البحث في الموقع

بصفتك مديرًا يجب أن يكون لديك دائمًا توجه لقيادة فريقك نحو آفاق جديدة. وبما أن الإدارة والتدريب يتشابهان في جوانب عدة، فيمكن للمديرين أن يستفيدوا من تبني أسلوب مشابه لأسلوب المدربين عند تعاملهم مع أعضاء فريقهم. لكن وقبل أن تتمكن من قيادة فريقك نحو القمم، عليك أن تتعرف أكثر على أعضائه. فما هي أهدافهم؟ وما هي نقاط قوتهم؟ وكيف يمكن تنميتها؟ فكما قال أحد أعظم مدربي كرة السلة فيل جاكسون: تمامًا مثل المدربين، لديك مجموعة من اللاعبين المختلفين ذوات مهارات مختلفة. وإن كنت ترغب في رفع مستوى هذا الفريق، فعليك أن توجه موظفيك نحو تحقيق كلا أهدافهم الفردية والجماعية. لحسن الحظ هناك نماذج علمية للتعامل مع هذا الأمر، مثل نموذج تطوير القدرات الذي من شأنه مساعدة المديرين أمثالك على تدريب موظفيهم ليحققوا نجاحات في العمل، حيث تُعَد الاجتماعات المنفردة مع موظفيك المشابهة تمامًا لجلسات التدريب الخاصة التي يركز فيها المدرب على اللاعب الذي أمامه، طريقةً رائعةً لبناء علاقات قوية مع أعضاء فريقك. ولكي (تدرب) موظفيك عبر الاجتماعات المنفردة وبأسلوب فعال، تحتاج إلى طرح الأسئلة الصحيحة. لذا سنورد لك في هذا المقال أسئلةً تدريبيةً خاصة بنموذج تطوير القدرات والتي ستساعدك على إعادة شحن روح المنافسة في فريقك. ما هو نموذج تطوير القدرات التدريبي؟ يساعد نموذج تطوير القدرات التدريبي في جعل المحادثات المنفردة بين المدير وموظفيه فعالةً ومؤثرةً. عبر طرح السؤال الصحيح في الوقت المناسب، كما تمكنه من توجيه أعضاء فريقه ليطرحوا حلولًا ويوجهوا مسار تطورهم بأنفسهم. نموذج تطوير القدرات التدريبي يتألف هذا النموذج من أربعة مراحل وهي اﻷهداف والواقع والخيارات والتالي: الأهداف، أي ما هي الأهداف المرجوة من المحادثة؟ الواقع، أي ما هو واقع أو سياق الحالة؟ الخيارات، أي ما هي الخيارات المتاحة لديك؟ التالي، أي ما هي الخطوة التالية؟ في المرة المقبلة التي تنوي فيها جدولة مواعيد لاجتماعاتك مع الموظفين، ضع إطار العمل هذا في الحسبان، واستخدم أسئلة نموذج تطوير القدرات التدريبي الموضحة أدناه لتتمكن من تدريب الموظفين عبر هذه الخطوات الأربع، ولتستطيع أيضًا تحديد العناصر اللازمة لإتخاذ الإجراءات المطلوبة. أمثلة عن استخدامات نموذج تطوير القدرات التدريبي فيما يلي بعض الأمثلة عن الأسئلة التي يقدمها نموذج تطوير القدرات التدريبي، لتطرحها أثناء اجتماعك المقبل مع موظفيك. أمثلة على أسئلة تتعلق بالأهداف ابدأ عبر التأكد من أنك أنت وأعضاء فريقك تسعون إلى الهدف ذاته من هذا الاجتماع، قد يختلف هذا الهدف بناءً على عوامل عدة، لذا تأكد دائمًا منه في بداية الحوار. قد تتطلب الأمور مناقشةً أو تقديم توجيه أو توضيح للموظفين، لذا استخدم الأسئلة التالية لتأسيس هدف مشترك. ما هي مخرجات هذا الاجتماع التي ترغب بها؟ لقد لاحظت مشكلةً تحتاج إلى معالجة، فهل أنت جاهز لكي نعمل عليها سويةً؟ ما هي المشكلة التي تحاول حلها بالتحديد؟ لماذا من المهم حل هذه المشكلة؟ ما هي المخاطر التي سترافق المشكلة إن لم تحل؟ كيف تقيس نجاح هذه المبادرة؟ كم يستغرق حل هذه المشكلة في رأيك؟ أمثلة على أسئلة لفهم الواقع بمجرد أن تحدد الهدف المشترك من الحوار، سيأتي دور موظفك ليشرح لك التفاصيل التي ستحتاجها لكي تقدم ملاحظاتك ومداخلاتك على نحو فعال. لتدريب أعضاء فريقك بأسلوب صحيح، تحتاج إلى فهم واقعهم الحالي، فقد يكون هذا الموظف مثلًا يكافح لإيجاد توازن بين عمله وحياته الشخصية، أو يواجه مشكلةً في حياته الشخصية لا تعرفها، كما قد لا تكون لديك فكرة واضحة عن أعباء العمل التي يواجهها، لذا سيساعدك طرح أسئلة ذات إجابات مفتوحة وبعض من الأسئلة المحددة على تكوين فكرة واضحة عن الوضع الحالي للموظف. ما الأمور التي تجري على ما يرام هذه الفترة؟ برأيك، ما هي الأمور التي تعيقك؟ هل اتخذت أي خطوات لتحقيق هدفك؟ حدثني عما فعلته. إذا لم تكن قد اتخذت خطوات بعد، فكيف يمكنك التعامل مع هذه المشكلة؟ ما الذي يحدث في هذه الفترة (ماذا؟ من؟ متى؟ وكم مرة؟) وما هو تأثير أو نتيجة هذا الأمر؟ هل أنت الشخص الوحيد المتضرر من هذا الوضع الحالي؟ هل أنت الشخص الوحيد المسؤول عن حل هذه المشكلة؟ أمثلة على أسئلة لاستكشاف الخيارات يمكنك وعبر بناء أساس متين، البدء في تقييم الخيارات المختلفة حول كيفية إحراز تقدم في حوارك مع أحد أعضاء فريقك. على سبيل المثال، في حال اختلف موظف ما مع زميل له حول كيفية معالجة مشكلة ما، فيمكنك مناقشته حول كيفية التحدث مع زميله وحل هذا الخلاف، أو إحضار بقية أعضاء الفريق الآخرين لاتخاذ قرار جماعي. ستساعدك الأسئلة الفعالة والموضحة أدناه على استكشاف المقاربات المختلفة للوضع الذي يجري، عند اجتماعك مع موظف من فريقك. ما الأمور التي جربتها بالفعل؟ ماذا يمكنك أن تجرب أيضًا؟ ما الذي لم تجربه بعد؟ ما هي الحلول المتاحة لك التي اعتدت عليها؟ كيف ستتعامل مع الوضع الحالي في حال كانت لديك مدة زمنية أو موارد غير محدودة؟ إذا كان بإمكانك البدء من جديد، كيف سيتغير تعاملك مع الموقف؟ أي من الخيارات التي لديك تشعر أنها ستساعدك على تحقيق هدفك؟ كيف يمكنك العمل بأسلوب مختلف؟ كيف يمكنك تبسيط الحل أكثر؟ من يمكنه مساعدتك على النجاح وكيف؟ أمثلة على أسئلة لتحديد الخطوة التالية تنتهي الاجتماعات الناجحة بتحديد الخطوات التالية التي يجب اتخاذها، وتحديد بنود العمل التي يمكنك متابعتها مستقبلًا في اجتماعاتك المنفردة. قد يكون من المغري إخبار أعضاء فريقك بالخطوات التالية اللازمة، خاصةً عندما تكون لديك أفكار تقدمها لهم، لكن مفهوم التدريب يعني أن توجه موظفيك نحو التعلم والبحث عن إجابات بأنفسهم. يمكن أن تساعدك الأسئلة التالية في توضيح نتائج النقاش، بحيث تشعر أنت والموظف بعد انتهاء الاجتماع، بأنكما تسيران على الطريق الصحيح. كما يمكنك استخدام هذه الأسئلة لبناء خطة عمل من شأنها مساعدة موظفك على النجاح في تحقيق أهدافه. إذا كان بإمكانك فعل شيء واحد فقط في هذه الفترة، فماذا سيكون؟ أي الخيارات تعتقد أنها الأفضل من بين جميع الخيارات التي لديك؟ ماذا ستختار أن تفعل بخصوص الوضع الحالي؟ متى؟ لماذا؟ هل أنت واثق من هذا الاختيار؟ لماذا؟ ماذا سيكون التحدي الرئيسي الذي ستواجهه؟ ماذا تحتاج للنجاح؟ ما هي المتابعة التي يجب تقديمها لضمان نجاحك؟ المديرون أيضا يحتاجون إلى تدريب لا يحتاج المديرون إلى مهارات تدريب مثالية حتى يتمكنوا من توجيه موظفيهم نحو النجاح، حيث ستتمكن وعبر استخدام إطار عمل نموذج تطوير القدرات من طرح الأسئلة الصحيحة أثناء اجتماعاتك المنفردة لترفع من سوية أعضاء فريقك وتطور أدائهم وتحافظ على تفاعلهم. أحيانًا كل ما يتطلبه الأمر هو أن تتعامل مع فريقك كأنكم عائلة واحدة. ترجمة وبتصرّف للمقال Amplify employee development with the GROW coaching model لصاحبه Laurent Léveillé. اقرأ أيضًا كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة رفع كفاءة التواصل غير اللفظي في العمل المهارات العملية والإنسانية التي تحتاجها لقيادة فريقك

يبدو الاندماج الوظيفي لغزًا محيّرًا إلى حدٍّ بعيد. فهو عملية معقدة ذاتُ أجزاء كثيرة، وتحتاجُ إلى أن تتوافق مع بعضها بعضًا كي تنجليَ لديك الصورةُ بوضوح. ولا يمكنك ببساطة أن تحظى بامتيازات جيدة في عملك ما لم يرتبط ذلك بأهدافٍ أو مهمة كامنة وراءها. والعكس صحيح، فلن يُكتَب للاندماج الوظيفي النجاحُ في حال كانت لديك مهمة هادفة من دون توفير الحوافز الصحيحة للموظفين والتي تستهدف تشجيعهم. وقد استُخدم اصطلاح "الاندماج" كثيرًا وفي مواقف مختلفة لدرجةٍ باتَ معها من الصعب تعريفُه. ويعتقد كثير من الناس أنه يعني السعادة أوِ الرضا، ولكنك سرعان ما ستدرك أنه أوسع من ذلك بكثير. ووفقًا لمؤسسة غالوب التي اضطلعت وما تزال بجمع البيانات الخاصة بالاندماج الوظيفي وقياسها على مدى عشرين عامًا: ملايين الناس غيرُ سعداء، وقليلو الإنتاجية، ولا يقدمون لشركاتهم كل الجهد الذي بوسعهم تقديمُه. وبقدر ما يبدو ذلك أمرًا سيئًا، يُمكن بالمقابل النظر إليه بوصفه فرصةً للشركات تحدوها إلى تسريع الخطى التي تصل بها إلى تحقيق اندماج وظيفي تسبق به منافسيها. سيعلّمك هذا الدليل: أهمية الاندماج الوظيفي بالنسبة لشركتك عناصر الاندماج العشرة الخفيّة وسرّ أهميته مواطن تركيز جهودك لبلوغ أقصى استفادة ممكنة ما هو الاندماج الوظيفي؟ كان الأستاذ في جامعة بوسطن، وليم خان، أول من جاء بتعريفٍ للاندماج الوظيفي وذلك في ورقةٍ بحثية قدمها في العام 1990 بعنوان "الظروف السيكولوجية للاندماج وعدم الاندماج الشخصي في العمل". وفي تلك الورقة البحثية، عرَّف الأستاذ وليم خان الاندماج بأنه: وتعرَّف مؤسسة "غالوب" الموظفين المندمجين بأنهم: وعلى نحوٍ مماثل، تعرِّف شركة الخدمات المهنية "ديلويت" الاندماج الوظيفي بأنه: لاحِظِ النقاط المشتركة بين التعريفات الثلاثة السابقة: الالتزام والارتباط العاطفيَّين من قِبل الموظفين. عندما يكون الموظفون مندمجين، تجد أنَّهم جميعًا منخرطون في عملهم ولديهم نيةٌ صادقة في رؤية المؤسسة تحقق النجاح. ولا يحدوهم في وجودهم حيث هُم رغبتُهم في الحصول على المال أو حقيقة أنهم ملزمون بذلك، بل رغبتهم في أن يكونوا هناك فعلاَ. وتجدهم يحلّون المشاكل من دون أن تطلب منهم ذلك. ويبحثون عن حلولٍ جديدة للعمليات والإجراءات التي تحكم عملهم. يبتكرون ويتعاونون ويشكّلون مصدر إلهامٍ للمحيطين بهم. وتعرِّف شركة Officevibe الاندماج بأنه: وعندما يكون الموظف مندمجًا، تراه موظِّفًا جهدَه الذاتي الذي يمضي به أبعد مما هو محدد له في عمله من دون أن يطلب أحدٌ منه ذلك؛ ويحدوه في ذلك عاطفتُه التي تجعله يكترثُ بصدقٍ للشركة التي يعمل لصالحها. ومن شأن ذلك أن يجعل الزبائن سعداء، ويحسن من نتائج العمل، ويقوّي سمعة علامتك التجارية. دعنا نُعيدُ تعريفَ الاندماج الوظيفي: "هو الالتزام العاطفي المكنون في نفس الموظف تجاه المؤسسة التي يعمل لصالحها". لِمَ يُعَد الاندماج الوظيفي مهمًا؟ هَب لو كان كل موظف شغوفًا برؤية الشركة وزبائنها ناجحين. يتجلى السبيل الوحيد الصحيح لضمان إحاطة الزبائن بالعناية اللازمة بتحقيق ذلك لموظفيك. ويُعرَف ذلك بسلسلة المنفعة الخدمية وهو مفهوم جرى تقديمه للمرة الأولى في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في العام 1998. ولا يزال هذا المفهوم منطبقًا حتى يومنا هذا كما كان الحال عند بداية ظهوره. ويمكن تشبيه سلسلة المنفعة الخدمية بالمجرى الذي يبدأ بالثقافة التي تكوِّن وينتهي بالنفع الذي تُحقِّق مع كل خطوةٍ تنحصر بينهما. ويبدأ النجاح من داخل المؤسسة؛ فعندما تهيئ جوًا يشعر معه الموظفون بالسعادة ويكونون منتجين، ومستقلين، وشغوفين بالعمل الذي يؤدون، فمن الطبيعي أنهم سيقدمون خدماتٍ أفضل لزبائنك. ومن شأن تلك الخدمة المميزة أن تكرَّس زبائنَ ذوي ولاء؛ مما يؤدي إلى نموٍّ وأرباحٍ مستدامَين. ومن هنا تنبع أهمية أن يفهم كلُّ رئيس مؤسسةٍ سلسلة المنفعة الخدمية وكيف تؤثر كل خطوة فيها على الأخرى. ويأتي وجود موظفين مندمجين ومتحفزين بمنافع أخرى هائلة في مجال العمل، من قبيل: علامة تجارية ذات سمعة قوية، مما يساعدك في توظيف الأشخاص ذوي الكفاءة القصوى والحفاظ على وجودهم في شركتك. مستوى ضغوطات منخفض أثناء العمل، وإتاحة المجال للموظفين بأن يتصرفوا على طبيعتهم ويمرحوا؛ فالسلامة النفسية أمرٌ بالغ الأهمية. معدلُ تبديلِ موظفين منخفضٌ من شأنه تجنيبُك التكاليف المادية المرتبطة بتغيير الأشخاص وكذلك الوقت الضائع من جراء ذلك. مستوى إنتاجيةٍ أعلى؛ لأن الموظفين المندمجين يتعاونون مع بعضهم بعضًا أفضل من غير المندمجين. إحصائيات متعلقة باندماج الموظفين إذا لم تكن قدِ اقتنعتَ بأهمية اندماج الموظفين بعدُ، إليكَ بعض الإحصائيات المتعلقة به والتي لا تدع مجالًا للشك بتلك الأهمية: يُكلّف الموظفون غير المندمجين الشركاتِ ما بين 450 إلى 550 مليار دولار (المصدر). تحقق وحداتُ الأعمال عالِيةُ الاندماج نسبةَ ربحيَّةٍ تقدَّر ب 21 % أعلى من نظيراتها غيرِ المندمجة(المصدر). تشهد وحداتُ الأعمال عالية الاندماج انخفاضًا في معدل غياب الموظفين بنسبة 41 % و 17 % زيادةً في الإنتاجية. تحقق وحدات الأعمال عالية الاندماج زيادةً بنسبة 10% في تقييمات الزبائن و 20 % زيادةً في المبيعات (المصدر) تفوقُ الشركاتُ ذات الموظفين المندمجين الشركاتِ غيرَ المندمجة في الأداء بنسبةٍ تبلغ 202 % (المصدر). يزداد معدل الاحتفاظ بالزبائن بنسبةٍ تبلغ 18 % لدى الشركات ذات الموظفين المندمجين (المصدر). وبحسب مكتب إحصاءات العمل في الولايات المتحدة، "يمثل العمل والأنشطة المرتبطة به الجزءَ الأكبر من يومنا بمعدل يبلغ 8.8 ساعة (بينما يحلّ النومُ ثانيًا بمعدل ساعاتٍ يبلغ 7.8 ساعة)". وعندما تفكر في طول الوقت الذي نقضيه في العمل (بحوالي ثماني مراتٍ زيادةً عن الوقت الذي نقضيه في "الاعتناء بالآخرين")، فمن الإنصاف أن ننشد قضاءَه بسعادة. ولا أحدَ مضطرٌ إلى قضاء ذلك الوقت الطويل من حياته في متوترًا أو كئيبًا أو يعمل زيادة عن الحد المقبول أو لا يلقى التقدير اللازم. ومن موقعنا كرؤساء في العمل، علينا أن نقدم المزيد للموظفين ولأنفسنا لنضمن جميعًا عيشَ حياةٍ سعيدة وصحية ومنتِجة. وكونك قدِ استوعبتَ معنى الاندماج ومدى أهميتِه، فقد حان الوقتُ للتعمق أكثر في كل عنصر من عناصر هذا اللغز. 1- التطور الشخصي: عنصر حاسم وقد أظهر بحثٌ أجرته مؤسسة "غالوب" أن 87 % من الألفيين يصنفون "التطوير الوظيفي وفرصه" كعنصر لا يقل أهمية عن العمل ذاته بالنسبة لهم. كما وجد البحثُ أن "فرص التعلم والتطوير" هي واحدة من بين أهم ثلاثة عوامل تتعلق بالحفاظ على الموظفين الألفيين، والجانب الوحيد لذلك الاحتفاظ الذي يميز احتياجات الألفيين عن سواهم. يقول ألبرت أينشتاين: يتكون التطور الشخصي من عناصر ثلاثة: الاستقلالية الإتقان الهدف يتحدث دانيال بينك في كتابه Drive عن هذه العناصر الثلاثة بوصفها الأشياء التي تحفزنا بصدقٍ لنبذل أقصى جهدنا في العمل. الاستقلالية في داخل كلٍّ منا دافعٌ داخليٌّ يجعلنا فضوليين لاكتشاف أشياء جديدة وتعلُّمها، إذ يمثل التوجيه الذاتي جزءًا من كياننا. ونحتاج خلال العمل إلى أن نشعر بأننا نمسك بزمام السيطرة والتحكم بعملنا وحياتنا اليومية. وهذا أساسيٌّ للاندماج الوظيفي، وعلى الشركات أن تجهد باحثةً عن سبلٍ تتيح إعطاءَ موظفيها استقلاليةً على عملهم سواء تعلَّق الأمرُ بتحديد ما الذي سيعملون عليه أو بتوقيت قيامهم بذلك العمل. الإتقان الإتقانُ مفهومٌ يعني التحسُّن في القيام بأمرٍ ما وبالشعور الذي يتأتى عن التقدم الذي نُنجِز. والكلام أسهل من التنفيذ؛ فمن الهيّن أن نجد أنفسنا غارقين أثناء قيامنا بعملٍ بالغ الصعوبة. ومن جانب آخر، نَمَلُّ العملَ السهل جدًا. ويوصي دانيال بينك بالعمل على ما أسماها المهام الوسطية أو المهام معتدلة الصعوبة، وهي مهامٌ مناسبة تمامًا. وكي تكون مهمةٌ ما محفزة لك، لا بد من أن تشكل لك تحدّيًا وتدفعك خارج دائرة الراحة خاصتك، ولكن ليس إلى حدٍّ مبالغ فيه. ينخفض الأداء عندما تكون المهمة شاقةً جدًا، ويُعرَف هذا بقانون يركيس- دودسون القائل: من المهم للرؤساء في العمل الخوضُ في نقاشاتٍ متكررة ومفتوحة مع موظفيهم حول صعوبة عملهم، وإيجادُ سبُلٍ لدعم عملية التعلُّم والتطوير لأولئك الموظفين. الهدف يتمثل عنصرُ الهدف في ارتباطك بمهمة المؤسسة والهدف منها والإيمان بتلك المهمة. ووفقًا لدانيال بينك، فهذا هو أقصى مستوىً من التحفيز الذي يمكنك الوصول إليه والذي لا يمكن تزييفه؛ فعندما تكون شغوفًا حقًا في ما تقوم به المؤسسة، فستأتي إليها يوميًا متقدًا حماسةً وتحفُّزًا. ويمكن للمديرين أن يساعدوا الموظفين في بلوغ الهدف عبر إدماج عملهم بالصورة الأوسع. وبدلًا من التركيز حصريًا على الأرقام والمقاييس، ركّز على التغيير الحقيقي الذي تُحدِثُه في حيوات الزبائن من خلال التعبير عن أفكارهم ومشاعرهم. ومن الأمثلة على ما سبق دراسةٌ كشفت أن إظهار صورٍ مرضى لأخصائيي الأشعة (الذين لا يرون المرضى إلا نادرًا) ساعدهم في تحسين أدائهم لأنهم باتوا بفضل ذلك أكثر قدرة على تقدير الهدف الذي يسعون إلى تحقيقه. وثمة مثال آخر على مؤسسةٍ تقوم بذلك جيدًا وهي شركة Southwest Airlines (التي بقيت تحصد الأرباح لأربعين سنةً على التوالي). ويكمنُ السرُّ في أنهم مركزون على نحوٍ لا يصدق على موظفيهم وثقافتهم وكذلك على خدمة زبائنهم. ومن الأمور التي يقومون بها لتعزيز هدفهم هو تقدير موظفيهم بطرق متنوعة: تكريسُ لقبٍ شهري تحت مسمى موظف الشهر يُذكر فيه اسم ذلك الموظف النجمِ على موقعهم الإلكتروني. مشاركة قصةٍ في المجلة التابعة لهم لموظف متفانٍ يقدم أفضل بكثيرٍ مما هو مطلوب منه وذلك بمعدلٍ شهري. فيديوهات موجهة للشركة من الداخل يعجُّ محتواها بقصصٍ مأخوذة عن زبائن، وتدور حول التجارب العظيمة التي خاضوها. ثلاثُ نصائح بسيطة لتعزيز التطور الشخصي استثمر في التعلم عبرَ إتاحة الفرصة للموظفين كي يطوروا أنفسهم على نحوٍ دائم وتشجيعِهم على التعلم. عزز من استقلالية موظفيك عبر منحهم المساحة التي يحتاجون وتجنّب إرهاقهم بالتدقيقَ على الشاردة والواردة. فلتكن لديك مهمةٌ واضحة بوسع كل موظفٍ دعم تحقيقها و اسعَ نحو الارتقاء بها. احرص على القيام بكل ما بوسعك لمساعدة موظفيك على تحقيق الهدف المنشود. 2- التقييم: تواصل مستمر ومن شأن أيّ غموضٍ كان أن يؤدّيَ إلى إرباك الموظف، ويعد ذلك معرقلًا للأداء. بيدَ أن الطريقة التي يجري فيها التعامل مع التقييم في معظم المؤسسات ليست بالمستوى المطلوب (المصدر)؛ فنرى المديرين مترددين في إبداء ذلك التقييم البنّاء، كما أنهم غير مدرَّبين على القيام بذلك كما يجب، وينتهي الأمر بالموظفين لا فكرة لديهم عن مستوى أدائهم، ويُضطرون إلى انتظار صدور التقييم السنوي ليحظوا بفكرةٍ ما حول مستوى أدائهم، وهذا وقت ليس بالقصير. وبقدر ما يُحجِم المديرون عن إعطاء تقييم لموظفيهم، إلا أن عليك فعلُ ذلك؛ فالموظفون تواقون إلى سماعه. وفي الواقع، أظهر بحثٌ أجرته شركة Zenger/Folkman أن الموظفين يفضلون الحصول على نصائح عملية حول كيفية تطوير أنفسهم بدلًا من تلقي عبارات التقدير والإطراء. ومع ذلك، يعد التقييم أمرًا بالغ التعقيد، وليس سهلًا الاضطلاع به كما يجب. وحتى أصغر الأخطاء قد يتسبب في تعطيل الموظف عن عمله تمامًا. فالكلمات التي تستخدِم، ونبرة صوتك، وحتى لغة جسدك، لها جميعًا تأثير على الطريقة التي تعطي بموجبها التقييم. وقد أظهر البحث الذي أجرته شركة Zenger/Folkman أن كيفية إيصال التقييم كان لها تأثير على ما إذا كان موظفٌ ما يريد تقييمًا بنّاءً أم لا. وهنا يُطرح سؤالٌ على المديرين مفاده: كيف تقدمون التقييم؟ فيما يلي بعضُ النصائح التي ستساعدك: قدّم تقييمًا بشكل متكرر عندما يرتكبُ لاعبُ كرة سلة خطأً ما، هل تظن أن مدربه سينتظر حتى انتهاء الموسم ليتناقش معه في الأمر؟ بالتأكيد لا، فلا يصح أن تنتظر حتى نهاية العام لتقييم شخصٍ ما؛ لأنها مدة كفيلة بنسيان الموضوع الذي تقدم بشأنه ذلك التقييم. وتُظهِر الأبحاث أن الشركات التي تقدم تقييمًا بشكل منتظم تشهد معدلات تبديل موظفين أخفض بنسبة 14.9 % موازنةً بتلك التي لا تفعل ذلك. ويرتبط التقييم كليًا بتغيير السلوك؛ وبالتالي كلما أسرعتَ في تقديمه مباشرةً بعد الإتيان بالسلوك الذي تريد أن يتغير، كلما زاد احتمالُ أن يغيره الشخص المقصود. قدَّم التقييم في أقرب وقت ممكن بالنسية للفعل المؤدى موضوعِ ذلك التقييم، واحرص على عقد اجتماعاتٍ دورية مع موظفيك (كالاجتماعات التي تُعقد مع الموظفين على الصعيد الشخصي). حدد هدفًا للتقييم الذي تقدّم تتمثل الطريقة الفضلى لضمان أن يؤتيَ التقييم أُكله في ربطه بهدفٍ ما. وبذلك يمكنك قياسُ التقدم الذي يحرزه الموظفون في أدائهم، كما يمكن لأولئك الموظفين استخدامُ ذلك المقياس ذاته لقياس تطورهم الشخصي في مجال العمل الذي به يضطلعون، ودون وجود نتيجة محددة تتطلع إلى تحقيقها، يغدو صعبًا تلمُّس الأثر الذي يحدثه التقييم. 2- ركّز على السلوك وليس على الشخص قد تكون التقييم موضوعاُ بالغ الحساسية بالنسبة للموظفين، ولذلك عليك جعله حياديًا قدر الإمكان، فلا تود أن يبدوَ التقييم وكأنه مهاجمةٌ شخصية للموظف الذي يتلقاه، بالتالي من الأفضل أن يكون موجهًا نحو السلوك الذي يصدر عن الموظف وليس نحو شخصه. فمثلًا، بدلًا من شخصنة التقييم بقولك للموظف ("إنك تتأخر دائمًا")، اجعله منصبًّا على سلوكه بقولك ("وصلولك متأخرًا أدى إلى إبطاء عمل الفريق برمّته…"). إليك نصيحة أخرى مهمة… مهم: _ لا تستخدم طريقة التقييم المستتر (أي الذي تُخفيه بين عبارتين إيجابيتين، إنها لا تنجح. ويُظهِرُ البحث أن التقييم لا يُسمَعُ حتى، لأن "التقييم السلبي غالبًا ما يكون مخفيًّا وغير محدد تمامًا"_. ثلاث نصائح بسيطة لتطوير التقييم فلتضطلع بتقديم تقييم مستمر يتضمن أمورًا من قبيل الاجتماعات التي تُعقد مع الموظفين على الصعيد الشخصي، وآلية الأهداف والنتائج الرئيسة (OKRs) والتقييم متعدد المصادر (أو برنامج التقييم بدرجة 360)، …إلخ. استأذِنِ الموظفَ قبل تقديم تقييم له، فمن شأن ذلك أن يسهّل عليه التعامل معه. كن صادقًا ومباشرًا في الإفصاح عن التقييم التي تقدّم بدلًا من محاولة إخفائه. 3- التقدير: قوة الشكر ونعتقد أنّ هناك سببان رئيسان يفسران لماذا يخطئ كثيرٌ من الناس في ذلك: انشغال المديرين في عملهم لدرجةٍ تمنعهم من ملاحظة ما يجري. يعقّد المديرون مسألة الكيفية التي يجب وفقًا لها أن يجريَ إبداءُ التقدير. وكِلا النقطتين السابقتين مهمّتان. وعلى الرئيس في العمل استيعاب قيمة التقدير كخطوةٍ أولى. ووفقًا لكتاب How Full is your Bucket يأتي عدم شعور الموظفين بالتقدير في رأس قائمة الأسباب التي تدفعهم إلى ترك العمل. ويساعد تقديرُك لخيرة موظفيك على إدماجهم والحفاظ على وجودهم في العمل. وقد خلصت شركة ديلويت إلى النتيجة التالية: وما إن تدرك قيمة التقدير حتى تنتقل إلى الخطوة التالية وهي فهمُ مدى بساطته. وغالبًا ما يلتبس الأمر على الرؤساء في العمل وذلك بخلطهم بين التقدير والمكافآت، في حين أن الأمرين مختلفان عن بعضهما أيما اختلاف. وكما ذكرنا سابقًا، فالتقدير ببساطةٍ هو الإقرار بأن إنجاز عملٍ ما كان جيدًا. ومن موقعك كرئيس في العمل، فلتتخذ خطوة إلى الوراء، ولتكن أكثر إدراكًا لما يقوم به موظفوك من عمل، وأخبرهم ببساطة بأنك تلاحظ ذلك، فهذا كل ما يودون سماعه. ومن أشد الأمور إحباطًا للموظف هو ألا يلقى التقدير الذي يشعر بأنه يستحق. كل متى عليك تقدير موظفيك؟ وفقًا لمؤسسة غالوب، عليك تقدير موظفيك مرة واحدة على الأقل خلال الاسبوع، وذلك هو الحد الأدنى المقبول. وإن مرت مدة أطول من ذلك لم تقدّر فيها موظفيك، فسينخفض لديهم هرمون السعادة ويغدون مثبَطي العزيمة. وقد أظهرَ بحثُنا، بعد تحليل مليون إجابةٍ لموظفين مأخوذة من إحدى الدراسات الاستقصائية، أن ما نسبته 65 % من الموظفين يشعرون بأنهم لا يحظون بتقدير كافٍ؛ فالتقدير هو أحد السبل الأبسط والأسرع في تحفيز الموظفين. ثلاث نصائح بسيطة لتعزيز التقدير كرَّس وقتًا في بداية الاجتماع القادم للإضاءة على حُسن أداء أحد الموظفين على المَلأ. أنشر رسالة عامة عبر السحابة الإلكترونية Slack أو البريد الإلكتروني أو أي وسيلة تواصل أخرى تستخدم. قدّم شيئًا يتضمن عنصرًا شخصيًا (كأن تقدم بطاقة مكتوبًا عليها عبارةٌ بخط يدك) لتُظهِر بأنك كلّفتَ نفسك عناءَ القيام بذلك. 4- العلاقة بالمديرين: بناءُ الثقة فمن سلطات المديرين فصلُ الموظفين من العمل، وإسناد المهام إليهم، والتأثير في ترفيعهم، والموافقة على إجازاتهم، وغير ذلك من أمور. فلك أن تتخيَّل مستوى الخوف الذي يعتملُ في نفس الموظف من علاقة على هذا النحو. ولا بد أن أكثرية الموظفين يعيشون حالةً مستدامة من الخوف في محاولة يائسة منهم لإبهار مديريهم. وإليك السبب؛ فوفقًا لمؤسسة "غالوب"، يعد المديرون مسؤولين عن 70 % من التباين في نقاط الرضا الذي يشعر فيه الموظفون. وعندما تمعنِ النطرَ في التأثير الكبير الذي يحدثه المدير على الموظف، تتضح لديك الفكرة بجلاء. يعد عنصر "العلاقة مع المدير" بالغ الأهمية من ضمن العناصر الأخرى الخاصة بلغز الاندماج، إذ يترك معظم الناس العمل لدى الشركات بسبب رؤسائهم في العمل. وقد أظهرت إحدى الدراسات التي قامت بها مؤسسة "غالوب" أن حوالي 50 % من سبعة آلاف ومئتي بالغٍ خضعوا للدراسة قد تركوا العمل "للخلاص من مديريهم". وفي تقرير بحثيّ أجرته مؤسسة "غالوب" بعنوان وضع المدير الأمريكي: تحليلٌ ونصائح للرؤساء في العمل، طُلِبَ من الموظفين تقييم مديريهم وفقًا لسلوكيات معينة مرتبطة بسعادة الموظف. فقد ركّزوا تحديدًا على ثلاث سلوكيات: التواصل إدارة الأداء التركيز على الإيجابيات ويوصون الرؤساء في العمل بالتواصل دوريًا مع موظفيهم وخلقِ جوٍّ لهم يسود فيه الأمان النفسي والانفتاح. فيجب أن يشعر الجميع بارتياح كافٍ يتيح لهم التقرب من مديريهم وإيصال مخاوفهم إليهم. ويجب الاضطلاع دوريًا بإدارة الأداء، إذ يضيّع الرؤساءُ في العمل الذين يكتفون بإعداد تقييماتٍ سنوية فرصةً للارتقاء بأداء موظفيهم. ويرى أولئك الموظفون أن كثيرًا من المديرين يركزون على السلبيات. فلو ركزت على مساعدة الموظفين في التعرف إلى النقاط الإيجابية لديهم وتطويرها، فستحظى ببيئة عملٍ تضم موظفين أكثر اندماجًا وأعلى إنتاجية. ثلاث نصائح بسيطة لتطوير العلاقة بالمديرين احصل على التقييم من موظفيك. إذ تُظهِر عقلية التطور وتحديد مكامن الضعف من قبل الموظفين محاولة تطور لديهم. اعقد اجتماعات فردية مع موظفيك على سبيل التواصل معهم على الصعيد الشخصي. نظّم (واحضر) لقاءاتٍ غير رسمية كما في ساعات التخفيض على المشروبات في المطاعم والمقاهي أو خلال وجبات الغداء التي يجتمع فيها الموظفون على مائدة واحدة. 5- العلاقة مع الأقران: الأصدقاء مهمون وعلى المؤسسات أن تقوم بما في وسعها في مسعى منها إلى تعزيز الصداقات أثناء العمل، وخلقُ تلك الصلات بين الموظفين أسهل مما تظن. ويمكن للقاءات التي تجري في ساعات التخفيضات على المشروبات في المطاعم والمقاهي، وكذلك خلال وجبات الغداء في العمل، أن توثّق أواصر الروابط بين الزملاء في العمل. وقد وجدت دراسة أجراها حساب لينكد إن Relationships@Work أن 46 % من أصحاب المهن يعتقدون أن أصدقاء العمل مهمون لسعادتهم عمومًا. وهدفت دراسة قامت بها مجلة Personality and Social Psychology إلى الوقوف على الآثار التي تتركها الصداقات في العمل على أداء فريق الموظفين. وقسّم الباحثون المشاركين إلى مجموعات متكونة من ثلاثة؛ ثلاثة من الأصدقاء أو ثلاثة من المعارف، وكلفتهم بمشاريع للعمل عليها. فكان أداءُ المجموعات المتكونة من أصدقاء أفضل في كل مشروع نفذوه وذلك لأنهم قد تواصلوا بشكل أفضل، وكانوا أكثر صدقًا مع بعضهم بعضًا، كما تحلَّوا بالالتزام تجاه الفريق ككل. أما المجموعات المتكونة من أشخاص لا يوجد بينهم سوى معرفةٍ سطحية فقط، فقد كانوا ميالين إلى العمل منفردين، ولم يقدموا تقييمًا لبعضهم بعضًا، كما لم يشعروا بارتياحٍ تجاه بعضهم يجعلهم يطلبون المساعدة. وهذا درس مهم لجميع الرؤساء في العمل. احرص على أن يكون كل واحد ضمن الفريق صديقًا للآخرين، وألا يشعر أحدٌ بأنه معزول، إذ يفوق ذلك الشعورُ بالعزلة أو بالتجاهل التعرضَ للتنمّر سوءًا. ثلاث نصائح بسيطة تعزز الصداقة بين الأقران الأحداث الاجتماعية مناسبة عظيمة لتكوين الروابط بين الأقران في العمل، ولا حاجة إلى أن تكون ذات طابع رسمي مبالغ فيه. شجع على المشاريع الجماعية وهيئ وقتًا للموظفين يعملون فيه سويًا. وجبات الغداء التي يجتمع خلالها فريق العمل على مائدة واحدة هي وسيلة لطيفة لجمع الأقران، وخصوصًا الخجولين منهم. 6- السعادة: مفتاح الإنتاجية ويقع العديد من الناس في خطأ الاعتقاد بأن اندماج الموظفين وسعادتهم يمثلان الأمرُ ذاته، لكنهما ليسا كذلك؛ فالاندماج ليس هو السعادة. فقد يكون لديك موظف سعيدٌ غيرُ منتِج، أو سعيد ولكنه يضيع وقته في غير العمل أو في اللعب على هاتفه الذكي. أما الموظف المندمج، فهو المكرس نفسَه للمؤسسة التي يعمل لصالحها وفي سبيل تحقيق أهدافها. أعني أنهم أحيانًا يرزحون تحت بعض الضغوط، فهم مندمجون، ويجهدون لمصلحة الشركة التي يعملون لصالحها، ويعيرونها جُلَ اهتمامهم. ويمثّلُ هذا الاقتباسُ لصاحبهِ كيفين كروز تمييزًا مهمًا بين السعادة والاندماج. فقد تكون سعيدًا في عملك ولكنك غير مندمج في حال عدم وجود فرص للتطور أو في حال غياب التقييم، على سبيل المثال. وتذكَّر أن الموظفين المندمجين هم موظفون مشغولون. وقد وجد الباحثون أن الموظفين السعداء أعلى إنتاجيةً بنسبة 12 % مقارنة بغيرهم. ومن موقعك كرئيسٍ في العمل، تحتاج إلى عمل ما بوسعك لجعل موظفيك أكثر سعادةً. ومع ذلك، لست مضطرًا إلى القيام بذلك بمفردك، إذ يجدِ الموظفون السعادةَ المنشودة بطرقٍ عديدة تتأتى من جهودهم الذاتية من قبيل التأمل، وممارسة التمارين الرياضية، وإظهار الامتنان، إلخ. وكل ما تحتاج إلى فعله هو التشجيع على أنشطةٍ كتلك ومنحهم التسهيلات في سبيلها (كتقديم دعمٍ مالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية). ثلاث نصائح بسيطة لتعزيز السعادة شجع جوَّ المرح في مكان العمل. فلتكُن خيرَ مثالٍ يُحتذى، ولْتخلق بيئةً يسودها الاسترخاء. عامِل فريق الموظفين لديك بمرونة. أخبرهم ألا يقلقوا بشأن العمل من المنزل أو فما يتعلق بالإجازات ما داموا يحققون النتائج المطلوبة منهم في العمل. ركّز على الإنجازات الصغيرة، وذكِّر الفريق دائمًا بالأمور الجيدة التي يقدِّمُ أفرادُه. 7- الترويج: تنشئة السُّفراء ثمّة أسئلةٌ ممتعة بوسعك أن تسألها لنفسك، والترويجُ مهم جدًا كأحد عناصر لغز الاندماج. باتَ استقطابُ الموظفين والحفاظ على بقائهم في العمل أصعبَ من أي وقتٍ مضى. وعلى المؤسسات أن تضاعف جهودها في يومنا هذا لتكوينِ علامة تجارية هادفة والحفاظ عليها. وخيرُ سبيل يمكن للمؤسسات سلوكه للارتقاء بعلامة تجارية حسنِة السمعة يكون بالبدء من داخل المؤسسة وتطوير الثقافة الخاصة بالشركة. ويبرزُ ما يُسمى مؤشر صافي المروجين أو مؤشر الترويج الصافي كأحد أكثر الطرق شيوعًا لتحديد ما إذا كان موظفوك سفراء أو مروجين لشركتك أم لا، وهو مفهومٌ طورته في الأساس شركة Bain & Co. كمقياسٍ يُحدَّد من خلال مدى ولاء الزبائن. أما آلية عمل ذلك المؤشر فتتلخص في سؤالٍ توجهه للموظفين مفاده "ما مدى احتمالية أن توصيَ بهذه المؤسسة كمكانٍ جيدٍ للعمل فيه؟" وبعدها تُتْبعه بسؤالهم "لماذا؟" لكون الجواب على هذا السؤال "لماذا" هو الجواب النوعي الأكثر قيمة. ويمكنك بفضل ذلك أن تتحرى بدقة عن المشاكل التي تعاني منها. فالهدف هو العمل باستمرار على تطوير نتيجة مؤسستك، والوصول إلى مؤسسة ملآى بالسفراء، ونشر رسالة مهمتك لما فيه صالحُك. فالأمر أشبه بتكبير فريقك بمعدل 10 أو 20 أو 100 مرة. ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالترويج تولَّ القياس باستخدام مؤشر صافي المروجين واستحوذ على ذلك المقياس. تَحَرَّ لمَ يترددُ الناس في الترويج لعلامتك التجارية. قم بأمور مثل المقابلات أو مجموعات التركيز للحصول على تقييم. أشْرك الموظفين قدر الإمكان في تحديد كيفية تطوير سمعة علامتك التجارية. 8- الرفاه: الصحة الجسدية والنفسية عندما يحظى الموظفون بحياة عملٍ يسودها التوازن، يغدون أكثر إنتاجية. وقد أظهرَ بحثُنا حول اندماج الموظفين أنَّ: 60 % من الموظفين حول العالم يلاحظون بأن عملهم يسبب لهم المعاناة على صعيد الحياة الشخصية. فالموظفون بحاجة إلى حياة عملٍ متوازنة للبقاء منتجين ومندمجين. ولدى العديد من المؤسسات توقعاتٌ غير واقعية حول ما يمكن لموظفيها عمله وما يجب عليهم عمله. ومن الإجحاف افتراض أن الموظفين سيكونون دائمًا متوفرين للعمل، ومن غير العادل كذلك ألا تؤخذ حيواتهم الشخصية خارج العمل بالحسبان. فكلٌّ بحاجة إلى إعادة شحن طاقته وتجديدها. ومن موقعنا كرؤساء في العمل، نحتاج إلى وعيٍ أكبر بهذه الناحية. ويعاني الموظفون حول العالم من الضغوط، وتبعات العمل الزائد، وعدم التقدير الكافي، ويواجهون صعوباتٍ في ترتيب الرفاه خاصتهم. وهناك جانبان لرفاه الموظف: الرفاه الجسدي الرفاه النفسي ولا يحظى الرفاه النفسي باهتمام كافٍ، كما أن الرفاه الجسدي غالبًا ما يُعامَل كأمرٍ ثانوي. فعندما تقدم امتيازاتٍ من قبيل توفير الفواكه في المطبخ أو تقديم الدعم المالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية، فمن شأن ذلك أن يسهّل الحياة على الموظفين وإظهار أنك مهتم بهم فعلًا. وقد تكون المصاريف المترتبة على ذلك منخفضة، في حين أن العائد على الاستثمار قد يكون عظيمًا. وستحظى بموظفين سعداء وأصحاء ومنتجين. ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالرفاه: وفّر فواكه طازجة في المطبخ. إنها من أكثر الأمور التي ترفع المعنويات حصولًا على تقدير، وأرخصها تكلفةً. قدم الدعم المالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية أو غيرها من الأنشطة الرياضية لمساعدة الموظفين على التمرُّن. طوّر الصفاء الذهني واخلق بيئة عمل يسودها الهدوء لتخفيض الضغوط قدر الإمكان. 9- الاتساق: الارتباط بالقيم وكي يشعر الموظفون بأنهم مرتبطون بالمؤسسة، فيجب أن تتسق قيمهم الشخصية مع قيم تلك المؤسسة. والسبيل إلى إنجاح هذه العملية يكون عبر الصدق والنزاهة تجاه القيم التي تنشد. وعند إرساء قيمك الأساسية، عليك صياغة الأمور التي تؤمن بها حقًا والتي ستستخدم لإدارة مؤسسة. ويبدأ ذلك عبر تبنّي مهمة هادفة بوسع الموظفين دعم تحقيقها. وبعدها احرص على أن كل شخص في المنظمة يساهم في نشر تلك الرسالة قدر الإمكان. إنك بحاجة إلى جعل موظفيك مرتبطين بتلك المهمة على نحوٍ دائم. ويتمثل أفضل السبل نحو النجاح في مؤسستك بعمل الجميع يدًا واحدة لتحقيق الهدف المشترك. حاول أن تدمج قيمك الأساسية في مختلف النواحي ضمن مؤسستك وذلك من خلال تقييمك للأداء أو عبر تقدير فريق العمل لديك. فكلما استطعتَ ربط السلوكيات التي يأتونها بقيمك الأساسية، كلما زاد احتمالُ أن يتشرّبوا تلك القيم يوميًا. ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالاتساق استفد من فعاليات الاجتماع مع الموظفين من قبيل مؤتمرات Town Halls كسبيل إلى إطْلاعِ الجميع على ما يجري داخل المنظمة. ارتقِ قدر الإمكان بقيمك الأساسية. علق لوحاتٍ تتضمن تلك القيم على جدران مؤسستك في حال احتجت لذلك؛ المهم أن تعثر على طريقة لتكرار تلك القيم. استفد من فترة وجود الموظفين قيد التعيين لغرس مهمة علامتك التجارية وقيمها وهدفها في أذهانهم. 10- الرضا: أكثر من مجرّد مال حتى يشعر الموظف بالرضا في عمله، فهناك عاملان رئيسان التفكير فيهما: الأجر الكلي (الراتب + المزايا) خبرة عملٍ مُرضية. عندما يتعلق الأمر بالأجر، تذكّر أن المال ليس الشيء الوحيد الذي يحفّز الناس في العمل. فعندما لا يكون الراتب مطروحًا، يمكنك صنعُ فارقٍ حقيقي عبر تقديم المزايا. إذ يريد الناسُ حياة عملٍ متوازنة وأن يكون متاحًا لهم العملُ عن بُعد. وكرؤساء في العمل، ينبغي لنا أن نعيَ ذلك. أما فيما يتعلق بالخبرة وليدة العمل، فعليك التأكد من أن الموظفين راضون عن عملهم. ويشمل ذلك أمورًا من قبيل: حيّز عملٍ مريح. وضوحُ الأدوار المطلوبِ منهم تنفيذُها في العمل. الأدوات التي تمكّنهم من العمل على نحوٍ سليم. الموارد والدعم اللازمَين لتقديم عملٍ حسَن. أشعِرهم بالراحة خلال العمل، إذ ثمة خوفٌ كبير تشهده معظم الثقافات. وعليك كرئيس في العمل أن تُبدد ذلك الخوف بهدف إبقائهم راضين وذلك بوجودهم ضمن بيئة عملٍ سليمةٍ تراعي فيها الصحة النفسية لموظفيك. ويجب توضيح الأدوار المطلوبة من الموظفين والمتوقَّع منهم كذلك؛ حددِ الأهدافَ بالاشتراك مع موظفيك لضمان أنكم معًا على الموجة ذاتها، ثم تولَّ قياس النجاح المتحقق بناءً على الأهداف تلك. ويُقاس العملُ في أغلب الأوقات بناء على الوقت الذي المُستغرَق في المكتب، ولكن يجب كذلك قياسه بالنظر إلى النتائج المتحققة (وهذا يفسر أهمية تحديد الأهداف). وعليك البحثُ باستمرارٍ عن سُبُلٍ تمكّنك من تطوير ذلك (تلميح: اسأل موظفيك) لضمان بقاء موظفيك في حالة رضًا. ثلاث نصائح بسيطة ترتقي من خلالها برضا الموظفين تأكد من وضوح أدوار موظفيك في العمل بالنسبة لهم، فمن شأن أي ارتيابٍ في تلك الأدوار أن يخلق عدم رضًا. إلى جانب وجود مرتبٍ مُنصِف، احرص على تقديم مزايا جيدة من قبيل جداول العمل المرنة. استمِع إلى موظفيك، واطلب منهم تقييمًا باستمرار، وتأكد من حصولهم على ما يحتاجون لتقديم عملٍ جيد. قياس الاندماج وتطويره تتمثل الخطوة الأولى لقياس الاندماج وتطويره في استخدام الدراسات الاستقصائية وسيلةً. إنك بحاجة إلى قاعدةٍ تفهمُ انطلاقًا منها أين أنت بالتحديد وما هي النقاط التي تقتضي التطوير. وثمة بعض الأمور التي تحتاج أن تؤخَذ بالحسبان عند إعداد الدراسة الاستقصائية الخاصة بك. اجعلها قصيرة إن ضُعفَ الدراسة الاستقصائية أمرٌ واقعي؛ فكلما كانت طويلةً، زادت معها فرصةُ أن تغدوَ البيانات التي لديك ناقصة أو غير شفافة. استغلَّ الوقتَ لضمان أنك تسأل الأسئلة المهمة فعلًا. اطرح الأسئلة الصحيحة إن طرحَ الأسئلة التي تتضمنها الدراسة الاستقصائية أمر صعبٌ. إذ عليك فهمُ كيفية صياغة أسئلتك، وأيّ كلمات تستخدم وأيّها تستبعِد، وكيفية ترتيب تلك الأسئلة. إذا رغبتَ في تعلُّمِ المزيد حول كيفية القيام بذلك كما يجب، انقر هنا. اعمل وفق عقليّةٍ صحيحة قبل أن تبدأ بدراستك، احرص على أن تكون ضمن إطار عقليةٍ صحيحة؛ فلا أسوأ من طلبِ تقييم من موظفيك دون البناء عليه لاحقًا. عليك الامتنان لذلك التقييم الذي يقدمون لك وتلقّي أي شيءٍ برحابة صدر (بما في ذلك الملاحظات السلبية)، وعليك كذلك أن تكون مستعدًا للتصرف حيال ذلك. ومن المهم ملاحظة أن القياس هو الخطوة الأولى. يلخّصُ هذا الاقتباس المأخوذ عن مؤسسة غالوب ما عليك القيام به. ولو كان عليك اختيارُ أمرين تركّز عليهما بغية الارتقاء باندماج الموظفين، سيكونان التاليَين: تعليم المديرين التطوير المهني وكما أسلفنا في بداية هذا الدليل، يتمتع المديرون بأعظم تأثيرٍ ممكن على عملية اندماج الموظفين، ومن هنا تنبعُ مسؤوليتهم المتمثلة في تطوير أنفسهم الذي ينعكس إيجابًا على موظفيهم. ويعد التدريبُ في مجال الذكاء العاطفي خيرَ بداية ينطلق منها المديرون، لأن كثيرًا من تلك المهارات الشخصية التي تؤهل رؤساءَ عملٍ أفضل نابعةٌ من كونهم ذوي ذكاءٍ عاطفي عالٍ. وعليك دون أدنى شك أن تحرص على مُساءلة المديرين عبر تحديد أهداف واضحة حول الكيفية التي سيتطورون وفقًا لها. وعندما تكون المؤسسة برمّتها ملتزمةً بتطوير الاندماج الوظيفي، يغدو لزامًا عليك تركيزُ اهتمامك على مساعدة المديرين في أن يكونوا رؤساءً أفضل وأكثر تعاطفًا. وثمة ناحيةٌ أخرى مهمٌ التركيزُ عليها وهي التطور الشخصي والمهني، إذ يمكن القولُ إنها الأكثرُ أهميةً من بين جميع عناصر لعز الاندماج الوظيفي الأخرى، لأنها أكثر ما يجذب الموظفين في صميم رضاهم. واحرص على وضوح الأهداف المحدَّدَة للموظفين وعلى أنَّ لديهم فرصٌ للتطور. أفكارٌ حول اندماج الموظفين تحتل الثقة والاحترامُ الصَّميمَ من ذلك؛ فبدون ذلك الاحترام الذي لا زيفَ فيه ولا رياء، لن تغدوَ قادرًا على التواصل مع موظفيك ولا على الارتقاء باندماجهم الوظيفي. إليكَ بعضُ الأفكار التي بوسعك توظيفها الآن للبدء في إدماج فريق الموظفين لديك: أَضْفِ جوًّا من المرح في العمل يقضي الناس كثيرًا من الوقت في العمل بحيث يغدو مملًا وجادًّا. ومع أن العمل والإنتاجية أمران مهمان، فلا يمنَعَنَّك ذلك من تكريس وقتٍ تفاعليٍّ مع قليل من المرح. وقد يكون ذلك بسيطًا كأن تخطط لتناول الغداء مع فريق العمل خارجًا في أحد المطاعم بين الفينة والأخرى، وتساعد أمورٌ كهذه في بناء روحِ فريق جماعية. شجع على المرونة أن تكونَ مرنًا مع موظفيك هو أحدُ أفضل الأمور التي بوسعك فعلُها من موقعك كرئيس في العمل. فالسماح لهم بالعمل من المنزل في بعض الأحيان أو تشجيعهم على ألا يتأخروا في دوامهم مهمٌ لخلقِ بيئة عملٍ صحية ومستدامة. ولا تقيّم إنتاجية الموظف بناءً على الوقت الذي استغرقه جالسًا في مكتبه، فالأمر ليس مرهونًا بهذه الناحية. حدد أهدافًا واقعية وواضحة هناك نقطتان مهمتان في هذا السياق؛ إذ عليك أن تحدد أهدافًا واضحة من جهة وأن تكون واقعية من جهة أخرى. فغالبًا ما يضع أفراد الفريق أهدافًا غير واقعية تقود في نهاية المطاف إلى ضغوطٍ هم بغنىً عنها. إذًا، فلتكن واقعيًا فيما يتعلق بتوقعاتك وذلك لصالح رفاه فريق العمل لديك وصحة أفراده بالمجمل. شجع موظفيك على التعبير عما يعتمل في نفوسهم في حال شعروا بأنهم يعملون فوق طاقتهم. فمن المهم أن تحرص على وضوح الأهداف بالنسبة لفريق العمل لديك. ولا تخجل من التحقق من ذلك كل فترةٍ لتوضيح الأمور. هل ترغب في مزيد من الأفكار حول كيفية إدماج فريق العمل لديك؟ فلتطّلع إذًا على هذا المقال الزاخر بأفكار الاندماج الوظيفي. لا تُغرق نفسك. ابدأ بأمور صغيرة وبعدها توسع انطلاقًا من ذلك ما إن تتمكن من إثبات نجاعة ما تقوم به. يحتاج التطوير إلى وقتٍ ليؤتيَ أُكُله، لذلك تحلَّ بالصبر، وكلما نجحت في إدماج موظفين أكثر، كان ذلك أفضل. وكلما كانوا منخرطين في رسم تلك الاستراتيجية، زاد احتمال نجاحهاK إذ سيتعاملون معها بجدية أكبر وسيغدون مُستثمَرين أكثر عاطفيًّا فيها لأنهم اشتركوا في صياغتها. فإشراك الموظفين في رسم الاستراتيجية يزيل عنك حِملًا ثقيلًا ويسهِّلُ عليك البدء في تنفيذها. أنت بحاجة إلى استراتيجية اندماجٍ محددة من قبل العديد من أعضاء مؤسستك تتضمن عناصر اللغز العشرة التي خضنا في تفصيلها في هذا الدليل. ومع مرور الوقت، ستخلِقُ نخبةَ موظفين سعداء وأصحاء ومنتِجين يعملون كيدٍ واحدة ترتقي بمؤسستك نحو العلاء وتطاول بها أعنان السماء. ترجمة -وبتصرف- للمقال Employee Engagement: Seeing the Bigger Picture لصاحبه Alison Robins