البحث في الموقع

تطرح المقالات المنتشرة بشكل مستمر حلولًا جديدة للإنتاجيّة -أو نفس الحل بقالب جديد-. وبالرغم من قراءة كلّ المقالات لا نستطيع التخلص من بعض العادات السيئة. جزء من التحدّي يكمن في الوقت اللازم لبناء عادة جديدة ترفع الإنتاجيّة. لكن يكمن جزء كبير من المشكلة بكون العديد من النصائح الموجودة غير مفيدة وحتّى مضرّة للإنتاجيّة. هنا سنعرض لك بعضًا من الخرافات المنتشرة الّتي لا تفيد وإنّما قد تجعلك تضلّ عن الطريق. ولأنّ الهدف هو إفادتك، قام فريق عمل Doist.com بدائل لتلك الخرافات لتبقى بكامل إنتاجيّتك – وصحّتك العقليّة! الخرافة الأولى: قلد عادات الناجحين تثرثر العديد من المقالات حول الروتين اليوميّ للأشخاص الناجحين وعن أهمية الاقتداء بما يفعلون. على سبيل المثال: ستيف جوبز يأكل مرّتين في الأسبوع فحسب، سيغموند فرويد كان يشذّب لحيّته يوميًّا، أوبرا وينفري لا تفوّت اجتماعًا أبدًا، تيم كوك يستيقظ يوميًّا عند الساعة 3:45 صباحًا (حقًّا؟!)، والكثير غير ذلك. في الحقيقة فإنّ قيمة تقليد الناجحين مبالغ فيها وهي في الحقيقة خاطئة للعديد من الأسباب. أولًا فعاليّة ذلك مشكوك بها إحصائيًّا (من غير المرجّح أن تؤدي نفس الأفعال إلى حدوث نفس النتائج كلّ مرّة). يقول عالم النفس أديتيا شوكلا Aditya Shukla على مدوّنته Cognition Today: "بعض الأشخاص ينجحون مع بعض العادات الإنتاجيّة، مقابل ذلك العديد من الأشخاص غير ناجحين مع نفس العادات". أيضًا اتّخاذ نجاح بعض الأشخاص كقاعدة للعمل على أساسها ينشر فكرة أنّهم يؤدّون أقصى أداء طوال الوقت. لكن فلنأخذ بنجامين فرانكلين مثالاً، فهو معروف بخلقه متطلّبات عمل عالية ووضع أهداف لنفسه وقد يكون مبتكر فكرة قائمة المهام." لم يكن فرانكلين قادرًا على تنظيم أوراقه ومقتنياته ووجد المجهود مضنيًا لدرجةٍ كادت أن توصله إلى الاستقالة." وذلك حسب مايسون كوري Mason Currey كاتب مقالة طقوس يوميّة: كيف يعمل الفنّانون. "أيضًا عَنَت متطلّبات عمله في الطباعة عدم اتّباعه الدائم لنفس المخطّط اليوميّ الّذي وضعه لنفسه". قد يُعاق عمل الأشخاص الناجحين عند اتّخاذهم قدوة. تقول مدرّبة الصحّة كيسي فون إدرشتاين Casey von Iderstein على موقع Thrive Global: "من السهل نسيان امتلاكهم عقباتهم وتحدياتهم الخاصّة بهم. نرى حياتهم على أنّها مثاليّة وبعيدة المنال." البديل: اعتبر الأشخاص الناجحين كملهمين لك وليس كقدوة خذ الإلهام من الأشخاص المعجب بهم، اختبر أفكارهم في الإنتاجيّة، قلّد الأفكار الّتي تساعدك على العمل عملًا أفضل – وتخلّص من الباقي. تقول كيسي أيضًا: "عندما نرى شخصًا استطاع خلق حياة جاذبة لنا فمن المهم رؤيتهم كبشرٍ ملهمين (وهذا يختلف عن اتّخاذهم قدوة). لأنَ رؤيتنا للأمور من هذا المنظور يعطينا فكرةً أفضل عن الصورة الكاملة." الخرافة الثانية: استغل كل لحظة من يومك أحد أشيع الخرافات فكرة أنّ العمل الجيّد يعتمد على استغلالك لكلّ لحظة من يومك لإنجاز أكبر قدر ممكن في أقل وقت ممكن –وهي منتشرة انتشارًا هائلًا لدرجة أنّ البعض يعتبرها تعريفًا للإنتاجيّة بحدّ ذاتها-. في الحقيقة محاولة التحوّل لآلة إنتاج مستمرّة غير متوافقة مع الطبيعة البشريّة. تبعًا لخبير " العمل العميق" كال نيوبورت Cal Newport وباحثين آخرين يمتلك الشخص الطبيعيّ بين الثلاث والأربع ساعات من الإنتاجيّة يوميًّا. يقول آدم غرانت Adam Grant "استمراريّة الإنتاج لا تدور حول إدارة الوقت" –وهو عالم نفس مختصّ بالمنظّمات لدى جامعة وارتون Wharton-. " لدينا عدد محدود من الساعات الّتي يمكننا استغلالها يوميًّا بشكل فعّال. التركيز على إدارة الوقت لا يجعلنا سوى أكثر إدراكًا لعدد هذه الساعات." في الحقيقة يمكن للتركيز على استغلال كامل الوقت أن يقلّص من الإبداع كم يقول غرانت: "الإنتاجيّة والإبداعيّة يتطلّبان آليّات إدارة انتباه متعاكسة. تتغذّى الإنتاجيّة على زيادة تصفية الانتباه للابتعاد قدر الإمكان عن المشتّتات. في حين أنّ الإبداع يتغذّى على تقليل التصفية للسماح للمزيد من الأفكار بالدخول." تبيّن أنّ الطاقة الإبداعيّة معقّد جدًّا بوجود العديد من العناصر المتناقضة المتعلّقة به وذلك تبعًا لعالم النفس Mihaly Csikszentmihalyi. يقول كذلك أنّ المبدعين "يرتاحون عادةً وينامون كثيرًا. المهمّ تحكّمهم بطاقتهم وهي ليست متعلّقة برزنامة أو بجدول زمنيّ. يستطيعون رفع تركيزهم لأقصى حدّ عند اللزوم، وفي باقي الأوقات يقومون بإعادة شحن بطّاريّاتهم." البديل: تعرّف وركّز على ساعات إنتاجيّتك الممكنة في اليوم. ركّز طاقتك على إنتاجيّتك في الساعات الّتي تكون فيها بقمّة تركيزك. استنتج متى تكون في قمّة إنتاجيّتك واستخدم وسائل مثل Eat The Frog أو Time Blocking لأداء أعمالك الأهمّ. خارج ساعات العمل تأكّد من أخذ وقتك الكافي للراحة والنوم. الخرافة الثالثة: حدد أهدافًا عالية من منظور بعض كتّاب التنمية الذاتيّة المنادين بشعارات عِش أفضل حياة ممكنة واصعد أعلى الجبال يبدو لك أنّ من يحدّد لذاته الأهداف الأبعد سينجح أكثر. لكن إن حدّدت لنفسك أهدافًا عالية -مثل التسجيل في ماراثون لتدفع نفسك لممارسة المزيد من الرياضة، أو قرار كتابة رواية جديدة لتدفع نفسك للمزيد من الكتابة- ستجد نفسك مغمورًا بهذا الهدف بسرعة ما قد يؤدي لنتائج عكسيّة. ويمكن حتّى أن تجعلك تنفر ممّا أردت تحفيزه في ذاتك (الكتابة - الرياضة) على المدى الطويل. هذا ما وجدته مجموعة من الدراسات في جامعة شيكاغو Chicago University ومدرسة كوريا للأعمال Korea Business School. يترافق التركيز الشديد على الأهداف مع الاستسلام المبكّر في أغلب النشاطات الممتدّة من الجري والأوريغامي وصولًا إلى تنظيف الأسنان واليوغا-. قارن الباحثون في إحدى الدراسات مجموعتين من الطلّاب. طُلب من الأولى أن تعتبر تمرينها بهدف خسارة الوزن، ومن الثانية أن تفكّر في التمرين كتجربة. ثمّ سُئلوا كيف ينوون التمرّن. المجموعة الّتي طُلب منها اعتبار هدف التمرين خسارة الوزن قالت أنّها ستتمرّن على جهاز الجري لمدّة أطول. لكنّ العكس حصل؛ حيث أنّ المجموعة الثانية تمرّنت أطول (43 دقيقة مقابل 34 دقيقة للمجموعة الثانية). تختصر 99u الدراسة بقولها: "يشتّتنا التركيز الدائم على الأهداف عن المتعة الممكنة من الأنشطة الّتي توصلنا لهذه الأهداف". البديل: ابدأ "بأتفه" العادات وأصغرها، وحافظ عليها. من الأفضل البدء بمهام سهلة للوصول لعادات إنتاجيّة مستديمة. يقول عالم النفس نيك فينغال Nick Wingall: "يفقد العديد زخمهم بسرعة، يتثبّطون ويتخلّون عن أهدافهم باكرًا بسبب اندفاعهم و(قضمهم ما لا يمكنهم مضغه)". ينصح فينغال "بالبدء بالتافه والصغير". ضع ما تظنّه جدولًا ملائمًا ثمّ اختصره قليلًا. على سبيل المثال إن كان هدفك كتابة روايةٍ، ابدأ بالقول أنّك ستلتزم بالكتابة ساعةً يوميًّا، ثمّ خفّض ذلك إلى 500 كلمة يوميًّا، ثمّ 500 كلمة يوميّا عدا العطل، ثمّ استقرّ على 300 كلمة في اليوم عدا العطل. فعليًّا، كلّما صَغُرت المهام كلّما استطعت خلق روتين يمكّنك من الالتزام بها. في النهاية ستتجمّع كل هذه المهام الصغيرة لتخلق عملًا كبيرًا، مثل تلك الرواية. الخرافة الرابعة: حسّن ما تستخدمه من تطبيقات وأنظمة تعديل التطبيقات والأنظمة الّتي نستخدمها يشعرنا بالإنجاز. لكنّ المشكلة تكمن في أنّ "ما" يدير تلك التطبيقات والأنظمة لا يخدم فعليًّا أهدافنا المرجوّة. من الرائع إيجاد التطبيق أو النظام المثاليّ لك لكنّ الاعتماد المفرط عليهم قد يستهلك حياتك بأكملها. خاصّةً عندما يكمن التركيز على الكميّة (تحقيق أكبر قدر ممكن من المهام على قائمتك) وليس النوعيّة (التركيز على المهام الّتي تملك الأثر الأكبر على وصولك لمبتغاك)؛ وذلك وفقًا لما يقوله دان أريلي Dan Ariely وهو عالم نفس وأستاذ الاقتصاد السلوكيّ في جامعة دوك (Duke University). خذ على سبيل المثال مبدأ "صندوق الوارد الخالي". عندما يكون هدفك أن تنهي كلّ يوم بدون أيّ رسائل غير مقروءة في صندوق الوارد، ستمضي وقتك في ترتيب بريدك وتفقدّه باستمرار. وكلّ هذا سيؤدي إلى صندوق وارد خالي وهو ما لا يساهم بأيّة حال في تحقيق أيٍّ من أهدافك. بل قد يكون هذا مجرّد مضيعةٍ للوقت، فكما تقول دراسة نشرتها IBM: الأشخاص الّذين يفرزون بريدهم الإلكتروني في مجلّدات منفصلة لا يصبحون أسرع في الوصول للبريد الّذي يرغبونه. تصبح نتائج اللحاق بالتطبيقات الأحدث سلبية بعد مرحلة ما. حصر أنفسنا بهذه التطبيقات والأنظمة قد يوصل للإدمان. وهي تُلهينا عن العمل الحقيقيّ الأهمّ الّذي -في الحقيقة- سيجلب لنا سعادةً أكبر. البديل: كن انتقائيًّا فيما تستخدمه من أنظمة وتطبيقات. حدّد أولويّاتك ثم استخدم تطبيقك أو نظامك المفضّل لتقسيم أولويّاتك وتحقيقها. استخدم أقلّ قدر ممكن من التطبيقات والأنظمة ولا تقلق نفسك حول اللحاق بكافّة البرامج الجديدة. اختر التطبيقات بناءً على مدى مساعدتها لتحقيق أهدافك وليس على شعورك بأنه يجب عليك استخدامها. الخرافة الخامسة: استخدم المكافآت تروّج الثقافة الأمريكيّة بشدّة لفكرة تحفيز الأشخاص بقوّة عبر الجوائز الخارجيّة كالمال والألقاب. لكن القصص دائمًا تخبرنا بأنّ البطل في النهاية لا يجد سعادته في المال والسلطة الّتي تمنّاها. نميل عوضًا عن ذلك لاستخلاص أكثر مخازن إنتاجيّتنا استدامةً عبر "التحفيز الجوهريّ". وفقًا لدراسة أُجريت عام 2013 على ما يقارب 3,500 طالب مدرسة ألمانيّ: فإنّ المحفَّزين لحصد درّجات عالية عملوا بشكل أكبر وحصلوا على نتائج أفضل على المدى القريب. أمّا الّذين عملوا بجهد بسبب اهتمامهم بذلك ورغبتهم بالتمكّن من هذه المواد فقد حصلوا على نتائج أفضل على المدى البعيد. من المثير للاهتمام أنّ استخدام المكافآت الخارجيّة مثل العلاوات والحوافز يمكن أن يقلل من قيمة الحوافز الداخليّة الممكنة في المهمّة. إن قدّمت مكافأة خارجيّة لشخص مهتمّ أصلًا بالمشروع، فستستبدل هذه المكافأة أيّ حافز داخليّ كان موجودًا لديه. تُعرف هذه الظاهرة باسم " نظريّة الحشد التحفيزيّ". وحتّى لو زال الحافز الخارجيّ سيجد الشخص صعوبةً في استرجاع حافزهم الأصليّ الّذي بدأوا معه. البديل: احصد الحوافز الداخليّة. ركّز على حصد حوافزك الداخليّة. أولًّا خذ وقتك لتعدّد أهمّ القيم لديك. هذا سيساعدك على ترتيب أولويّاتك وفهم المهارات الّتي تحتاجها أكثر في عملك. بعد ذلك ركّز على المسار بدًا من النتيجة. إن كنت تكتب روايةً على سبيل المثال، يمكنك تقسيم وقتك إلى كتل أو صنع قائمة مهام تتضمّن بنودًا توفّر لك الوقت. سيدعك هذا تهدف للكتابة الحقيقيّة ضمن إطار زمنيٍّ معيّن بدلًا من كون هدفك مهتمًّا بالنتيجة فحسب كإنهائك روايةً أو حتّى فصلًا. كما يقول الكاتب والفنّان Austin Kleon ركّز على الفعل وليس على الاسم: الخرافة السادسة: قوة الإرادة محدودة موضوع قوّة الإرادة هو من أكثر المواضيع المثيرة للجدل في علم النفس. عرّفت نظريّة "نضوب الأنا" --للعديد من السنوات- الحكمة التقليديّة بقولها أنّ ممارسة قوّة الإرادة ومقاومة الإغراءات (أخذ قيلولة، تصفّح الإنترنت، أخذ استراحة طعام، إلخ) هي مهمّة متطلّبة وتقلّل من الأداء. لكن هذه النظريّة يتمّ الشكّ في صحّتها حديثًا بسبب عدم القدرة على إثبات صحّة نتائجها. يقترح الباحثون الحاليّون إمكانيّة تنوّع قوّة الإرادة وكونها مبنيّة على السياق والثقافة. على سبيل المثال وجدت إحدى الدراسات خلال مقارنتها 400 شخص من الهند مع 450 من الولايات المتّحدة أنّ الأمريكيّين واجهوا صعوبةً أكبر في التحكّم بالذات من نظرائهم الهنود. إحدى الباحثات فيرونيكا جوب Veronica Job تقول: "المجهود اليوميّ للتحكّم بالذات هو جزء من الفلسفة التقليديّة في السياق الشرق آسيويّ". كما تشرح أن "نضوب الأنا يعتمد على آثار الثقافة والسياق". وجد بحث متعلّق أجرته فيرونيكا برفقة كارول دويك Carol Dweck وجورج والتون George Walton أنّ المشاركين المؤمنين بأنّ قوّة الإرادة غير محدودة أظهروا علامات أقل "لنضوب الأنا" بالمقارنة مع المشاركين الّذين يرون بأنّها محدودة. حتّى مؤسس نظريّة "نضوب الأنا" روي باومايستر نشر ورقةً بحثيّةً يقول فيها أنّ "الحافز والمعتقدات الشخصيّة والموارد المحدودة" عوامل متغيّرة تؤثر على قوّة الإرادة. كما يقول الباحثان مايكل إنزليخت Michael Inzlicht وبراندون شمايكل Brandon J. Schmeichel -اللّذان حاولا تأكيد نظرية باومايستر ولم يتمكّنا من ذلك- "(نضوب الأنا) ليست نتيجة غامضة بفقدان موارد التحكّم بالذات بل هي نتيجة تغيّرات في الدوافع والانتباه والمشاعر". البديل: ابنِ قوّة الإرادة لديك مع مرور الوقت عبر التعزيز الإيجابيّ وتطوير العادات. يساعد تطوير العادات أو الطقوس الصغيرة على بناء قوّة الإرادة مع مرور الوقت. عندما يصبح أمر ما عادةً فلا يعود يتطلّب أيّ قوّة إرادة. قد يساعدك أيضًا التعزيز الإيجابي حسب دراسة أُجريت عام 2009. حاول قول أو كتابة تعزيز إيجابيّ لنفسك، أو انتبه لأفكارك السلبيّة وحاول عكسها. قد يبدو الأمر مبتذلًا بعض الشيء لكنّه مفيد حقًّا. على الرغم من مطاوعة قوّة الإرادة لنا فيجب ألّا نفرط في العمل على حساب الراحة. أخذ فترات استراحة وتوفير وقت للعب سيعلّمك أن تحبّ عاداتك لتتمكّن من الالتزام بها. الخرافة السابعة: تخيل وصولك لهدفك مخيّلتك هي كلّ ما يفصلك عن هدفك، أليس كذلك؟ إن استطعت تخيّل نفسك محقّقًا هدفك (رابحًا للماراثون، منجزًا لروايتك، موقّعًا للعقد الّذي تحلم به) فسوف تحقّقه فعلًا. تبدو أساليب التخيّل مثل الكتاب الشهير "السرّ" أنّها يجب أن تعمل. لكنّها نادرًا ما تفعل. وفقًا للورقة البحثيّة ذات العنوان "التخيّلات الإيجابيّة عن المستقبل المثاليّ تمتصّ طاقاتنا"، فإنّ التخيّل لا يلهمنا للقفز عاليًا بل يجعلنا أكثر قناعةً. يقول المؤلفون أيضًا: "أحد أسباب كون التخيّلات الإيجابيّة تفضي لإنجازات أقلّ هو أنّها لا تولّد الطاقة اللازمة للحاق بالمستقبل المرغوب". كما يصبح الأشخاص هشّين أكثر للعقبات؛ لأنّه في تخيّلاتنا كلّ شيء يسير على ما يرام. البديل: استخدم خيالك بشكلٍ واقعيّ. مؤلفو الورقة الأخيرة نصحوا بتجربة "التخيّل النقديّ". هنا تتخيّل "عقبات حقيقيّة وعواملة واقعيّة" وذلك حسب الخلاصة الّتي نشرها دافيد ديسالفو David DiSalvo في مجلّة Forbes. على سبيل المثال يمكنك تخيّل ما سيحدث إن لم تحصل على الوظيفة الّتي تحلم بها أو تأجلت مخطّطات سفرك. يساعدك فعل هذا على تخفيف الارتباط مع نتيجة محدّدة لعملك وجعل الرحلة أكثر واقعيّة وقابليّة للتطبيق. الخرافة الثامنة: ابقَ مشغولًا نشتكي جميعًا من انشغالنا ولكنَنا نستمرّ في تحميل أنفسنا أكثر من اللازم. بعض هذا يرجع لثقافة العمل الحديثة. تتعلّق أيضًا باعتقادنا بأنّنا سننتج أكثر إن ربطنا أنفسنا بعمل أكثر. خذ مثالًا الكاتب وطالب الماجستير في الاتّصالات Lauren McGoodwin الّذي يسكن في لوس أنجيلوس ويقول في حسابه: تُظهر دراسة من جامعة كولومبيا Columbia University بعض الأدلّة على أن الأشخاص الأكثر انشغالًا ينتجون أكثر بسبب "اعتقادهم بأنّهم يستغلون وقتهم بشكل أمثل". على الرغم من ذلك يؤدّي الانشغال عادةً إلى اختلاط الأولويّات. هنا بعض الفوارق الرئيسيّة بين الانشغال والإنتاج وفق مجلّة طلّاب علم النفس الأوروبيّة Journal of European Psychology Students: أهداف "غير محدّدة بشكل جيّد" مقابل أهداف "واضحة". "امتلاك أولويّات متعدّدة والقيام بعدّة مهمّات في آنٍ واحد" مقابل "امتلاك أولويّات واضحة والتركيز على مهمّة واحدة". "الموافق على كل شيء (الموافقة القهريّة)" مقابل "الرفض بعض الأحيان (الموافقة المستنيرة)". "الاستجابة الفوريّة للمهمّة الجديدة" مقابل "الجدولة الزمنيّة الملائمة". البديل: جرّب هذه الآليّات لتتجنّب فخ الانشغال. ركّز على إنجاز ثلاث مهام ضروريّة كلّ يوم (كما يقترح دان سوليفان Dan Sullivan). كرّس ساعة بعيدًا عن الأدوات الإلكترونيّة (كما يقترح أستاذ الإدارة في Harvard Business School توماس ديلونغ Thomas J. DeLong . تعرّف على "انحيازك للعمل" وإدراك عدم حاجتك للعمل طوال الوقت (كما يقول عالم نفس الأعمال توني كراب Tony Crabbe. قُل لا لما لا يساهم في تحقيق أهدافك. امتلك طقسًا صباحيًّا يمكّنك من تأمّل كيف ستنظّم يومك لتساهم في تحقيق ما تسعى إليه. الخرافة التاسعة: النظام الثابت سيبقيك منتجًا نتصوّر دائمًا الأشخاص الناجحين على أنّهم يستيقظون باكرًا ويشربون خليط البروتين ويكتسحون قائمة مهامّهم قبل أن يستيقظ الآخرون حتّى. ولربّما هناك حقًّا بعض الأشخاص كذلك. لكن هنالك سبب لم أغلبنا يعاني مع الأنظمة القاسية كهذه. يقول وينغال في مدوّنته: "خلال عمليّ في علم النفس واجهت باستمرار بعض الآثار الجانبيّة الّتي تقلّل من الإنتاجيّة الناجمة عن عقليّات الإنتاج الحازمة. أحد أشيعها كان انتقاد الذات". يضيف وينغال: "رغم التحفيز السطحيّ الّذي قد يراه الناس في انتقاد الذات على المدى القصير؛ إلّا أنّه يميل لإخفاء آثار معيقة للإنتاجيّة على المدى الطويل بفضل القلق والاكتئاب الّذي يؤدّي إليهما". نقد الذات الّذي يسبّب القلق والاكتئاب يميل لأن يشعرنا بأنّنا أصغر. الإنتاجيّة تنبع من إحساسنا بالخفّة والانفتاح وليس الانغلاق. البديل: جرّب الكلام الإيجابيّ مع نفسك يقترح وينغال تغيير الطريقة الّتي تتحدث بها مع نفسك عندما تحاول تحفيز نفسك لفعل شيء. عوضًا عن أن تقسو على ذاتك عندما لا تلاقي توقّعاتك ("أنا غير منضبط في الأمور الماليّة"). كُن داعمًا لنفسك دعمًا أكبر وافهم التحدّيات الّتي تواجهك ("سأسجل دائمًا كل مصاريفيّ على الرغم من أنّه أمر غير محبّب لي وأنا أكثر انضباطًا في نواحٍ أخرى من حياتي"). المشكلة مع خرافات الإنتاجيّة أنّها تجعلك تشعر بالفشل إن لم تكن ملتزمًا بها. فهي تروّج الإنتاجيّة لغرض الإنتاجيّة فحسب عوضًا عن جعلك تهدف لتحقيق شيء تهتمّ به فعلًا. هذا سبب تركيز العديد من "البدائل" المطروحة على استمتاعك في عملك أكثر وتحدّي ذاتك أثناء تحقيقك لتوقّعاتك. فلا تشعر بأنّك فشلت عندها وتابع خطواتك. أيّ من هذه الخرافات جرّبت؟ وما الّذي رأيته أكثر نفعًا؟ شاركنا تجربتك في التعليقات أدناه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Top 9 Productivity Myths That Just Aren’t True لصاحبته Elaine Meyer.

إنّ رأي المرء في نفسه، وتصوّره عن حدود إمكانيّاته، كلاهما يؤثّران في مدى نجاحه الفعلي. والعقليّة التي يملكها هي ما يصنع الفرق في رؤيته للكوب نصف ممتلئ أو نصف فارغ. اشتهرت فكرة "العقليّة السّاعية إلى النّموّ" ضدّ "العقليّة الثّابتة" بفضل عالمة علم النفس في ستانفورد كارول دويك في كتابها "العقلية: سيكولوجيّة النجاح الجديدة" الّذي يلخّص سنوات بحثها العديدة حول فكرة أنّ تغيير معتقداتنا -حتى تلك الصّغيرة منها- يمكن أن يغير حياتنا تمامًا. يفترضُ ذو العقلية الثابتة أن كل شيء عنا (ذكاءنا، قدراتِنا الإبداعيةَ …إلخ) ثابتٌ ولا يمكن تغييره مهما رغبنا في ذلك. الأشخاص الذين لديهم هذا النوع من العقليات يفعلون أي شيء لتجنب الفشل، وهم يركّزون بشدة على الظّهور بمظهر الأذكياء العارفين بكلّ شيءٍ. لذا يتجنّبون التحدّيات، ويشكّكون في أنفسهم كثيرا، ويستسلمون بسهولة. العديد من النّاس ذوي عُقد النّقص يمتلكون هذه العقلية (بما في ذلك أنا - يقول كاتب المقال-). ونتيجةً لعُقد النّقص وتلك العقلية الثّابتة، تراهم يَثبطون بسرعة، ونادرًا ما يبلغون الاستغلال الأمثل لإمكانياتهم الكامنة. على النّقيض، ترى ذوي العقلية السّاعية للنمو، مقبلين على التحدّيات بحماس، متعطّشين للتعلّم، ورافضين للاستسلام. هم يركّزون على النموّ الشّخصي، والتحسّن المستمر. ونتيجةً لذلك، ينتهي بهم المطاف بنجاحاتٍ أكبرَ في الحياة. تتشكّل هذه العقليات فينا في سنٍّ مبكّرة، وتؤثّر على علاقاتِنا، الشّخصية منها والمهنية. وكذا على مواقفنا في مواجهة الفشل، وعلى سعادتنا. هكذا تشرح دويك الأمر في كتابها: الفرق الرئيسي هو أنّ الأُلَى يمتلكون عقليَّةً ساعيةً للنّموّ لا يعُدّونَ إخفاقهم فشلا، بل يرونه تعلّمًا. ذلك الخوف الدّائم من الفشل هو ما يُحبِط تقدّم ذوي العقليّة الثّابتة. وكذا عقدة النّقص تلك الّتي تجعلك تتساءل دوما كيف يراك النّاس. كما قد يؤثّر امتلاك عقلية ثابتة تأثيرًا عميقا في محيط العمل، ويؤثّر حتّى على كيفية تلقّي تعقيبات الموظّفين. تأثير العقليتين على تعقيبات الموظفين يصبح بحث الدّكتورة دويك أكثر إثارة للاهتمام حين يتعلّق الأمر بتعامل هاتين العقليّتين مع تعقيبات الموظّفين. إذ استدعت عيّنات بحثها من الموظّفين إلى مختبرها مجدّدا لدراسة تفاعل الدّماغ مع تلقّي التّعقيبات بعد إجابتهم على أسئلة صعبة. خرجَتْ من ذلك بنتيجة أنّ ذوي العقليات الثّابتة تجاهلوا المعلومات الّتي يمكن أن تساعدهم على التحسّن. بل والأسوء أنّهم لم يستمعوا إلى الإجابة الصّحيحة للأسئلة الّتي أخطأوا فيها إجابةً خطأ، لأنّهم صنّفوها مسبقا في خانة "الفشل". لقد أذعنوا بالاستسلام بالفعل. أمّا من ناحية أخرى، فإنّ أولئك الّذين يحملون عقليّةً ساعيةً للنموِّ اهتمّوا بالمعلومات التي يمكن أن تساعدهم على توسيع معارفهم، وسعوا في أثر التّعقيبات حتى وإن أجابوا خطأً، لأنّهم رأوا في ذلك فرصة للتعلّم والتطوّر. إنّ تركيز ذوي العقليّة السّاعية للنموّ ينصبّ على النموّ وحده، بينما كان ذوو العقلية الثّابتة مركّزين على الفشل. إنّ هذا مثيرٌ عندما يتعلّق الأمر بتلقّي موظّفٍ للتّعقيب، ولكن ماذا عن المديرين؟ ماذا يحصل إذا كانت عقليّتك ثابتةً، وكنتَ مسؤولاً عن تنميةِ وتطويرِ فريقِ عملٍ؟ يمكنني -يقول الكاتب- أن أرى أنّ هذه مشكلة كبيرة في العديد من الشركات، أين لا يتلقّى الموظّفون التّوجيه الّذي يستحقّونه. وهذا يذكّرني بتجربة روبرت روزنتال النّقسية الشّهيرة سنة 1964 الّتي أشرك فيها معلّمي مدرسةٍ ابتدائيةِ. كان الهدف من التّجربة معاينة ما يحدث إذا أُخبِر المعلّمون بأنّ طلاّبًا معيّنين يمتلكون مقوّمات النّجاح. جاء روزنتال باختبار ذكاء اعتيادي (IQ test)، وزيّف عنوانه إلى "فحص هارفرد للاكتساب غير الطبيعي". ثمّ قال للمعلّمين بأنّ هذا الفحص يمكّن من توقّع الأطفال الّذين كانوا سيشهدون تطوّرا في مقياس ذكائهم. اختار بعدها عيّنة عشوائية من الطلاّب وأوهم المعلّمين بأنّ أولئك الطلاّب يختبرون نموّا في مستوى الذّكاء. وجد بحثه أنّ تلك التوقّعات تؤثّر في تعامل المعلّمين اليومي مع الأطفال. فهم يعطون أولئك الّذين يتوقّعون نجاحهم وقتا أطول للإجابة وتعقيبات أكثر تحديدًا. وهذا درسٌ مهمّ لكلّ المديرين. إذن فالسّؤال الّذي يطرح نفسه هو: كيف تكتسب عقليَّةَ نمو؟ سأشارككم بعض النّصائح، ولكنّ أهمّ شيء هو أنّ البداية هي رفع المرء من ثقته بنفسه. الثقة هي البداية نشرتُ -يقولُ الكاتب- منذ بضعة أشهر مقالا بعنوان "لماذا الثّقة هي سرّ النّجاح في الحياة؟ أين شرحتُ كيف يمنعنا نقص الثّقة من الكثير في الحياة. إذا تعلّمتَ رفع ثقتك بنفسك فإنّك ستجهّز نفسك لاكتساب عقلية نموّ. والمفتاح هو أن تنتشل نفسك من عقلية عقدة النّقص. والقول هنا أسهل من الفعل، ولكنّك إن تعلّمت أنّ الفشل أمرٌ مسموح به، فأنت جاهز. تبيّن لي بعد كلّ البحث الّذي قمتُ به تحضيرًا لهذا المقال، أنّ جذور تلك العقلية الثّابتة هو عدم تقديرك لنفسك. لذا فمن المهمّ أن تصبح قادرا على بناء تلك الثّقة بالنّفس عبر القيام بأشياء لتحسّن من نفسك، كالتّمارين الرّياضية، والتّفكير الإيجابي، والتأمّل …إلخ. خمسة طرائق لاكتساب عقلية نمو كما ذكرت آنفا، أنا أؤمن أنّ كلّ هذا يبدأ برفع ثقتك بنفسك. لكنّ ثمّة طرائقَ أخرى تمكّنك من اكتساب عقلية نموّ. 1. حادث نفسك أصحابُ العقلية الثّابتة غالبا ما يناقشون أنفسهم: "هل يمكنني فعلا القيام بهذا؟ ماذا إذا فشلت؟ هل سيسخر مني الجميع؟". تعلّم كيفَ تُخرسً ذلك الصّوت. رُدّ عليه وأقنع نفسك: "بالطّبع يمكنني القيام بهذا، ولا أحد سيسخر منّي، هذا سخيف." 2. اعتبر الكوب نصف ممتلئ (فكر بإيجابية) تذكّر دوما أنّ إخفاقَك في شيءٍ ما يفتح أمامك خيارين: إمّا أن تعتبره فشلاً، أو فرصة. الأمر عائد إليك. لذا حاول دومًا إيجادَ شيءٍ إيجابي في كلّ انتكاسة. 3. افرح بالانتصارات الصّغيرة افهم أنّ كلّ شيءٍ عبارةٌ عن عمليّة تعلّم، لذا احتفل بانتصاراتك الصّغيرة، وذكّر نفسك بأنّك تتعلم كثيرًا. هكذا ستدرّب نفسك ببطءٍ على اكتساب عقليّة تعلّمٍ ونموٍّ دائم. 4. سطر لنفسك أهدافًا واقعية من المهمّ أن تحدّد لنفسك توقّعاتٍ قابلة للتّحقيق. لعلّ الأهداف الّتي تضعها حاليا ليست مناسبةً لك، أو لعلّها طموحةٌ فوق اللاّزم، ما يهيّئك للفشل. لكنّك عندما تحقّق بعض الانتصارات السّريعة، ستواصل رفع ثقتك بنفسك. 5. مرن عقلك ممارسةُ التّمارين مثل اليوغا أو التأمّل طريقةٌ رائعةٌ لتهدّئ نفسَك وتقوّي ذهنك. وهذا بدورهِ يساعدك على رفع الثّقة بالنّفس، ورؤية الأشياء أوضح، مما يساهمُ في اكتساب عقليّةِ نموّ. هل لديك أيّة نصائح تساعد على اكتساب عقليّةِ نموّ؟ ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why You Need To Develop A Growth Mindset لكاتبه: Jacob Shriar

نعلم أنّك مشغول، لذا أعددنا لك هذا الدليل الشامل عن القيادة لمساعدتك. سعيدون أنّك أتيت لقراءة هذا الدليل، وصراحة لا يوجد وقت أفضل من الآن لترفع مستوى قدراتك القياديّة. مع مستقبل من تسارع عالم الأعمال فإنّ ما يميّز المؤسسات عن بعضها هو جودة قياداتها. لذا، ما الذي يجعل من القائد عظيمًا وقادرًا على تحفيز الأشخاص على العطاء وتقديم أفضل ما لديهم؟ بناء مهاراتك القياديّة أمر ضروري لنجاح فريقك وشركتك ، لكن من يملك الوقت لذلك؟. أنت مدير مشغول وجدول أعمالك غالبًا مليء بالاجتماعات. ربما تواجه بعض الصراعات مع فريقك أو تحاول إبقاء رئيس عملك سعيدًا أو تعمل على إبقاء عمل الجميع باتجاه واحد، والكثير من المهام الأخرى، وإضافة أمر آخر إلى القائمة يبدو مستحيلًا، لكننا هنا لإرشادك خلال كامل الطريق. وواقع أنّك هنا لقراءة هذا الدليل يعني أنّك مهتم، لذا أنت فعلًا في الطريق الصحيح. إليك لمحة عامة عمّا ستجده في هذا الدليل: لماذا تملك فرصة رائعة أمامك قوانين القائد الثلاثة التي سترشدك إلى النجاح أهم عشر مهارات وسمات القادة وسيناريوهات في أماكن العمل الفرق ما بين الإدارة والقيادة مصادر رائعة لتأخذ قيادتك إلى المستوى التالي افهم أولًا طبيعة قيادتك سواء كنت قائدًا مخضرمًا أو مديرًا جديدًا، أن تأخذ خطوة إلى الوراء لتحصل على رؤية شاملة لنقاط القوة والضعف في أسلوب قيادتك، هو أمرٌ هام لتتحرك في الاتجاه الصحيح. قد تظن أنّك تعرف الأماكن التي عليك العمل عليها أو أماكن قوتك، لكن ما الذي يعتقده فريقك؟ قام فريقنا من الخبراء في القيادة بإعداد تقييم بسيط للقيادة، لمساعدتك على جمع الأفكار الرئيسية. ومن المهم أن تعكس طبيعة قيادتك من منظور الأشخاص الذين تعمل معهم كذلك، لأنّنا جميعنا نملك جوانب لا ندرك وجودها. إليك كيف يعمل: التقييم الذاتي: قيّم نفسك اعتمادًا على مقايسنا الاثني عشر للقيادة. التقييم الخارجي: أرسل التقييم نفسه إلى ثلاثة أشخاص تعمل معهم أو أكثر لتعرف كيف يرون قيادتك. نتائج: سنرسل إليك تقرير واضح يعرض لك أماكن التناقضات، وسيصنّف عناصر قيادتك وفق ألوانٍ (الأخضر أو الأصفر أو الأحمر)، وذلك لتحديد النقاط التي عليك العمل عليها أولًا. أحد أروع الأمور عند عملك على تطوير مهاراتك القياديّة هو أنّك سترى نفسك تتطوّر كشخص بالمجمل. فأساس القيادة هو العلاقات وبناء الأشخاص (بما فيهم أنت). هو دور مبني على الإنسان، لذا فإنّ هذه الرحلة نحو التطور كقائد هي كذلك رحلة لاستكشاف الذات وللفهم ولتصبح أفضل نسخة عن نفسك. والأكثر من ذلك، ما إن تبدأ بالنمو وتطوير مهاراتك، ستصبح قيادتك مُعدية، وستوقظ عن غير قصدٍ القائد في داخل من حولك. ورؤية حدوث هذا التأثير المضاعف هو سحرٌ خالص. نحن نؤمن أنّ القيادة هي للجميع مهما كانت طبيعة عملهم، طالما أنّ لديك الرغبة بالقيادة وبمساعدة الآخرين على الوصول إلى أقصى إمكانيّاتهم، يمكنك أن تكون قائدًا. لا يولد القادة بين ليلةٍ وضحاها، لكن جميع الرحل العظيمة تبدأ بخطوة واحدة فقط. إذا طبّقت النصائح البسيطة المذكورة في هذا الدليل يوميًا والتزمت بممارستها وفهمها، فإنك ستحرز فرقًا كبيرًا في وقتٍ قصير. قبل الخوض بأهم المهارات والسمات التي على القادة تطويرها، عليك معرفة: "قوانين القائد" ستكون قوانين القائد الثلاثة التي سنقدمها هي مرجعك عند اتخاذ القرارات. يجب أن ترشدك إلى كيفية التعامل مع مختلف المواقف، وكيفية إجراء المكالمات وكيفية التفاعل مع الأشخاص يوميًا. احفظهم وعشهم وتنفسهم، وحتى ردّدهم أمام المرآة يوميًا، فهي مبادئ رئيسية للقيادة العظيمة عليك التحقق منها دائمًا. كن قدوة مهما كان ما تنصح وتعظ به، عليك الحرص على ممارسته أنت أيضًا. ليؤمن الناس برؤيتك عليك تنفيذها، إذا أردت أن يثق الموظفون بك عليك الوثوق بهم، وإذا أردت أن يعترف الفريق بأخطائه، عليك أن تفعل كذلك ذات الأمر، أو إذا كنت تدعو إلى التوازن بين العمل والحياة، عليك إثبات أنك تتبع نصيحتك أولًا. كن التغيير الذي تريد رؤيته. وعندما لا تكون متأكدًا مما ستطلبه من موظفيك، اسأل نفسك أولًا، هل أقوم أنا بذلك؟ ابدأ بالقيادة من أدنى مستوى دور القائد هو إرشاد الأشخاص وليس أمرهم، فأيام الهيكلية الهرمية التي تبدأ من الأعلى إلى الأدنى قد ولّت منذ وقت طويل. وشبّه نيلسون مانديلا القائد العظيم بالراعي الذي "يمشي خلف قطيعه، ويدع أسرعهم يأخذون الطليعة، ومن ثم يتبعهم الباقون، دون أن يدركوا أن كل ما يجري يتم توجيهه من الخلف". مهمة القائد هي دعم وإرشاد الأشخاص بدءًا من الأسفل، لمساعدتهم على الظهور في الضوء، وليس إظهار نفسه. تصرف بإنسانية أحد قوانين القيادة الثابتة، هو أنّ على جميع القادة رؤية موظفيهم كبشر، ليس فقط كعاملين أو الأسوء من ذلك "كآلة للنقود". يتطلّب مستقبل العمل وضع الأشخاص في محور كل مؤسسة، وبتشجيعهم على إحضار أنفسهم بالكامل إلى العمل. تحتاج القوى العاملة إلى قادة شاملين، يقودون من القلب ويضعون الأشخاص في الأولوية قبل الربح. والشركات هي لا شيء بدون الأشخاص المكونين لها، ويحرص أفضل القادة على أن تعكس ممارسات العمل والفريق ذلك دائمًا. المهارات والسمات العشرة التي يتمتع بها القائد العظيم نحن على يقين من أنّك سبق وأرشفت عددًا كبيرًا من المقالات التي تتحدث عن أهم مهارات وسمات القيادة لتقرأها لاحقًا، لكن من لديه الوقت لقراءة كل هذا؟ معرفة بعض المعلومات أمرٌ جيد، أما معرفة الكثير قد يكون له نتائج عكسية. لكن لا تقلق، حرصنا على انتقاء أهم المهارات والسمات التي عليك التركيز عليها. سنشاركك أيضًا بعض السيناريوهات التي قد تحدث في مكان العمل وكيف عليك التعامل معها كقائد حقيقي. 1. أنشئ بيئة تشجّع على التواصل قدّم واستقبل ملاحظات فعّالة. مارس الاستماع الفعّال. اتقن التواصل اللفظي وغير اللفظي. تعامل مع الأحاديث الصعبة. اخلق سلامًا نفسيًّا. التواصل المستمر هو مهارة أساسية في أي نوع من العلاقات، لكن غيابه في الفريق هو علامة مؤكدة على وجود مشكلة. عليك كقائد أن تنشئ مساحة صديقة للتواصل، تكون مكانًا آمنًا للتعبير عن الذات ومشاركة الأفكار دون الخوف من الإحراج. وعلى القادة تسهيل التواصل الصريح والشفاف من خلال التشجيع على التعبير عن الأفكار والرؤى المختلفة. وأفضل طريقة لفعل ذلك هو أن تتصرف أنت كذلك. تواصل بـ: استمرار (ما عدا في عطلة الأسبوع طبعًا). وضوح (خاصة فيما يتعلق برؤية وأهداف الشركة). انفتاح (كن صادقًا وهشًا، فأنت إنسان). سيناريو في التواصل: التأخر على موعد التسليم أنت في اجتماع مع أحد أفراد فريقك الذي تأخر مؤخرًا على موعد تسليم، لتكتشف أنّ ذلك كان بسبب تحمّل الفريق لمهام زائدة وعدم قدرته على اللحاق بها ومتابعتها. يواجه بعض الموظفين صعوبة برفض المشاريع، ويفشلون بالتعبير عن أنفسهم وقول أنهم يتحمّلون الكثير من العمل لعدم رغبتهم بتخييب فريقهم. دع موظفك يعلم أنّه من الأفضل الإشارة إلى هذا النوع من المشاكل فور حدوثه من خلال التواصل الصريح مع الفريق قبل أن يؤثر ذلك على نتائجه. 2. كن هشًّا وابني الثقة كن إنسانًا وصريحًا مع نفسك. تمرن على الكشف عن نفسك. كن على طبيعتك الحقيقيّة. الانفتاح العاطفي. امنح الثقة. مجاز القائد القوي المعصوم عن الخطأ قد عفى عنه الزمن، واتّباعه قد يكون ضارًا لنجاحك، والذي يسير جنبًا إلى جنب مع نجاح فريقك. إذا لم تكن هشًّا ومنفتحًا مع فريقك، فإنّ فريقك أيضًا لن يكون كذلك معك. لكن قبل أن يتصرف أي أحد بهشاشة، يجب أن توجد ثقة متبادلة. أفضل طريقة لاكتساب الثقة هي بتقديمها دون مقابل، لذا اختر أن تثق بأفراد فريقك لبناء أسس قويّة لعلاقاتكم. والاعتراف بعيوبك سيكسبك ثقة واحترام من تعمل معهم كذلك. تقول أماندا وود الأخصائية بشؤون الموظفين في Shopify: "يحتاج الأشخاص إلى الشعور أنهم قادرين على القيام بالتجارب والفشل والتعبير عن أنفسهم بأمان. ووجود ذلك يتطلّب بيئة مبنية على الثقة". سيناريو في الهشاشة: مثقل بالمهام تم تسليمك بعض المشاريع الإضافية مؤخرًا، وتواجه صعوبة بالقيام بها جميعها إلى جانب إدارة فريقك بالشكل المناسب. خطوتك الأولى يجب أن تكون التحدث إلى مديرك والعمل معه لإيجاد حلول تساعدك على إعطاء الأولوية لفريقك. أعلم فريقك أنّك مثقل بالمهام ومرهق قليلًا واعترف بأنّ ذلك صعب عليك، ثم ذكّرهم بأنّهم أولويتك القصوى وأنّك موجود دائمًا لأجلهم، و تعمل على إيجاد حل لذلك. 3. حفّز الأشخاص على العمل نحو نفس الاتجاه تحفيز داخلي وخارجي. اكسب تأييدهم على رؤيتك ومهمتك. اجمع الأشخاص حول أهداف مشتركة. قدم الثناء. جزء كبير من القيادة هو إلهام وتحفيز فريقك نحو رؤية وأهداف مشتركة. يتحمّس الأشخاص عند شعورهم بأنّ عملهم المجتهد يخدم غاية أكبر، لذا خذ وقتًا كافيًا لتوّضح كيف ترتبط مهامهم اليومية بالصورة الأكبر. عندما يمتلك كل من في الفريق نفس المهمة والغاية في عقله، يصبح التعاون والعمل الجماعي من أبرز نقاط قوتهم. واحرص طبعًا على أن يحصل الجميع وبشكل متكرر على الاعتراف بفضلهم مقابل جهودهم. سيناريو في التحفيز الفريق مضغوط بالعمل قبل حدث كبير والجميع يبذل جهدًا مضاعفًا، ولاحظت أنّ الروح المعنوية لديهم بدأت بالتضائل. لا تنتظر إلى الحفل الذي يعقب الحدث لتشكر إخلاص وعمل الجميع. ادعُ الفريق إلى اجتماع وخذ الوقت الكافي لتخبرهم بأنك تدرك مدى صعوبة عملهم ومدى فخرك بهم. ذكّرهم كيف يساهم عملهم الجاد بتحقيق الأهداف الأكبر للشركة. فسماعهم لذلك خلال أكثر الأوقات ضغطًا سيعطيهم دفعًا إلى الأمام. 4. طوّر ذكائك العاطفي الوعي الذاتي. التنظيم الذاتي. التعاطف. الدافع. المهارات الاجتماعية. في منصب قائم على العلاقات، عليك تطوير مهاراتك الإجتماعية وذكائك العاطفي للتتعامل مع العناصر البشرية في دورك (قُد بإنسانية). يبدأ الأمر بالتعرف على نفسك بشكل أفضل، ومن ثم يمكنك أن تصبح أكثر وعيًا بكيفية تأثير مشاعرك على سلوكك، وكيف يؤثر سلوكك على مشاعر الناس. يتضمن ذلك القدرة على تحديد ما الذي يبني آرائك وتجنّب إسقاطها على الأشخاص (أو مجموعة معينة من الأشخاص). قد يكون من الصعب فهم الطريقة التي يفكر أو يشعر بها الآخرون، لكن العمل على ذلك سيساعدك على تحديد احتياجات فريقك بفعاليّة أكبر. سيناريو في الذكاء العاطفي: الحفاظ على هدوئك خلال أزمة ارتكب موظفك خطأ كبيرًا أثَّر سلبًا على زبون أو زميل أو هدف. من الطبيعي أن يتسبب ذلك في ذعرك، لكن ما يهم هو أن تضبط هذا الانفعال. آخر أمر عليك فعله هو الغضب أو معاقبة موظفك. يجب أن يكون تركيزك موجّه نحو مساعدة موظفيك على إيجاد الحل. اجتمع مع موظفك وأخبره أنّكما ستعملان معًا على إصلاح ذلك، تحدثا عمّا حدث، اسأله ما الذي فعله وما تأثيره، وما الذي يجب فعله لتصحيح الوضع. يرشد أفضل القادة موظّفيهم من خلال أسلوب حل المشكلات عوضًا عن إخبارهم بما عليهم فعله، حتى في أكثر اللحظات حرجًا. 5. إعطاء الأولويّة للأشخاص قبل الأرباح انظر للأشخاص كأشخاص وليس فقط كموظفين. عزّز وجود بيئة شموليّة في فريقك. سهّل بناء العلاقات في فريقك. شجّع على الموازنة بين الحياة والعمل. لا تضحي ابدًا بسلامة فريقك من أجل النتائج. وضع الأشخاص أولًا هو أمر أساسي في القيادة الحديثة. كلما كانت معرفتك بأعضاء فريقك على مستوى شخصي أفضل، أصبحت أكثر قدرة على إرشادهم مهنيًا، ناهيك عن الاستفادة من أفكارهم ووجهات نظرهم الفريدة. خذ خطوة إضافية نحو الأمام من خلال تشجيع بناء نفس النوع من العلاقة بين أعضاء فريقك لتعاون إبداعي أقوى وقدرة أفضل على حل المشكلات. تذكّر أنّ سعادة موظفيك مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بسعادة زبائنك. سيناريو في وضع الأشخاص أولًا: التعامل مع مغادرة مفاجأة لأحد الموظفين يواجه أحد موظفيك أزمة على الصعيد الشخصي وبحاجة إلى إجازة. أولًا، طمئن موظفك أنّ الفريق سيدعمه أثناء غيابه، واسأله عمّا يمكنك فعله لمساندته. ثم اجتمع مع فريقك لإطلاعهم على ما يجب عليهم معرفته وكيف يمكنهم أيضًا دعم زميلهم. ضع خطة واضمن أن فريقك سيعمل معًا على تولي زمام الأمور أثناء غياب الموظف دون أن يتحمل أي فرد منهم حملًا زائدًا. 6. حافظ على تواضعك لا تركض خلف الامتيازات والألقاب. كن جزءًا من الفريق ولا تنفصل عنه. اعلم أنّك لا تعرف كلّ شيء. لا تدع غرورك يقف في طريقك. اعط الفضل للآخرين وتحمّل المسؤولية. يمتاز أقوى القادة بتواضعهم، فهم ليسوا بمكانهم من أجل اللقب أو المنصب. تدور القيادة القويّة حول تمكين الأشخاص، وليس حول السلطة. عليك أن ترى أعضاء فريقك على أنّهم متساويين معك وأن تدرك أنّ هناك ما يمكن أن تتعلّمه من كل فرد منهم. يعني ذلك أن تملك ما يكفي من الثقة بالنفس لتوجّه تركيزك نحو نجاح فريقك أكثر من أي مصلحة شخصية. الجزء السحري من ذلك هو أنك عندما تقوم بمثل هذا الدور الغير أناني، ينتهي بك الأمر إلى اكتشاف الكثير عن نفسك خلال العملية. سيناريو في التواضع: إعطاء الفضل لمن يستحقه لديك اجتماع قادم مع أحد مدراء الفرق الآخرين لمناقشة أهداف الربع الماضي ونتائجه الرئيسيّة. أدّى فريقك عملًا مذهلًا، وأظهر تعاونًا قويًا وعملًا جماعيًا رائعًا، وتوصّل إلى أفكار وأساليب جديدة خلّاقة وحقق جميع أهدافه. كنت طبعًا تدير الفريق بشكل رائع، لكن بدلًا من توجيه التركيز نحو إدارتك الفعّالة التي أوصلتهم إلى النجاح، تحدث عما فعلوه هم. فهي فرصة رائعة لجعل جهود فريقك تتألق، وسيكون واضحًا أنّك دعمتهم خلال كل هذا. 7. أرشد ومكّن الآخرين (بما فيهم أنت) طوّر الأشخاص على الصعيدين المهني والشخصي. ابنِ الثقة في أعضاء فريقك. شجّع وقدّر جهود فريقك. وجّه الآخرين. التطوير الذاتي. كقائد أنت قوي فقط بقدر قوة فريقك، لذا عليك بناءه بأفضل ما تستطيع. جزء من ذلك هو مساعدتهم على تطوير مهاراتهم التقنيّة والعملية، لكن كذلك عليك تطوير مهاراتهم الاجتماعية وثقتهم بأنفسهم. إرشاد فريقك بشكل مباشر هو طريقة رائعة للتواصل معهم إذا كان لديك الوقت والخبرة، لكن إذا لم يتوفر لديك ذلك من المهم أن تصلهم مع الشخص المناسب للمهمة. عليك دائمًا السعي إلى تطوير مهاراتك أنت أيضًا لتصبح قائدًا أفضل، فهي طريقة رائعة لتكون كذلك نموذجًا يحتذى به أمام فريقك. تقول المدربة المهنية ومستشارة التدريب المهني في شركة Career Benders: "بالنسبة لي ما يدل على القائد الجيد هو كيف يطوّر ويرعى ويوّجه الآخرين. إذا كنت تستطيع بناء وتطوير أحدهم ليصبح قائدًا، فأنت تفهم حقًا كيف تقود نفسك". سيناريو في الإرشاد: إعطاء الشعلة لشخص آخر أنت تدير فريقًا من مندوبي المبيعات، والذي كان عملك قبل أن تترقى إلى الإدارة. تقوم بتدريب وإرشاد كل منهم على حدة على المستوى التقني، لكن فريقك ينمو وبدأت تواجه صعوبة بمتابعة عمل وتطور الجميع. عوضًا عن الاستعانة بمرشد جديد من مصادر خارجيّة، لمَ لا تبدأ بتوجيه أحد أكثر موظّفيك خبرة ليصبح هو نفسه مرشدًا؟ يمكنه أن يصبح مرشدًا لأقرانه الأجدد أو الأقل خبرة في الفريق، مما يسمح لك بإرشاد باقي الفريق بفعالية أكبر ويعطيك الوقت للعمل على تطورك الشخصي. 8. تعزيز بيئة تعليمية اطرح الأسئلة عوضًا عن تقديم الأجوبة. سهّل النمو والتطور. ساعد الأشخاص على إيجاد الحلول بأنفسهم. امنح الاستقلالية الذاتية وتجنّب الإدارة المصغّرة. التشجيع على الفضول والتعلم لن يحافظ على موظفيك متفاعلين فقط، بل سيؤدي كذلك إلى ابتكار أفكار إبداعية جديدة ستمنح شركتك التميّز. عليك خلق مساحة تعطي الآمان للأشخاص للتفكير خارج الصندوق ولاختبار أساليب جديدة أو حتى للفشل. يكمن دورك كقائد في التشجيع على اتخاذ المخاطرات المدروسة ومساعدة الجميع على إيجاد الدروس التي عليهم تعلمها من تلك المخاطر، بغض النظر عما إذا كانت رابحة أم خاسرة. وعليك كقائد إنشاء بيئة تشجع على التعلم من خلال التحدث عن الفرضيات والاختبارات والتكرار، عوضًا عن الحتميات والمخرجات والمنتجات النهائية. سيناريو في التعليم: كان المشروع غير ناجح عمل فريقك بجد على مشروع لكن النتائج لم تكن كما خُطِّط له. قد تشعر بالخيبة وقد تكون قادرًا على تحديد مكان الخطأ، لكن عليك مقاومة الرغبة بتقديم رأيك مباشرة. فهي فرصة رائعة ليتعلّم فريقك من أخطاءه. اسألهم أين باعتقادهم حدث الخطأ، شجعهم على الحوار ومناقشة ما نفع وما لم ينفع أثناء المشروع، وما الممكن القيام به في المرة القادمة. أن تكون قائدًا ناجحًا لا يعني أن تمتلك جميع الأجوبة، بل يعني مساعدة فريقك على العثور على أنفسهم. 9. كن مسؤولًا وشفّافًا اعترف بأخطائك. امتلك قراراتك. احتفظ بوعودك. شارك المعلومات الهامة، سواء كانت إيجابية أو سلبية. ليس من السهل أن تعترف بخطئك، أو أن تتحمل اللوم عندما تسوء الأمور، لكن قيامك بذلك هو أمرٌ أساسي لتحافظ على أمانتك ونزاهتك. عندما تتخذ قرارًا عليك تحمّل نتائجه إيجابية كانت أم سلبية. وإذا فشلت بشيء ما، اعترف أنّك أخطأت واعتذر بصدق. يُقدّر الناس الصدق ولا يحبّذون الشعور بأنّهم آخر من يعلم، لذا احرص على اطلاع فريقك على جميع المستجدات على جميع الأصعدة التي من الممكن أن تؤثر على عملهم. لا تتوقع أن يكون موظفيك على قدر من المسؤولية والشفافية ما لم تكن أنت كذلك معهم. سيناريو في المسؤولية: تأثير غير متوقع قمت باتخاذ قرار تنفيذي مهم، وتأثّر فريقك به أكثر مما توقّعت. يمكنك الشعور بإحباطهم وربما حتى ببعض الاستياء، ولكن فات الآوان للعودة عنه الآن. واجه فريقك وتحمّل كامل المسؤولية عن تأثيرات قرارك، واعتذر واعترف أنّه على الرغم من أنّ التأثير لم يكن مقصودًا فإنّ مسؤوليته تقع على عاتقك. اجعل فريقك على علم بما تخطط لفعله لتحسين الوضع وكيف ستتجنب حدوث وضع مشابه له في المستقبل. 10. كن قائدًا خلال التغيير والمحن التأقلم والمرونة. سهّل وجود أساليب العمل المرنة. أعد تقييم وتحديد الأهداف والاستراتيجيات بشكل متكرر. طبّق عمليات جديدة. حافظ على التفاؤل. في أماكن العمل التي تتطور بسرعة ووتيرة عالية، يجب على القائد أن يكون مرنًا وأن يبني فريقًا مرنًا قادرًا على التأقلم والتعامل مع مختلف المواقف. يعني ذلك إعادة تقييم وتحديد الأهداف والاستراتيجيات بانتظام. اتقن فريقك تطبيق عملية منذ ستة أو حتى ثلاثة أشهر، لكن هذه العملية قد تكون غير نافعة بعد الآن، وعلى فريقك أن يتكيّف بسرعة. عليك أن تلهمهم لاحتضان التغيير بأذرع مفتوحة لتكون أنت وفريقك قادرين على مواجهة التحديات أثناء المحن. سيناريو في التغيير: الفريق غير متأكد قدّم المدراء التنفيذيون لشركة C-Suite استراتيجية جديدة لمؤسستك للسنة الجديدة تعيد تحديد الحد الأدني لأرباح الشركة بشكل كبير. وهناك حالة واضحة من عدم اليقين في فريقك، والقلق حول كيف ستتغير أدوارهم ومسؤولياتهم اليوميّة. من المهم عليك كقائد أن تبدي موقفًا إيجابيًا اتجاه هذا النوع من التغيير لتطمئن فريقك أنكم ستتأقلمون على ذلك معًا. اجعلهم على علم أنك هناك لأجلهم ثم حدّد بوضوح كيف سيغيّر ذلك من اتجاه الفريق، واحرص على تفهّم الجميع. الفرق بين الإدارة والقيادة ليس جميع القادة مدراء، لكن على جميع المدراء أن يكونوا قادة. لابد أنّك تعلم ذلك سلفًا، لكن دور القائد أكثر تعقيدًا. هو دوران في دور واحد ويتطلّب كلاهما مجموعة من المهارات الإدارية والقياديّة. تكمن الحيلة في إيجاد المنطقة الوسط بينهما. الإدارة بشكل أساسي هي "كيف" تقوم بالأشياء (العناصر التقنية والتخطيط والعمليات والمؤسسة)، أمّا القيادة هي "لماذا" (حث الناس على المشاركة بربط كل أمر بغاية أكبر والتفكير بالمستقبل وكيف يمكن أن يكون). نوضّح أدناه الاختلافات الرئيسيّة ما بين الإدارة والقيادة ونقاط تداخلهما لتوضيح ازدواجية دورك (هذه القائمة ليست شاملة). الإدارة الإطار الصغير. تتعامل مع الحاضر. تحدّد وتقيس وتساعد على تحقيق الأهداف. تنظّم وتخطط. تدرب الموظفين. تسهّل حل المشكلات. تدير الوقت. تبني الأنظمة والعمليات. تضع الميزانية. المدير يجمع الفريق حول الأهداف. يُبسّط احتياجات العمل. يبني علاقات مع الموظفين ويساعدهم على التواصل مع بعضهم بعضًا. يرشد الآخرين ليتطوّروا مهنيًّا وشخصيًّا. يحث الموظفين من خلال ربط المهام اليوميّة بغاية أكبر. القيادة الإطار الكبير. التفكير مقدّمًا عمّا يمكن أن يحصل. يلهم ويحفز. يضع ويبني الرؤية والمهمة والقيم. يرشد الآخرين إلى العظمة. لديه دافع ذاتي ويدفع الآخرين. يقود عبر التغيير. كما ترى فإنّ كلًّا منهما على نفس القدر من الأهمية. ولا يوجد مدير (أو أي كائن بشري) مثالي، لذا عليك العمل على تطوير مهاراتك على الصعيدين. ونأمل أن تساعدك قوائمنا على تحديد من أين عليك أن تبدأ. يقول كيفين كروز المؤسس والمدير التنفيذي لشركة LEADz والكاتب الأكثر مبيعًا وفق جريدة نيويورك تايمز: "القادة العظماء هم متعلمون مدى الحياة، عليهم دراسة القيادة من خلال الكتب والدورات التدريبة، وبشكل مثالي من خلال مدرب يمكنه إرشادهم في جوانب محددة". أحسنت بإنهاء هذا الدليل! إنّه قفزة هائلة نحو الاتجاه الصحيح ونأمل أن يكون خير مرجع لك على طول الطريق. تذكّر أن تصبح قائدًا هي عملية مستمرة، وكلما مررت بتجارب وتحديات أكثر، تطورت أكثر. الانفتاح على التعلم هو أمر أساسي نحو النجاح. وتذكّر أن تعود إلى قوانين القائد التي ذكرت في هذا الدليل عندما تراودك الشكوك. والقائد الحقيقي هو قائد يقود عبر القدوة، وبدءً من المستوى الأقل وبإنسانيّة. ترجمة -وبتصرف- للمقال What Makes A Great Leader?‎ لصاحبته Alison Robins & Nora St-Aubin