البحث في الموقع

أكثرُ الشّركات التي تعمل عن بُعد نجاحًا اليوم لا تبتكر فقط في المُنتجات، بل تبتكر أيضًا في العمليّة الإنتاجيّة. هنالك الكثير من التّحديات التي تواجه فرق العمل الموزعة ولعلّ تجنّب الجوانب السّيئة للعمل الموزّع أحد أبرزها.تعدّ النّتائج الى حدّ الآن واعدة: يستخدم التّطبيقات الالكترونية: doist todist ،twist أكثر من 20 مليونا مستخدما وتنتشر الفِرق الموزّعة لشركة doist على 25 بلدا مختلفا. حصل فريق Buffer الذي يعمل عن بُعد على 77000 مستخدما وحقّق إيرادات سنويّة بلغت 20 مليون دولار. أنتجت Automatic عدّة منتجات لملايين المستخدمين عبر الإنترنيت بما في ذلك الوردبريس و قفزت إلى أكثر من 1000 عامل عن بُعد. نجحت الشّركات التي تعمل عن بُعد مثل GitLab و Toggl و Help Scout و CodePen والعديد من الشّركات الأخرى على العمل كفِرقٍ مُوزَّعة تعمل عن بُعد. على الرّغم من كون العديد من هذه الشّركات تعمل بطرائق مختلفة إلا أنّها جميعها تُحفِّز البيئات التي تعترف بواقع العمل عن بُعد. تشتغل الشّركات التي تعمل عن بُعد حاليّا بدون دليل عمل وتعمل مع بعضها على إنتاج أفضل الممارسات من أجل التّعاون والتّواصل عبر مختلف المناطق والأزمنة. سنعرض أفضل الدروس التي تعلّمَتها الشّركات التي تعمل عن بعد طوال مسيرتها. الدرس الأول: انتهجْ العمل عن بُعد انطلاقا من المبادئ الأولى يتطلّب إنشاء شركة تعمل عن بُعد التخلّي عن الافتراضات المتعلّقة "بأفضل الممارسات" التي تنتهجها الشّركات التي تعمل بمكاتب ثابتة. لاحظت شركة Doist -على سبيل المثال- الصّعود الذي وصل إليه Slack عام 2015 وقررت إعتماد أداة الدّردشة الفوريّة من أجل تحسين طريقة التّواصل بين أعضاء فريقها الذي يعمل عن بُعد ولكن تَبيّن لها فيما بعد بأنّه تصرف خاطئ. كانت هذه العثرة من شركة Doist نِتاج عدم التّفكير انطلاقا من المبادئ الأساسيّة وهو أسلوب فكريّ يتحدّى الافتراضات ويُحجّم المشكلة ليُركّز على أساسيّاتها. المشاكل التّفكير بالقياس التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى تحتاج شركة Doist إلى طريقة أفضل للتّواصل كونها فريق عمل يعمل عن بُعد ومُوزّع عبر مختلف مناطق العالم. بعض الشركات النّاجحة تستخدم Slack. إذا اعتمدت Doist هذه الأداة فسيكون فريق عملها أكثر نجاحا. تختلف شركة Doist عن الشّركات الأخرى لأنها تعتمد على فريق عمل مُوزّع. إنّ تواصل أعضاء فريقها بطريقة متزامنة هو تحدٍّ صعب ويكادُ يكون مستحيلا بسبب المناطق الزمنية المختلفة. تحتاج Doist الى أداة تناسب نمط عملها غير المتزامن. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } التفكير انطلاقا من المبادئ الأولى لقد قررت شركة Doist التوقّف عن استخدام Slack وأنشأت Twist وهي أداة تواصلٍ غير متزامن لفريقِ عملها الذي يعمل عن بُعد. كان قرار Doist بتوفير 40 يوما كعطلة لكل عضو في الفريق مثالاً آخر على التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى. إذ لم يكن من المنطقي تنظيم سياسة إجازةٍ بالطّريقة نفسها التي تقوم بها الشّركات المتواجدة في نفس الموقع ( "س أسابيع" + " س إجازات وطنية" ) لأنّهم منتشرون في جميع أنحاء العالم ويلاحظون أعيادا مختلفة في مختلف البلدان، وبالتّالي فإنّ توحيد عدد أيام العطلات للجميع -بغض النّظر عن الموقع- كان أسهل وأكثر عدلا. سياسة الإجازة القديمة سياسة الإجازة الجديدة المملكة المتحدة: 5 أسابيع + 7 أعياد وطنية كندا: عطلة لمدة 5 أسابيع + 10 أعياد وطنية البرتغال: عطلة لمدة 5 أسابيع + 11 عيد وطني تايوان: عطلة لمدة 5 أسابيع + 13 عيد وطني الجميع: 40 يومًا في العام. تغيير سياسة الإجازة في Doist إنّ اتِّباع نهج الشركات النّاجحة - أو ما يبدو أنّه نجاحٌ - هو أمر جِدُّ مُغرٍ ( "Apple تفعل س، يجب أن نفعل س" ). وعلى الرّغم من أهمّية تعَلّم الدروس، إلّا أنّه من الضّروري -بالنّسبة للفرق التي تعمل عن بعد- التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى قبل اعتماد استراتيجيّات الإدارة وطُرُق سيْر العمل من أيّ شركة - بما في ذلك الشركات المذكورة في هذا المقال. الدرس الثاني: اعتماد عقليّة العمل عن بعد "كليّا" في حين أن القَبول المتزايد للعمل عن بُعد وترتيبات العمل المرنة تُعدّ أمرا إيجابيا إلى حدٍّ كبير، إلا أنّ الفشل في إنشاء قواعد وعمليات مقصودة ومُوجَّهة حول العمل عن بُعد غالبًا ما يؤدّي إلى شيء غير مقصود: التدرُّج الوظيفي الهَرَمي حيث يقع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد في الحضيض. يحدث هذا غالبًا في فِرق عمل غير مُوزّعة بالكامل: حيث يكون للشّركة مقرّ رئيسي بينما يعمل بعض أعضاء الفريق عن بُعد: من مُدن أو ولايات أو دُول أخرى. يمكن أن يكون هذا هو الحال أيضًا عندما تكون الشّركة "تعمل عن بعد جُزئيّا"، مِمّا يُوفّر لأعضاء الفريق المرونة للعمل من المنزل لبضعة أيام في الأسبوع. العمل عن بُعد جُزئيّا العمل عن بُعد كليّا سُمِح له بالعمل عن بُعد مُفوَّض للعمل عن بُعد تفضيل التّواصل المتزامن تفضيل التّواصل غير المتزامن تدور العمليات والأدوات حول المكتب تُصمّم العمليّات والأدوات لتشمل الموظّفين عن بُعد. تُجَدول الإجتماعات لتُناسب الأشخاص في المكتب. الإجتماعات قليلة جدا و تُجَدول لتوافِق كل المناطق الزمنية. يُتاح الأشخاص وتُوفّر المعلومات للأشخاص المتواجدين في المكتب حصريّا. يُتاح الأشخاص وتُوفَّر المعلومات لجميع الموظفين بالتّساوي. تُتّخذ القرارات الأساسيّة في المكتب تُناقَش القرارات الأساسيّة على الإنترنت بمشاركة كل الموظّفين المميّزين التّحيُّز المحتمل تجاه تعزيز العاملين في المكاتب. تَكافؤ فُرص التّرقية للعاملين في المكتب والعاملين عن بُعد الموازنة بين العمل عن بُعد جزئيّا والعمل عن بُعد كليّا أدخل الشركات التي تعمل عن بعد كليّا إنّ هيكلة المؤسسة التي تعمل عن بعد "كليّا" تمنع ظهور الفجوة التي يمكن أن تتشكل بين العمّال الّذين يعملون عن بُعد وغير العاملين عن بُعد. على سبيل المثال، لدى فريق HashiCorp المُوزّع أساليب محددة حول اجتماعات المكتب حتى يتأكّد من تضمين الجميع: العمل عن بُعد "كليّا" هوعقليّة ويتَوجّب على هذا النّمط من العمل الإعلام بكافة العمليّات التي يقوم بها فريق العمل المُوزّع والتأكّد من أنّ أعضاء الفريق غير مَقصيِّين من المُعادلة. فيما يلي بعض المُمارسات للشّركات الناجحة التي تتبنّى عقليّة العمل عن بعد كليّا: في Doist ، يتم إجراء جميع الاتّصالات وتُتخذ كل القرارات وتوثَّق في Twist، على الرّغم من امتلاكنا لمكتب صغير في بورتو في البرتغال. مكتب المساعدة Scout في بوسطن لا ينتقص من ثقافة الشركة التي تعمل عن بُعد. "حتى عندما يدخل الناس إلى المكتب، يَنضَمّ الجميع إلى الاجتماعات من أجهزة الحاسوب المحمولة الخاصّة بهم في غرف مختلفة، وبالتّالي فإن الإجتماع يبدو دائما وكأنه إجتماع يُعقد عن بُعد". يشجِّع Buffer الأشخاص على التّقدم بطلب العمل من جميع أنحاء العالم، وذلك بِغض النّظر عن موقعهم. لديهم حاليًا 90 فريقا مُوزَعين في 15 دولة مختلفة ويحرصون على اطلاع الجميع على كل شيء وذلك بتطبيق الشّفافية الجذريّة. الدرس الثالث: اختر التواصل غير المتزامن يمكن أن يُمثِّل العمل عبر مناطق زمنيّة متعدّدة تحدِّيًا كبيرا بالنّسبة للفِرق التي تعمل عن بُعد - كيف تريد إجراء مكالمة فيديو مع زميل في سيدني عندما تكون متأخِّرًا بـ 19 ساعة في سكرامنتو؟ لن تستطيع. ولهذا السبب تختار الفِرَق التي تعمل عن بُعد التّواصل غير المتزامن. يعطي التّواصل غير المتزامن لجميع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد حظوظا متساوية للمشاركة في المحادثة، التعاون وكذا في عمليّة اتخاذ القرارات ممّا يساعد في إرساء الشفافيّة المُطْلقة. عندما يكون أحد أعضاء الفريق متّصلا بالإنترنت في منطقته الزمنيّة الخاصّة فإنّه يمكنه الإخبارعن ذلك بواسطة رنين، وغالبًا ما يقوم بذلك بشكل مدروس: يشجِّع الاتّصال غير المتزامن أيضا التّركيز والعمل العميق وهما ما يُفتقَد إليه في أماكن العمل في واقعنا اليوم. إنّ الشّركات التي تختار التّواصل غير المتزامن تحمي انتباه موظّفيها وتحافظ على تركيزهم لتحفيز الابتكار عِوضا عن محاربة التشتّت المستمر في الاجتماعات والمحادثات المتزامنة بين الفِرق. يمكن تنظيم سيْر العمل وإكماله بشكل غير متزامن من البداية إلى النّهاية مثل عمليّة التّصميم عن بعد في Automattic: يمكن لأدوات التواصل غير المتزامن أن تَتّخِذ مجموعة متنوّعة من الأشكال، والتي تَنشأ غالبًا من تفكير الشّركات التي تعمل عن بعد انطلاقا من المبادئ الأولى: أداة التّواصل غير المتزامن الشّركات التي تعمل عن بُعد Twist Doist GitLab GitLab الرسائل الالكترونية Hashi Corp ووردبريس P2 Automattic أدوات التّواصل غيرِ المتزامن إنّ جعْلَ معظم اتّصالات فريقك الذي يعمل عن بُعد غير متزامنة سيحَفِّز جوًّا من التّركيز الهادئ الذي سيؤدِّي إلى نتائج أفضل. الدرس الرابع: الاستخدام الاستراتيجيّ للتّواصل المتزامن يحتلّ التّواصل غير المتزامن أساس أو غالبية التّواصلات في شركة Doist، كما تمّت الإشارة إليه في هرم أدوات الاتّصال عن بُعد. ومع ذلك، فإنّهم يستخدمون تواصلات متزامنة، مثل مكالمات الفيديو والدّردشة والاجتماعات وجهًا لوجه. وتُستخدَم بشكل استراتيجيّ في مثل هذه الحالات : محادثات معقّدة ودقيقة ( مثال: حلّ المشكلات ، ورُدود الفعل النقديّة ) حالات الطّوارئ ( مثال: توقُّف التّطبيق ، مشاكل الشّبكة الإلكترونيّة ) 1: 1 اجتماعات مع المديرين تعزيز الثّقافة وروابط الفريق ( مثال: مُلتقيات الفريق ) كما يوضح الرئيس الفني لشركة Doist: تستخدم شركات أخرى تعمل عن بُعد التّواصل المتزامن بوتيرة أكبر ممّا تستخدمه شركة Doist. يعقد الفريق الهندسيّ في CodePen اجتماعات أسبوعيّة كفريق يعمل عن بُعد: يعقد الفريق الذي يعمل عن بُعد في GitLab اجتماعات يوميّة: تستخدم هذه الشّركات ممارستين رئيسيّتين تسهِّل التّواصل المتزامن للفريق الذي يعمل عن بُعد: التّخطيط للاجتماعات المتزامنة بدلاً من جعلها عشوائيّة. هذا يعطي الموظّفين إشعارا للمشاركة في الاجتماع. تسجيل الاجتماعات المتزامنة مما يسمح بالاستفادة من الاجتماعات وحضورها بشكل غير متزامن لاحقًا إذا لزم الأمر. تبقى أكثر أشكال التّواصل تزامنًا هي الاجتماع في الحياة الواقعيّة، من خلال اللّقاءات الشخصية مثل اللّقاء السّنوي للفريق. هذه ممارسة تتمّ في العديد من الشركات التي تعمل عن بُعد ، بما في ذلك Toggl: فيما توضِّح هذه الأمثلة كيف أنّ التّواصل المتزامن له مكانه في الفِرق التي تعمل عن بعد، ينبغي مع ذلك الحفاظ على مبدأ "العمل عن بعد كُليّا" كدليل مُوجِّه وإتاحة أي محادثات متزامنة للجميع بشكل أو بآخر. الدرس الخامس: قنّن طريقة عمل فريقك عندما تعمل في المكتب، فإنه يمكنك الذّهاب الى مكتب شخص آخر أو النّقر على كتفه للحصول على المعلومات التي تحتاجها. غالبًا ما يؤدّي هذا "التّأثيرالفوري" إلى انقطاع العمليّة وانعدام البحث والتّوثيق. في غياب هذه الظّاهرة، يجب أن تمتك الفِرق التي تعمل عن بُعد منهجيّة حول كيفيّة توثيق العمليّات. يجب على الجميع الوصول إلى نفس المعلومات. يُقلّل هذا من عملية الذهاب والاياب للحصول على المعلومات التي تأخذ وقتا أطول عندما ينتشر النّاس عبر المناطق الزمنيّة المختلفة. يمكن العثور على وثائق GitLab القويّة في دليل الشّركة الذي يمتدّ على 3700 صفحة ويتضمّن موضوعات مثل "القيم" و"ممارسات الأمان" و"خيارات الأسهم". بالإضافة إلى ذلك، يمكن للموظّفين اقتراح تغييرات على الدليل بشكل مركزيّ: إليك بعض النّصائح حول كيفيّة إنشاء ونشر إرشادات لفريق يعمل عن بُعد: أنشئ توثيقا لكلّ شيء: إرشادات فريق الدّعم، معايير التّحرير، إرسال تقارير النّفقات…الخ. لزيادة الشفافيّة ، احتفظ بالوثائق في موقع مركزي حيث يمكن للجميع الوصول إليها. تأكّد من مشاركة الوثائق مع أعضاء الفريق الجدد أثناء التعيين. يسمح تقنين طريقة عمل فريقك لأعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد بالعمل بأفضل طريقة ممكنة: باستقلاليّة وحدٍّ أدنى من الإشراف. بينما يمكن أن تكون هناك طرق عمل شاملة تتّبعها جميع الفِرق وغالبًا ما تكون هناك أيضًا عمليّات فرديّة لأقسام مختلفة مثل التّسويق والهندسة والماليّة…الخ. يحتوي فريق Toggl Engineering على دليل يصف العمليّة التّالية لإجراء مراجعات الشيفرة البرمجيّة: حاول أن تكون دقيقا في مراجعاتك لتقليل عدد التّكرارات. لا تخف من الإبلاغ عن خطأ أو من طلب تغيير ( حتى إذا كنت تعتقد أنه نوع من "تصيّد الأخطاء" ). نحن نحاول مساعدة بعضنا البعض. حدِّد الطرق المحتملة لتبسيط الشيفرة البرمجيّة أثناء حل المشكلة. إذا كنت لا تفهم قطعة من التعليمات البرمجيّة، قل ذلك. يمكن أن يكون ذلك مُربِكًا أيضًا لشخص آخر. كن واضحا وواثقًا: لا توافق على العلاقات العامة إذا تركت تعليقًا يتضمن تغيير الشيفرة البرمجية. احترم الآخرين وتقبّل أنّ قرارات البرمجة هي في بعض الأحيان آراء. إنّ امتلاك طريقة سير عمل دقيقة ومُوثَّقة ومُتاحة للجميع يُبقِي جميع أعضاء فريق العمل عن بُعد متّفقين حول صيْرورة العمل حتى في غياب مكاتب وسبورات بيضاء. الدرس السادس: وظّف بحذَر أن توظِّف شخصا للانضمام الى فريق عمل عن بُعد هو تحدٍّ في حدِّ ذاته. ومع تزايد الرّغبة في الحصول على نمط حياة من دون تنقّل بالاضافة الى المرونة التي يوفّرها العمل الحرّ، صارت الوظائف عن بُعد تشهد اقبال آلاف المتّقدمين من جميع أنحاء العالم. إن الموظّفين الممتازين الذين يعملون عن بُعد يحتاجون إلى مهارات أخرى إضافة الى كونهم محترفين وذوي تجربة في اختصاصهم: قدر كبير من الاستقلاليّة والاعتماد على النفس مهارات تواصل كتابيّة عالية القدرة على إعطاء الاولويّة للحياة المتّزنة وتجنّب الإرهاق. من أجل تقييم المرشّحين استنادا إلى هذه الصفات، يتبع الفريق في Buffer النّهج التّالي: يمتلك فريق التّصميم في Help Scout عمليّة توظيف قوية تُقيِّم المترشّحين على أساس التّوافق الثّقافي، المساهمة، المهارات الأوليّة ومهارات التّواصل: من خلال تصميم عمليّة توظيف تُقيِّم على وجه التّحديد بعض السِّمات الرئيسيّة للعاملين عن بُعد النّاجحين، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد أن تتطوّر مع أعضاء الفريق الموثوق بهم في جميع القارات. الدرس السابع: سلط الضوء على الثقة كقيمة أساسية وفقًا لِكتاب العمل العميق (Deep Work) للكاتب Newport Call، أغلقت Yahoo سياسات العمل المرنة في عام 2013 لأن الرئيسة التنفيذيّة Marissa Mayer لاحظت ما كانت ترى بأنّه علامة حمراء: يتعارض هذا القرار مع العمل العميق والتّركيز الذي يتطلّبه. كما أنّه فشل للثّقة. فبدلاً من منح الثّقة للموظّفين الذين كانوا مسؤولين أمام أعضاء فريقهم وقدّموا مساهمات قيّمة، استخدمت "ماير" النّشاط عبر الإنترنت كمؤشِّر على العمل الشاّق وكدليل على التّفاني. يجب على الشّركات التي تريد أن تنجح بالعمل عن بُعد أن تقيِّم موظّفيها على أساس الإنتاجيّة، كما أنّ عليها أن تثق بأنّهم يقدّمون أفضل ما لديهم حتى يَثبُت عكس ذلك. إذا اُعطيت لك الفرصة لصياغة ثقافتك، فاختر الأولى. شركة Doist تعتقد أن المستقبل هو الثّقة وليس التعقّب. إن الشّركات التي تعطي أولوية للثّقة وتعزِّز روح المسؤوليّة ستكون أفضل الأماكن للعمل فيها كما أنّها تحقق أفضل النّتائج. بدلاً من انتهاج سياسة التتّبع والإدارة الدقيقة، استخدم الأنظمة التالية: اُنشر تحديثات أسبوعيّة فرديّة تشارك فيها العمل المنجَز في الأسبوع السّابق وكذا العمل المخطَّط له للأسبوع القادم. اُنشر تحديثات الفريق الشهريّة لتقديم لمحة عامّة عن مساهمات القِسم خلال الشّهر. قيِّم الشّخص بناءً على مردوده وتأثيره، وليس على حسب عدد السّاعات التي يقضيها. استخدم "الصراحة الجذريّة" عندما لا يقدم شخص ما أخبر بأنّه سيفعله. من خلال بناء ثقافة ثقة عالية على مستوى الفِرق التي تعمل عن بُعد، ستتوقّف الشّركات الموزّعة عن التّساؤل "كيف لي أن أعرف ما إذا كانوا يعملون" والتّركيز على "كيف يمكنني دعمهم ليقدِّموا أفضل ما لديهم؟" الدرس الثامن: لا تتجاهل الجوانب السلبية للعمل عن بعد تعرّضت حركة العمل عن بُعد عام 2013 لضربة قويّة يمثّل هذا المقتطف جزءا من مذكرة داخليّة تمّ إرسالها إلى العاملين في Yahoo ليعبّر عن التّخلي عن سياستهم المتعلّقة بالعمل من المنزل وترتيبات العمل المرِنة. بعد أن تولّت ماريسا ماير زِمام الشّركة التي كانت تمرّ بظروف صعبة رأت العمل عن بعد كعائق للنّمو والابتكار. بالنسبة لها ، كانت عودة الجميع إلى المكتب بمثابة خطوة في الاتجاه الصّحيح بهدف "أن تكون ياهو!". حَذت الشركة الرّائدة في مجال العمل عن بُعد IBM عام 2017 حذوها معلنةً أنّه على عشرات الآلاف من الموظّفين الذين يعملون عن بعد العودة إلى المكتب في خطوة تهدف على الأرجح إلى تحفيز الابتكار من خلال لقاءات الصّدفة غير الرسميّة وكذا زيادة تفاعل الموظّفين. أثارت Arianna Simpson مؤسسة ASP والشريكة الإداريّة للشّركة عام 2019 جدلاً نشطًا عبر الإنترنت بهذه التّغريدة: علّلت حُجّتها في بودكاست (حوار أجرته مع Matthew Mullenweg حول العمل عن بعد) موضِّحة أنّ الشّيء الذي لاحظته فيما يخصّ الشّركات التي تنجح في آخر المطاف هو ذلك الشعور القويّ بالمهمّة المشتركة والطّاقة المتبادلة وهو ما وجدت بأنّه صعب للغاية أن تُوجِد نظيرا له عندما يكون لديك أشخاص يعملون في مواقع مختلفة لأن شعور الزّمالة سيكون مختلفا. كما تطرّقت الى موضوع الانتكاسة المهنيّة التي قد تنجُم عن العمل عن بُعد والوحدة التي تسببها العزلة قائلة "الموظّفون الذين لا يتواجدون في المكتب الرئيسي غالبًا ما ينتهي بهم الأمر إلى عدم الاستفادة من التّرقيات، أو بشعورهم بالانفصال كما أنّهم يحسّون بضغط أكبر، وينتهي بهم الأمر بالمغادرة لأنّهم في صومعة. " سيكون من غير الحكمة بالنسبة للفرق التي تعمل عن بُعد أن تتجاهل هذه الدّراسات والحُجج. وبدلاً من ذلك، يجب عليها أن تأخذ هذه الحقائق في الحسبان، أن تفكِّر فيها بعمق وأن تُهَيكل شركاتها لتقليل عيوب العمل عن بُعد. البقاء مبتكرًا إن فكرة كون الابتكار والإبداع هما وليدا التّفاعلات العفويّة والمحادثات العشوائيّة ليست سوى جزء من القصة. لكي تكتمل الصّورة فينبغي التّفكير في أنّ الابتكار يحتاج مزيجا من لقاءات الصّدف غير الرسميّة والتّفكير العميق في عزلة. وهو ما يعرف بالابتكار المحوريّ الذي وصفه Cal Newport في كتابه Deep Work ويستخدمه Bell Labs لتطوير تقنيّات تغيير اللّعبة والفوز بجائزة نوبل. من المحتمل أن تكون الفِرق التي تعمل عن بُعد والتي تتبنّى التّواصل غير المتزامن غير مستفيدة بالكامل من التّفكير الكبير والعمل الذي يأتي من التّركيز العميق. غير أنّه يمكنها الاستفادة أيضا من السّعي المتواصل للقاءات الصّدفة التي تُشعِل جذوة الابتكار. فيما يلي نصائح لتحفيز الابتكار: أدرِج جلسات العصف الذّهنيّ المتزامنة والاجتماعات الافتتاحيّة في بداية المشاريع قم بإعطاء الأولويّة للخلوات الشخصيّة حيث يمكن للفريق التفاعل بِحُريّة ومناقشة الأفكار اجعل غالبيّة اتصالات الفريق الداخليّ عامّة ومتاحة للجميع للتّعريف بالمشاريع بين مختلف الأقسام خصّص ميزانية للمؤتمرات من أجل تشجيع الموظّفين عن بُعد على الالتقاء والاختلاط مع الأشخاص المتعلّقين بالمجال. عزز ثقافة الشركة تفتقر الفِرق التي تعمل عن بُعد لبَعض المظاهر التي توجد في الشركات ذوَات المكاتب الثابتة مثل: وجبات الغداء الجماعي، غرف المعارك في يوم الإطلاق واحتفالات الشّركة المميّزة وغالبًا ما يُنظر إلى المكتب على أنّه المكان الذي تظهر فيه ثقافة الشّركة. ومع ذلك، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد بناء ثقافة مميّزة لشركتها. في شركة Doist، تم إنشاء بيئة لا تتضمّن فقط العمل المتواصل. بدلاً من ذلك شُجِّع الجميع على التّحدث عن حياتهم والمشاركة في المحادثات الممتعة ، وذلك بشكل متزامن وغير متزامن أيضا. تجد فِرق أخرى تعمل عن بُعد طرقًا مثيرة للاهتمام للبقاء على اتّصال وبناء ثقافة عن بُعد. تقيم Zapier حفلات افتراضيّة بعد ظهر الجمعة ويُعدّ هذا النشاط خاتمة لأسبوع العمل. تحتوي GitLab على استراحات القهوة الافتراضيّة حيث يمكن لأعضاء الفريق التّواصل فيما بينهم. أطلقت Buffer برنامج شراكة العقل المدبِّر Mastermind Partnership Program لربط الزّملاء فيما بينهم من أجل إجراء مناقشات عميقة. لبناء ثقافة قويّة للشّركة التي تعمل عن بُعد فعليك ابتكار ممارسات وعادات فريدة وخاصّة بفريقك والأشخاص الذين يعملون معك. فيما يلي نصائح لبناء ثقافة شركة تعمل عن بّعد: إنشاء مساحات على الإنترنت حيث يمكن أن تُجرى المحادثات بصفة غير رسميّة. تشجيع التّفاعل الاجتماعي بين الفِرق لتقليل العزلة والانطواء. إجراء مناقشات حول الهوايات المشتركة ( مثل الموسيقى والكتب والحياكة وألعاب الفيديو وما إلى ذلك ). الإرهاق بدون تمييز واضح بين مكان العيش ومكان العمل، غالبًا ما يجد الموظّفون عن بُعد أنفسهم يعملون باستمرار وغير قادرين على الانفصال فعليّا. فيما يلي بعض النّصائح للتّعامل مع الإرهاق: ضع سياسة إجازة سخِيّة تسمح للموظّفين بأخذ قسط من الراحة. شجِّع أعضاء الفريق على استخدام كامل الوقت المخصص لعُطلتهم كلّ عام. يجب على المديرين تقييم عبء العمل باستمرار والتأكّد من عدم إرهاق الأفراد والفِرق. الركود الوظيفي هناك افتراض بأنّ العمل عن بُعد يمكن أن يكون له تأثير سلبيّ على حياتك المهنيّة. يمكن أن يكون هذا هو الحال بالتّأكيد في البيئات التي تعد العمل عن بُعد كليّا أو حيث يوجد عدد قليل من الأعضاء في الفريق الذي يعمل عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي التسلسل الهرَميّ الوظيفيّ المنخفض لبعض الفِرق التي تعمل عن بُعد إلى جعل التقدّم الوظيفي أكثر صعوبة. وأشار مقال نشرته مجلة هارفارد بيزنس ريفيو إلى أن "العمّال الذين يمكثون لفترة أطول في نفس الوظيفة بدون تغيير لقب من المُرجَّح أن يغادروا إلى شركة أخرى بُغية الانتقال الى الخطوة التالية في حياتهم المهنيّة". على الشّركات أن تبذل مجهودا كبيرا حتّى توفّر للموظّفين الذين يعملون عن بُعد مسارا قابلا للتّقدم لكي تجعل العمل عن بُعد جديرا بالاهتمام. فيما يلي بعض النصائح لتجنّب الرّكود الوظيفي: إنشاء سلالم مهنيّة فرديّة للمساهمين والمديرين. جعل التّرقيات خاصة بالموظّفين الثّابتين والموظّفين الذين يعملون عن بُعد على حدٍّ سواء. الوحدة والعزلة العمل من المنزل يمكن أن يُخلِّف شعورا بالعزلة وعدم الارتباط وغالبا ما يشعر الموظّفون عن بُعد بمشاعر الاكتئاب والقلق. كن استباقيًا في معالجة هذه المشكلات التي الممكن أن يعاني منها فريقك الذي يعمل عن بُعد. فيما يلي نصائح لمنع الشعور بالوحدة والعزلة: وفّر ميزة تمكِّن أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد من الانضمام إلى مساحات العمل المشتركة. تحدَّث بصراحة وأمانة عن الصّحة النّفسيّة في العمل. خصِّص "أيام الصّحة العقليّة" أو أيّام المرض التي تخدم نفس الغرض. يمكننا تعلم دروس مهمّة جدّا من النّجاح والفشل على حدٍّ سواء. قصص من الصّالات الدّاخلية لشركة Yahoo! كما انّه على شركة IBM ان لا تخوِّف الفِرق من العمل عن بُعد. وبالتّوازي لا ينبغي أن يكون التّأييد من الفِرق التي تعمل عن بُعد - الكبيرة والصغيرة - دافعًا لتوقيف إيجار مكتبك وبيع أثاث الشّركة. بدلاً من ذلك ينبغي رؤية العمل الموزّع بعين ناقدة ومفتاحُ ذلك التّفكير بعمق في الأساليب النّاجحة والأخرى غير المُجدِية. من خلال مشاركة ومناقشة كل من أخطاء العمل عن بُعد وانتصارات الفرق الموزّعة، نكون جاهزين أكثر لإدارة كل ما يخبِّئه لنا مستقبل العمل. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎8 Lessons from the Best Remote Companies in the World لصاحبته Fadeke Adegbuyi

يكمن سحر العمل عن بعد (remote work) في أن المكان الذي تعمل منه لا يملك أية دلالة أو تأثير مُباشرة على العمل، فيُمكنك أن تقوم ببناء فريق، ثقافة، وشركة ليس لها حدود جغرافيّة. في Help Scout، نفتخر بثقافة العمل عن بعد التي أنشأناها، صحيحٌ أنّنا ارتكبنا العديد من الأخطاء خلال مسيرتنا، إلّا أنّنا نسعى للتّعلّم من كلّ تلك الأخطاء. لقد أعطتني ثلاثُ سنواتٍ من العمل الحرّ تَلَتها ثلاثُ سنواتٍ هنا في Help Scout بعض الآراء الرّاسخة بخصوص مفهوم العمل عن بعد، وسأورد هنا خلاصة ما تعلّمته خلال هذه السّنوات: 1- الكتابة تؤثر على كل ما تقوم بههناك سببٌ وجيهٌ لتكون نصيحة "توظيف الكاتب الأفضل" ذائعة الصّيت: الكتابة الواضحة تعني التّفكير الواضح، فتكلفة إرباك الفريق أو تشويش الزّبون تكلفةٌ باهظة، ولكنّها لا تُقارن بتكلفة إرباك نفسك. وبما أنّ التّواصل عن بعد مبنيٌّ تقريبًا وبشكل حصري على الكتابة، فستحتاج إلى أن تكون قادرًا على إيصال أفكارٍ معقّدةٍ بقوّة، وشرحها لفريقك بلغةٍ سهلةٍ واضحة. 2- لابد من تحديد وقت للتوقف عن العملقد يكون من الصّعب عليك عندما تعمل من المنزل أن "توقف التّشغيل" عند نهاية اليوم. ما مقدار العمل الكافي عندما تكون أنت مُدير وقتك بشكل كامل؟ سأقتبس مقولةً لـJo Bennett من مسلسلThe Office التّلفزيونيّ يقول فيها: "إن كان بإمكانك أن توقّع باسمك على هذا اليوم، وتكون فخورًا بمقدار العمل الذي أنجزته، عندها يُمكنك أن تحتفل بكل ما تحمله الكلمة من معنى". وإن كان ذلك يعني بأنّ يوم الأربعاء سيكون قصيرًا ومريحًا بعض الشّيء مقابل عملٍ طويلٍ يوم الخميس، فلْيكن ذلك. لا يأتي العمل العظيم من عدد السّاعات التي تصرفها عليه، بل من المهام الهادفة التي أنجزتها فيه. يُمكنك القول بأنّ يوم عملك قد انتهى عندما تكون فخورًا بأن توقّع باسمك عليه. 3- إن لم يؤمن مديرك بفكرة العمل عن بعد فستفشللا يُمكنك النّجاح في العمل عن بعد إن لم تكن شركتك مبنيّة على أساس العمل عن بُعد. حتّى لو كان لديكم مكتبٌ رئيسيّ لإدارة الفريق، فلا بدّ على الفريق أن يختار بين ثقافة العمل عن بعد، أو ثقافة العمل في نفس المكتب، فليس هناك حلٌّ وسطٌ بينهما. ستعيق ثقافة العمل في نفس الحيّز الجغرافي قدرات فريقك الكامنة، فهي تعتبر العامل عن بعدٍ مواطنًا من الدّرجة الثّانية. 4- سترتفع إنتاجيتك على حساب التعاونهذه مقايضةٌ مشهورةٌ في العمل عن بعد، سيكون التّركيز والإنتاج المطلوبان لإدارة وقتك الخاص صعبًا، ولكنّ عليك تحمّل ذلك. سيتطلّب التّعاون مجهودًا إضافيّا، وعليك أن تعرف كيف تُوازن بين إنتاجيّتك الشّخصيّة مع إنتاجيّة الفريق، أو بعبارةٍ أخرى، معدّل إنجاز المهام عندما يعمل شخصان أو أكثر معًا.الوقت هو الأساس، والنّجاح يعتمد على السُّرعة في التّحرّك، والسّرعة في الاستجابة، وأن تكون ملتزمًا بنظام العمل في الشركة. 5- اسع جاهدا للتحكم في بيئتكيُساعد الارتباط الوثيق للمؤثّرات الخارجية الكثيرَ من النّاس على إنشاء العقليّة المناسبة للعمل.” في هذا المكان سأعمل، وفي هذا المكان سأعيش”. عندما يتعارض العمل مع الوجود في المنزل، ستحتاج إلى وضع حدودٍ لنفسك، فبالنّسبة لي، أقوم بإبقاء باب مكتبي المنزليّ مغلقُا دومًا، وذلك لأفصل نفسي عن بقيّة المنزل، إنّ مكتبي أرضٌ محرّمةٌ لا يتمّ فيها شيءٌ غير العمل. إن لم تقم بهذا الفصل فستجد أن "المنزل" قد أصبح مكانًا بلا هويّة، حيث لا يُمكنك فصل العمل عن حياتك الأُسريّة. 6- برامج المحادثة = إلهاء متواصللا يوجد في العمل عن بعد إمكانيّة ليتلهّى الموظّفون بحديثهم إلى بعضهم في المكتب، إلّا أنّ تطبيقات المراسلة والمحادثة هي البديل. تبقى هذه التّطبيقات مفيدةً للتّقليل من عدد رسائل البريد الإلكترونيّ المتبادلة، إلّا أنّ العديد من الأشخاص يُبقون التّنبيهات مُشغّلة، وبذلك سيبقى التّراسل معطِّلًا للعمل. حسنًا، مقاطعة العمل أمرٌ ضروريٌّ من وقتٍ لآخر، ولكن يجب اختيار هذا الوقت بحكمة. من المُفيد أن يتّبع الفريق نظامًا مُعيّنًا للتّراسل، ويبدأ ذلك بتعريف نوع الرّسائل الملائمة لكلّ قناةٍ من قنوات الاتّصال. 7- تشجع واطلب وقتا دون إزعاجفليحذر من يُحاول إرضاء النّاس: لأنّك في العمل عن بعد لن يرى أحدٌ ما تقوم به، فلا أحد سيعرف الوقت الملائم لمقاطعتك. يُفترض بالمحادثات غير المتزامنة أن لا تكون مخصّصةً للأمور العاجلة أبدًا أو للّقاءات، ولكن طيبة قلبك ستدفعك للردّ على رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الفوريّة دون تأخير. توقّف عن القيام بذلك، فعندما تحتاج إلى إغلاق هذه الوسائل لتتمكّن من إنجاز العمل الصّعب، كُن حازمًا (ولكن بلطف) بخصوص عدم قُدرتك على الرّد في هذا الوقت. 8- رجح دوما سوء التواصل على الخبث والمكرهذه هي النُّسخة الخاصّة بالعمل عن بعد لمبدأ Hanlon’s razor، فقد تبدو بعض الانفعالات المتبادلة باردةً بسبب ميل الإنسان إلى إساءة تفسير النّصوص الخالية من العواطف، فالمزاح والتّهكّم لا يُمكن التّعبير عنه جيّدًا، فليس هناك لغة جسد لتساعد المتلقّي على الفهم، كما أنّ المحادثات عبر برامج المحادثة يُمكن أن تنقطع في أيّ لحظة، ممّا سيؤدّي بسهولةٍ إلى افتراض وجود نبرةٍ حادّةٍ في الكلام رغم أنّ الشخص الآخر لا يقصد ذلك. حافظ على حُسن الظّنّ، فعندما تعمل مع أشخاصٍ رائعين، سيكون حسن ظنّك في مكانه غالبًا. 9- الحديث والدردشة عن أمور لا علاقة لها بالعمل ينفع أكثر مما تتخيلالصّمت ليس دومًا من ذهب، فالمحادثات القصيرة تُنشئ روابط بين النّاس لا يشعرون بقيمتها إلّا عندما تزول. حتّى المحادثات التي تخلو من الفائدة يُمكنها أن تُقدّم مُدخلاتٍ خلّاقة، وقد تُعطيك تغذيةً راجعة مبكّرة، وتُعلمك بما يجري ضمن الشركة. يُمكنك الاستعاضة عن هذه المحادثات بلقاءاتٍ محضّرة من قبل أو مرتجلة بينك أنت وشخص آخر (one-on-one meeting) ، كأن تعقد جلسةً أسبوعيّة مع قائد الفريق أو أن تقوم بعمل دردشات غير رسميّة مع شخصٍ من خارج القسم الذي تعمل فيه. 10- أنت المسؤول عن الحديث عن سياق عملكلقد مرّت بضعة أشهر دون أن أنشر أي تحديث داخلي أو أن أخبر أيّ أحد من أفراد الفريق عن أداء مُدوّنتنا(والتي أتوّلى مسؤوليتها). لقد ظننت بأنّ جميع العاملين خارج قسم التّسويق لن يهتمّوا لذلك، ولكنّني كُنت مخطئًا بالطّبع، أفضلُ الفِرَق ترغب بأن تعرف على الأقل القليل عن كلّ شيءٍ يحدث في الشركة. هذه التحديثات البسيطة تطمئن المُوظّفين وتُساعد في تحسين العمل، فعلى سبيل المثال، أتطلّع دومًا للتّحديثات في قسم الدّعم الفنّي، وذلك لأنّني أرغب بمعرفة المزيد عن زبائننا. 11- الثقة تولد الثقةلا أحد يرغب أن يظلّ المدير واقفًا وراءه طوال الوقت. في العمل عن بعد، المُدير الجيّد يكون على عكس ذلك تمامًا، لا بُدّ من أن تحصل على الثّقة لتقوم بمهامك. وبالمقابل، عليك أن تثق بقائد فريقك. إن كنت أنت المدير، ستكون اللحظة التي تنتقل فيها من المتابعة المنظّمة إلى الإزعاج البغيض هي اللحظة التي تتحول فيها إلى نوع المدراء الذي تكرهه. إن كنت تريد أن يثق بك الناس، فثق بهم. 12- الأيام القليلة الأولى صعبة ومربكةكانت البداية سهلةً بالنسبة لي، فقد كان عندي تجربةٌ سابقة في العمل عن بعد، إلّا أن العمل عن بعد يكون منعطفًا صعبًا للكثيرين، ولذا يكون توظيف أشخاصٍ جدد أمرًا غاية في الأهمّيّة. سأخبرك بأحد أفضل الممارسات لدي، وقد قُمنا بها في شركتنا وهي تحديد "الصّديق الصّدوق للموظّف الجديد"، حيث يقوم واحدٌ من أفراد الفريق بمصادقة الموظّف الجديد فَور انضمامه، ويكون ذلك ممتازًا للإجابة عن الأسئلة "الغبيّة"، ليتعلّم القواعد المتعارف عليها، وليشعرَ بالرّاحة في تكيّفه مع الشركة الجديدة، الممارسات الجديدة، الوجوه الجديدة، وكلّ ذلك وهو بعيدٌ مئات أو آلاف الأميال عن باقي الفريق. 13- أنصحك بألا تعمل مرتديا ملابس النومسأخبرك بسرّي الذي احتفظت به لنفسي طيلة هذا المقال: أنا لا أعمل بملابس النوم فعلًا، فهذا تعبيرٌ مبتذلٌ قد شاع بين الناس، وسيسرّني نقض هذه الصورة، وذلك لأنّ معظمنا يرتدي الملابس التي لا نشعر بالخجل إن ارتديناها عندما نكون معًا، وهذا يؤثّر على مزاجك، وثقتك، وعلى العمل ككُلّ. خلاصة رُبّما يكون أفضلُ جزءٍ في العمل عن بعد هو الفرص التي يُتيحها، كما أنّك ستتعرّف على أشخاصٍ يؤثّرون فيك أكثر من تأثير العمل نفسه، ولذلك عليك أن تختار من تعمل معهم بحكمة، فستحتكّ بهم لساعاتٍ كثيرةٍ وعليك أن تكون متوافقًا معهم. إن وجدت مجموعةً من الناس لها نفس هدفك، فالعمل عن بعدٍ سيعطيك الفرصة لتكون معهم، بغضِّ النّظر عن المكان الذي أنت فيه، وهذا ما يُسعدني. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Lessons Learned from 6 Years of Working in My Pajamas لصاحبه Gregory Ciotti. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

سنتعرّف في هذا المقال على مجموعة من المشاريع التي يمكن استخدامها من قبل الطلّاب. كما سنشرح كيفيّة إدارة الأنشطة والمنظمات الطلابية. تتيح لك Asana البقاء على اطلاع على جميع دروسك، واجباتك، ومنظماتك الطلابية، تنظيمها، وإدارتها. استخدم Asana ولن تفوت درسا مجددااستخدم Asana لإدارة وتعقّب كل ما تريد إنجازه فيما يتعلّق بدروسك. ابدأ بإنشاء "مساحة عمل Workspace" جديدةستصبح "مساحة العمل" المكان الذي يجمع كل الأمور المتعلّقة بالدروس. أنشئ مشروعا لكل درس/مادة دراسيةعندما تقوم بحفظ كل الأمور الواجب القيام بها والمعلومات في مشاريع منفصلة ستسهّل تنظيم واجباتك وتعقّب تقدّمك. قم بإضافة كل الواجبات الأساسية لكل درس كمهامعندما تحصل على واجبات جديدة، كالتقارير أو مواد للقراءة، قم بإنشاء مهمّة لكل واجب في المشروع المخصّص لذلك الدرس. قم بإضافة المزيد من المهام للملاحظات والمواد المرجعيةتستطيع إنشاء مهام أخرى، بالإضافة إلى مهام الواجبات، لحفظ وتنظيم المعلومات الأخرى المهمّة المتعلّقة بالدرس. على سبيل المثال، تستطيع إنشاء مهمّة لكل محاضرة وإضافة الملاحظات مباشرة إلى المهمّة. كما تستطيع إنشاء أقسام Sections لدرس محدد مثل "الواجبات"، "الملاحظات"، "المواد المرجعية" أو المعلومات الأخرى ذات الصلة مثل "أسئلة للمدرّس المساعد". لإنشاء قسم جديد، قم بإضافة مهمّة جديدة داخل المشروع ثم قم بإضافة نقطتين (:) في نهاية اسم المهمّة. بهذه الطريقة سيتم إنشاء قسم تلقائيًا داخل المشروع، مما يساعدك في تنظيم دروسك وتحديد الأولويات فيها. ولتحريك المهام بين الأقسام استخدم خاصية السحب والإسقاط. احفظ كل ما تحتاجه في مكان واحد؛ أضف التفاصيل، الروابط، والمرفقات إلى المهامكن منظمًا واحفظ كل ما تحتاجه من الملاحظات والمعلومات ذات الصلة داخل كل مهمّة. قم بإضافة المرفقات مباشرة إلى المهام إذا كانت لديك ملفات محفوظة على Dropbox ،Google Drive، أو في بريدك الإلكتروني. أو قم بإضافة المقالات أو الروابط باستخدام ملحق Asana لمتصفح Chrome. أو قم بإعادة توجيه رسائل البريد الإلكتروني إلى Asana لكي تحوّلها إلى مهام قابلة للتنفيذ على الفور. قم بإضافة تواريخ انتهاء Due Dates وعيّن نفسك كمسؤول عن إنجاز المهام العاجلةأنجز واجباتك المدرسية قبل مواعيدها النهائية بإضافة تواريخ انتهاء للمهمّة وتعيين نفسك كمسؤول عن إنجازها assignee. ستظهر المهام التي أوكلتها إلى نفسك في قائمة مهامك My Tasks، وسيتم تذكيرك بواسطة Asana تلقائيًا عندما يقترب الميعاد النهائي إذا قمت بعرض المهام في تقويم Asana أو قمت بمزامنتها إلى تقويمك الشخصي في Gmail ،iCal أو Outlook. قم بإضافة زملائك كمتابعين للمهامتتيح Asana للمجموعات التواصل حول المهام، ولذلك تبقى المحادثات والعمل في مكان واحد قابل للبحث. عندما تقوم بإضافة زملائك في الصف كمتابعين followers للمهام، سيكون بإمكانك مشاركتهم المهام أو التخطيط لمشاريع المجموعة وبدون أيّ جهد يذكر. ستصبح Asana المكان المشترك للأفكار، الملفات، والمهام المرتبطة بواجبات فريقك. استخدم Asana لإدارة المنظمات الطلابية الخاصة بكتساعد Asana رؤساء المنظمات الطلابية تنظيم العمل وتسهّل التخطيط في نفس المكان الذي تدير فيه واجباتك الصفيّة. وهذه الخاصية مفيدة على وجه الخصوص للمساعدة على انتقال رؤساء وأعضاء جدد إلى المنظمة (عندما يتخرّج أحدهم مثلًا). سيصبح بإمكان الأعضاء الجدد الوصول الفوري إلى كل الأمور التي تم العمل عليها في السنة أو الفصل الدراسي السابق بمجرد أن تتم دعوتهم إلى "مساحة العمل". قم بإنشاء "مساحة عمل" جديدة لمنظمتكقم بإنشاء "مساحة عمل" جديد في Asana بنفس اسم منظمتك. ستصبح "مساحة العمل" هذه المكان الذي يجمع كل ما يتعلّق بمجموعتك الطلابية بالضبط مثلما كانت "مساحة العمل" هي المكان لتنظيم وإدارة كل ما يتعلّق بدروسك في الفصل الدراسي. ابدأ بإنشاء مشاريع لبرامج مختلفة مثل "مسك الدفاتر"، "برنامج الاجتماع الأسبوعي"، أو "تمويل الفصل". بعدها قم بإضافة مهام وتواريخ انتهاء، وابدأ بتوكيل المهام إلى أعضاء الفريق. قم بإضافة جميع رؤساء وأعضاء المنظمة إلى "مساحة العمل"ابدأ بإضافة أعضاء إلى "مساحة العمل" الخاصة بك بالتمرير فوق أيقونة "مساحة العمل" في الشريط الجانبي. سيتلقّى جميع الأعضاء الجديد رسالة دعوة على البريد الإلكتروني مع معلومات الدخول إلى "مساحة العمل" في Asana، وسيكون بإمكانهم مواكبة الفريق على الفور. قم بمشاركة المشاريع والمهام ذات الصلة مع الأعضاء وابدأ العمل معًا. راجع، ناقش، وحدد الأولوياتشجّع الأعضاء على إضافة تحديثات كلما قاموا بالعمل على المهام أو قاموا بإنجازها. قم بإضافة تعليقات لطرح الأسئلة، الحصول على التحديثات، أو توفير المعلومات لإبقاء الجميع على اطلاع. وبمجرّد أن يبدأ الجميع بإضافة تحديثات مهامهم، لن تحتاج بعدها إلى طلب تحديثات الحالة خلال الاجتماعات الأسبوعية أو على البريد الإلكتروني، وستصلك تحديثات فورية في Asana بدلًا من ذلك. استخدم Asana لإدارة اجتماعات المنظمةأنشئ مشروعا لبرامج الاجتماعات (الأجندات)أنشئ مشروعًا لبرنامج الاجتماعات الخاصة بالمنظمة، ثم قم بإضافة أقسام ومهام للمواضيع المتكرّرة التي هي جزء من برنامج الاجتماع الأسبوعي، مثل "التحقق من الميزانية" أو "مراجعة المهام المتأخرة" ثم قم بتوكيلها إلى رؤساء المنظمة المناسبين. قم بإضافة مهمّة مخصصة لبرنامج هذا الأسبوع مع تاريخ انتهاء يتزامن مع موعد الاجتماع. سيتيح لك التخطيط المسبق للبرنامج تحديد التوقعات مع المجموعة وإدارة الاجتماع بكفاءة. قم بإضافة جميع المشاركين في الاجتماع كأعضاء في المشروعأعلن عن أنّك أنشأت مشروع لبرنامج الاجتماع لكي يستطيع جميع الأعضاء إضافة مواضيع للمناقشة كمهام تحضيرًا للاجتماع. راجع، ناقش، وحدد الأولويات مسبقاراجع مواضيع البرنامج قبل الاجتماع (أي المهام في المشروع) واستخدم خاصية السحب لترتيب المهام بالترتيب المناسب لإنشاء قائمة مواضيع محدّدة الأولويات. وبهذه الطريقة سيصبح الجميع على اطلاع على ما ستتم مناقشته. استخدم Asana أثناء الاجتماعقم بالإشارة إلى مشروع Asana في الاجتماع لكي يعرف الجميع ما الذي تمت مناقشته، ما الذي يتم التحدّث عنه، وما هي المواضيع المتبقية في البرنامج. ولإزالة التشتيت، استخدم وضع التركيز Focus Mode واعرض مشروع Asana على جهاز عرض Projector أو شاشة كبيرة. أوكل الخطوات القادمة أثناء الاجتماعراجع المهام التي تمت مناقشتها وأوكل المهام التي تحتاج إلى متابعة إلى العضو المناسب. كما بإمكانك إنشاء مهام جديدة أثناء الاجتماع ليعرف الجميع الخطوات القادمة. بعض الأسئلة المتكررة من الطلاب1. لدي مهمة أحتاج إلى توكيلها إلى عدة أشخاص، كيف يمكنني فعل ذلك في Asana؟تستطيع تعيين شخص واحد فقط مسؤول عن إنجاز المهمّة. لكن بإمكانك استخدام المهام الفرعية subtasks لتقسيم العمل إلى أجزاء، وكل مهمّة فرعية ستمتلك تاريخ انتهاء ومسؤول خاص بها. 2. لدي مهام تتكرر كل أسبوع، كيف يمكنني تنظيمها في Asana؟قم فقط بإضافة تاريخ انتهاء متكرر. انقر على خانة تاريخ الانتهاء (أو استخدم الاختصار Tab+D)، اختر تاريخ، ثم انقر على زر " set to repeat". 3. كيف يمكنني أن أعمل بشكل أسرع في Asana؟استخدم اختصارات لوحة المفاتيح.استخدم وضع التركيز عندما تحتاج التركيز على عمل ما. وتستطيع فعل ذلك عن طريق اختيار المهمّة التي تريد التركيز عليها، ثم اختر "Focus Mode" من القائمة المنسدلة في أعلى يمين لوحة تفاصيل المهمّة (أو استخدم الاختصار Tab+X). استخدم الرّوابط للإحالة إلى الطلاب، المهام، أو المشاريع. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.