البحث في الموقع

نضع بين أيديكم جميع تجاربنا وخبراتنا التي اكتسبناها من كثيرٍ من الأمور التي نقوم بها في حسوب -بالإضافة إلى تجارب شركة Buffer-. إذا كنت من متابعي حسوب، أو حتّى سجلت للتو، ستلاحظ أنّنا نفكّر في العمل عن بُعد كثيرًا. يستطيع الفريق الذي يعمل عن بُعد إيجاد المكان الذي يشعره بالسّعادة والعمل منه، أو تجهيز بيئة العمل التي تشعره بالسّعادة وتخصيصها كيفما شاء. هذه الحرّيّة تُمثِّل ميّزةً عالية القيمة يستمتع بها فريق العمل عن بُعد. إذ يشعر الموظّفون بالثّقة في أنّهم يتحكّمون أو يسيطرون على وظائفهم. وبالنّسبة لأصحاب العمل، فإنّهم يتمتّعون بنفقاتٍ عامةٍ أقل وبفوائد توظيفٍ أصغر دون قيودٍ جغرافيّةٍ. يتم البحث دائمًا عن طرقٍ جديدةٍ لتحسين تجربة العمل عن بُعد لاجتماعات ولقاءات فريق العمل الموزّع، والتي تسمّى "اجتماعات افتراضية" (On-Sites)، إذ أثبتت أنّها إضافاتٌ لا تقدّر بثمنٍ للعمل عن بُعد. قد يبدو الأمر ساذجًا في هذه المرحلة - الاعتماد بشدّة على "الاجتماعات الافتراضيّة" بالعمل عن بُعد - لكن اسمعني. لماذا تُعقد اجتماعات فريق العمل عن بُعد إذا كان العمل عن بُعدٍ تمامًا؟! رغم أنّ الفِرَق العاملة عن بُعد لا تنكر حقيقة أنّها بعيدةٌ عن بعضها بعضًا ومنتشرةٌ في مختلف بقاع الأرض، إلّا أنّه لا يمكن أن تستغني عن المقابلات غير المخطّط لها والتي لها تأثيرٌ على معنويات الفريق. وضّحت لنا تسعة إصلاحاتٍ سنويّةٍ (وآلاف العناقات المتبادلة) كم أنّ الوقت الذي نمضيه معًا ثمينٌ للغاية، ودفعت الفكرة إلى إجراء لقاءاتٍ لفريق العمل عن بُعد على نطاق أصغر. بينما يحاول فريق "People" باستمرارٍ تجربة طرقٍ لتعزيز هذا الشّعور عبر المناطق الزمنيّة، ما من بديلٍ لدفء العناق الحقيقي أو الفرح الذي يراودك من مشاهدة ابتسامةٍ تنتشر على وجه شخصٍ ما وتضيء عينيه دون مرشّحٍ لعدسة الكاميرا. التّفاعل البشريّ الحقيقيّ مع هؤلاء الذين نقضي أيامنا في التّعاون والإبداع معهم هو مفتاح لقاءات فريقنا للعمل عن بُعد. مع نموّ حجم الفريق تتركّز الإصلاحات السنويّة بشكلٍ متزايدٍ على ثقافة الفريق واستراتيجية الشّركة؛ في الواقع، يتمثّل أحد أهداف الإصلاحات التي يجب تطبيقها على الفرق العاملة عن بُعد الرئيسيّة في زيادة فُرص التّرابط بين الفريق طوال أسبوع إعادة الإصلاح. يترك هذا قليلًا من الوقت للتعاون المباشر داخل الفريق. علاوةً على ذلك، على الرّغم من أن فريق العمل عن بُعد مجهّزٌ بالكامل للعمل معًا عبر الزمان والمكان طوال العام في كلٍّ من المهام اليوميّة والتّخطيط الاستراتيجي رفيع المستوى، إلّا أنّ الشّعور بالعزلة يأتي من الانتظار لمدّة عامٍ كاملٍ لمقابلة فريقك وجهًا لوجه يمكن أن تجعل الأمور أكثر صعوبةً مما يجب أن تكون عليه. هذا لا يعني أنّه لا يمكن إجراء هذه المناقشات الاستراتيجية رفيعة المستوى عن بُعد. لكنّ هذا التأثير المنشِّط الذي تؤدّيه اجتماعات فريق العمل المخصّصة التي تثير الاهتمام، يُلهِم لترك مساحةٍ لهذا التّعاون في حياة الفريق اليوميّة. للحصول على هذا التّواصل الشّخصي الذي يدفع العمل عن بُعدٍ إلى الأمام كلّ يومٍ، فإنّ "الاجتماعات الافتراضيّة" (On-Sites) هي الحل. ما هي "الاجتماعات الافتراضيّة"؟ عقدت شركة "Buffer" اجتماعاتٍ للفريق تركّز على العمل في عام 2017 لاستكمال الإصلاحات السنويّة ولم تنظر إلى الوراء. مع الإصلاح السنويّ الذي حدث في Q2 و"الاجتماعات الافتراضيّة" المخطّط لها في Q3 أو Q4، وجدوا أنّ هناك وقتٌ كافٍ للحفاظ على شعور الاتصال بين زملاء العمل على مدار العام. تقتطع "الاجتماعات الافتراضيّة" مساحةً يُعتمَد عليها لحلّ مسائل عالية المستوى يريد كلّ فريقٍ / منطقةٍ معالجتها. غالبًا ما يكون من السّهل التّعامل مع الرّسائل اليوميّة، فهناك دائمًا رسالة بريدٍ إلكتروني أخرى يجب الردّ عليها، وتقرير صرفٍ آخر يجب تدقيقه، وطلب استجرار آخر تجب مراجعته. تَمنَح "الاجتماعات الافتراضيّة" وقتًا محظورًا لتواجد الفريق بشكلٍ كاملٍ مع بعضهم بعضًا؛ فهي تتيح لهم الفرصة للعمل على الأمور التأسيسيّة التي تجعلهم كفريقٍ واحدٍ، وتهيّئ لهم أشياءً تساعد على جعل حياتهم اليوميّة أكثر سلاسةً وأكثر إقناعًا. كيف نصمّم "الاجتماعات الافتراضيّة" نبدأ بالنتائج المرجوّة من اجتماعات فريق العمل عن بُعد وسنعرف البقيّة من هناك. تساعد النّتائج التي يتم التطلُّع إليها -مثل مَن يَحضُر "الاجتماعات الافتراضيّة" وما الغرض منها؟- على بلورة مزيدٍ من التّفاصيل مثل المكان الذي يقام فيه الاجتماع ومدّة إقامته. على الرّغم من أنّه لا يوجد عددٌ محدّدٌ من الأيّام "للاجتماعات الافتراضيّة" في العام، فقد قرّرت العديد من الفرق العاملة عن بُعد في "Buffer" حجز يومين من ثلاثة أيّام عملٍ كاملةٍ للسفر. يمكن لمناقشات الرّؤية والاستراتيجيّة رفيعة المستوى أن تنشط وتُستنزَف جميعها في وقتٍ واحدٍ، ويبدو أنّ ثلاثة أيامٍ كانت مناسبة لمعظم الفرق لتتولّى جميع المواضيع بينما تدير طاقاتها، وتحظى ببعض الوقت لترابط الفريق. وتحافظ هذه المدّة أيضًا على عُطل نهاية الأسبوع والوقت العائلي قبل وبعد رحلة العمل التي استمرّت أسبوعًا! بمجرّد معالجة التّفاصيل العريضة، سقطت بقيّة التفاصيل في مكانها. إذ قامت "Buffer" بمراجعة ما تعلّمته من الإصلاحات الصّغيرة في عام 2017 وقدّمت بعض الإرشادات الجديدة لجعل التخطيط أكثر سلاسةً في كلّ مكانٍ: لتغطية نفقات الوجبات، تعثّرنا في فرض رسومٍ كبيرةٍ على بطاقات ائتمان الشّركة وفرض بدل إقامةٍ يوميًّا لكلّ "اجتماع افتراضي". يختلف المبلغ اعتمادًا على المدينة التي يتوجّه إليها الفريق بالإضافة إلى مزيدٍ من التّفاصيل مثل ما إذا كانت وجبة الفطور قد تم تضمينها في ترتيبات الإقامة المخطّط لها. نظرًا لحدّة "أسبوع العمل" المنتشر على ثلاثة أيّامٍ، شجّعنا أيضًا الفرق بشدّة على البحث عن خيارات السّكن التي وفّرت للجميع مساحةً خاصّةً بهم في نهاية اليوم. على الرغم من التّوصية بغرفة نومٍ وحمّامٍ خاصٍّ، لكلّ شخصٍ خياراتٌ محدودةٌ بعض الشّيء، إلّا أنّ هذا المبدأ التوجيهي قد استُقبِل بشكلٍ جيّدٍ! غرفة التّنفس في نهاية يوم عملٍ غليظٍ مرحّب بها دائمًا. كان لدى جميع اجتماعات الفريق عن بُعد مخطّطٌ رئيسيٌّ للتعاون مع أحد أعضاء فريق "People" (هذا أنا!) لإنجاز الحدث. قمتُ أنا ومنظّم "الاجتماعات الافتراضيّة" بالتخطيط المشترك للاجتماع أو التّخطيط للحدث بأكمله، بينما تركتُ الباب مفتوحًا للتشاور حول القرارات الرئيسيّة من قبل الفريق. احتفظنا بمناقشات اجتماع فريق العمل عن بُعد هذه منفصلةً عن المناقشات اليوميّة من خلال إنشاء قنوات "Slack" مؤقّتةٍ لكلّ حدث. يؤكّد هذا أنّ القرارات المتّخذة في "الاجتماعات الافتراضيّة" قد تمّت مراعاتها في مساحتها الخاصّة دون تعطيل المناقشات اليوميّة في الفريق (والعكس صحيح!). كما هو الحال في الإصلاحات السنويّة؛ جُعِل الحضور الشخصي اختياريًا هذا العام. قد يجد أعضاء الفريق صعوبةً في السّفر لعدّة أسبابٍ، ويمكن التّغلب على هذه التحديات من خلال نقل "الاجتماع الافتراضي" مباشرةً إلى زملاء الفريق. عندما لا يكون هذا الأمر متاحًا، فهناك أشكالٌ مختلفةً من الاجتماعات الافتراضيّة والشخصيّة للتجريب. إليكم شكل "الاجتماعات الافتراضيّة" في "Buffer" عام 2018 لقد جرّبوا هذا العام كل التقلّبات المحتملة في لقاءات الفريق: شخصي 100٪ (مثل البيانات، الأشخاص / التّمويل، الجّوال، التّحليل، النّشر) افتراضي جزئيًا، وشخصي جزئيًا (مثل الدّعوة، التّسويق، المنتج، الأساس) افتراضي 100٪ (على سبيل المثال المدراء التنفيذيين) كان لكلّ منهم مزاياه وتحدّياته، وقد اكتسبوا خبرةً للمضي قُدُمًا. فيما يلي بعض الأفكار السريعة حول كيفيّة سير كلّ نوعٍ من أنواع اجتماعات الفريق: شخصي 100٪ على الرّغم من صعوبة حضور بعض الزّملاء في الفريق ليومٍ كاملٍ "للاجتماعات الافتراضيّة"، فإن الاجتماعات الافتراضيّة -مع الحضور الشخصي تمامًا- ستكون بلا شكٍّ تجربةً أكثر سلاسةً بمجرّد وصول الجّميع واستقرارهم. المجموعات التي تعمل من مكان عملٍ قريبٍ من الفندق، أو التي تعمل في حالة فريق أشخاص / تمويل، تعمل خارج غرفة المعيشة في شقّةٍ مخدّمةٍ. إنّ وجود كلّ الأشخاص في نفس المساحة المادية جعل تكييف جدول الأعمال سهلًا مع تطوّر الأيّام. يساعد أيضًا بدء يوم العمل وإنهائه معًا الجّميع على المشاركة الكاملة في القرارات الرئيسيّة التي يتمّ اتخاذها أو التطرّق إليها. من ناحيةٍ أخرى، فإن توقّع الزّملاء في الفريق قضاء أسبوعٍ كاملٍ من حياتهم للسفر إلى وجهاتٍ بعيدةٍ (أحيانًا) لمدّة 3 أيّام يمكن أن يكون أمرًا طويلًا. قد يكون تحديًا كبيرًا بالنّسبة للأشخاص الذين اضطرّوا إلى تخطّي العديد من المناطق الزمنية من أجل القيام بذلك. قد يكون السفر لمسافاتٍ طويلةٍ أمرًا بدنيًّا، ويتأقلم بعض الأشخاص تمامًا مع تغييرات المنطقة الزّمنية في نهاية الأسبوع. وقد لا يكون هذا الخيار الأكثر شموليّةً للزملاء الذين يواجهون المزيد من التّحديات حول سفر رجال الأعمال أو السفر بشكلٍ عام. هذا أمرٌ نفكّر فيه باستمرار. افتراضي 100٪ مواقع الويب الافتراضيّة تمامًا مثل سلسلة مكالمات المدراء التنفيذيين على Zoom عالية التّركيز التي مدّتها يومان، تسير على ما يرام مع جميع الأشخاص الموجودين في نفس المساحة الافتراضيّة. بشكلٍ مشابهٍ إلى حد كبير للخيار الأوّل، فإنّ وجود بدايةٍ ونهايةٍ واضحةٍ لنقاشات العمل كان مفيدًا، وجعل وجود كلّ شخصٍ في نفس المساحة -وإن كان ظاهريًّا- يسهّل التّكيّف مع تحديثات جدول الأعمال. كان التعلّم الأساسي الذي حصلت عليه "Buffer" منذ أوّل "اجتماع افتراضي" شخص / تمويل في عام 2017 هو أهمّية تحديد كيف سيبدو شكل يوم العمل للّقاءات الافتراضية هذه. عندما يكون لديك أشخاصًا يتّصلون من مناطق زمنيّة مختلفة، يكون التّداخل (المعقول) صغيرًا جدًّا، ويجب تعديل جدول الأعمال وفقًا لذلك. على سبيل المثال، كان من الصّعب جدًّا بالنّسبة لعضوٍ في فريق APAC أن يحضر أوّل "اجتماع افتراضي" شخص / تمويل في عام 2017 لأنّ لديهم فرقًا زمنيًّا يتراوح بين 13 و 15 ساعةٍ في فريقهم. كان الحلّ إذًا هو الانتقال به إلى منطقةٍ زمنيّةٍ أقرب لجعل اجتماع الفريق العامل عن بُعد ممكنًا، وقد نجح هذا جيّدًا! رغم ذلك، هناك شيءٌ واحدٌ يمكننا القيام به على نحوٍ أفضل للقاءاتٍ افتراضيّةٍ بالكامل، هو الانتباه إلى الحاجة إلى فتراتٍ للراحة. عندما يكون الجميع متواجدين في نفس المساحة المادّيّة، فمن السّهل تحديد علامات التّعب على وجه زميلك، كما أنّه من السّهل نسبياً الخروج من اجتماعٍ لقضاء عطلةٍ سريعةٍ. عندما يكون هناك كاميرا ويب تركّز على وجهك طوال اليوم، فقد تشعر بصعوبةٍ أكبر أثناء الاستراحة السّريعة. افتراضي جزئيًا، وفي الغالب شخصي يقوم النموذج الجزئي على محاولة استيعاب احتياجات كلّ زميلٍ في الفريق خلال الوقت الذي يكون فيه بعيدًا عن المنزل، وهو بالفعل النّموذج الوحيد الممكن للفِرَق التي لا يستطيع أفرادها السّفر. كما تواجه الشّركات التي لديها قوى عاملة عن بُعد تحدياتٍ تواجهها الفرق العاملة عن بُعد تمامًا، وجدنا أن هذا النّموذج له مطالب أكبر من النّموذجين السّابقين ويدعو إلى اتّباع نهجٍ أكثر إدراكًا وتأنٍّ. بالنسبة للمبتدئين، يُعتبر مراعاة ساعات العمل التي تأخذ في الاعتبار نطاقات زمنيّةً متعدّدةً أمرًا أساسيًا بالنسبة للزملاء الذين يتّصلون من مناطق مختلفةٍ. كان على الفِرَق التي اعتمدت هذا النّموذج أيضًا أن تتنقل إلى التّجربة الصّعبة للمحادثات التّلقائية التي تُعقَد مباشرةً بعد ساعة والتي تحدث عندما يستأنف الفريق وقته للاسترخاء. قد يحدث ذلك بالصّدفة وسيكون ممتعًا للغاية! ومع ذلك، يفقد الزّملاء في الفريق الافتراضيّ هذه الميّزة الحيويّة للّقاء. من المهمّ التأكّد من أن حضورهم الظّاهري سيشعرهم بالمشاركة في تجربة "الاجتماعات الافتراضيّة" بالكامل. إذا نظرنا إلى الوراء، سيبدو الأمر وكأننا أكثر استعدادًا للتعاون بأقصى قدرٍ من الكفاءة عندما يكون "الاجتماع افتراضي" بشكلٍ كاملٍ عبر مكالمات الفيديو، أو عندما يكون الجّميع حاضرين فعليًّا في نفس المكان لهذا الأسبوع. من ناحيةٍ أخرى، تعدّ إدارة تجربةٍ شخصيّةٍ جماعيةٍ للفريق أمرًا جديدًا للغاية بالنسبة لنا، ونرى مجالًا أكبر للتحسين هناك. سيكون من الرّائع أن نتعلّم من الشّركات الأخرى التي تواجه لقاءاتٍ من هذه الطّبيعة أيضًا. في بيئة "Buffer" الحقيقية، حان الوقت للتكرار في المستقبل إلى عام 2019، إليك بعض الأفكار الحديثة التي قدمها فريق "People" حول مستقبل "الاجتماعات الافتراضية": كيف يمكننا أن نكون أكثر استراتيجيّة مع التّخطيط "للاجتماعات الافتراضيّة"؟ تم معظم التّخطيط في هذا العام من قبل الفريق أو من قائدي المنطقة الذين عليهم تسيير الأعمال بالإضافة إلى مسؤوليّاتهم اليوميّة. يا له من حملٍ ثقيلٍ للغاية! وجدوا أيضًا أنّ العمل بشكلٍ مستقلٍّ للتخطيط لهذه الاجتماعات يؤدّي إلى ضياع بعض الفرص خلال تبسيط السّفر لبعض الأشخاص. في العام المقبل، تعتزم "Buffer" تحويل معظم المسؤوليّات اللوجستيّة والتّخطيطيّة إلى فريق "People" حتى يتسنّى لكلّ جهةٍ رائدةٍ التّركيز على وضع جدول الأعمال والأهداف رفيعة المستوى معًا لمقابلة فريقهم. من خلال رؤيةٍ جذّابةٍ لجميع "الاجتماعات الافتراضيّة" التي يجب أن تحدث في عام 2019، فإنّ فريق "People" يتعامل مع أفكار مختلفة مثل: الحصول على "اجتماع افتراضي" يوميٍّ أو موسميٍّ، إذ تحدث جميع اجتماعات فريق العمل عن بُعد في نفس الوقت تقريبًا ولا يتمّ تعطيلها على العكس من ذلك، فإنّ عقد "الاجتماعات الافتراضيّة" على الإنترنت لتخفيف عناء السّفر عن زملاء الفريق الذين يحتاجون إلى السّفر لاجتماعين أو أكثر من اجتماعات فريق العمل عن بُعد، يبدو خيارًا قابلاً للتطبيق أيضًا. ما هي توقّعاتنا حول السّفر إلى اجتماعات فريق العمل عن بُعد؟ تركّز هذه الفكرة غالبًا على أسئلةٍ حول ما إذا كان الحضور اختياريًّا حقًّا لجميع الأشخاص في الفريق. هل هو حقًّا اختيارٌ لأحد الزّملاء في منطقةٍ زمنيّةٍ بعيدةٍ لحضور أحدهم؟ وهل القيمة الهائلة لوجود الفريق شخصيًّا تجعل الحضور الافتراضي خيارًا غير مناسبٍ لهم؟ ما مدى إتاحة خيار استعدادنا لعقد "الاجتماعات الافتراضيّة" العام المقبل؟ ما زالت هذه الأسئلة مطروحةً ومن الصّعب أن نحدّد يقينًا ما الذي سنقرّره! كيف يمكننا أن نكون أكثر وعيًا بتجربة الزملاء الذين لا يستطيعون الحضور فعليًّا إلى "الاجتماعات الافتراضيّة"؟ بغضّ النّظر عن المكان الذي وصلنا إليه في السّؤال السابق، يظلّ واقعًا أن بعض الزّملاء في في الفريق المتنوّع لن يتمكّنوا من الحضور إلى "الاجتماعات الافتراضيّة". أرى أنه من المسؤوليّات الرئيسيّة في فريق العمل عن بُعد ألّا يتوّقف مطلقًا عن التّفكير في طرق تمكّنه من زيادة جودة التّجربة للحاضرين عن بُعد "للاجتماعات الافتراضيّة". سواء كانت تقدّم إرشاداتٍ حول الاتصال غير المتزامن خلال هذا الأسبوع، أو توفّر معداتٍ لتشجيع تجربة أكثر قوةً للمشاركين الافتراضيين. هناك الكثير من الأمور التي يمكن القيام بها! مع وجود الكثير مما يجب التفكير به مليًّا، نحن متحمّسون بشكلٍ لا يصدّق لبدء تجربة "الاجتماعات الافتراضيّة" لفريق "Buffer" العام المقبل. وكما هو الحال دائمًا؛ كانت التّعليقات الصّريحة من الفريق حول ما حدث بشكلٍ جيّدٍ وما يحتاج إلى تحسين، ذات قيمةٍ هائلةٍ ونحن ممتنّون للناس على قضاء بعض الوقت لمشاركة أفكارهم. أحب أن أتعلّم كيف تتعامل الفرق الأخرى العاملة عن بُعد مع اجتماعات المجموعات الصغيرة. هل واجه فريقك تحدّياتٍ مماثلة في تخطيط اجتماعات الفريق العامل عن بعد هذه، وإذا لم يكن الأمر كذلك، كيف تحايلت عليها؟ اترك تعليقًا أدناه، دعنا ننقّح هذا الجانب من العمل عن بُعد معًا! ترجمة -وبتصرّف- للمقال Remote Team Meetups: Here’s What Works For Us لصاحبته Stephanie Lee

عندما نُسدي نصائح حول العمل عن بُعد، فإننا ننطلق من منظورنا الخاص بوصفنا فريق عمل مكونًا مئة بالمئة من موظفين يعملون عن بعد. وعلى أي حال، لم يكن هذا النوع من التفكير هو القاعدة ولا المعيار حتى. وقد تبين للمعنيين في Bufferخلال أول دراسةٍ أجروها حول وضع العمل عن بعد أن غالبية الشركات التي توفر العمل عن بعد ليست كذلك مئة بالمئة؛ بل إن 65 بالمئة منها تجمع ما بين موظفين يعملون ضمن مكاتب تابعة لها وبين آخرين يعملون عن بعد. ويتعامل هذا النوع من الشركات "المركّبة"، وهي واحدة من أنواع متعددة على مقياس العمل عن بعد، مع مجموعة فريدة من التحديات: كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟ ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟ كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟ بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟ ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟ كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد. وقد لجأ المعنيون في Buffer إلى أصدقائهم في شركة RemoteYear للحصول على إجاباتٍ على ما سبق طرحه من أسئلة، إذ تتيح تلك الشركة المجال لموظفيها العاملين عن بُعد العملَ من موقعهم الجغرافي المنفصل عن مقرها وكذلك السفرَ حول العالم أثناء عملهم لمدة سنة واحدة أو أربعة أشهر فيقضون شهرًا واحدًا في كل مدينة. وتوفر هذه الشركةُ وسائل النقل والإقامة ومساحات العمل وخدمة WiFi تُلبّي حاجات العمل. وقد تكرَّمَ السيد غريغ كابلان (Greg Caplan) بمنح فرصة إجراء مقابلة تمخّض عنها هذا المقال، ليتحدث عن أفضل ممارسات العمل عن بعد والأفكار المتعلقة بمستقبل مكان العمل. 1.- كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟ عند بدء الحديث مع فريق العمل في شركة RemoteYear، كان واضحًا أنهم على دراية بهذا التحدي: كيف للمؤسسات التي لديها موظفون يعملون ضمن مكاتبها، وآخرون يعملون عن بُعد، أن تُدير العمل اليومي بالنسبة لكل من أولئك الموظفين؟ وتُمثل قوة العمل المنقسمةُ هذه تحولًا كبيرًا بالنسبة للعديد من المؤسسات والقطاعات التي عليها الآن أن تكون مسؤولة عن موظفين "غير مرئيين وجهًا لوجه" وأن تقدم لهم الدعم اللازم للمرة الأولى. وإليكَ ما أجاب به غريغ حول تلك الخطوة الأولى المتعلقة باستقطاب العمل عن بُعد إلى المؤسسة: يتجلى الفرق بين الموظفين عن بعد والموظفين العاديين في طريقة التواصل فقط. والسبيل إلى احتواءٍ أكبر لأولئك الموظفين عمومًا هو عبر اللجوء إلى أفضل الممارسات الطبيعية من قبيل تحديد الأهداف والحصول على نتائج واضحة، بدلًا من التعويل على تفاعل عشوائي ضمن المكاتب. عليك أن تكون أكثر جدية في الطريقة التي تتواصل فيها. ولدى الحديث عن الكيفية التي يبدو عليها ذلك التواصل الجدّي، فقد حرِص غريغ على التركيز على تحديد الأهداف. يختلف الأمر بالنسبة لكل شخص، ولكنك بحاجة إلى بلوغ أهداف محددة. وبالنسبة للقائمين على Buffer، فإنهم يبنون تلك الأهداف على الأهداف السنوية التي يقسّمُون إلى أرباعٍ (يمثل كل منها ثلاثة أشهر في السنة) وإلى أشهر كذلك، ويكون لديهم أولوياتٌ خاصة بكل أسبوع يسعى موظفوهم إلى بلوغها. وتتحقق معظم نقاط التواصل خلال الاجتماع الأسبوعي الذي يُجرى مع كل موظف على حدة. وهناك اعقتادٌ أن كلًا منهم بحاجة إلى عقد اجتماعات من ذاك النوع مرة كل أسبوع مع كافة موظفيه الذين يأتون بعده مباشرةً في الترتيب الوظيفي، والذين يوافونه بتقارير مباشرة. ومن بين الأمور الرئيسة التي شدّد عليها غريغ هي أنه بوجود الموظفين عن بعد، فمن المهم قياس أدائهم على أساس النتائج التي حققوا وليس على أساس وجودهم جسديًا من عدمه. ووفقاً لما قاله غريغ فإنه بوسعك استخدامُ أي نظام ناجحٍ بالنسبة لفريق العمل لديك مادمتَ تعمل مع موظفيك على تحديد أهدافٍ واضحة، وجادًّا حول الهدف المتوخى من ذلك النظام. 2. ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟ بيَّنَ غريغ (ونوافقه الرأي) أن هناك مزايا كثيرة ترتبط بالعمل عن بُعد. وفيما يخص الشركات التي ترسل موظفيها عن طريق شركة RemoteYear لأربعة أشهر أو سنة واحدة، استطرد غريغ في الحديث عن أربع مزايا رئيسة تحققها تلك الشركات. 1. استقطاب المواهب بدأنا نلاحظ كثيرًا من الشركات التي شرعت في اللجوء إلى شركة RemoteYear ومثيلاتها من الشركات التي توفر خياراتٍ مرِنة للوصول إلى ذوي المواهب. وثمة أنواعٌ من المواهب التي بات صعبًا العثور عليها وتوظيفها، فكان العملُ عن بعدٍ خير فرصةٍ لتحقيق ذلك. وقد طرح غريغ هذا المثال: عندما بدأت منصة Fiverr السماح للموظفين بالاستفادة من خدمات شركة RemoteYear، ارتفع عدد طلبات العمل التي وردتها إلى ما يزيد عن 200% بما في ذلك ارتفاعُ نسبة الطلبات المقدمة من مرشحين مؤهلين بمقدارٍ أعلى بمرتين. 2. الحفاظ على المواهب لولا العملُ عن بُعد لشاهدنا كثيرًا من الموظفين يتركون وظائفهم لكونهم قد يرغبون في السفر أو كسب مزيد من المرونة في نمط حياتهم، ولذلك يُعَدُّ توفير مزيد من المرونة سبيلًا ناجعًا للحفاظ على ذوي المواهب. 3. الاندماج الوظيفي والتقدير بالنسبة لهذه النقطة بالذات، كان لدى غريغ بيانات مثيرة للاهتمام ليشاركنا إياها: تبيَّن أن لدى الشركات التي يحظى موظفوها بخياراتٍ مرنة مؤشرُ ترويج صافٍ بمعدلٍ يبلغ +48. 4. التعلم والتطور لو فكرتَ في ما تقوم به شركة RemoteYear من إتاحة المجال للموظفين لخوض تجربة عالمية الطابع، لعلمتَ أن من شأن ذلك بناءُ كافة أنواع المواهب من قبيل ما يُعرف بالمنظور العالمي، إذ تتصاعدُ أهمية تلك التجربة مع اهتمام مزيد من الشركات ببناء قاعدة زبائن على المستوى العالمي. 3. كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟ كثيرًا ما يواجه المعنيون في Buffer التحديَ المتمثل في اختلاف المناطق الزمنية؛ فوحده فريق التسويق التابع لهم يعمل في سبع مناطق زمنية مختلفة. وقد أسدى غريغ نصيحتين رئيستين: 1. اجعل التواصل لاتزامنيًا. 2. شكِّل فِرَقَ عملٍ يُراعى فيها اختلافُ المناطق الزمنية. ينطوي المنهج الذي نسجهُ غريغ بحنكةٍ على تفهٌّمٍ عميق لاحتياجاتِ كل فريق عمل. عليك التفكير بكل فريقٍ وتحديدًا بما من شأنه جعل الأمور منطقية بالنسبة له. وإذا ما احتجتَ إلى تواصلٍ آنيّ، عليك عندها تشكيل فِرَقِ عملٍ بشكل يكون أكثر مراعاةً للمناطق الزمنية. ويشرح غريغ قائلًا إن هذا لا يؤثر بالضرورة على الميزة المتمثلة في مَجمَع المواهب، وهي الميزة التي يوفرها العمل عن بُعد، وإن فِرَق العمل لا يزال بوسعها مع ذلك التوظيفُ على المستوى العالمي. بل كل ما عليهم فعله هو البقاء متيقظين إلى الحالات التي يكون التواصلُ الآنيُّ فيها ضروريًا مقابل إمكانية التواصل بشكل لامتزامن. وكما هو الحال في Buffer، فقد تفاعلَ غريغ مع شركاتٍ كانت جادّة في نشر أعضاءٍ في فِرق عمل عبر مختلف المناطق الزمنية. 4. بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟ كثيرًا ما يرِدُ هذا السؤال في Buffer ويتفقون كليًّا مع الجواب الذي أعطاه غريغ إذ يقول: يتعلق الأمرُ بثقتك في موظفيك. وقد تبيَّن أنه من المستحيل بناء تلك الثقة في أول بداية العلاقة مع الموظفين، بالرغم من أن غريغ كان قد ذكرَ أن تحقيق ذلك قد يكون أسهلَ مع الموظفين الذين كانوا على تماس شخصي مع الشركة لبعض الوقت. يقول غريغ: ويجيب غريغ على هذا السؤال بطريقة أخرى بالتأكيد على أهمية توفير الخيارات المرتبطة بالعمل عن بُعد وعلى ضرورة أن يكون ذلك محوريًا بالنسبة للشركات، فيقول: وعندما سألتُ غريغ عن حروب استقطاب المواهب، فقد وسّع ذلك المفهوم بقوله: 5. ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟ في حال كُنتَ عازِمًا على البدء في توفير عملٍ عن بُعد، إليك بعض الطرق التي تُساعدك على إنجاز ذلك. إن أفضل ما تقوم به هُنا هو البدءُ رويدًا رويدًا؛ فمن الصعب إنجازُ نقلةٍ نوعية من اليوم الأول. وتبدأ كثير من الشركات التي أتواصلُ معها بإتاحة يوم عملٍ واحدٍ من المنزل وذلك لمرةٍ واحدة في الأسبوع. وأعتقد أنّ إتاحة المجال للموظفين للابتعاد عن المكتب تترافق مع شعور بالراحة والاعتياد على ذلك، كما تجبر المؤسسةَ على تكييف ذلك بما يتلاءم وظروف الموظفين الآخرين. أما عن فكرته الأخرى حول الكيفية التي تبدأ فيها المؤسسات بإتاحة العمل عن بُعد، فهي تنطوي على اختيار شخصٍ واحد لدفعِ المشروع قُدُمًا. يقول غريغ: ويضيف غريغ قائلًا: 6. كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد يبرزُ هذا السؤال كواحد من أكثر الأسئلة شيوعًا حول دعم الموظفين عن بُعد، ويقول غريغ ردًّا على ذلك: ما الحلُّ إذًا؟ وفقًا لوجهة نظرغريغ: وقد بلغت به اللطافة أن سمّى الفعاليات التي تقيمها Buffer على سبيل المثال. فالقائمون على Buffer يأخذون فريق العمل كاملًا في رحلةٍ تتضمن فعاليةً واحدة كبرى مرة كل سنة، كما أنهم بدؤوا تنظيم فعالياتٍ سنوية صغيرة يُتاحُ فيها المجالُ لفرق العمل في Buffer أن تجتمع معًا لمدة أسبوعٍ في مكان آخر خلال السنة. ويقول غريغ إنّ السبب الكامنَ وراء النجاح الباهر لهذا النوع من الاجتماعاتِ خارج أسوار الشركة في خلقِ ثقافة شركةٍ يتمثل في > "أنّ من شأنها بناءُ علاقاتٍ وتفاعلاتٍ وثقة مع الموظفين الآخرين بالنطر إلى أنك تخوضُ تجربة سفرٍ وبوسعك التواصل مع الآخرين بشكلٍ حقيقي". وأضاف غريغ: ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Run a Workplace with Office and Remote Workers: An Interview with the CEO of RemoteYear لصاحبته [Hailley Griffis].