ريادة الأعمال 101 استراتيجية رواد الأعمال في التسويق ووضع خطة تسويقية

بما أنّك الآن تملك فكرةً عمّا يعنيه التّسويق، فأنت جاهز لتطوير خطّة، وإستراتيجيّة تسويق خاصتين بك، وهذا ما سنشمله في هذا المقال.

تصف إستراتيجيّة التّسويق كيفيّة تبليغ شركةٍ ما لعملائها، وتحويلهم إلى مستهلكين دافعين، ويعدّ امتلاك إستراتيجيّة تسويق قويّة، ومرنة ممارسةً تجاريّةً جيّدة أيًّا كان مجال التّجارة الّذي تنشط فيه؛ أمّا خطة التسويق فهي وثيقة عمل رسميّة تَستخدم مخطّطًا، أو دليلًا لكيفيّة تحقيق الشّركة لأهدافها التّسويقيّة، حيث تختلف الخطّة التّسويقيّة عن خطّة الأعمال من حيث تركيزها على أبحاث السّوق، وجذب العملاء، وإستراتيجيّات التّسويق؛ في حين تغطّي خطةّ الأعمال أكثر من ذلك بكثير، إذ تُعدّ خطط التسويق أدواتٍ مهمّةً، فهي تلعب دور خريطة الطّريق لكلّ من يشارك في المشروع، حيث تجبرك كتابة خطّة تسويق على تحديد الأهداف، وتطوير إستراتيجيّاتٍ لبلوغها، وتشجّعك على البحث في الأسواق والمنافسة، كما تشجّع الخطّة التّسويقيّة المحكمة رائد الأعمال على التّفكير بعمق في أعماله، وإمكانيّة تحقيقه للأرباح؛ ممّا يساعده على اتّخاذ قرارات أفضل تجاريًّا، وتسويقيًّا. هذا، ويمكن لخطّة التّسويق خلق مشاركة، وتماسكًا أكبر بين الموظفين من خلال توضيح الأهداف والتوقّعات، حيث تتوفّر على مجموعة متنوّعة من قوالب خطط التّسويق الّتي يمكن تعديلها لتلائم منتجات، أو خدمات شركتك؛ أمّا الأمور اللاّزم توضيحها قبل الكتابة ما يلي: لماذا تكتب خطّتك؟ ولمن تكتبها؟ بعيدًا عن دورها في التّخطيط لمشروعك، هل سيستخدمها الموظّفون أم المستثمرون المحتملون؟ لأنّ المعلومات الواردة فيها تختلف باختلاف الجمهور الموجّهة إليه، فإذا كنت توجّه خطّتك إلى موظّفيك، فعليك تضمينها على تفاصيل إضافيّة حول سير العمليّات في الشّركة؛ أمّا إذا كانت موجّهةً نحو اكتساب مستثمرين جدد، فعليك إبراز القيمة الممكن حصدها من وراء الاستثمار.

تذكّر أنّ ترتيب أجزاء الخطّة غير مهمّ، فلابد للخطّة بأكملها أن تكون أدلّة توجيه مرنة بلا قواعد ثابتة مطلقة، فكلّ خطط التّسويق الجيّدة لا تعدو كونها وثائق لقياس النّجاح، مع سماحها بتصحيح الأخطاء عند الضّرورة. يقدّم الجدول 5.8 المكوّنات العامّة للخطّة التّسويقيّة.

نموذج خطة تسويقية

الجدول 5.8

الملخص التنفيذي

الملخص التنفيذي هو ما يوحي به اسمه، فهو تلخيص واضح، ودقيق للنّقاط الرّئيسيّة في خطّتك التّسويقيّة، وعلى الرّغم من بدأنا به القائمة، إلاّ أنّه يُكتب في آخر الخطّة عادةً، فهو مبنيّ على المعلومات المقدّمة في الأقسام الّتي تسبقه.

يتكوّن الملخّص التّنفيذي عادةً من صفحة واحدة أو صفحتين، ويتضمّن مؤشّرات النّجاح الرّئيسية للشّركة، وأصحاب المصلحة المتمثلون في: ملاّك الشّركة، ومديروها، ومستشاروها، والمستثمرون فيها، والبنوك؛ وليس هدفك في هذا الملخصّ هو مجرّد إيجاز كلّ ما تضمّه خطّتك، بل عليك إبراز ما قد يدفع النّاس للاهتمام بمشروعك، سواء كان القارئ موظّفًا، أو مستثمرًا، أو شريكًا محتملًا؛ فلا لابدّ للملخّص التّنفيذيّ تجاوز مجرّد مدّهم بالمعلومات، إلى تحميسهم.

يُعدّ التّركيز على الفرصة المتاحة هو ما يجعل نموذج نشاطك التّجاريّ مميّزًا، فالمردود الماليّ المحتمل هو طريقة جيّدة لجذب انتباه القارئ، فإذا كانت على سبيل المثال نقاط قوّة مشروعك تتمثّل في فريق تسويق ممتاز، وميزة تنافسيّة مهمّة، فعليك إبرازهما كأسبابٍ للنّجاح، فربّما يقرأ البعض هذا القسم دون سِواه، لذا تأكّد من إبراز ما يميّز شركتك، وكيف تخطّط لتحويل ذلك التميّز إلى أرباح.

تحليل الوضع

يتركّز أساس خطّتك التّسويقيّة - من نواحٍ كثيرة - على تحليل وضعك، وهو فحص للظّروف الدّاخليّة، والخارجيّة المتعلّقة بمنتجك ونشاطك التّجاريّ، حيث يوفّر التّحليل الجيّد دعمًا منطقيًّا للإستراتيجيّات الّتي تختارها، فالبحث الّذي تُجريه مثلُا هو ما يشرح سبب تطوير منتج معيّن، أو كيفيّة تسعيره، أو كيفيّة مُضيّك في سبيل إيصاله إلى سوقك المستهدف.

غالبًا ما تتضمن تحليلات الموقف الجيدة تحليل SWOT، الذي ينظر في نقاط القوّة، ونقاط الضّعف، والفرص، والتّهديدات في الشّركة؛ كما يأخذ بالحسبان منافسيك الحاليّين، والمستقبليّين، ويتضمّن بحثًا تحقُّقيًّا من السّوق يتأتّى عبر سبر آراء العملاء المحتملين، وتُعدّ هذه المعلومات حاسمةً، إذ تُثبت إجراءك لاستقصاءك اللاّزم تجاه المنتج والسّوق.

فرصة التسويق

بافتراض اقتياد بحوثك لك إلى تحديد وجود فرصة تجاريّة، فستشرح في هذه المرحلة ماهيّة تلك الفرصة وموقعها. فعلى سبيل المثال، قادك بحثك إلى اكتشاف فجوة في سوق ألعاب الأطفال التّعليميّة، ستشرح في هذا القسم عمق تلك الفرصة، وتستخدم بحوثك دليلًا لتُقنع به القارئ بوجود فجوة فعليّة في السّوق، وتعرف كيف تملؤها؛ فإذا كان هدفك شدّ اهتمام مستثمر، أطلعته ههنا على ما سيكسبه، ومتى سيكسبه.

نموذج العمل

مهمّتك في هذا القسم هي المزاوجة بين الفرصة الّتي اكتشفتها، والحلّ الّذي جئت به، حيث ستوضّح هنا ميزتك التّافسيّة، ونقاط الاختلاف من: طبيعة الحلّ، ومميّزاته الرّئيسيّة، وفوائده؛ فهذه الميزة التّنافسيّة، ونقاط الاختلاف هما ما يوفّر القيمة للعملاء، وما يحصد الأرباح اللاّزمة لدعم نشاطك في المسقبل القريب.

لنفترض افتتاحك لصالة ألعاب رياضيّة، وأنك ستحدّد بنفسك في هذا القسم من الخطّة التّسويقيّة كيفية جذبك للعملاء، والقيمة الّتي سيحصلون عليها، وأنواع عقود الاشتراك الّتي ستكون متاحة لهم، وما إلى ذلك، فماذا ستفعل لتقديم قيمة تجذب العملاء؟ كيف ستحقق المبيعات؟ وما هو السّوق الّذي تستهدفه؟

تُعد لوحة نموذج العمل (الشّكل 13.8) أداةً رائعةً لتجميع هذه المعلومات، حيث ستساعدك اللّبنات التّسعة في هذا النّموذج على تحديد:

• شريحة العملاء المستهدفة.
• مقترح القيمة الّذي ستقدّمه لكلّ شريحة.
• قنوات توزيع المقترح، أو نقاط الاتصال.
• نوع علاقة العميل الّتي تبنيها مع شريحتك المستهدفة.
• أنواع بِنى الكُلفة، وقنوات الدّخل بناءً على وسائل التّسعير، والموارد الأساسيّة، والنّشاطات، والشّركاء الّذين سيساعدونك على النّجاح.

تتيح اللّوحة لرائد الأعمال أيضًا الابتكار، والتّغيير إذا لم ينجح شيء ما، فالهدف من هذه الأداة هو تجميع أجزاء الخطّة.

الشّكل 13.8: تجمع لوحة نموذج العمل الإستراتيجيّات الرّئيسيّة حول المنتج المدشّن. حفظ الحقوق: صورة مسجّلة لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

أهداف التسويق

هنا تقدم أهدافك المحدّدة ونتائجها الملموسة، إذ لا يكفي قولك بأنّك ستكون ناجحًا جدًا دون تحديد ماهية النّجاح بالنّسبة لك، فالهدف من هذا القسم هو تحديد أهدافك من ناحية عدد الوحدات المباعة، أو أرقام المبيعات، أو الإيرادات، أو حصّة السّوق، أو أيّة مقاييس عمليّة أخرى؛ كما قد تشمل الأهداف أيضًا انتشار الوعي بعلامتك التّجاريّة، على أن يكون قابلًا للقياس، وكذا تطوير عددٍ معيّن من قنوات التّوزيع.

تُبيّن الأمثلة التّالية أهدافًا جيّدةً قابلةً للقياس: بيع 300 وحدة شهريًّا، أو بيع منتج بقيمة 600 ألف دولار في السّنة، أو اكتساب 10% من سوقك المستهدف وعيًا بعلامتك التّجاريّة خلال 3 أشهر. عليك بالتّأكيد تجنّب الأهداف الغامضة، أو غير القابلة للقياس، فهي لن تساعدك الآن، ولا لاحقًا، وبغض النظر عن ماهية أهدافك، يجب أن تكون جميعًا معقولة التّحقيق، ومحدّدةً قدر الإمكان، فبهذا فقط يمكنك لاحقًا تحديد نجاحك، أو إ دراك وجود شيء ما يحتاج للتّغيير إذا لم تنجح.

إستراتيجيات التسويق

يُعدّ امتلاك مزيج تسويقيّ جيّد مساعدًا لعملك على النّجاح، إذ ستحتاج كونك رائد أعمال إلى تقسيم السّوق، ومعرفة ما إذا كان هناك مجموعات محتملة من الأشخاص الّذين يمكنك خدمتهم، حيث ستساعدك عمليّة التّقسيم، والاستهداف، وخلق المكانة (Segmenting, Targetin and Positioning) واختصارًا (STP)، على معرفة من هو أفضل عميل لديك، كما ستسمح لك بتخصيص مواردك بفعاليّة لخدمة هذا السّوق.

بعد إجراء هذه العملية، يمكنك إلقاء نظرةٍ على المزيج التّسويقيّ، واعتمادًا على ما إذا كان لديك منتج، أو خدمة، أو مزيج من الاثنين معًا - وهي الحالة الغالبة -، فسوف تُحدّد مقاربتك تجاه العناصر السّبعة للمزيج التّسويقيّ.

خطة الإجراء

ستفصّل في خطة الإجراء (Action Plan) كيفيّة إنجاز الأشياء في عملك على أساسٍ يوميّ، مع تحديد متى تُنجز، وعلى يد من. ففي كثير من الأحيان يطوّر أصحاب النّشاطات التّجاريّة إستراتيجيّات مكثّقة، لكنّهم لا يملكون من القوّة العاملة ما يكفي لتطبيقها، لذا يُعدّ ضمان امتلاك الموارد البشريّة الكافية لتنفيذ أهدافك أمرًا في غاية الأهميّة، فإذا كان لديك على سبيل المثال فريق تسويق مثبّت، فتسليط الضّوء على قدرتهم على تنفيذ خططك سيساعد في إقناع المستثمرين المحتملين بقُدرتك على وضع خُطّتك موضع التّنفيذ.

الجانب المالي

هنا تقوم بذكر الميزانيّات، والتنبّؤات، وأي معلومات أخرى من شأنها إعطاء القراء، والمستثمرين المحتملين صورةً واضحةً عن الوضع الماليّ لعملك، فالتحلّي بالشّفافيّة، والصّدق سيخلق الثّقة، وحسن النيّة بين شركتك، والمستثمرين المحتملين، ويُعدّ هذا القسم مهمًّا أيضًا، لكونه سيساعدك على تحديد مدى ربحيّة عملك، ويوجد مكان واحد للبدء هو تحديد نفقاتك وأرباحك المستقبليّة. ونظرًا لميول معظم روّاد الأعمال إلى المبالغة في تقدير هذه الأرقام، فمن الأفضل وضع ثلاثة توقّعات، أحدها لأفضل السّيناريوهات، وثانيها لأسوئها، أمّا الأخير فلسيناريو الحالة المتوسّطة.

يقوم العديد من رواد الأعمال بتطوير توقّعات مدّتها عام واحد، أو ثلاثة، أو خمسة، وذلك للتعرّف على الأرباح المستقبلّية، وتبيان مدى ثبات نموذج أعمالهم على المدى الطّويل، ويقدّم الشّكل 14.8 مثالاً عن هذا.

الشّكل 14.8: تظهر توقّعات النموّ في القسم الماليّ من خطّة التّسويق. حفظ الحقوق: صورة مسجّلة لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

مؤشرات الأداء الرئيسية

وفي مرحلة أخيرة، ستحتاج إلى تحديد مؤشّرات الأداء الرّئيسية خاصّتك، أو كيفيّة تقييم فعاليّة إستراتيجيّاتك، عبر مراجعة التقدّم الّذي أحرزته خلال إطار زمنيّ محدّد، وتشمل هذه المؤشّرات المعالم الكميّة الّتي تشير إلى تواجدك على المسار الصّحيح، بحيث تساعدك على تحليل عمليّة اتّخاذ القرار، وعلى التّركيز على إستراتيجيّات محدّدة، وإدخال تغييرات على الفاشل منها.

على سبيل المثال، قد يكون أحد معالمك هو تحقيق هدف مبيعات بقيمة 50000 دولار أمريكي خلال الأشهر الستّة الأولى، فإذا لم تكن تُحقٍّقُها، فذلك يعود إمّا لمبالغتك في تقدير مبيعاتك، أولعدم عمل إستراتيجيّاتك كما ينبغي، وستحتاج في الحالتين إلى اتّخاذ خطوات قابلة للتّنفيذ لمراجعة توقّعاتك، أو إيجاد إستراتيجيّات أكثر فعاليّة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Entrepreneurial Marketing and Sales) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: المبيعات وخدمة العملاء وعلاقتهما بريادة الأعمال
• المقال السابق: مفهوم الإيسام الريادي وتطوير العلامة التجارية في العملية التسويقية