وأن يكون مكلفا للغاية.

ولقد منحنا هذا الفرصة لنحل المشاكل الثلاثة الرئيسية التي ذكرها الناس.

قمنا بمجهودات كبيرة لإشراك الفريق في عملية البحث منذ البداية. عموما، ساعد ذلك أصحاب المصلحة على الشعور بمزيد من الإندماج والاستثمار في جميع الدراسات البحثية.

قمنا بعمل الكثير من التغييرات من ضمنها:

• قمنا بتحديث واختصار العملية البحثية في خطوات واضحة لكي نطلب مشروعًا بحثيًّا. حيث قدمنا الوقت والتكلفة المُقدرة مقدما قبل بداية المشروع البحثي. لماذا نجح الأمر: لأنه قام بوضع توقعات واقعية وعالج الخوف من الغموض الذي يكتنف المشاريع البحثية.

• قمنا بتوفير "مستويات" مختلفة للبحث، وهذا يعني أنه قد أصبح في استطاعتنا إجراء دراسات سهلة وسريعة فعلا، أوتقديم دراسات أكثر عمقا وتفصيلا. لماذا نجح الأمر: أصبح على مديري الإنتاج أن يختاروا " مستوى" الدراسة البحثية التي يريدونها، مما ساعدهم على تحمل المسئولية وشعورهم بالملكية المشتركة للبحث.

• قمنا بإشراك وتدريب مديرين الإنتاج، والمهندسين، والمصممين داخل دراسات بحثية نشطة. لماذا نجح الأمر: ساعد ذلك جميع أفراد الفريق على الشعور بأنهم جزء من العملية البحثية، ولذلك فقد كانوا أكثر إيجابية وحماسا للوصول إلى النتائج داخليا وخارجيا.

• عملنا مباشرة مع مديرين الإنتاج لإستعراض نتائج البحث والعمل على الحلول معا. لماذا نجح الأمر: لقد جعل الأمر أصحاب المصلحة الداخليين يشعرون بأنهم مساهمين ومسموعي الرأي.

• أنشأنا قوالب تلخيصية وعروض تقديمية والتي رتبنا فيها بنود العمل المقترحة بشكل دقيق جدا. غالبا ما كنا نسلط الضوء فقط على تغيير واحد أواثنين بناء على البحث، ولكن كنا ندرج جميع الإقتراحات في فهرس خاص. لماذا نجح الأمر: شعر أصحاب المصلحة بامتلاكهم اتجاهًا واضحًا، وخطوات عمل، واستقلال في تقرير الخطوات التالية.

في السابق كنا نتحدث فقط بخصوص فكرة البحث مع أعضاء الفريق، الأن نحن نقوم بالبحث. وقد وجدنا في الواقع أن ذلك - الحديث فقط - يعيقنا:

ولذلك فقط غيرنا الطريقة التي نتواصل بها مع الفريق على نطاق أوسع:

• فأنشأنا مجموعة بحثية مركزة لوضع الأهداف، وتحديد أولويات العمل، وتنمية البرنامج البحثي. لماذا نجح الأمر: لقد كنا قادرين على وضع وقياس الأهداف الخاصة بالبرنامج البحثي. تلقينا أيضا باستمرار ردود فعل من المهندسين، والمدراء التنفيذيين، ومديري المشاريع، الذين عملنا معهم للتأكد من أننا نقدم شيء ذوقيمة.

• قمنا أيضا باستعراض أهمية البحث بشكل موسع في اجتماعات الشركة، من خلال عرض الدراسات البحثية السابقة، وكيف ساعدتنا في الوصول لأهداف عملائنا. لماذا نجح الأمر: لقد أوضحنا أن البحث ليس فقط مهم بالنسبة للعميل، ولكنه مهم أيضا للشركة، حيث من الممكن أن يساعدنا في الحفاظ على العملاء، وتنميتهم، وجذب عملاء جُدد.

• قمنا بتلخيص واستعراض نتائج البحوث المكتملة والتي لا تزال في طور التنفيذ بصفة دورية في اجتماعات الفريق. لماذا نجح الأمر: تلك التحديثات ساعدت الفريق في معرفة أن الأمور كانت تتقدم بسبب دراسات بحثية معينة.

هل نجحت التغييرات؟

نعم!، فقط بعد شهرين من إرسائنا المستمر لتلك التغييرات. فقد وجدنا الناس يتحدثون عن دراسات بحثية ممكنة بصفة دورية. وارتفعت طلبات الأبحاث بشكل مهول منا، ووقعوا المزيد من العملاء على طلب إجراء بحوث مكثفة، أوإجراء بحوث خاصة بالعقود فقط.

كيف تبدأ مع فريقك

إذا كنت تحاول انشاء برنامج بحثي في شركتك، أوفقط تود أن تحصل على تدريبات بحثية أكثر للفريق، ابدأ بدراستك الداخلية الخاصة بك.

أكتشف أي خوف، أوألم، أوارتباك يحبط الناس.

عادة، عندما يكون الناس قادرين على رؤية تقدم قابل للقياس للبحث، فإن أهميته تتجلى بوضوح، ويستوعب الناس سهولة قراءة الملخصات و/ أوالنتائج، فهم راغبين كثيرا (أكثر حماسا) لدمج البحوث في عملهم الخاص.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to create a research program,even if your company doesn't belive in research لصاحبه Marisa Morby

إن اسم التطبيق Visual Composer معروف جيدًا في جميع أرجاء صناعة تطوير صفحات الويب. ولأسباب سوف نشرحها بعد قليل، يبدو أن تغيير الاسم هو شيء جيد. ولقد أخذنا الخطوات الضرورية للتأكد من أن التغيير سيتم بشكل سلس، ذلك فقط لنكتشف أن النتيجة كانت تتلخص في كلمة واحدة وهي الفوضوية.

بالنظر إلى الماضي، كان علينا أن ندرك أنه عندما يختفي اسم كان يعد ميزة في الكثير من خصائص الوورد بريس Word Press الأكثر شهرة فجأة، فإنه كان لزاما أن يُحدث ذلك ارتباك.

نحن نود أن نعتذر لشركائنا القدامى و مستخدمي برنامج Visual Composer في كل مكان من أجل الارتباك وسوء الفهم الذي تسببنا فيهما.

ولكي نضع الأمور في نصابها، فنحن نود أن نأخذك في جولة عبر ما أصبح Visual Composer Page Builder. ولماذا قررنا أن نعيد تسميته على وجه التحديد.

والمنطق وراء إعادة تسمية Visual Composer Page Builder.

إن إعادة تسمية منتجنا كانت شيء لم نكن نود أن نفعله، ولكن بما أن الأمور كانت قد تغيرت، فلم يكن أمامنا خيار.

بدأت المشكلة التي واجهناها عندما أنشأنا منتجًا جديدًا، التطبيق Visual Composer Website Builder، أداة إنشاء صفحات الويب والتي تخدم أغراضًا مختلفة عن الأداة Visual Composer Page Builder.

فمنشئ المواقع على شبكة الإنترنت VC Website Builder ليس اسما جديدا لمنشئ صفحات الويب VC Page Builder.

إن تطبيق إنشاء صفحة الويب Visual Composer Page Builder هو منتج حصري لشركة Envato "إينفيتو"، ومثل كل المنتجات المُباعة بواسطة Envato، فإنه يوجد رخصة مدى الحياة تأتي مع كل عملية شراء.

فإذا ما كان قد تم تطبيق نفس الأمر- رخصة مدى الحياة - على تطبيق VC Website Builder لكان كل شيء سار على ما يرام، وتغيير الاسم لم يكن ليكون ضروريا. ومع ذلك فإن تطبيقVC Website Builder أكثر تعقيدا من تطبيق VC Page Builder، أكثر تعقيدًا بكثير. ولذلك ففي الواقع فإن تكلفة تطويره كانت مرتفعة جدًا لدعم نموذج رخصة مدى الحياة له.

ولذلك فقد لجأنا لتبديل ذلك النموذج بنموذج الرخصة السنوية، عندما قمنا بالتسويق لتطبيق VC Website Builder.

هل تم بذلك حل المشكلة؟ لسوء الحظ، ليس تمامًا.

فسرعان ما اكتشفنا إنه بسبب بعض القيود في اتفاقياتنا التعاقدية مع marketplace، فنحن لم نستطع بيع منتج أخر بالعلامة التجارية الخاصة بتطبيق Visual composer، خارج المنصة المخصصة للبيع.

كان ذلك معناه إننا لدينا خيارين:

• تغيير اسم تطبيق Visual Composer Page Builder، والذي سيسمح لنا بتسويق VC Website Builder بنموذج الرخصة السنوية.

• تقليل المميزات و القدرات التشغيلية لتطبيق VC Website Builder، للحد الذي يمكننا من تحمل تكاليفه لتسويقه بنموذج رخصة مدى الحياة.

في حين انه لم يكن أيا من هذه الخيارات جيدا، فقد اخترنا تغيير الاسم حيث أننا لم نتمنى الاضطرار إلى تقليل جودة وقدرات تطبيق VC Website Builder.

ومن هنا، تم تغيير اسم تطبيق Visual Composer Page Builder، إلى WP Bakery.

وإذا كنا نستطيع القيام بالأمر كله مرة أخرى، لكنا قد أبلغنا شركائنا والمستخدمين مقدما بما كان على وشك الحدوث، ولماذا بدا و كأن تطبيق VC Page Builder قد اختفى فجأة، وما إذا كان هناك أي شيء مختلف حول تطبيق VC Website Builder، ولماذا ظهر WP Bakery إلى الصورة فجأة وما هو الغرض منه.

الآن وبعد أن تم تسوية كل شيء على نحو يرضيكم، دعونا نلقي نظرة أقرب على كلا من التطبيقين، تطبيق visual Composer Website Builder، و تطبيق WP Bakery لنرى أوجه الشبه و الاختلاف بينهما.

WP Bakery

WP Bakery هو ببساطة الاسم الجديد لتطبيق Visual Composer page builder، الإضافة الأولى الخاصة بنا، وكل المميزات التي استخدمتموها واحببتموها فيه لا تزال موجودة، فالشيء الوحيد المختلف هو الاسم.

ما الذي يقوم به برنامج Visual Composer Website Builder

يمكنك إنشاء موقع إلكتروني كامل من الصفر بواسطة تطبيق VC Website Builder، فبواسطة مميزات السحب والإفلات المقرونة بقوالب صفحات word press متنوعة، فإن عملية انشاء موقع إلكتروني اصبحت سهلة وسريعة، بالإضافة إلى ذلك فبإمكانك استخدام منشئ المواقع على شبكة الإنترنت مع أي نوع من Word Press.

وتُبنى صفحة الويب باستخدام المُحرر الأمامي وطريقة الشجرة في عرض الواجهة، فطريقة الشجرة في العرض تتيح لك رؤية التغييرات التي تحدث عند تعديل الصفحة في نفس الوقت، و التي تعمل كموفر حقيقي للوقت. يتوفر إصداران من التطبيق، إصدار مجاني وإصدار مدفوع ويوفر الأخير العديد من المميزات الإضافية بما في ذلك الوصول إلى رأس وتذييل الصفحة، ومحرر الشريط الجانبي.

ما الذي يميز كلا من الإصدارين

كما أشرنا سابقا، فإنهما منتجان مختلفان، فيمكنك بناء موقع إلكتروني بالكامل من لا شيء بواسطة VC Website Builder، بما في ذلك المحتوى، والرأس، والذيل، والشريط الجانبي، وتخطيط الصفحة، ولكن في تطبيق WP Bakery فأنت مُقيد فقط بالمحتوى.

وتجدر الإشارة أيضا إلى أن WP Bakery يعتمد على الرمز المختصر، في حين أن VC Website Builder ليس كذلك. فبما أن VC Website Builder لا يستخدم رموز مختصرة فإنه يُمكنك من صنع أكواد نظيفة، ويجنبك المشكلات المزعجة `تحدث حينما يتعطل التطبيق.

كما توجد ميزة رائعة أخرى في تطبيق VC Website Builder يمكنك الحصول عليها وهي القائمة المركزية المعتمدة على التخزين السحابي.

فيمكنك الإستفادة من المجموعة الواسعة للقائمة المركزية من عناصر التصميم المثيرة والإضافات المفيدة، لزيادة خياراتك وقدراتك التصميمية.

فكلا من التطبيقين يتميزان بمجموعة رائعة من الفوائد, وبما أننا نهتم كثيرا بعملائنا ونريد أن نوفر أفضل تجربة ممكنة لعملائنا، فنحن نستمر في تطوير كلا منهما.

نتمنى بصدق أن نكون قد وضحنا كل شيء من أجل إرضاءكم، فإذا كانت لا تزال لديكم اسئلة متعلقة بمنتجاتنا، اتركوا تعليق، وسوف نرد عليكم في أقرب وقت ممكن.

ترجمه -وبتصرف- للمقال What's in a name? we changed the name of our products. here's waht happened لصاحبه Kate Dagli

لقد بعت شركتي smartbear في ديسمبر 2007، والتي لم أتحدث عنها من قبل في هذه المدونة وأرى أنه حان وقت البوح بتفاصيل الأحداث.

كنت أعتقد أن بيع الشركة سيكون تجربة ساحرة تنم عن خبرة عميقة، لكني تفاجأت حقًا من ردود الفعل التي حصلت عليها. هذه ردود حقيقية قابلتها:

• أنا مصدوم، كيف أمكنك بيع طفلك!
• اعتقدت أنك قلت أن الأمور تسير على ما يرام.
• هل خسرت أموالك! اعتدت أن أراك من القلائل الرائعين الذين أعرفهم.

مما أثار اهتمامي أن جميع ردود الفعل السلبية كانت من أناس لم يسبق لهم بدء عمل خاص مما يجعلهم ليسوا على خطأ ويجعل كلماتهم مؤلمة خاصة أنهم كانوا أصدقاء لي.

الآن وبعد مرور قرابة عامين، يمكنني القول بوضوح لماذا كان كان قرار بيع الشركة هو الخيار الصحيح. آمل أن تضيف إليك عملية التفكير هذه وأن تفيدك إذا ما حدث وواجهت نفس الموقف وكان عليك الاختيار، إضافةً لأنني أريد في الحقيقة إزاحة هذا الحمل عن كاهلي.

أحتاج أن أشرح لهؤلاء الذين مازالو يرون أنني خسرت كل ما أملك.

ربما تكون سمعت عن مقولة ناعوم تي واسرمان "يؤسس الأشخاص الشركات لسببين: إما بحثًا عن الثراء، أو لبناء نمط حياة فاخر أو ملكي". على سبيل المثال، جرى بناء شركتي fogcreek و 37signal من أجل الوجاهة الاجتماعية بينما باقي الشركات التي ساهمت في تمويلها أنشأت بحثًا عن الثراء.

يقول ناعوم أن المؤسس الناجح يتخذ القرار من البداية على الرغم من أنه لا يهم أي المسارين ستسلك إلا أنه يجب أن تكون مواقفك متسقة وواضحة ويجب ألا تخلط بينهم.

باستثناء أنني مزجت بينهما ونجح الأمر !

كما ترى من الجيد أن تكون صاحب جاه ومنزلة اجتماعية، ولكن ماذا تفعل عندما يأتي إليك شخص ما وأنت تتناول غدائك بأحد المطاعم ثم ينظر إليك في تمعّن ويعرض عليك المال الذي لن تكون مضطًرا للعمل بعده مرة أخرى.

كنت دائمًا أعمل من أجل الحصول على المال تحديدًا عن طريق الاستحواذ على شركات أخرى ودمجها. كل من كان يأتى للعمل في smartbear تم تلقينه بهذا المبدأ صراحةً، وقد أوضحت ذلك في أكثر من مناسبة:

«نحن نفعل أي شيء من أجل المال.»

الربح كان الأساس وراء كل قرار اتخذناه على الرغم من أن الهدف النهائي كان دائمًا هو الاقتناء. كان موقفي ولا يزال هو أنّ أفضل طريقة تطور بها نفسك هي أن تسعى لتكون الشخص المنتج الذي يجلب الأرباح دائمًا.

الأرباح تثبت أن العمل يجري كما يجب وهي التي تكشف السوق وتجعل من السهل معرفة الحد الأدنى لمقياس القيمة السوقية للبضاعة. الأرباح تعني أن المشتري يحوّل أموال الميزانية العامة والمحصلة النهائية للأرباح والخسائر إلى تجارة تود كل الشركات الكبيرة القيام بها.

الأهم من ذلك، الأرباح تعني أنك لست مضطرًا للبيع لأنه تمنحك إمكانية رفض الصفقة المعروضة عليك أو حتى القليل من القوة التفاوضية في أي صفقة ما لم تتمكن من الابتعاد بلباقة.

على الجانب الآخر، علمت أن ما سيجعلني سعيدًا هو بناء شركة حقيقية وعظيمة حيث يكون المنتج ذو قيمة ويقدم للعملاء خدمة راقية، حيث الدعم الفني هو قوة المبيعات الوحيدة، حيث يمكننا ترك العالم أفضل قليلًا مما وجدناه، حيث يكون كل موظف على قدر من الذكاء يمكّنه من إنجاز الأعمال ويدفعنا للوثوق في جميع قراراته.

أردت أيضًا تجربة الزهو والتفاخر بإنشاء شركة؛ رائع أن تقدم نفسك في الحفلات وتقول "أنا فلان وأدير شركتي الخاصة". في سبيل ذلك ألّفت كتابًا حظي بشعبية كبيرة (في زاويتي الصغيرة من العالم، وسط من أعرفهم [in my little corner of the world]) حتى أنّ بعض الأشخاص كانوا يأتون إليّ لتوقيعه. لقد طرحنا الكتاب مجانًا لهذا كنا نمزح بأن توقيع الكتاب سيضاعف قيمته.

عندما ذهبت لأحد المعارض التجارية كان الأمر أشبه باحتفالية، كان الجميع يعرفونني وأعرفهم. حضرت أحداث رائعة مثل مؤتمر نيل وجويل للأعمال التجارية.

أنا أكتب هذه المدونة الآن دون الخجل من استغلال حقيقة أن شركة smartbear وشركتان أخريان قد نجحا في إقناعك أن ما أكتبه يستحق القراءة.

باختصار، رغم أن هدفي من البداية كان هو البحث عن المال والسعي للثراء إلا أنني أنجزت الأمر وكأن الهدف من البداية كان أن أحصل على وجاهة اجتماعية، ولا أعلم لماذا قد يرى الناس تناقضًا في هذا. في النهاية، الحفاظ على الوضع الاجتماعي والوجاهة الاجتماعية يعني بناء مشاريع وأعمال دائمة طويلة الأجل وهذا بالضبط هو نوع العمل الذي يفي بمتطلبات هذا المستوى من المعيشة.

ولأن وضعي الاجتماعي كان رائعًا، وأرباح الشركة كانت في تزايد، فلا زلت بحاجة لتفسير لماذا كان بيع الشركة هو الخيار الأمثل.

أول ما عليك فهمه هو العلاقة العكسية بين الاستقلال المالي وبين المدخرات الشخصية.

سوف يأتي عليك وقت ستموِّل مدخراتك نفسها نمط الحياة الفاخرة التي تحياها خوفًا من أن تبدو بخيلًا أمام الناس. هذا هو الاستقلال، وهو التحرر من القيود حول ما يمكنك عمله في حياتك ومع عائلتك وفي حياتك المهنية.

ملاحظاتي:

1. خطوة واحدة بالاتجاه الصحيح سوف تغير حياتك بأكملها ويمنحك الاستقلال القيام بأي عمل يجعلك سعيدًا.
2. وأنت ماضٍ في طريقك، لا يهم إلى أين تذهب لأنه بالتأكيد 100 مليون دولار تمنحك نمط حياة مختلف عن 10 مليون دولار. الفكرة هنا ليست في مقدار السعادة التي تحققها أو نمط الحياة الذي تعيشه بقدر ما هي فكرة تحقيق النجاح والعبور إلى الجانب الآخر.

النقطة الأولى ما هي تفاصيل العرض الذي حصلت عليه في المطعم. النقطة الثانية تعني تقريبًا أنه لا يهم ماذا كان العرض، المهم هو أنني كنت أراه كبيرًا بما يكفي.

عانيت قليلا مع بعض الأشخاص بسبب النقطة الثانية وكانت حجتهم النمطية:

«شركتك تنمو بشكل رائع عامًا بعد عام وهي مربحة وتدر عليك المال، لماذا لا تنتظر عامًا آخر لتضاعف الأرباح مرة أخرى مما سيضاعف قيمة الشركة 6 مرات (على افتراض تضاعف قيمة العائدات ثلاث مرات وهي نسبة معقولة لشركة برمجية ناشئة).»

إليك أفضل تشبيه توصلت إليه لوصف سبب تفكير البعض بهذا المنطق الخاطئ.

"تخيل أنّ لديك صندوقين مغلقين، الصندوق س يحتوي على 10 دولارات والآخر ص يحتمل بنسبة 50% أن يحتوي على 20 دولار وبنسبة 50% ألا يحتوي على شيء على الإطلاق، ولديك حرية الاختيار، أيهما سيقع عليه اختيارك؟"

لا يوجد فرق بينهم بالطبع إحصائيًا، لهذا فهو ليس سؤالًا في الرياضيات أو الاقتصاد أو حتى سؤال ذكاء، إنه ببساطة تحديد مدى استعدادك للمخاطرة.

معظم الناس ستختار المربع ص لأنه في النهاية الفرق بين 10 دولار و20 دولار فرق بسيط كما أن اختيار المربع ص أكثر متعة وإثارة.

لكن، ماذا لو كانت الأرقام مختلفة؟

أمامك الآن صندوق يحتوي على 5 مليون دولار والآخر إما يحتوي على 10 مليون دولار أو لاشيئ، أيهما تختار؟

بكل تأكيد ستختار الصندوق الأول لأنه سيعطيك فرصة لتغيير حياتك. ألا يستحق الأمر بعض الاستسلام لسنن الحياة المؤكدة والتخلي عن اليقين بأنّ "الأمور قد تختلف هذه المرة".

كانت هذه حجتي للرد على النقطة الثانية ولماذا كنت ضد فكرة "انتظر وسترى"، وهذا هو سبب بيعي للشركة.

في حالتي، أُثبتت صحة قراري بشكل قاسي بعد الانهيار الاقتصادي في عام 2008، لو انتظرت سنة أخرى في انتظار المزيد من المال لكنت وجدت الصندوق فارغًا.

هذه حقيقة أعلمها. شركة أخرى لا أستطيع ذكر اسمها عُرض على صاحبها صفقة في نفس الوقت الذي كنت أبيع شركتي، لكن أراد صاحبها أن يلعب لعبة الحظ وماطل المشتري (اختار الصندوق ص). مرّت دورتان وفشلت العائدات في النمو ورفض المشتري أن يُتم الصفقة مرّت شهور والركود هو المسيطر على الساحة وتواصل فيها المالك مع المشتري مرة اخرى على أمل أن يقبل بعرض مالي أقل هذه المرة لكن المشتري رفض، سبق السيف العزل.

هناك من لا تنفع معهم الحسابات المنطقية لأنهم يريدون الاحتفاظ بالوجاهة الاجتماعية والوضع الاجتماعي مهما حدث.

أكاد أجزم أن جيسون فريد لن يبيع شركة 37signals مقابل 100 مليون دولار، كذلك جويل سبولسكي لن يبيع fogcreek. هل معنى هذا أنهم على خطأ؟ بالتأكيد لا، وكذلك أنا لم أكن مخطئًا.

منذ ديسمبر/كانون الأول 2007 وأنا لدي حرية العمل في أي مشروع أريده لبقية حياتي وفي الوقت ذاته قضاء المزيد من الوقت لعائلتي، لن أقلق بشأن الفواتير أو الديون مرة اخرى، أو البحث عن مكان لأبيت فيه أو إرسال ابنتنا إلى أي كلية تريد. أستطيع البقاء في المنزل مع زوجتي وابنتي الصغيرة كيفما أشاء؛ والتمتع بالوقت الثمين والخبرات والذكريات التي يقال أنها لا تشترى.

من ناحية تأمين الحرية، لقد حقق بيع الشركة ذلك.

هل خاب أملك؟ هل مازلت تراني خاسرًا؟

ترجمة وبتصرف للمقالRich vs. King in the Real World: Why I sold my company لصاحبه Jason

يرى البعض أن مواقع الاستضافة غير مربحة، وأن الووردبريس ما هو إلا لعبة؛ وأنه يجب علي - بعد نجاح مدونة Smart Bear - البحث عن عمل أكبر.

وأنا متأكد أن هناك من قالوا كلامًا مشابهًا لهيذر (Heather) عندما انضمت إلي مجلس الإدارة لدينا، لأن منافذ بيع التكنولوجيا لدى وادي السليكون لا تشملنا حيث أننا لسنا في سان فرانسيسكو على الرغم من أننا أكثر نجاحًا من معظم الشركات الناشئة التي تدعمها.

لقد قطعنا شوطًا طويلًا في تحويل هذه المدونة إلى وورد بريس في عام 2009 بعد الفحص المنهجي لفكرة العمل في 2009 (بعد أن احتجت إليها حيث أدى نجاح هذه المدونة إلى تلف الخادم الكامل في كل مرة أصل فيها إلى موقع Hackernews). جاء التشغيل الأوّلي في أبريل 2010، أما سلسلة 3A فانطلقت في عام 2011، ثم انضمام هيذر برونر (Heather Brunner) الرئيس التنفيذي الرائع لدينا في عام 2013 ثم افتتاح فروع لنا في سان فرانسيسكو في عام 2012 ولندن عام 2015 وليميرك عام 2016 وبريزبن عام 2017، وأخيرًا الإطلاق التجريبي لأول منصة رقمية على وورد بريس هذا العام وبناء ثقافة رائعة وصادقة تعتمد في الأساس على قيم حقيقية ومقاييس الإدارة وابتكار طرق جديدة لبناء المنتجات وحتى جعل هذه المدونة داعم أساسي لمتطلبات العمل.

هذا فقط بعض ما لدينا.

تجاوز الإيراد السنوي في العام الماضي حاجز الـ 100 مليون دولار بعد أقل من 8 سنوات من الانطلاق، ويمكنك إجراء المعادلات الرياضية وقياسات النمو لتعلم أننا كنا في عداد النخبة. هذه الإيرادات جاءت بفضل 75 ألف عميل وصلنا إليهم نتيجة للعمل الجاد من قبل 500 موظف في 6 أفرع في ثلاث قارات. يقوم يوميًا 5% من متصفحوا الإنترنت (تقريبا 3.5 مليار) بزيارة منصة WP Engine الرقمية .

هذا الأسبوع حصلنا على تمويل 250 مليون دولار من Silver Lake؛ الشركة الرائدة في مجال تكنولوجيا الأسهم الخاصة. تعود أغلبية هذه الأموال إلى المستثمرين الأوائل الذين آمنوا بفكرنا وأوكلوا إلينا أموالهم. بالطبع جزء كبير من هذا المبلغ هو رأس المال الأساسي، الذي يشمل على سبيل المثال الميزانية العامة للشركة، الاستثمارات في مبادرات النمو والأمن والجودة وتعزيز أولوياتنا الاستراتيجية الحالية من خلال التسارع والحد من المخاطرة.

لم نكن من قبل في مثل هذه المكانة ولم نمتلك أبدًا فرق عمل مثل التي نعمل معها اليوم والذي أكّدته أكثر من 70 جائزة لخدمة العملاء ومعدلات الإلغاء التاريخية التي قمنا بها ودرجة الأمان لدينا ومدة التشغيل، والمنتجات والمبادرات الهندسية وقيادتنا العالمية للعلامات التجارية وإدارة اقتناء العميل من خلال التسويق والمبيعات وفرق الموظفين الأكفاّء لدينا وفرقنا المالية والقانونية والحكومية وإدارتنا القيادية وربما الأهم من كل ذلك هو قوة ثقافتنا التي تمثل التميز والخدمة والشفافية والشمولية. ونحن صامدين في التزامنا بمواصلة العمل لتقديم ماهو أفضل وأفضل.

والآن، وبمساعدة استثمارات Silver Lake يمكننا زيادة النمو الاستثماري أكثر داخل خططنا الاستراتيجية، والرهان على الأفكار التي كنا نمتلكها ولم نمتلك سبل تحقيقها.

أقول دائمًا أنه لا يوجد أفضل من متعة الحصول على العميل الأول، إنه الهدف الذي يسعى إليه صاحب المشروع. (حتى البيع فيما بعد لا يحقق نفس المتعة).

هذه صورة موجزة عما لدينا، لكن هناك لحظات أخرى وربما أكثر إثارة من بينها WP Engine Saga.

كل الشكر لجميع عملائنا الذين يصوتون لنا كل شهر باستخدام دفتر ملاحظاتهم ولكن الأهم من ذلك هو الوثوق بنا وأن يعهدوا إلينا علاماتهم التجارية ونجاحهم على الإنترنت والتي نخلص لها كما لو كانت منتجاتنا الخاصة.

وشكر خاص لهيذر برونر المدير التنفيذي لدينا على قضائها معنا 4 سنوات ونصف. قد يرى بعض القراء القدامى لهذه المدونة (البالغة 11عامًا) أن كل هذا النجاح الذي وصلت إليه هو بفضل البصيرة والحكمة التي أتحلى بها، لكن الحقيقة هي أنني على الرغم من أنني سأرجع الفضل بالتأكيد إلى البناء الداخلي والانطلاق بسرعة الصاروخ والمضي في مسار نادر ومثير للإعجاب، لكن السبب وراء المكانة التي نحن عليها اليوم وبكل السمات السابقة يرجع إلى قيادة هيذر وقوتها ورؤيتها وقدرتها على التنفيذ حتى انتهت هذه الرحلة. وأي شخص في شركة WP Engine سيقول نفس الشيء.

لهذا، إلى كل شخص داخل WP دعوني أكرر رسالة العام الماضي: انظروا كيف نجحنا! 

ترجمة وبتصرف للمقال WP Engine passes $100M in revenue and secures $250M investment from Silver Lake لصاحبه Jason

هذه التغييرات الثورية تُنبِّئ بما قد يؤول إليه مستقبل العمل بيم دي موري، Corporate Rebels،‏ 2018

خلال ثلاث سنوات من السفر حول العالم، زار فريق Corporate Rebels أكثر من 100 مكان من أماكن العمل الرائدة في مختلف أنحاء العالم، وتحدَّثوا عن عدد مهول من الممارسات غير المألوفة. تنتشر بعض هذه الممارسات ببطء، ومن الأمثلة عليها ساعات العمل المرنة ونموذج تقييم الأداء 360، إذ يتنامى عدد الشركات التي تتوصَّل إلى وجود خلل في طريقة عملها.

ولكن هناك مجموعة أخرى من الممارسات الأكثر خروجًا عن المألوف، وهي التي تتحدى الافتراضات التقليدية. مثل هذه الممارسات غير مناسبة للذين يخشون المجازفة، ولكنّها يمكن أن تخبرنا بما سيؤول إليه المستقبل رغم أنّها تبدو غير معقولة في الوقت الحالي. عند الخوض في نقاشات حول هذه الممارسات، فإنّها غالبًا ما تُقابَل بالشك أو الرفض الصريح، ولكننا نقترح عليكم إلقاء نظرة عليها. سنتطرق فيما يلي إلى بعض النماذج المتعلقة بممارسات عمل مُبالغ فيها في شركات حول العالم. لنرَ ماذا سيكون رأيكم!

مرحلة التمرد: الثورة على ما هو متعارف عليه

1. حرية اختيار قيمة الراتب

عملية تحديد الراتب هي عملية مُبهمة، إذ تتطلب السريّة والتفاوض و(أحيانًا) عدم النزاهة. تاريخيًا، يطمح الموظفون للحصول على رواتب عالية، بينما يتوقعون أنَّ المديرين يسعون لمنحهم رواتب منخفضة. إنّ نقص الشفافية وانعدام الثقة يجعل الأمر أشبه بمباراة يلعبها الطرفان، بدلًا من أن يكون محادثة عليهما إجراؤها، وغالبًا ما تكون النتيجة غير مرضية للطرفين. باختصار، تفتقر عملية تحديد الراتب إلى المصداقية، وهذا هو السبب الذي يدفع المزيد من أرباب العمل الرائدين إلى إفساح المجال أمام موظفيهم ليختاروا رواتبهم الخاصة.

قد يبدو هذا الأسلوب مخيفًا للوهلة الأولى، ولكنّه يسمح بزيادة الاندماج وحس التملُّك والعدالة، ومن الشركات التي تتبّع هذا الأسلوب: شركة (BvdV) المختصة بالمحاماة وشركة (Finext) المختصة بتقديم الاستشارات وشركة (Morning Star) المختصة بتصنيع الطماطم المعالَجة وشركة (Incentro) المختصة بتقديم خدمات تكنولوجيا المعلومات والشركة البرازيلية (Semco).

ولكن، كيف يقومون بذلك؟ لكل شركة طريقتها الخاصة؛ فبعضها تُشكِّل لجنة لتحديد الرواتب، وبعضها تعتمد على إجماع الفريق، وبعضها تجعل العاملين يحددون رواتبهم من خلال طلب المشورة من الآخرين، وهناك شركة هولندية مختصة بتكنولوجيا المعلومات تُجرِّب السماح للموظفين بتحديد رواتب بعضهم بعضًا عن طريق استخدام إحدى التطبيقات الرقمية التي تسمح بتقديم الملاحظات والتغذية الراجعة، وقد ذُكرت العديد من الممارسات المشابهة في مقالٍ سابق.

2. حرية اختيار المديرين

من الشائع أن «يتملَّق» الموظفون مدراءهم من أجل أن يتقدموا في السلم الوظيفي، ورغم أنّ هذا قد يكون طريقة ناجحة للحصول على ترقية في بعض الشركات، يُعتبر أسلوب «مداهنة المسؤولين وازدراء المرؤوسين» مؤذٍ وغير مُجدٍ على المدى البعيد.

تتصدّى بعض الشركات لهذا الأمر مباشرةً من أجل تغيير الوضع، إذ لا تتسامح مُطلقًا مع القادة السيئين، بل تترك الموظفين يختارون مدراءهم. هناك عدة طرق للقيام بذلك تتراوح ما بين التصويت لاختيار المرشد أو القائد، وتناوب فريق العمل على القيادة.

يقول هنري ستيوارت (Henry Stewart) المدير التنفيذي لشركة (Happy) البريطانية لتكنولوجيا المعلومات: «ينبغي اختيار القادة على أساس مدى براعتهم في إدارة الآخرين.»، وقد تم اختيار المديرين في شركته بعناية بحيث يكون لديهم القدرة على القيادة.

تبالغ شركة (Haufe Umantis) السويسرية لتكنولوجيا المعلومات في ممارسات العمل بدرجة أكبر، إذ يقوم الموظفون سنويًا باختيار جميع القادة بما فيهم المدير التنفيذي للشركة بطريقة ديمقراطية.

تُفسح الشركات المصنِّعة مثل شركة FAVI وشركة Haier المجال أمام الموظفين لاختيار قادتهم، وهذا من أجل ضمان اختيار قادة، وليس اختصاصيين تقنيين انتبه إليهم كبار المديرين من بُعد.

3. استثمار المال في الغايات

أصبحت الغايات في مجال الأعمال موضوعًا رائجًا، إذ تحبُّ الشركات في وقتنا الحالي التحدُّث عن أهدافها ورسالتها وسبب إنشائها، كما أصبح من الصعب التمييز بين الإعلانات التلفزيونية الخاصة بالبنوك عن تلك التي تخصُّ اليونيسيف والصندوق العالمي للطبيعة (WFF).

ولكنّ عملية تحويل الكلام المنمَّق إلى أفعال تُعدُّ تحدِّيًا، إذ أنّها تتطلب اتخاذ قرارات صعبة و السباحة عكس التيار وعدم التفكير في النتائج قصيرة الأجل. تسعى الشركات الرائدة لاستغلال أموالها في سبيل تحقيق غاياتها لضمان ألّا تكون الغاية مجرد كلمة متداولة في مجال الإدارة.

إحدى الطرُق لتحقيق ذلك هي تقديم الموارد (مثل: الوقت، والأرباح، والمهارات، وأسهم رأس المال) للذين يدعمون غايات الشركة، وقد يكون هؤلاء الداعمون مؤسسات غير ربحية أو مؤسسات حكومية أو مؤسسات تعليمية أو غيرهم ممّن يتّفقون وأهداف الشركة.

إحدى الطرق الأخرى الأكثر تأثيرًا هي المصداقية في طريقة اتخاذ القرارات وحل المعضلات. لكنّ لا يزال تفضيل الغايات على الأرباح أمرًا صعبًا على الكثيرين؛ ففي الأوقات الصعبة وعندما يكون هناك حاجة لاتخاذ القرارات، لا يزال العديدون يختارون المال في المقام الأول.

على الجميع أن يدرك أنَّه بدون وجود المصداقية، ستصبح الغايات مجرد كلمة تُضاف إلى قاموس الكلمات المتداولة في الشركة.

4. تحطيم البرج العاجي

إحدى الطرق الأخرى لإيقاف عجلة ثقافة السيطرة والتحكم هي تقويض رموز المكانة الاجتماعية مثل: المواقف المحجوزة للسيارات، والهواتف الباهظة، والحواسيب المحمولة الفريدة من نوعها، والسيارات المستأجرة الفارهة، فضلًا عن المكاتب الخاصة في الطوابق العلوِّية مع أجود أنواع السجاد. كل هذه الأمور ما هي إلا امتيازات سخيفة تعترض طريق العمل الجيِّد؛ فهي تخلق الحواجز، وتُعيق سير المعلومات، وتثبِّط روح المبادرة.

هذا هو السبب الذي دفع القادة في العديد من أماكن العمل التي زارها فريق Corporate Rebels إلى هدم الأبراج العاجية، إذ يستطيعون من خلال القيام بهذا التواصل مع غيرهم باعتبارهم زملاءً حقيقيين (خاصّة هؤلاء الذين في المقدمة)، ومن الأمثلة الجيّدة عليهم: جان فرانسوا زوبريست (Jean-Francois Zobrist) المدير التنفيذي لشركة FAVI، وآري وينزويج (Ari Weinzweig) مؤسس شركة Zingerman. لقد طبَّق الأخير هذا الأسلوب من خلال تقديم الماء لزوّار مطاعمه في معظم الليالي، في حين أنّه لا يزال المدير التنفيذي لشركته المكوّنة من 600 موظّف.

من الحقائق المثيرة للاهتمام للمديرين: دراسة أجرتها فرانشيسكا جينو (Francesca Gino) أظهرت أنّ المديرين الذين يحظون بمقدار أقل من الاحترام مشهورون بالانعزال في مكاتبهم. لذا، اخرجوا من مكاتبكم، وحطِّموا الحواجز وأية رموز أخرى للمكانة الاجتماعية والامتيازات.

ممارسات مبالغ فيها بالنسبة للبعض، ومقبولة بالنسبة لآخرين

تعُتبر الممارسات التي ذكرناها مُبالغٌ فيها في معظم المؤسسات الحاليّة لأنّ معظم هذه المؤسسات لا تزال تُدار وفق نموذج السيطرة والتحكم القديم، وهو أحد المسبِّبات الرئيسة للفتور وعدم الاندماج في أماكن العمل. في الوقت نفسه، هناك مجموعة متنامية من الروّاد الذين لا يعتبرون هذه الممارسات مُبالغ فيها، بل ينظرون إليها على أنّها أشياء مقبولة تؤثِّر في دمج الموظفين وتحفّزهم وتدفعهم باتجاه عمل أفضل، كما تُعدُّ هذه الممارسات بالنسبة لهذه المجموعة طريقة لخلق بيئة يزدهر الناس فيها وتزهو المؤسسات بها. من المؤكَّد أنَّ هناك آراءً تقع في المنتصف بين هذين الرأيين وهناك مرتكزات ينبغي الاستناد إليها، ولكن من واجبنا أن نشارك معكم هذه الطرُق المُبتكَرة والفريدة التي تحاول المؤسسات من خلالها تغيير معالم مستقبل العمل. نتمنى أن نكون قد منحناكم دفعةً من الإلهام!

ترجمة -وبتصرف- للمقال 4 Radical Workplace Practices From Around the Globe لصاحبه Pim de Morree

لا يزال هناك العديد من الدروس الأساسية التي يمكن أن يتعلم منها مالكي الأعمال الصغيرة، حول كيفية حصول الارتفاع الهائل في أرباح أمازون السنوية لأكثر من 135$ مليار في السنة المالية عام 2016 ، حيث أصبح ثامن أكبر مشروع لبيع التجزئة في العالم.

هنا أفضل 10 دروس يمكن لمالكي الأعمال الصغيرة تعلمها من أمازون .

1. قم بإنشاء ما يرغب به عملائك

لم يكن مثبتًا أن الخدمة الأساسية "برايم" التي أطلقها أمازون عام 2005 ستنتهي بالفشل كما اعتقد العديد من الناس. ولكن باستماعه لعملائه ورؤية ردة فعلهم على تجاربهم السابقة في "شحن التوفير الممتاز“، قرر بسرعة أن الشحن الموثوق سيصبح مكوّن ضروري وأساسي للعمل وذلك للتنافس مع محلات التجزئة. أصبحت الخدمة الآن من أكثر برامج الشركة عضوية وشعبيةً وبعدد لا يحصى من العملاء السعداء.

2. لا تتوقف أبدًا عن التجربة

لم تكن خدمات أمازون الشبكية قد بدأت بأكثر من تجربة داخلية ، وهي الآن تحصل على أكثر من 2$ مليار سنويًا من عملاء ، مثل : Netflix ، Comcast، Dropbox ، Shell وغيرها. كانت في البداية طريقة للفِرَق الداخلية، كي يقوموا بإيقاف اختراع العجلة عندما بدأوا بإنشاء منتج جديد، قبل أن يتم إطلاق (سحابة التكنولوجيا للبنية التحتية) للعامة سنة 2006. وقد وُجد أن العديد من الفِرَق كانت تُمضي أكثر من 70% من وقتهم بإعادة إنشاء البنية التحتية التكنولوجية، مثل: مقياس قواعد بيانات الشبكة، المخزون، وغيرها من الكفاءات الأخرى المستخدمة فعليًا داخل الشركة. وبعد ملاحظتهم للفوائد الهائلة الداخلية الإيجابية لبنية تحتية مثل خدمات أمازون الشبكية ، بدأوا سريعًا التجربة بعرض نفس الأدوات لشركات أخرى ، والباقي هو تاريخ .

3. قدم قيمة أكبر من التي يتوقعها العميل

بعد أن تم سرقة لوحة تحكم لعب البلاي ستيشن لأحد عملاء أمازون من أمام شرفته قبل أن يدخلها بيته، شعر بالقهر والحزن. لذا ، فقد قام بالتحدث مع أمازون على الهاتف ليرى ما يمكن فعله. وكانت مفاجأة ، عندما قام ممثل خدمة العملاء بشحن واحدة أخرى لاحقًا ذلك اليوم برسوم شحن مجانية تمامًا ، وقد وصلت في الوقت المناسب لأعيأد الميلاد. وسيحوّل هذا النوع من التجارب العميل العادي إلى عميل مخلص للعلامة التجارية ومدافع عنها .

4. لا يوجد بديل لتجربة العميل العظيمة

كان أمازون قد استثمر كثيرًا ولمدة طويلة في إنشاء أفضل تجربة عميل ممكنة لمجتمعه . وقام سنة 2013 بأخذ تجربة العميل المبتكرة خطوة للأمام ، بتقديم زر "Mayday " الذي يقدم مباشرة دعم الأجهزة التقني على مدار اليوم والسنة ، مجانًا على أجهزة Kindle. إذا كنت تواجه مشكلة مع حاسوبك اللوحي ، يمكنك الحصول على الدعم الفوري بنقرة واحدة . لن تحصل على أفضل من ذلك . راجع اختبار خدمات العميل في " المحادثة المباشرة " لتختبر مهارات الدعم خاصتك .

5. ركز على المقاييس الأكثر أهمية بالنسبة لك

تكون الأرباح الهامشية مهمة لأغلب مشاريع الأعمال، في حين أنها ليست كذلك تمامًا بالنسبة لمدير أمازون التنفيذي جيف بيزوس حيث يشرح قائلًا: "لا تُعد نسبة الأرباح الهامشية أحد الأمور التي نسعى إلى تحسينها. بل التدفق النقدي المطلق بالدولار لكل سهم هو ما نسعى لتكبيره. إذا كنت تستطيع فعل ذلك بتخفيض الهوامش سنقوم نحن بذلك". وباختصار، إن بيزوس مستعد للاستمرار بتخفيض أسعاره مع أهدافه الأعظم بإنشاء إخلاص عملاء أقوى، وبزيادة حجم المبيعات بينما يخرج المنافسين من السوق بسبب الهوامش الضيقة. أمازون مستعد للتضحية بربحه قصير الأمد للحصول على النجاح طويل الأمد .

6. يجب أن تخاطر لتتفوق

يدّعي بيزوس أنه تسبب بخسارة مليارات الدولارات في موقع أمازون Amazon.com. ولكن كانت هذه الأخطاء، مثل الهاتف الناري الذي انخفض سعره من $200 إلى 99 سنتًا بعد إطلاقه بشهر، لا تتجزأ عن نجاح الشركة بشكل إجمالي.

وقال أيضًا : "ستصل الشركات التي لا تتقبل الخسارة ولا تستمر بالتجربة إلى موقع بائس، حيث أن الشيء الوحيد الذي تستطيع فعله هو رهان هيل ماري عند نهاية وجود شركاتهم ".

7. استثمر علاقاتك

برنامج وفاء أمازون هو برنامج الشركة الذي يتيح للبائعين فرصة استخدام مستودعات أمازون لتخزين، تعبئة، وشحن منتجاتهم مباشرة إلى العملاء وبسعر بسيط بشكل لا يصدق. أصبح هذا البرنامج مستخدمًا من قبل ملايين رجال  الأعمال حول العالم. يزيل البرنامج كل المصاعب التي يواجهها البائع عند استخدام التجارة الإلكترونية ، عن طريق القدرة على تخزين المنتجات في أكثر من 100 مركز للوفاء حول العالم وبوجَد كوادر من آلاف موظفين أمازون. وفي قمة ذلك، يمكن للبائعين الاستفادة من فوائد خدمة أمازون "برايم": الشحن المجاني، سهولة التصدير للعملاء حول العالم، سهولة الإرجاع والوصول إلى خدمة عملاء أمازون. يقوم أمازون ببناء علاقات قوية مع رجال الأعمال حول العالم، جاعلًا نفسه مكان سوق أفضل؛ وذلك بالسماح للبائعين بالوصول إلى موارد أمازون اللوجستية بسهولة وبسعر بسيط وبمساعدتهم على أن يصبحوا أكثر تنافسًا في المجال.

8. كن صبورًا

أصبحت شركة أمازون تجسيدًا للصبر وذلك عن طريق ما يلي: الخدمات مثل برايم، منتجات مثل Kindle ، ومنصات مثل خدمات أمازون الشبكية، التي لا تنتظر ربحًا حتى الوصول إلى مقياس كبير خلال سنوات عديدة. شارك بيزوس بقوله "كان لدينا 3 أفكار كبيرة علقنا بها خلال 18 عامًا، وهذه هي أسباب نجاحنا: جعل العميل في المرتبة الأولى، الاختراع، والصبر". ساعدتهم هذه الفلسفة بالحصول على إيرادات ضخمة بسبب علاقاتهم طويلة الأمد مع عملائهم.

9. تحديد فرص السوق الجديدة باستمرار

يستطيع أمازون التكيف بسرعة مع وصول منافسين جدد، ومع التغيير في أسواق التجزئة. خذ أمازون فريش الذي يسمح للعملاء بطلب كل شيء من البقالات الطازجة والوجبات المحضرة للدمى، الإلكترونيات، البضائع المنزلية، والمزيد، ويتم شحنها بنفس اليوم وفي معظم الولايات الأمريكية. تعتبر هذه الخدمة التي تم إطلاقها لرفع قيمة عميل أمازون الموجود، إجابة على انسحاب توصيل الشركات الناشئة ومخازنها التي هاجمت سوق توصيل البقالات. انتقل أمازون إلى مشروع توصيل البقالة بشكل واضح وذلك عن طريق عملائهم الذين يتوقعون منهم التوصيل السريع.

10. توقع احتياجات العميل سلفًا

كان أمازون يقوم بعمل رائع دائمًا بابتكار منتجات جديدة، خدمات، وأقراص لنظام عملهم مثل مقدمة أمازون برايم المتخصصة بتوقع أغلب ما يقدره العملاء من الشركة. وكما أضاف بيزوس "إذا كنت منافسًا ذو موضع اهتمام يجب عليك الانتظار حتى يفعل منافس آخر أي شيء. وفي حال كنت عميلًا ذو موضع اهتمام فهذا يسمح لك أن تكون أكثر ريادية". ومع برايم، تضاعف الشركة جهودها لتوصيل منتجات أكثر وبسرعة للأعضاء ولتصبح أكثر قابلية لتستبدل أسواق التجزئة الموجودة على أرض الواقع.

دروس الأعمال من أمازون

يمكن ألا يكون مشروعك الصغير قادرًا على تنفيذ كل شيء على مقياس أمازون، ولكن يمكن تطبيق هذه الدروس على شركات بمختلف الأحجام. وبتذكرها دائمًا وبدمجها مع فلسفة عملك ستخدم عملائك بشكل أفضل وتبقى خارج المنافسة. ومن يدري لعلك تصبح الشيء الأكبر التالي.

ترجمة وبتصرف للمقال Bussiness lessons from Amazon  لكاتبه Rayan Robinson

لنفرض أن أحدهم يريد بناء تطبيق لتعليم الموسيقى، ويرى أن المناسب هو البدء بتعليم آلة واحدة في ذلك التطبيق بسبب كثرة الآلات الموسيقية (هذا خيار صائب)، ثم يرى أن يسأل العملاء ليقرر أي تلك الآلات يختار أولًا.

ذلك الخيار - أي الحديث للعملاء بهذا الشأن - خاطئ، بل ومضيعة للوقت أيضًا. فلنقل إنك تحدثت إلى العملاء وعرفت أن أغلبهم يريدون تعلّم الجيتار وقليل منهم يرغبون بتعلم الناي، صحيح أنك عرفت ما يريدون لكنك أنفقت أيامًا على أمر لم يكن ليستغرق عشر دقائق من البحث في جوجل عن تقارير تعلّم الموسيقى، فذلك النوع من التواصل مع العملاء لا يضيف فائدة لما تطوّره، بل يهدر مزيدًا من الوقت ويكون حجّة لك كي تتجنب العمل الذي يجب أن يشغل وقتك حقًا، وهو العمل على تطوير المنتج/التطبيق الذي تعمل عليه.

تحدثت في كتابي The Mom Test عن الأسئلة التي لها القدرة على هدم تجارتك كلها، فذلك السؤال الذي تخشى طرحه على عميلك هو الهدف الذي يجب أن تضعه نصب عينيك في تواصلك مع العملاء، فهو يشبه خطبتك لامرأة، حيث تهمّك الإجابة وتؤثر عليك وعلى كيفية قضائك للأعوام القادمة. وبالعودة لمحل حديثنا فإن كان أحدهم يفضّل تعلم الطبول مثلًا فهل هذا سيؤثر عليك؟ كلا، إذًا فالسؤال لا يهم طالما كانت الإجابة غير مهمة أيضًا.

لعلك ستقول أنّى لي أن أحدد الآلة التي سأبدأ بها في تطبيقي دون سؤال العملاء؟ الإجابة سهلة، اختر الأداة الأسهل أو الأكثر شهرة أو التي تفضّل العمل عليها شخصيًّا. ليس شرطًا أن تكون نقطة البداية مثالية، بل يكفي أن تكون جيدة بحيث تجعلك تنطلق فقط، ثم بناءً على النتائج التي تخرج بها من هذه التجربة قرّر هل تكمل أم لا، فإن كانت النتيجة ترضيك فهذا مؤشر على أن بإمكانك الآن أن تتوسع في مزيد من الآلات، وإن كانت الأخرى فتوقف كي تنظر أمرك وتدرس السوق مرة أخرى.

ما قصدته بالأسئلة التي تخشى أن تسألها للعميل أو التي يتوقف عليها مصير تجارتك، هي أسئلة مثل “هل لديك ميزانية؟” و”إن كان تعلّم هذه الأداة يهمّك حقًا فلماذا لم تفعل شيئًا حتى الآن كي تتعلمها؟”.

إنني أشدّد على سؤال العملاء المحتملين عن السبب الذي يجعلهم لم يُقدِموا على خطوة حقيقية حتى الآن، فهناك ملايين المقاطع المرئية على يوتيوب، والتي تعلّمك أي شيء تريد، فتكون الأسئلة حينها أكثر تفصيلًا -في شأن حالتنا، وهي تطبيق تعلّم الموسيقى-:

Quote

هل فكّرت في تعلّم أداة موسيقية؟

لا يعود علينا ذلك السؤال بفائدة مباشرة، وإنما أسأله من أجل أن أعرف إن كان هذا المستخدم في شريحتنا المستهدفة أم لا.

• إن أجاب بنعم:

  Quote

  ما الذي جرّبت تعلمه؟ وكيف اخترت أن تتعلّمه بهذا الأسلوب؟ ولماذا لم تنجح في تعلّمه؟ لماذا لم تكن مقاطع يوتيوب مفيدة لك؟ لماذا لم توظف مدرّبًا أو تلتحق بمدرسة؟ ما الذي تبحث عنه ولا تجده؟

• وإن كانت الإجابة لا:

  Quote

  لم لا؟ هل بحثت عن إرشادات مجانية من قبل؟ هل تفقدت يوتيوب؟

ثم تكون بقية الأسئلة في كلتا الحالتين على هذه الشاكلة:

Quote

هل جربت البحث في متجر التطبيقات لديك عن أي تطبيق يساعدك؟ إن لم تكن فعلت فلماذا؟ وإن كنت قد بحثت فماذا وجدت؟ لماذا لم تستخدمه؟ وإن استخدمته فلماذا توقفت؟

إن تلك الأسئلة تشير إلى حقيقة أن المستخدمين كسالى، فهم يشتكون من بريدهم ومن التخطيط للرحلات، لكنهم لم يُقدِموا على إجراء بحث قصير ليروا إن كانت هناك طريقة تحل مشكلتهم. وإن كان الواقع أن هناك مئات الحلول المتوفرة لكنهم لا يستخدمونها، فهل تظن أنهم سينشطون لاستخدام تطبيقك أنت بطريقة سحرية حين يخرج إلى السوق؟

لا أقصد بكلامي أن تخور عزيمتك، فإن أي تطبيق ناجح قد تغلب على مثل هذه الأمور بطريقة أو بأخرى، فربما لديك منتج كبير أو ميزانية تسويق أو نموذج ربحي سيساهم في حل مشكلتك، فلديك خيارات كثيرة لإنجاح تطبيقك في السوق، المهم ألا يكون من بينها استخدام نفس الطرق القديمة على أمل أن تخرج بمنتج جديد مختلف.

إن أردت أن يكون تطبيقك جزءًا من حياة المستخدم في كل يوم، فيجب أن تحذف أغلب الانحيازات الإيجابية لديه، تلك التي تقود إلى وعود مثل “سأتعلّم الجيتار هذا العام لا شك!” وتعرف كيف يتخذ قراراته، وذلك كله عن طريق البحث في السلوك السابق للمستخدمين -ما يفعلوه الآن-، لذا يلخّص دانييل تينر كتابي في هذه العبارة “إنك تريد معرفة سلوكهم (ما يفعلونه/لا يفعلونه) ولماذا”.

اعلم أن التواصل مع المستخدمين أداة قوية جدًا لمن يحسن استخدامها، فقيمتها تكمن في معرفة الأسئلة التي تخشى سماع إجابتها إضافة إلى الوصول إلى أدمغة المستهلكين، أما إن كنت تستخدمها لسؤال عملائك عن أمور بإمكان جوجل أن يخبرك بها فأنت تضيّع وقتك وأوقات عملائك.

ملاحظة: مشكلتي مع الاستبيانات أن طبيعتها تعطيك معلومات وبيانات يمكن الحصول عليها من جوجل، وتعطيك إحساسًا كاذبًا بالأمان بما أنك تسمع من شريحة كبيرة من الناس، لكن تلك البيانات عديمة القيمة في أحيان كثيرة ولا تسهم في تطوير المشروع الذي بين يديك.

ترجمة -بتصرف- للمقال Please stop doing custdev about stuff you could have googled لصاحبه Rob Fitzpatrick.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

ربّما يتبادر إلى ذهنك أنّه من الأفضل لمدير الشركة أو صاحب العمل أن لا يتحدّث حول مزايا المشاريع الجانبية ويشجّع موظفيه على القيام بها.

هل يجب على المدير أن يتوقّع من الموظفين الالتزام التام بوظيفة واحدة بحيث لا يفكّر في العمل بوظيفة ثانية في مكان آخر؟ بالطبع لا. فقد تبيّن أنّ تشجيع أعضاء الفريق على السعي وراء حياة مرضية خارج العمل يصب بالتأكيد في مصلحة الشركة، بغضّ النظر عمّا إذا كان تحقيق هذه الحياة يكلّف المال أو يساعد على كسبه.

نحن نعتقد بأنّ الهواة مؤهلين أكثر لتحقيق طفرات ابتكارية، ونؤمن أنّ وجهات النظر المثمرة المستمدّة من تنوّع الخبرات من شأنها أن تجعل فريقنا أقوى.

لكن، ما هو المشروع الجانبي؟

عندما تبحث عن "مشروع جانبي" (أو "side hustle" باللغة الإنجليزية) فإنّ أغلب النتائج التي تحصل عليها هي "كيف تكسب $$$ إضافية"، أو غيرها من العناوين المضللة:

تشتمل هذه القوائم على عدة اقتراحات لكنّها لا تغطّي مفهوم المشاريع الجانبية كاملا. من هذه الاقتراحات:

• تأجير غرفة فارغة على Airbnb.
• العمل كسائق Uber.
• استلام المهام وتنفيذها عبر تطبيق TaskRabbit.
• إجراء استطلاعات على الإنترنت.
• تركيب أثاثIkea .
• جرف الثلوج من على السيارات في الأيام المثلجة.
• بيع وشراء أسماء النطاقات domains.

جميعها بالتأكيد طرق مشروعة لتحقيق ربح سريع، لكن هل هذا ما يعنيه المشروع الجانبي حقًا؟

يعرّف موقعEntrepreneur المشروع الجانبي على أنّه "طريقة لكسب بعض المال الإضافي الذي يتيح لك المرونة للسعي وراء أكثر ما يثير اهتمامك. كما أنّه يمكن أن يكون شغفك الحقيقي؛ أي فرصة للاهتمام بالموضة، السفر، أو أيّا كانت الأمور التي تستهويك بالدرجة الأكبر دون أن تترك وظيفتك النهارية".

أمّا مجلة Inc. فتقول أنّ المشروع الجانبي "ليس وظيفة بدوام جزئي بقدر ما يكون شيئًا أنت تبنيه، ويكون مرضيًا إلى حد كبير"

وتقول Catherine Baab-Muguira في مقالها "جيل الألفية مهووس بالمشاريع الجانبية لأنّها كل ما نملك" أنّ المشاريع الجانبية "هي شيء قيّم أكثر بكثير من المال: هي حصْن ضد الشعور بالعجز والملل والانخداع بالحياة". وفي سياق التحديات الاقتصادية خلال السنوات الخمس عشر الماضية حيث عانى الشباب من التهميش، يمكن أن تكون المشاريع الجانبية بمثابة "الإلهاء عن الشعور بالإحباط، والجسر بين الواقع القاسي وحياتك الداخلية المقنعة".

لاحظ أنّ مفهوم "تنقيد الهوايات" (أي تحويل الهواية إلى مصدر للنقود) ليس جديدًا على الإطلاق. فوالدتي، على سبيل المثال، من مواليد الخمسينات من القرن الماضي وقد اعتادت على تنسيق هذه المنحوتات الخزفية الغريبة وبيعها في معارض فنون الحدائق، لكن لم يسبق لها أن دعت هذه الهواية بـ "مشروع جانبي".

وكما تُشيرBaab-Muguira  في مقالها، "جيل الألفية لم يخترع الوظيفة الثانية، وإنّما قاموا بتسميتها فقط".

المشاريع الجانبية رفاهية

يمكن أن نصف المشروع الجانبي بأنّه هواية احتضان الذات، وهو أقرب للتعريف الذي توصّل إليه فريقنا بالإجماع عندما قمنا باستطلاع آراء الجميع في Help Scout حول مشاريعهم الجانبية، وقد كان تفسيرنا المشترك أنّ المشروع الجانبي هو مشروع شغف؛ هو محاولة لا منهجية لتنقيد الهوايات المرضية للذات.

اقتباس

Becca Van Nederynen، مديرة الموارد البشرية في Help Scout، تعمل بوظيفة جانبية كمساعدة للأمهات قبل أو بعد الولادة، وها هي تحمل الطفلة Evelyn بعمر سبعة أيام، والتي ساعدت في إنجابها. تقول Becca: "إنّها تجربة مدهشة أن أدعم (الأمهات) وأن كون جزءًا من هذا الحدث".

ليست Becca فقط من تعمل بوظيفة جانبية، فـ Tim يساعد أحد المصوّرين المحليين في الترويج لعمله مقابل عمل فني، أنا أعزف الكمان الأجهر في فرق موسيقى bluegrass، Beenish تدرّس الأطفال الرياضيات، Megan تعمل كمدربة في مجال الدراجات الجبلية ودراجات cyclocross. قد لا تكسبنا هذه الوظائف الكثير من المال في الوقت الحالي، لكنّنا نحب القيام بها، وهذا هو الشعور الأروع والأهم.

ولهذا نقول أنّ المشروع الجانبي هو رفاهية، فالمصطلح بحد ذاته يحمل ميزة لا تحملها مصطلحات أخرى مثل "وظيفة ثانية" أو غيرها. لا أحد منّا في Help Scout يشعر بالحاجة الشديدة إلى كسب الكثير من المال من مشاريعنا الجانبية، وهذا يشهد على عملنا المربح والرواتب والفوائد العادلة. نحن لسنا بحاجة إلى التفكير بوظيفة ثانية (أو ثالثة)، كما نقوم بإطلاق تسميات طريفة لوصف تنقيد هواياتنا لأنّنا لا نعتمد عليها لتغطية نفقاتنا. وهذا هو الفارق المهم الذي يجب أن نلاحظه بين وظائف الاقتصاد التعاوني الجانبية التي تساعد الأفراد في تغطية نفقاتهم، وبين مشاريع الشغف التي تحقق الربح (أو ربّما تحققه في يوم من الأيام).

فإذا كان لدى أعضاء فريقنا "مشاريع جانبية" بدلًا من "وظائف ثانية"، نحن على المسار الصحيح. أمّا إذا كانت الحالة معاكسة تمامًا، فيجب أن نتفحّص بدقة ممارسات شركتنا.

المشاريع الجانبية مفيدة للشركات

نحن نريد تشجيع أعضاء الفريق على تنمية ذواتهم خارج العمل، بغض النظر عن طريقة القيام بذلك. فبالنتيجة بدأت شركتنا كمشروع جانبي. فقد كان لدى المؤسسين وكالة تصميم حينما بنوا Help Scout، وما زالوا يواصلون بمشاريعهم الجانبية. على سبيل المثال، يدير مديرنا التنفيذي، Nick Francis مع زوجته مدوّنة للسفر. أمّا رئيس قسم التكنولوجيا، Denny Swindle، فيقوم بتجربة مجموعة منتجات ضرورية للعناية بالبشرة الدهنية. وبهذا الخصوص يقول Denny: "الأمر مختلف تمامًا عمّا أقوم به في العمل، وهنا تكمن المتعة".

اقتباس

Dave Marin، مدير التصميم في Help Scout، شارك في بناء PingPongNinja؛ تطبيق يساعد في تتبّع نقاط مباريات لعبة PingPong في المكتب. يقول Martin أنّ هذا التطبيق "يُكسِب بعض المال لشراء الكتب كل شهر". وهو يعمل الآن على بناء إصدار يعمل على منصة firebase وقابل للتحميل والتشغيل على خادومك الخاص.

يقول Nick متحدثًا عن المشروع الجانبي: "أعتقد أنّه وسيلة رائعة ليتعلم الناس مهارات أو تقنيات جديدة، والتي يمكن أن تطبّق لاحقًا في الشركة بطريقة إيجابية". ويضيف: "لقد تعلّمت استخدامJekyll عند العمل على مدونة السفر، والآن يدير Jekyll موقعنا التسويقي في Help Scout"

اقتباس

مشروعي الجانبي. لطالما ساعدتني الموسيقى على تنشيط ذهني واستخدامه بطرق مختلفة، وهذا بدوره له تأثيرات مباشرة أو غير مباشرة على عملي

حتّى أنّ هناك بعض الشركات، مثلBasecamp  وNestio، تقدّم رواتب للتعلّم، يمكن أن ينفقها أفراد الفريق على أي شيء يختارونه. وبهذا الخصوص يقول Caren Maio، مؤسس Nestio ومديرها التنفيذي: "لقد وجدنا أنّ اكتفاء الموظفين خارج المكتب يجعل الفريق أقوى داخل المكتب". وتستفيد Nestio من هذا الأمر بكونه أسلوب توظيف ذكي، لأنّه يجذب نوع من المرشحين المندفعين الذين تسعى الشركة إلى توظيفهم.

وفي حين يفضّل بعض أصحاب العمل أن يكرّس الموظفون 100% من طاقاتهم الريادية للعمل في الشركة، تسعى الشركات المبتكرة إلى توظيف الأشخاص المبادرين ذوي الفكر الريادي، والذين يملكون الحافز للعمل على مشروع جانبي. لأنّ الموظفين الذين يعملون على مشاريع جانبية لديهم شغف كبير، وهذا بدوره يؤثّر إيجابيًا على عملهم.

هل لديك مشروع جانبي (أو مهما كان الاسم الذي تطلقه عليه)؟ ما التأثير الذي يحدثه على عملك؟ شاركنا برأيك عبر صندوق التعليقات.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال Are Side Hustles Good for Business? لصاحبته: Emily Triplett Lentz

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

هل يئست يومًا من مشروع شخصي أو منتج كنت تعمل عليه لأن تفاصيله قد تشعبت وبدا معقدًا أكثر من اللازم؟ إني أعلم أن الأمر يبدأ بنواة صغيرة لفكرة ما، ثم يتضاعف حجمها في كل مرة تلمسها، وتخرج منها براعم صغيرة، وتتحول!، وتجد نفسك في النهاية أمام وحش أسطوري ذي أذرع كثيرة وبشعة، بدلًا من تلك القائمة المنظمة المنطقية التي وضعتها لما عليك فعله.

وقد كنت أحدث نفسي طيلة ست سنوات أنني أريد أن أطلق تطبيقًا تجاريًا، ست سنوات طويييلة، عملت فيها على خطط لتطبيقات وبرمجيات خدمية (Saas)، لكني لم أطلق أيًا منها، ولم أتب وأبدأ في بنائها، حتى بعد تلك البدايات الخاطئة!. ولو كانت مشاريعي تلك أطفالًا لصاروا الآن تلاميذ في السنة الأولى!.

ووصل إلى الأمر إلى حده في ربيع 2008، فقد فاض بي الكيل، وعزمت أن تكون هذه نهاية تلك المماطلة، فلا مزيد من الخطط المتناهية في التفاصيل والتي لم تختبر على أرض الواقع، ولا مزيد من انفجار الأفكار دونما هدف يوجهها. لا مزيد من الكلام.

تأهبوا الآن، فـ"إيمي" على وشك إطلاق منتجها... كيف؟

لقد قررت أن أنظر بعمق إلى ما كنت أفعله، ثم أفعل العكس تمامًا، قد يبدو الأمر غبيًا لكنه آتى أكله معي. وأطلقنا Freckle، أول تطبيق اشتراك لنا، بعد ستة أشهر من هذا الإلهام، وبنيناه في ثلاثة أشهر من العمل بدوام جزئي عليه، وقد أحبه الناس وكسبنا المال. ولم يكن ليحدث أي من ذلك لو أننا لم نعمل عليه فعليًا ونطلقه.

والحقيقة أننا لم نكن لنطلقه أبدًا لو أننا انتظرنا أن يكون كل شيء كاملًا، فقد طبقت الكثير من الأمور المتعلقة بالالتزام والإنتاجية والمزاج والاستراتيجية أثناء إطلاق Freckle، وأخَّرنا أي ميزة أخرى يمكن تأجيلها، حتى لو كانت من المميزات المهمة.

ومن بين كل تلك الأدوات والأساليب التي نفعتنا، فإن أسلوب عائلة فلينت ستون كان أسهل الأساليب وأكثر الطرق التي أهملناها في نفس الوقت.

ما هو أسلوب فلينت ستون؟

فلينت ستون هم عائلة خيالية من مسلسل رسوم متحركة شهير تدور أحداثه في العصر الحجري، حيث ترى فْريد في هذه الصورة بالأعلى يركب هو وأصدقاؤه سيارة "أو ما يبدو أنها سيارة"، إنها سيارة وليست سيارة في نفس الوقت!. لم يكن لديهم محركات احتراق داخلي وقتها، فقام فْريد بالارتجال واستخدام الأدوات التي يملكها "قدمه في هذه الحالة" كي يحصل على النتيجة التي يريدها، أو قريب منها.

إن تطبيقك أو منتجك أو عملك يكون في مرحلة "فلينت ستون" حين تنقصه ميزة ما، لكن يمكنك أن تتدارك الأمر بشكل يدوي. فعلى سبيل المثال، لم تكن لدينا فرصة لإنهاء Freckle كما خُطط له حين لاح الموعد النهائي للإطلاق، لكني لم أكن لأفوت موعد الإطلاق مهما حدث، لذا فإننا تغاضينا عن بعض الميزات، لم نحذفها بالكلية، لكننا عوضنا عنها بطريقة يدوية.

تطبيق أسلوب فلينت ستون على بعض خصائص Freckle:

• إعادة تعيين كلمة المرور؟ كلا. راسلنا إن فقدت كلمة مرورك، وسنعيد تعيينها لك (يدويًا، في طرفية MySQL في تلك الأيام).
• حذف أو أرشفة مستخدمين لإخراجهم من النظام؟ كلا. راسلنا.
• تصدير أو استيراد بيانات؟ لعلك خمنت الرد... راسلنا، سيتطلب الأمر طرفية MySQL مرة أخرى.
• أي نوع من عمليات "إدارة التطبيق" كنا نحتاجه؟ طرفية. MySQL. أو ربما IRB. أو كلاهما. إن ما أريد قوله هو "يدويًا".

وتتبقى الميزة المفضلة لدي:

• إغلاق حساب بعد فشل سحب المبلغ من البطاقة الائتمانية؟ لقد كانت هناك خدعة في حل تلك المشكلة، فلم تكن شفرةFreckle مجهزة أصلًا للدفع العادي حين أطلقناه!، ولم نجعل عمليات تعليق الحسابات أو تجديد الاشتراك آلية إلا بعد ستة أشهر كاملة.

لا أريدك أن تقلق إذا لم تكن مطورًا وجعلتك بعض تلك المصطلحات تحك رأسك قليلًا، واعلم أن التفاصيل التقنية لا تهم على الإطلاق، لكن المهم هو أننا أطلقنا المنتج بدون بعض المميزات "الحرجة"، غير أننا استطعنا أن نقدم النتائج التي يريدها عملاؤنا. كل ما في الأمر أن العمل تَطلَّب إنجاز بعض المهمات اليدوية.

وإن هذه الطريقة تصلح للكتب، الدورات، الخدمات، سواء تلك الأشياء التي يحصل عليها العميل أو الأمور التي تستخدمها لإدارة عملك. لذا لا تدع موعد إطلاق منتجك يمر هكذا.

ترجمة –بتصرف- للمقال The Fine Art of Flintstoning لصاحبته Amy Hoy.

حقوق الصّورة البارزة محفوظة لـ freepik

غالبًا ما لا يلقي أصحاب المنتجات بالًا للرسائل الإلكترونية الخاصة بتحديثات المنتج Product updates الذي يقدّمونه للمستخدمين، ولكن يجدر بهم أن لا يفعلوا ذلك، وسنتعرف إلى السبب في هذا المقال.

قبل بضعة أسابيع، أطلقنا ميزة جديدة في منتجنا، وهي "تاريخ تذاكر الدعم" Support ticket history، وقد حصلت هذه الميزة على الكثير من الثناء، ونالت استحسان العملاء بشكل كبير، ولكن لم تكن الميزة بحد ذاتها سببًا في كلّ ذلك.

السبب هو الخطّة التي نتّبعها في إطلاق الميزات الجديدة، وهي خطّة بسيطة قد بدأنا العمل بها منذ عدة سنوات، ويمكن لأي شركة أن تتّبعها بحذافيرها باستخدام بعض الأدوات المجّانية وقليل من التنظيم.

يعدّ إطلاق الميّزات الجديدة للمنتجات التي تقدّمها الشركة فرصة كبيرة تبيّن الشركة من خلالها أنّها تستمع إلى عملائها وتصغي إليهم، ولكن مع الأسف الشديد فإنّ الكثير من المشاريع التجارية تغفل عن هذا الأمر ولا تلقي له بالًا.

إن إرسال الرسائل الإلكترونية المتعلّقة بتحديثات المنتج بشكل فعّال هي مهمّة سهلة لو قارنا ذلك بالجهد المبذول في بناء الميّزات الجديدة في حد ذاتها.

خطتنا السابقة في الإعلان عن الميزات الجديدة

قبل عدّة سنوات، لم يكن الأسلوب الذي نتّبعه في الإعلان عن الميّزات الجديدة لمنتجاتنا فعّالًا، حتى أنّه لا يستحقّ أن نطلق عليه اسم "خطّة".

كنا نباشر بإطلاق الميزة الجديدة، ثم نرسل إلى جميع العملاء رسالة إلكترونية نعلمهم فيها بإطلاق تلك الميزة، هذا إن كنا نعتقد بأنّها مهمّة بالنسبة لهم.

فيما يلي ترجمة الرسالة:

اقتباس

"إن كنت تستخدم Slack كما نفعل نحن في إجراء المحادثات مع أعضاء فريقك، فهناك أخبار جديدة ستحبّ سماعها بكل تأكيد.

لقد أطلقنا ميزة جديدة في Groove تتمثل في التكامل مع Slack والحصول على تحديثات Groove في تطبيق Slack مباشرة.

ويمكن لهذه الميزة الجديدة أن تساعدك في إنجاز بعض الأمور مثل:

• الحصول على تنبيهات Slack على سطح المكتب حول رسائل الدعم الفني، دون الحاجة إلى تسجيل الدخول في Groove.
• تنبيهك إلى أي نشاط في تذاكر الدعم الفني الموجّهة إليك.
• إطلاع فريق العمل (حتى غير المسجّلين منهم في Groove) على الأمور التي يهتمّ بها عملاؤك.

لتطلع على المزيد من التفاصيل، مثل طريقة عمل هذا التكامل، ولماذا تعدّ هذه الميزة مفيدة جدًّا بالنسبة لمستخدمي Groove، وكيفية إعداد هذه الميزة (الطريقة سهلة للغاية). انقر هنا.

شكرًا جزيلًا

أليكس"

بعد مدة من الزمن، بدأنا بتجربة التنبيهات داخل التطبيق In-app notification باستخدام Intercom، وهو ما نال قدرًا من الاستحسان لدى العملاء، ولكنّ لم يكن لاستخدامه أثر كبير أو ملموس.

اقتباس

"آمل أن تكون بصحة جيدة.

نحن نعمل بجدّ منذ مدة على بعض التحديثات التي نرغب في إضافتها إلى Groove والتي من شأنها جعل التطبيق أكثر قوة وسرعة وفائدة بالنسبة لك.

وقد قمنا بإطلاق هذه التحديثات الآن، ويمكنك الاطلاع على المزيد من المعلومات حولها من خلال الرابط التالي: [رابط]

وكما هو الحال دائمًا، أرجو إعلامي في حال كنت ترغب في الحصول على المساعدة حول أي شيء.

شكرًا جزيلًا

أليكس

المدير التنفيذي في Groove"

كان العملاء يتجاهلون هذه الرسائل الإلكترونية بشكل كبير، وكان معدل فتح هذه الرسائل يتراوح بين 10 و 20%.

بعد عدة سنوات أجرينا عددًا من التحديثات على خصائص قاعدة المعرفة الخاصّة بنا، وحينها أدركنا أنّنا لم نمنح هذه الرسائل الكثير من الاهتمام، وأنّه قد يكون بالإمكان تحقيق الفائدة منها، بدلًا من التعامل معها على أنّها من الأمور غير المهمّة والجانبية.

اختبار خطة بسيطة

بعد إجراء الكثير من التجارب (تغيير أسلوب كتابة الرسائل، تغيير عنوان الرسالة، اختبار الوقت الأمثل لإرسال الرسائل، نشر المقالات في المدونة) تبيّن لنا أنّ هناك أسلوبًا واحدًا فقط يعطي نتائج تختلف عن بقية الأساليب إلى حدّ بعيد.

ويتلخّص هذا الأسلوب في جعل تجربة المستخدم أكثر خصوصية.

نحن نقدّر كثيرًا أهمية التواصل الشخصي مع عملائنا، وهذا هو السبب الذي يدفعني إلى قضاء العشرات بل وربما المئات من الساعات في الحديث مع مستخدمي Groove والتفاعل معهم.

وليس هدفي من ذلك كله هو جمع المعلومات المهمّة من أجل مشروعنا التجاري، بل هدفي هو بناء علاقة وطيدة مع العملاء، وأن يشعروا بأنّ أفكارهم وآرائهم تلقى آذانًا صاغية.

وقد تبيّن لنا فيما بعد أن هذا الأسلوب يعمل بشكل ممتاز أيضًا عندما نعلن عن إطلاق ميزة جديدة في منتجاتنا.

ويمكن تلخيص الأسلوب الذي اتّبعناه بما يلي:

عادة ما نتلقى الكثير من الطلبات بخصوص إضافة مزايا وخصائص متعددة إلى منتجاتنا.

اقتباس

"ألن يكون من الرائع لو كان بمقدوري "تأجيل" الرسالة الإلكترونية ثم وضع منبّه لمتابعة تلك الرسالة بعد عدة أيام".

وبعد أن نردّ على صاحب الطلب، نبدأ بتسجيل كل ميزة مطلوبة في بطاقة من بطاقات Trello:

وعندما يرسل إلينا أحد الأشخاص طلبًا لميزة كان قد طلبها قبله أشخاص آخرون، فإننا نضيف رابطًا إلى تذكرة الدعم الفني الخاصّة بذلك العميل إلى بطاقة Trello التي تتضمّن تلك الميزة.

يتيح لنا هذا النظام البسيط تتبّع طلبات الخصائص والميزات الجديدة في مكان واحد، ويقدّم إلينا قائمة بالعملاء الذين طلبوا إضافة ميزات جديدة.

وهكذا، بعد أن نطلق ميزة جديدة في تطبيقنا، نرسل رسالة ضمن التطبيق نفسه إلى العملاء، ونكتب مقالًا حول تلك الميزة على مدوّنة الموقع، ونرسل كذلك رسالة إلى كل عميل كان قد طلب هذه الميزة في السابق.

اقتباس

"يسعدنا إعلامكم بأنّ ميزة التأجيل/المتابعة قد أصبحت متاحة الآن، ويمكنك الاطلاع على تفاصيل أكثر عن طريق زيارة الرابط التالي: [رابط]

والآن يمكنكم التركيز على صناعة ألعاب الفيديو بدلًا من متابعة الرسائل المؤجلة."

وقد كان العملاء سعداء جدًّا عند الاطلاع على هذه الرسائل.

اقتباس

"شكرًا جزيلًا لكم

لو كان هناك زر إعجاب على رسائل Groove، فلن أتردد في الضغط عليه مطلقًا".

النتائج

تظهر الصور السابقة تجربتنا الأولى للخطّة الجديدة، ومنذ ذلك الحين فإنّا نستخدم هذا الأسلوب كلّما أطلقنا ميزة جديدة في منتجنا، وفي كل مرّة تكون النتائج مبهرة.

وعندما أطلقنا مؤخّرًا ميزة تاريخ التذاكر استخدمنا هذه الطريقة للإعلان عنها، فذكّرتني النتائج بالقوة التي تتمتع بها هذه الرسائل الإلكترونية التي يتم إرسالها بعد إطلاق الميزة الجديدة.

إليك بعض الأمثلة من بين عشرات الردود التي وردتنا عند إطلاق الميزة الجديدة:

اقتباس

"- رائع

لقد أرسلت طلبي هذا في شهر حزيران من العام الفائت، هذا مؤثّر بالفعل.

- مرحبًا أليكس

هذا مذهل حقًّا، أقدّر فعّلاً متابعتك للطلب الذي أرسلته سابقًا.

- مرحبًا أليكس

من الرائع فعلًا أن أرى أنكم أضفتم هذه الميزة الجديدة، ولكن الأفضل من ذلك بكثير هو أن تتذكر طلبي السابق والعودة إلي مرة أخرى. أنت رائع بالفعل".

لقد كانت هذه الرسائل الإلكترونية سببًا في عودة عدد من العملاء السابقين الذي توقفوا عن استخدام Groove لعدم توفّر الميزة التي كانت يبحثون عنها.

أما معدّل فتح الرسائل السابق (10%) فقد تغيّر وبشكل كبير، ومع أننا نعلم جيّدًا بأن الرسائل الشخصية تحصل على معدّل استجابة مرتفع، إلا أن مدى ارتفاع معدّل الاستجابة هذا كان مفاجئًا بالنسبة لنا، فعند إطلاق الميزة الأخيرة، وصل معدّل الاستجابة إلى 68%.

نعم، معدّل الاستجابة، وليس معدّل الفتح.

أي أن 68% من الأشخاص الذي وردتهم تلك الرسائل الإلكترونية، قضوا بعض الوقت في الإجابة عليها، مع أنّها لم تتضمن أي دعوة إلى الإجراء.

وهنا تكمن قوّة هذه الرسائل الشخصية.

كيف تطبق هذه الخطة في مشروعك التجاري

في الواقع، يتطلّب تطبيق هذه الخطّة البسيطة شيئًا واحدًا فقط، وهو مكان يمكنك أن تجمع فيه تذاكر الدعم أو الرسائل الإلكترونية الخاصّة بطلبات الميزات الجديدة.

نحن نستخدم Trello للقيام بذلك، ولكن يمكن استخدام أي برنامج لإدارة المشاريع، بل يمكن لأي أداة بسيطة لتسجيل الملاحظات مثل SimpleNote أن تكون كافية للقيام بذلك.

والآن، بعد أن تطلق ميزة جديدة أو تجري تحديثًا كبيرًا للمنتج الذي تقدّمه، يمكنك الرجوع إلى قائمة التذاكر أو الرسائل الإلكترونية التي قمت بإنشائها ومراسلة الأشخاص الذين طلبوا تلك الميزة وإعلامهم بها.

ولتسهيل عملية إرسال الرسائل إلى العملاء فإنّنا نستخدم ردودًا مشتركة Common replies، ندرجها في كل رسالة إلكترونية، ثم نقوم بتعديل ما يلزم وإضافة المعلومات الشخصية الخاصّة بكل مستخدم.

ولا تستغرق هذه العملية الكثير من الوقت، فقد يستغرق الرد على مئات الطلبات على ميزة معيّنة بضع ساعات من العمل فقط.

وفي الواقع، فإنّ النتيجة تستحقّ كل هذا العناء، فقد ساهم جعل الأمور أكثر خصوصيّة بالنسبة للعملاء في حصول منتجنا على تغذية راجعة لا تقدّر بثمن، إضافة إلى بناء علاقة وطيدة مع العملاء، بل وحتى استعادة عدد من الأشخاص الذين كانوا قد تركوا Groove في السابق.

آمل أن يكون ما سبق كافيًا لإقناعك بتجربة هذه الخطّة في مشروعك التجاري، فقد كانت مفيدة جدًّا بالنسبة إلينا، وأعتقد بأنّها ستكون كذلك بالنسبة إليك أنت أيضًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How Our Product Update Emails Get a 68% Response Rate لصاحبه Alex Turnbull.