لوحة المتصدرين

ما هي أوجه الاختلاف بين الأخلاق المرتكزة على القيم والامتثال في المؤسسات في الواقع تُحدَّد ثقافة المؤسسة بالقيم والمعاني المشتركة التي يحملها أعضاؤها والتي يبيِّنها ويمارسها قائد المؤسسة، كما تعدُّ أهداف المؤسسة وطموحاتها جزءًا من ثقافة المؤسسة وهي تساعد على تحديد طبيعة العمل وآليّة التنظيم داخل المؤسسة. عرَّف إدغار شين -أحد الخبراء الأكثر تأثيرًا في مجال الثقافة- ثقافة المؤسسة بأنَّها: يوضِّح الشكل التالي الدور التكاملي المهم الذي تؤدِّيه الثقافة في المؤسسات على الصعيد الداخلي والخارجي، إذ يتأثَّر كلٌّ من الأشخاص والاستراتيجية والهيكلية والأنظمة بثقافة المؤسسة التي تعدُّ بمثابة الغراء الذي يربط مختلف أجزاء المؤسسة ببعضها. الدور التكاملي المهم لثقافة المؤسسة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) تؤثِّر القيادة بدرجة كبيرة على الثقافة، وقد أشار شين إلى أنَّ الثقاقة والقيادة وجهان لعملة واحدة وأنَّه لا يمكن فهم أحدهما بمعزلٍ عن الآخر. تنتشر الثقافة من خلال ما يلي: الأساليب والقيم التي يتبنَّاها القادة ويمارسونها. الأشخاص الذين تكافئهم الشركة وتتخذهم قُدوة. الممارسات والرموز التي تقدِّرها المؤسسة. طريقة تواصل المسؤولين التنفيذيين وأعضاء المؤسسة مع بعضهم بعضًا ومع أصحاب المصلحة. يشير جيمس هسكيت إلى أنَّ وجود ثقافة واضحة يحترمها الأفراد يمكن أن يساهم في تميُّز الشركات وحُسن أدائها بنسبة 20-30% مقارنة بالشركات المنافسة ذات الثقافات غير الواضحة. على الرغم من نشوء ثقافات فرعية في المؤسسات، إلا أن الثقافة العامة للمؤسسة تؤثِّر على هذه الثقافات الفرعية بدرجة كبيرة، خاصةً مع وجود قيادة قوية وفريق إداري متمكّن يضع القواعد الإدارية ومعايير العمل الأخلاقية بدءًا من المستويات الإدارية العليا ووصولًا إلى الموظفين العاديين. سنذكر فيما يلي العوامل الأخرى التي تساعد على تشكيل ثقافة أخلاقية قوية وتساهم في بنائها، وتستند هذه العوامل إلى خبرة معهد إثيسفير المرموق. أن يُوضَّح في ثقافة المؤسسة المبادئ والمعايير الأخلاقية التي تحدِّد طريقة سير العمل. أن يكون بإمكان المؤسسة تحديد كلًّا من الأماكن ووحدات العمل والمستويات والمهام الوظيفية التي قد تفتقر إلى وضوح آلية العمل والإدراك الكامل للموراد المتاحة أو تولّد شعورًا بضغط عملٍ شديد وغير مرغوب فيه أو تِلك التي قد تحمل تصوُّرات أو آثار سلبية. أن يرى المستثمرون والشركات الأخرى بأنَّ الشركة تتصرَّف بطريقة أخلاقية. أن يدرك الموظفون سلوك كبار القادة وقيمهم ووسائل تواصلهم. أن يندمج الموظفون ويلتزمون بالعمل، وتتفقَّد المؤسسة عن طريق استبيانات العمل الدوريةالموظفين باستمرار لترى مدى رضاهم واندماجهم في عملهم. أن يقل شعور الموظفين بوقوعهم تحت الضغط، وذلك يجعلهم أقل عرضة للإخلال بمعايير الشركة عند سعيهم لتحقيق أهدافها، كما يزيد من احتمالية تبليغهم عن أي إساءة تصرُّف أو خلل يلاحظونه أثناء عملهم. أن يدرك الموظفون الأولويات الأخلاقية لزملائهم في العمل والقيم التي تتبنَّاها المؤسسة، وأن يكونوا على أتمِّ الاستعداد لتبادل الآراء مع زملائهم ومديريهم. الامتثال والأخلاق كما رأينا سابقًأ، فإنَّ مبدأ الأخلاق المرتكزة على القيم و مبدأ الامتثال يساهمان في الحفاظ على ثقافة أخلاقية للمؤسسة. لقد وُصفت الأخلاق بأنَّها القيام بالأمر الصائب وهي بمثابة قوة دافعة تحفِّز قيم العاملين وسلوكهم (أسلوب الترغيب)، في حين أنَّ الامتثال مرتبط بالحث على القيام بسلوك معين وفقًا للقانون وإلَّا سيكون هناك عواقب (أسلوب الترهيب). تشير الدراسات إلى أنَّ أسلوبي الأخلاق والامتثال مترابطان ويعملان لتحفيز السلوك القانوني والأخلاقي والحفاظ عليه في المؤسسات. من القوانين التي وضعت أساسًا جديدًا لمساءلة المديرين التنفيذيين والمديرين الماليين قانون ساربينز أوكسلي لعام 2002، وقد كان أول قانون وُضع بعد فضيحة شركة إنرون وفضائح شركات أخرى، وهو يفرض قيودًا وإجراءات عقابية على المديرين التنفيذيين والمديرين الماليين الذين سوف يتعرَّضون للعقاب إذا تعمَّدوا ممارسة الاحتيال وجرائم أخرى، كما أشارت عدة بنود جديدة في هذا القانون إلى حدوث تغيير في مسؤوليات قادة الشركات والتزاماتهم مثل: إنشاء مجلس محاسبة مستقل للشركة للإشراف على عمليات التدقيق ومراجعة الحسابات في الشركات العامة. يجب أن يكون أحد أعضاء لجنة التدقيق خبيرًا في الشؤون المالية. يجب الإفصاح الكامل وتوفير كامل التفاصيل الضرورية لحملة الأسهم فيما يتعلق بالمعاملات المالية المعقدة. يجب على المديرين التنفيذيين والمديرين الماليين التصديق خطيًا على صحة البيانات المالية لشركاتهم، ويمكن أن يُسجنوا لمدة 20 سنة وتُفرض عليهم غرامة مالية مقدارها 5 مليون دولار إذا تعمَّدوا التصديق على بيانات مزيّفة. يحظر على شركات المحاسبة تقديم خدمات أخرى، مثل الاستشارات عند إجراء عمليات التدقيق. على الرغم من أنَّ الانضباط الذاتي يلعب دائمًا دورًا رئيسيًا في القيام بالأمر الصائب داخل المؤسسات، إلّا أن ترسيخ مبدأ الامتثال في المؤسسة عنصر ضروري -ولكنَّه ليس كافيًّا لوحدة - في استقامة واستقرار الشركات على كافة المستويات الإدارية، إذ إن الأخلاق والقيم عنصرٌ مكمّل ومتمّم للامتثال؛ سيّما أنَّ القانون لا يمكنه أن يتطرّق إلى كافّة أوجه التصرّفات أو القرارات السيّئة في جميع المواقف. إنَّ الأبعاد والممارسات الأخلاقية مثل الشفافية والخصوصية والأمانة والموضوعية والنزاهة والتأنِّي والصراحة واحترام الملكية الفكرية والطيبة والسرية والمساءلة والتوجيه المسؤول واحترام الزملاء جميعها أمور ضرورية لتحفيز السلوك الأخلقي وترسيخه في ثقافة المؤسسات. أصبحت القيم الأخلاقية «موجبة لإقامة دعوى قضائية» نظرًا لأنَّ المؤسسات قد أصبحت مدركة لها ولأنَّها تتحمَّل مسؤولية واجباتها تجاه أصحاب المصلحة وحملة الأسهم. سنتحدَّث في القسم التالي من سلسلة مقالاتنا في هذا الصدد عن مفهوم المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات الذي نشأ في عام 1953 عندما أشار إليه عالم الاقتصاد هوارد بوين في كتابه «المسؤوليات الاجتماعية لرجل الأعمال». المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات ما هي الفوائد التي تعود على المؤسسات والمجتمع من المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات (CSR)؟ تساهم المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات في دعم الانضباط الذاتي في المؤسسات وتتطلَّب منها اتخاذ إجراءات لمساعدة الناس والبيئة وتحمّل المسوؤليّة الاجتماعية تجاه هذه العناصر. تُوصف المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات بأنَّها: «الإيمان بأنَّ للمؤسسات مسؤولية اجتماعية تتجاوز تحقيق الربح المادي فقط». بعبارة أخرى: «الشركات هي كيانات اجتماعية، لذلك ينبغي عليها أن تؤدِّي دورًا في القضايا الاجتماعية لعصرنا الحالي، وينبغي عليها أيضًا أن تأخذ التزاماتها تجاه المجتمع على محمل الجد وأن تحاول تديتها على أكمل وجه.» ينبغي ألّا تقتصر عملية اتخاذ القرارات في الشركات على تحقيق المزيد من النجاح المالي فقط بل يجب أن تتجاوز ذلك إلى تحقيق المصلحة الاجتماعية العامة، وذلك انطلاقًا من الافتراض بأنَّ المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات ضرورية لتقدّمها على الصعيد الأخلاقي والاجتماعي والمؤسساتي، كما أنَّها تعزِّز سمعتها وتدعم نجاحها على المدى الطويل. أصبحت الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية في القرن الحادي والعشرين من الضرورات الاستراتيجية للمؤسسات باعتبارهما قوى سوقية أساسية للسلامة المالية والنجاح، كما أنَّ المستهلكين قد أصبحوا أصحاب مصلحة رئيسيين. لا تُطلق الشركات حول العالم مبادرات المسؤولية الاجتماعية من أجل أن تصبح شركات مواطنة فحسب؛ بل من أجل أن تشارك أنشطتها أيضًا مع أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين. أظهرت دراسة أجرتها شركة هورايزون ميديا أنَّ 81 بالمائة من جيل الألفية يتوقَّعون من الشركات الالتزام العلني بالمواطنة الصالحة وتحقيق إنجازات اجتماعية تخدم المصلحة العامة، كما أظهرت دراسة (Cone Communications Millennial CSR) لعام 2015 أنَّ أكثر من تسعة من كل عشرة أشخاص من جيل الألفية مستعدون لاستبدال العلامات التجارية التي يتعاملون معها بأخرى تدعم قضية نبيلة وأنَّ ثلثي هؤلاء يستخدمون وسائل التواصل الاجتماعي للمشاركة في الأنشطة المرتبطة بالمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات. يعدُّ مُصطلح إطار خط الأساس الثلاثي (The triple bottom line أو TBL) أو ما يُعرف بمصطلح 3P's (والذي يرمز لثلاث اختصارات تبدأ بحرف P الإنجليزي وهي الربح (Profit) والأشخاص (People) والكوكب (Planet)) من المفاهيم الأخرى المرتبطة بأنشطة المؤسسات ومسؤوليتها الاجتماعية، ويساعد هذا الإطار الشركات على قياس مدى مسؤوليتها تجاه تمويل ودعم القضايا الاجتماعية والبيئية إلى جانب أرباحها المالية من أجل تحقيق نفع أكبر. لقد بدأت العديد من الشركات تبنّي مُصطلح إطار خط الأساس الثلاثي (TBL) إلى خطط أعمالها من أجل تقييم أدائها العام ومعرفة مدى مساهمتها في المجتمع. من الأمثلة على مبادرات المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات المعاصرة ما يلي: قدَّمت مؤسسة (GE) مبلغًا قدره 88 مليون دولار للبرامج المجتمعية والتعليمية في عام 2016. قدَّمت شركة 3MGives تمويلًا مقداره 67 مليون دولار في عام 2016 لدعم الخُطط والبرامج البيئية والاجتماعية، كما قامت بمبادرات تعليمية لزيادة اهتمام الطلاب بالعلوم والتكنولوجيا. أطلقت منظمة السلام الأخضر البيئية لقب «الشركة التقنية الأكثر مراعاةً للبيئة في العالم» على شركة أبل على مدار ثلاث سنوات لأنَّ المواد التي تستخدمها في التغليف مُصنَّعة من منتجات الورق المعاد تدويره بنسبة 99%. تتمثَّل الرسالة الاجتماعية لشركة والت ديزني الهادفة لتعزيز المجتمع إلى بث الأمل والسعادة والراحة للأطفال والعائلات الذين يحتاجونها بشدة، كما تبرعت شركة والت ديزني بأكثر من 400 مليون دولار لمؤسسات غير ربحية في عام 2016. أشارت شركة فيرجن أتلانتيك إلى أنَّ غايتها من إطلاق مبادرة «Change is in the Air» هي: المحافظة على البيئة، ومراعاة الاستدامة عند تصميم وبيع المنتجات، وتعزيز الاستثمار المجتمعي. لقد نجحت الشركة في تخفيض إجمالي انبعاثات الكربون من الطائرات بنسبة 22% منذ عام 2007، وقد عقدت شراكة مع شركة LanzaTech لإنتاج وقود منخفض الكربون في المستقبل. تتبرَّع شركة Virgin Holidays بـِ 200000 جنيه إسترليني سنويًا لمركز برانسون لريادة الأعمال في الكاريبي لدعم رواد الأعمال الشباب في جامايكا. تبذل شركة هاسبرو جهودًا في المسؤولية الاجتماعية والابتكار والأعمال الخيرية وتطوير المنتجات بالاعتماد بدرجة كبيرة على المخطط الاستراتيجي لعلامتها التجارية، وتتركَّز المسؤولية الاجتماعية لها على أربع مجالات أساسية هي: سلامة المنتج، والاستدامة البيئية، وحقوق الإنسان والتوظيف والاستخدام الأخلاقي للموارد، وخدمة المجتمع. تُظهر الصورة أحد منتجاتها في استعراض عيد الشكر في مدينة نيويورك. (مصدر الصورة: حساب rowenphotography/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي NoDerivs 2.0 Generic ‏(CC BY-ND 2.0)) على الرغم من انسحاب الحكومة الأمريكية الحالية من الاتفاقيات الدولية المتعلِّقة بتغيُّر المناخ وسعيها لدعم وتوسيع إنتاج الوقود الاحفوري واتخاذها إجراءات لإيقاف وكالة حماية البيئة الأمريكية عن عملها وامتناعها عن تمويل مكتب الحماية المالية للمستهلك (CFPB)، إلَّا أنَّ العديد من الشركات ما زالت تمارس مسؤوليتها الاجتماعية وتطبِّق مبادئ إطار خط الأساس الثلاثي من أجل دعم الأهداف البيئية المستدامة والحفاظ عليها. وعلى الرغم من أنَّ المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات ليست حلًّا سحريًا يمكنه إيجاد حلول جذرية لمشاكل التلوّث البيئي (عبر الممارسات البيئية المستدامة) أو القضاء على الفقر بشكل كامل أواستغلال الأرباح لمساعدة المجتمعات ذات الدخل المنخفض والنهوض بها، إلَّا أنَّها تساهم في زيادة وعي أصحاب المصالح الداخليين والخارجيين للقيام بالأمر الصائب، عبر الاقتداء بها والاحتذاء بنهجها. على سبيل المثال، يقدِّم الباحثان تنغ ويازدانيفارد أدلة على أنَّ بعض المستهلكين يضعون المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات في حسبانهم عند اتخاذ قرارات الشراء منها، كما تبيَّن أنَّ إجراءات ومبادرات المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات لها تأثير إيجابي على أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين. لقد أُجريت دراسة في شركات في نيوزيلاندا هدفت إلى معرفة طريقة تناقل مفاهيم المسؤولية الاجتماعية والاستدامة والهوية داخل المؤسسة ومعرفة تصوُّرات أصحاب المصلحة الداخليين عنها، وقد وُجد أنَّ سلوك الموظفين ذو أهمية كبيرة في تعزيز المسؤولية الاجتماعية في المؤسسة، وذلك لأنَّ المؤسسات التي تتمتَّع بسمعة حسنة في المجتمع تحصل على ولاء أكبر ممَّن يتعامل معها وتحظى بعائدات أكثر استقرارًا وتقل الأزمات التي تواجهها. إنَّ وجود علاقات إيجابية مع طاقم العمل في المؤسسة نتيجة وجود سياسات متعلِّقة بالمسؤولية الاجتماعية لن يؤدِّي إلى جذب موظفين أفضل فحسب؛ بل سيرفع أيضًا الروح المعنوية للموظفين الحاليين ويحفِّزهم ويزيد ولاءهم للمؤسسة. يعتمد التنفيذ الفعَّال لمبادرات المسؤولية الاجتماعية على مدى تجاوب الموظفين، وإذا كانت الشركات ترغب في اكتساب الشرعية من خلال العمل وفق توقُّعات المجتمع الأخلاقية، فمن الواجب عليها تشجيع الموظفين على ذلك والتأكُّد من أنَّ أنشطة المسؤولية الاجتماعية التي تمارسها جزء لا يتجزَّأ من ثقافة المؤسسة وممارستها اليوميّة، فلن يكون هنالك أي معنى وتأثير لكلام المؤسسة حول التزامها بالمسؤولية الاجتماعية دون أن ينعكس هذا الالتزام عبر تصرّفاتها ومساهماتها الاجتماعية. هل تنتفع الشركات التي تمارس المسؤولية الاجتماعية؟ لقد أشار تحليل شمل 52 دراسة إلى أنَّ «تحلِّي المؤسسة بالمسؤولية الاجتماعية –وبالمسؤولية البيئية على وجه الخصوص- من شأنه أن ينعكس بشكل إيجابي على المؤسسة… من الواضح أنَّ الأداء الاجتماعي للمؤسسات يرتبط بالمقاييس المحاسبية للأداء المالي أكثر من ارتباطه بمؤشرات السوق، وأنَّ مؤشرات سمعة المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات ترتبط بالأداء المالي أكثر من ارتباطها بالمؤشرات الأخرى.» يرى العديد من الباحثين أنَّ هذه العلاقات والمقارانات حقيقة وواقعية إلى حدٍّ كبير. لقد ذكر رون روبينز أنَّ «الدراسات والأبحاث تشير إلى أنَّ معظم المسؤولين التنفيذيين يعتقدون أنَّ المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات يمكن أن تؤدِّي إلى زيادة الأرباح، إذ ليس هناك أي شركة عامة ضخمة ترغب بأن يُنظر إليها على أنَّها لا تساهم في المسؤولية الاجتماعية في وقتنا الحالي، وذلك دليل واضح على مدى أهمية المسؤولية الاجتماعية لإيرادات المؤسسات بغض النظر عن مدى صعوبة تحديد مجال المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات وربطها بالأرباح.» عبَّر المديرون دون استثناء عن أهمية إخبار الموظفين بمبادرات المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات والسياسات المرتبطة بها، بالإضافة إلى الحاجة إلى تحسين استراتيجيات التواصل الداخلي المرتبطة بالمسؤولية الاجتماعية، كما أشار المديرون إلى دور مبادرات المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات في حث الجهود وشحذ الهمم من أجل تحسين المؤسسات وخلق بيئة عمل أكثر أخلاقية، وتتضمَّن هذه المبادرات الداخلية (داخل المؤسسة) إعادة التدوير وتشارك وسائل النقل وتطوير قدرات الموظفين والأنشطة الاجتماعية، في حين تتضمَّن المبادرات الخارجية التطوُّع وجمع الأموال والتبرُّعات الخيرية. إدارة أصحاب المصلحة إنَّ مفهومي المسؤولية الاجتماعية للمؤسسات وإدارة أصحاب المصلحة يكمِّلان بعضهما بعضًا. تشير نظرية أصحاب المصلحة إلى أنَّه ينبغي على المؤسسات معاملة جميع الجهات المعنية بطريقة عادلة وأنَّ قيامها بذلك من شأنه أن يساعد على تحسين سمعتها وتقوية علاقاتها مع الزبائن ورفع أدائها في الأسواق. إذا كانت المؤسسات ترغب في أن تكون فعَّالة، فإنَّه ينبغي عليها توجيه اهتمامها إلى جميع العلاقات التي يمكن أن تؤثِّر عليها أو تتأثَّر بإنجازها لأهدافها. يقوم البعد الأخلاقي لنظرية أصحاب المصلحة على فكرة أنَّ زيادة الأرباح ينبغي أن تكون مقيَّدة بالعدالة، وهذا يعني أنَّ الحقوق الفردية ينبغي أن تشمل جميع الجهات المعنية ذات العلاقة بالعمل، وأنَّ طبيعة المؤسسات ليست "اقتصادية" فحسب؛ بل ينبغي على المؤسسات أيضًا أن تتصرَّف بطُرُق مسؤولة من الناحية الاجتماعية لكي تحافظ على شرعيتها ومكانتها الاجتماعية إلى جانب قيامها بالأمر الصائب. تقتضي إدارة أصحاب المصلحة في البداية تحديد من هم أصحاب المصلحة أو الجهات المستفيدة من الشركة. إنَّ صاحب المصلحة (stakeholder) هو أي فرد أو مجموعة قد يتأثَّر باستراتيجيات المؤسسة وأنشطتها ومعاملاتها الرئيسية. يشمل أصحاب المصلحة كلًّا من الموظفين والمورِّدين والزبائن وحملة الأسهم والحكومة ووسائل الإعلام وغيرها. لقد أصبح مصطلح أصحاب المصلحة شائعًا في المؤسسات، وإنَّ الشركات والمؤسسات التي تتَّخذ قراراتها واستراتيجياتها بناءً على مبدأ الواجب لكي تكتسب ثقة أصحاب المصلحة غالبًا ما تحظى بعدد من الفوائد الاستراتيجية، كما يساعدها ذلك على التعامل مع المخاطر والأزمات السياسية والاجتماعية والمخاطر المتعلِّقة بالسمعة. يوضِّح الشكل التالي علاقة أصحاب المصلحة بالشركة. علاقة أصحاب المصلحة بالشركة (مقتبس من كتاب «Strategic management: A Stakeholder approach» بإذن من المؤلف إدوارد فريمان.) تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين هناك العديد من الطرق لتحليل تعاملات وعلاقات أصحاب المصلحة مع المؤسسة والتي لا نستطيع الإلمام بها في هذا المقال. من وجهة نظر أخلاقية؛ فإنَّ الهدف من هذا التحليل وهذا التوجّه هو أن توظِّف المؤسسات قيم الشفافية والعدل ومراعاة مصالح جميع الأطراف المشاركة عند اتخاذ قرارات استراتيجية أو القيام بأي تعاملات، ويمكن طرح الأسئلة التالية لبلوغ ذلك الهدف: من هم أصحاب المصلحة (الأشخاص الذين لهم مصلحة في تأييد إجراء مقترح أو معارضته وحل مشكلة ومواجهة التغيير)؟ ما هي المصالح التي سوف يجنونها نتيجة تأييدهم للتغيير أو معارضتهم له؟ ماذا سيستفيد المؤيِّدون من التغيير وماذا سيخسرون؟ ماذا سيستفيد المعارضون من التغيير وماذا سيخسرون؟ ما هي الصلاحيات المتعلّقة بالتغييروالتي يتمتَّع بها المؤيِّدون؟ ما هي الصلاحيات المتعلّقة بالتغييروالتي يتمتَّع بها المعارضون ؟ ما الاستراتيجيات التي يمكننا استخدامها للحفاظ على تأييد المؤيِّدين؟ ما الاستراتيجيات التي يمكننا استخدامها لتخفيف معارضة المعارضين أو التغلُّب عليهم؟ اعتمادًا على هذا النمط من التوجّه يقوم القادة والمسؤولون في المؤسسات بإدارة أصحاب المصلحة عن طريق التواصل معهم ومعرفة آرائهم والتأثير عليهم وإشراكهم فيما يتعلَّق بالاستراتيجيات أو القضايا أو الفرص التي تسعى المؤسسة للحصول عليها. يمكن الاطلاع على منهج شركة كوكا كولا في إدارة أصحاب المصلحة من خلال هذا الرابط. كان من الممكن منع حدوث أحد أكبر أزمات الانفجار والتسرب النفطي في التاريخ القريب والتي واجهتها شركة بريتيش بتروليوم عام 2010 وأدَّت إلى انفجار منصتها الواقعة في خليج المكسيك ومقتل 11 عاملًا وتضرُّر أكثر من 600 ميل مربع من الأرض والبحر، لو أنَّ هذه الشركة اتَّبعت منهج إدارة أصحاب المصلحة بشكل صحيح. فقد تبيَّن أنَّ ثقافة شركة بريتيش بتروليوم كانت غير واضحة ولم تكن قيادتها تتواصل مع أصحاب المصلحة وحملة الأسهم بشكل دوري، وكان من نتائج ذلك قِدم الآلات والمعدات وعدم صيانتها بشكل دوري، الأمر الذي أدى إلى خلل في عملها. إنَّ المسؤولية الاجتماعية وإدارة أصحاب المصلحة تحسِّن من سمعة المؤسسات وتزيد أرباحها، كما أنَّ العلاقة بين أداء المؤسسات والأخلاق التي تتبناها ومسؤوليتها الاجتماعية من الأمور التي تهم المديرين والباحثين التنظيميين. لقد بيَّنت الدراسات وجود علاقة طردية بين السلوك الأخلاقي والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسة وبين النتائج المالية والأرباح الماديّة لها. على سبيل المثال، أظهرت دراسة للأداء المالي لإحدى الشركات الأمريكية الكبيرة المصنَّفة من «أفضل الشركات المواطنة» أنَّ لديها سمعة ممتازة وأدائها المالي مرتفع، كما وجدت وكالة Governance Metrics International أنَّ أداء أسهم الشركات التي تعمل بمبادئ الإيثار أفضل من تلك التي تعمل لخدمة مصالحها الذاتية، وقد تفوَّقت الشركات ذات التصنيف العالي مثل فايزر وجونسون كونترولز وسونوكو على الشركات ذات التصنيف الأقل في العديد من المقاييس مثل: عائدات الأصول، وعائدات الاستثمار، وعائدات رأس المال. ترجمة -وبتصرف- للفصلين Ethics, Corporate Culture, and Compliance وCorporate Social Responsibility من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: الأخلاق حول العالم المقال السابق: القيادة والأخلاق على مستوى المؤسسات

تخيل وجود موظفين يشعرون بالانتماء لمؤسستك، تخيل أن فريق العمل يبذل كل ما بوسعة وأكثر مما هو مطلوب منهم، سينعكس هذا على درجة رضا عملائك. ماذا لو كانت هناك طريقة بسيطة لقياس ولاء الموظفين ومن ثم معرفة ما هي العوامل المؤثرة على درجة ولاء الموظف. حسنًا، يوجد مثل هذا المقياس، ويدعى معدل قياس ولاء الموظف (ENPS اخصار إلى employee Net Promoter Score). تعريف eNPS معدل قياس ولاء الموظف eNPS هو طريقة تتيح للمؤسسات قياس ولاء الموظف. عُرف معدل قياس الولاء بالأساس كأداة من أدوات خدمات الزبائن، تم بعد ذلك استخدامها داخليا على الموظفين عوضًا عن الزبائن. يقيس هذا المقياس مدى قابلية واستعداد الموظف لترشيح الشركة كمان مناسب للعمل أو المنتجات/الخدمات التي تبيعونها.سيمنحك المؤشرات التي تحتاجها لفهم إيجابيات وسلبيات مؤسستك بالنسبة للموظفين. وعلى الرغم من أن مؤشر قياس ولاء الموظف eNPS لا يمكن التعامل معه على أنه وسيلة متكاملة لقياس تفاعل الموظفين، نظرًا لبساطته ولكنه يعتبر خطوة جيدة للبدء. في هذا الدليل، سنقوم بتوضيح كل شئ تريد معرفته حول eNPS وإعطاء النصائح في كيفية البدء بتطبيقه في مؤسستك لزيادة ولاء الموظفين. ولكن في البداية، لماذا يعتبر ولاء الموظف عامل مهم؟ يمكننا ذكر العديد من الأسباب حول أهمية ولاء الموظف، ولكن سنكتفي بذكر أهم سببين: الموظفون المخلصون يهتمون أكثر بالمؤسسة ويعملون بجد أكبر. يبقى الموظفون المخلصون معك لفترة أطول. الموظفون المخلصون يعملون بجد أكبر إذا شعر الموظف بالانتماء لـ علامتك التجارية، سيتحقق حلم كل قائد وهو اصرارهم على بذل المزيد من الجهد. الانتماء يدفعهم للعمل بنشاط وتحقيق أكثر مما هو متوقع منهم، والبحث عن طرق لتحسين المؤسسة أيضًا. وأظهرت الأبحاث أن العلاقة بين معدل إنتاجية الموظف ومؤشر إخلاصه طردية فكلما زاد إخلاصه ارتفعت انتاجيته، انت بحاجة لجعل الموظفين يشعرون بالانتماء لمؤسستك. الموظفون المخلصون يستمرون معك لفترة أطول استمرارية الموظف أمر مهم للغاية، لأن معدل إرتداد الموظفين تكلفته عالية. في المتوسط يكلف استبدال الموظف حوالي 20% من قيمة أجره السنوي، لنفرض أننا قمنا بإستبدال موظف تبلغ حصيلة أجره السنوي 50000$ اذًا تبلغ كلفة استبداله 10000$. لكن من الصعب التنبؤ بالتكلفة الفعلية لارتداد الموظفين بسبب تأثيرة على عدة جوانب أخرى عند مغادرة الموظف. تكلفة التوظيف (الإعلانات، المقابلات، نشر الاعلان في مواقع الوظائف،الخ.) تكلفة تدريب الموظف الجديد (بالاضافة لخسارة وقت المدرب) خسارة الإنتاجية (يحتاج الموظف الجديد لثلاثة أشهر على الأقل ليقدم قيمة إضافية) تكلفة الأخطاء التي يسببها الموظف الجديد بالإضافة للتكلفة المادية المرتبطة بارتداد الموظف هناك أيضَا التكلفة العاطفية وتأثيرها على الروح المعنوية للمؤسسة. استنادًا إلى أحدث الأبحاث التي أجرها مؤخرًا موقع office vibe حول تفاعل الموظفين، فإن 59% من الموظفين لن يوصوا بمؤسساتهم كمكان جيد للعمل. إن فهم مدى ولاء موظفيك والأسباب الكامنة وراء ولائهم أو عدم ولائهم يمكن أن يكون له تأثير كبير على عملك. لمحة تاريخية عن معدل ولاء الموظفين في أوائل التسعينات أجرى باحث من شركة "Bain & Company" يدعى فريد ريشولد، مشروعًا بحثيًا لإيجاد الطريقة الأكثر فعالية لقياس رضا العملاء، وقال أن استبيانات الزبائن التقليدية تأخذ الكثير من الوقت في إنشائها وتحليلها حتى نتمكن من توليد أي تغيير ذي مغزى. لقد وجد أن الشركات تحتاج لطرح سؤال واحد لقياس ولاء زبائنها: وكتب فريد ريشولد أيضًا مقالة عن بحثه في هارفرد بيزنس ريفيو تحدث فيها عن قدرة سؤال بسيط على التنبؤ بنمو الشركات: بل يتعلق السؤال برغبة الزبائن في التوصية بمنتج أو خدمة لشخص آخر، في الحقيقة في العديد من الصناعات التي درستها، ترتبط نسبة الزبائن المتحمسين كفاية لإحالة صديق أو زميل(ربما هي أقوى علامة على ولاء العميل) ارتباطًا مباشرًا بإختلاف معدل النمو بين المنافسين. أي أنه كل ما زاد عدد الزبائن الراغبين بتوصية منتجك/خدمتك لشخص آخر زاد معدل نمو شركتك. العديد من الشركات بدأت بإستخدام هذا السؤال البسيط لقياس وتطوير ولاء زبائنهم. قرر Reichheld بعدها أن أفضل طريقة هي فرز الإجابات إلى ثلاثة مجموعات: المروج: أعط إجابة من 9 أو 10 من المرجح جدًا ان يوصي بالشركة. الرضا السلبي: أعط درجة من 7 أو 8 وهي محايدة، لذا ليس من المرجح أو يوصي بالشركة ولكنهم راضون عن خدمتهم. المنتقد: أعط درجة بين 0 أو6 لا يتوقع أبدًا أن يوصي بالشركة. بعد سنوات قليلة لاحقة، قررت شركة أبل إستخدام هذا المؤشر داخل متاجرهم لإكتشاف الموظفين المميزين. قاموا بسؤال موظفين المتاجر عن مدى إمكانية التوصية بهذا المتجر كمكان للعمل. كان الإعتقاد بأن استخدام نفس الأداة لقياس رضا الزبائن ورضا الموظفين سيجعل من عملية إيجاد وحل المشكلات أسهل. ولكن الفرق الأساسي أن NPS يستخدم مع الزبائن و eNPS يستخدم مع الموظفين. سؤال NPS:"لأي مدى يمكن أن توصي بـشركة س لصديق أو زميل؟" سؤال eNPS:"على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل" المروج يعتبر الشخص مروجًا عندما يختار 9 أو 10 نقاط كإجابة على السؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل". السيناريو البسيط والمباشر أن هؤلاء الأشخاص(المروجين) هم بالفعل راضيين عن الشركة فلا داعي للتركيز عليهم ولكن هذا خطأ، استثمر في معرفتهم لتحقيق فهم أكبر حول الشركة ومعرفة ما يعجبهم، وظف التغذية الراجعة منهم في التطوير والمحافظة على وجود الموظفين الأكفاء، اسألهم إذا ما كان لديهم أي اقتراحات لجعل هذا المكان أفضل أيضًا. المحايد يعد الشخص محايدًا إذا ما صوت بين 7 إلى 8 نقاط كإجابة على سؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل"، فنحن نعتبرهم محايدين لأنه من المفترض أنهم لن يروجوا أو يتحدثوا بشكل سلبي عن الشركة، إنهم راضون عمومًا، لكن بما أنهم لا يؤثرون على سمعة المنظمة ، فهم غير مدرجين في النتيجة. لكن هذا لا يعني بالضرورة أنه لا يجب عليك الاهتمام بهم. على الرغم من تجاهلهم في النتيجة، لا نتجاهل ملاحظاتهم. يجب أن نعمل بإستمرار على إمكانية أن يصبحوا مروجين، يجب أن يكون الهدف هو الحصول على أكبر عدد ممكن من المروجين في الشركة. معرفة ما الذي يمكننا فعله لجعلهم يروجون، طرح أسئلة مثل "ما الشيء الذي يمنعك من ترشيح الشركة كمكان مناسب للعمل؟" ولكن في حقيقة الأمر أن ما يهمنا أكثر هو خلق بيئة عمل صحية يستطيع الجميع فيها مشاركة آرائهم وأفكارهم دون خوف أو قلق بشكل منفتح وصادق. ولمعرفة كيف يمكنك تحويل المحايدين إلى مروجين، راجع هذه النصائح المفيدة: المنتقدين يعتبر الشخص منتقدًا إذا اختار أي إجابة بين 0 إلى 6 نقاط على سؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل" والذي يعني أنهم غير سعداء في النهاية. لا يمكنك التوقف هنا، هناك شيء يزعجهم وتحتاج أن تعرف ماهيته، اكتشف ما يدور في أذهانهم، أخبرهم بضرورة مشاركة أفكارهم بشفافية ودون خوف. أظهر اهتمامك بشكل حقيقي واجعلهم يشعرون بأن مخاوفهم ومشاكلهم مسموعه، إذا شعروا بذلك وان أصواتهم مسموعة، هذا يساعد في تحويلهم الى مروجين. تذكر دائمًا أن تحتاج لتغذية راجعه منهم لتصبح الشركة أفضل، لا تنسى أن eNPS هو مقياس للولاء في الشركة، لذا انت لا تريد أن يترك هؤلاء الموظفين الشركة. معدل الارتداد مكلف للغاية ومزعج للغاية، لذا من واجبك بذل كل ما تستطيع لتحسين نظرتهم نحو ثقافة العمل في الشركة. منهجية نقاط معدل ترويج الموظف يفضل الناس eNPS لبساطته، فهو مباشر وسريع، يمكنك طرح هذا السؤال أكثر من مرة وفي أكثر من موضع وليس فقط في التقييم سنوي. في البداية وجد ريشلد في بحثه أنه لا يوجد سوى سؤال واحد لطرحه: ولكن لاحقًا وجد أن إضافة سؤال آخر سيقود لنتائج أفضل: سبب طرح السؤال الثاني هو أنه يمكن أن يكون لديك مكان رائع للعمل وبيئة مرنة ومميزة (غرفة إستراحة، أيام العمل من المنزل، الخ). لكن بعض السياسات والمنهجيات الأساسية ليست جيدة. لذلك لا يكفي أن تسأل عما إذا كنت ستوصي بالشركة كمكان جيد للعمل، بل السؤال عن مدى الرضا عما تقدمه الشركة من منتجات أو خدمات. يمكنك أيضًا الوصول لنتيجة عكسية - بيئة عمل فظيعة ومدير مستبد، لكن الشركة تقدما خدمات أو منتجات رائعه تريد أن توصي بها. ما هي المدة المقترحة لعمل هذا الإستطلاع؟ أكبر تحدي أمام طرح استبانة جديدة للموظفين هو التفكير في حجمها فكلما زاد عدد الاسئلة ستصبح القدرة على إكمالها أقل. ما يميز eNPS هو أنه مكون من ثلاثة أسئلة على الأكثر، لذا يمكنك عملها بشكل مستمر في أي وقت. هناك بعض الشركات التي تقوم بهذه الاستبانة كل شهر، والبعض كل ثلاثة شهور، البعض يقوم بها مرتين في العام. يعد إجراء الاستبيان بشكل متواصل كل ثلاثة أشهر فكرة رائعة، وسيوفر لك ما يكفي من البيانات للعمل عليها. كيفية احتساب نقاط eNPS احتساب النقاط عملية سهلة، هذا كل ما تحتاج لعمله حساب عدد الردود حساب عدد الأفراد الذين أعطوا من 9 إلى 10 نقاط. عدد الأفراد الذين أعطوا من 0 إلى 6 نقاط. ثم قُم بطرح نسبة المنتقدين من نسبة المروجين. (eNPS = %المروجين- %المنتقدين) على سبيل المثال، إذا كان لديك 100 موظف وكانت النتيجة من استبيان eNPS هي: 40 منتقد 30 محايد 30 مروج 30%(مروجين) - 40%(منتقدين) =-10% وبما أن eNPS يعبر عن أرقام وليس نسب، فبإمكانك إزالة علامة النسبة والقول بأن قيمة eNPS تساوي -10. لا يتم تضمين الأشخاص الذين قدموا لك 7 أو 8 في الحساب لأنهم محايدون. من غير المحتمل أن يسيروا بطريقة أو بأخرى ، لذلك نحن لا ندرجهم. الأهم من ذلك ، سيتم اعتبار الأشخاص الذين تخطوا سؤال eNPS محايدين. لذا من المهم معرفة عدد الذين تخطوا السؤال حتى تتمكن من تطور مكان العمل مع مرور الوقت. إذا كانت نتيجة eNPS سلبية فمن المرجح أن المنتقدين أكثر من المروجين وأنه قد تكون لديك مشكلة في تفاعل الموظفين، ستحتاج للبحث بشكل أعمق في التعليقات المكتوبة لمعرفة حقيقة الأمر، بعد ذلك العمل بجد على تحسين الوضع. إذا كانت نتيجة eNPS إيجابية، فهذا يعني أن المروجين أكثر من المنتقدين، وهذا شئ رائع. يجب عليك أن تعرف ما هو السر وراء ذلك ما الذي تقوم به بشكل جيد لتحقيق هذه النتيجة والتركيز عليه لاستخدامه في جذب موظفين أكفاء والحفاظ على الحاليين. ما هي درجة eNPS الجيدة دعنا نقول السؤال بصيغة أخرى، ما الذي يعتبر نتيجة جيدة؟ يمكن أن تختلف النتائج في أي مكان من -100 إلى +100 ، ولكن ضع في اعتبارك أنه يجب ألا تركز كثيرًا على النتيجة، يجب أن تولي اهتمامًا أكبر تجاه التعليقات المكتوبة التي سيكتبها الموظفون حول ما يحتاج إلى تحسين. ** هذا هو مكان القيمة الحقيقية ** بعد ما سبق، فإن النتيجة الجيدة هي أي شيء إيجابي، وإذا كنت قادرًا على الحصول على درجة في أي مكان بين 10 و 30، فيجب أن تكون فخورًا بنفسك. أي نتيجة أقل من -10 هي نتيجة تدفعك للقلق، أي شيء بين -10 و +20 هو نتيجة طبيعية لديك. إذا كنت تستطيع الحصول على أي شيء أعلى من 40 أو 50 ، فيجب أن تعتبر نفسك محظوظًا للغاية. ملاحظة مهمة: ستكون درجة eNPS أقل من درجة NPS. وذلك لأن الموظفين متواجدين باستمرار في الشركة ويتفاعلون معها بمستوى أعلى من الزبائن. سيكون الموظفون أشد المنتقدين، لذلك لا تنزعج إذا كانت نتيجة eNPS أقل من نتيجة NPS. مؤشرات درجة معدل ترويج الموظف يهتم الكثير من الناس في تقييم أنفسهم ضد منافسيهم في نفس المجال، وبما أن هناك شركات تستخدم بالفعل eNPS، أصبح من الممكن استخدامه في المقارنة ضد المنافسين ولكنك ترتكب خطأ فادحًا. المقارنة بين الشركات الأخرى ليست أفضل طريقة للقيام بذلك. بدلا عن ذلك يمكنك المقارنة ضد نفسك. سؤالك عن إمكانية تطوير النتيجة مقارنة (بالمنافسين) هو سؤال خاطئ من الأساس. عوضًا عن ذلك اسأل نفسك عن إمكانية التطوير داخليًا وهذا سينعكس بالضرورة على موظفيك ليصبحوا أكثر اصرارًا على النجاح والوصول للزبائن. في النهاية أهم مؤشر يجب أن تهتم به الشركات هو معدل تقدمها مع مرور الوقت. اهم شئ تحتاج للتركيز عليه هو تطوير درجة eNPS الخاصة بك. طرائق لتحسين درجة معدل ترويج الموظف تذكر دائمًا أن العمل على التحسين هو سباق ماراثون سباق بحاجة لنفس طويل، وليس سباق عدو سريع. هذه الأشياء تستغرق وقتًا وجهدًا والكثير من العمل الجماعي. يجب على الجميع المشاركة في التحسين، واذا استطعت العمل على جمع آراء الزبائن والموظفين معًا ستتمكن من خلق دائرة تطوير متكاملة. فيما يلي بعض الأفكار التي تساعدك على تحسين درجة eNPS. شارك النتائج تعد الشفافية مهمة للغاية عندما يتعلق الأمر بتحسين eNPS. تحتاج إلى إشراك الموظفين في العملية قدر الإمكان. لن يساعدك هذا على تحسين درجاتك فحسب، بل سيشعر موظفوك بمسؤولية أكبر، مما يزيد من مشاركتهم. شارك كل ما تستطيع مشاركته، المهم أنه يجب ألا يكون لديك أي شيء تخفيه. ضع خطة للتغيير لا يوجد شيء أكثر إحباطًا للموظفين من إجراء استبيان من أي نوع وعدم القيام بمتابعته. تعد استطلاعات eNPS منجم ذهب من المعلومات التي تحتاج لإستخدامها. يمكنك تشكيل لجنة متعددة الوظائف للتعامل مع الملاحظات والإبلاغ عن النتائج ووضع خطة تنفيذية للتغييرات. التواصل دورة متكاملة الحلم هو أن تكون قادرًا على الوصول إلى مكان يمكن فيه إجراء استطلاع NPS مع الزبائن، واستطلاع eNPS مع الموظفين، وإنشاء دورة تغذية راجعة بين الزبائن - الموظفين - الإدارة. هذا يحتاج للعمل بجد ولكن سيكون له تأثيرات لا تصدق على عملك. تصفية البيانات فكرة أخرى رائعة (أكثر تقدمًا) هي تصفية البيانات للحصول على رؤى (احصائيات) أعمق. على سبيل المثال يمكنك تصفية النتائج حسب: تصفية ديموغرافية (هل يميل الموظفون الأكبر سناً باتجاه واحد؟ هل تميل الإناث باتجاه واحد؟) نوعية الموظفين (هل الموظفين الجدد أقل عرضة للتوصية من الموظفين القدامى؟) القسم (هل هناك قسم معين غير سعيد؟) إسأل المروجين من الطبيعي أن تشكر المروجين ببساطة وتسألهم عن سبب توصيتهم وثقتهم بك. ولكن قد تكون هناك فكرة أخرى هي سؤالهم عما يمكن أن تفعله حتى تكون أفضل. من المحتمل جدًا أن يكونوا على استعداد لمساعدتك لأنهم يهتمون كثيرًا بعلامتك التجارية. ختامًا تذكر، eNPS هو البداية فقط. يقع الكثير من الناس في خطأ التركيز المفرط على eNPS. فعلى الرغم من أنه من المقاييس المميزة من خلال المتابعة والتحسين المستمر إلا أنه ليس كل ما يهم. يعد eNPS جزءًا واحدًا فقط من حلقة التغذية الراجعة بالكامل والتي يجب أن تشمل استطلاعات. مشاركة الموظفين ومراجعات الأداء والأداء الفردي العادي وأشكال أخرى من التطوير الشخصي. نقاط أساسية: eNPS هو طريقة رائعة لقياس ولاء الموظفين. الموظفين الموالين يعملون بجد أكبر ويحققون ارباح اكثر للشركة. ما بدأ كأداة لخدمة الزبائن تحول لاحقًا لطريقة فعالة في تطوير تفاعل الموظفين. eNPS = %المروجين- %المنتقدين. قارن نفسك ضد نفسك وليس المنافسين استمر في تطوير eNPS مع مرور الوقت واحصل على مساعدة الجميع. ترجمة وبتصرف للمقال Employee Net Promoter Score من موقع officevibe

يمكن الملاحظة بسهولة أن عدد الشركات الناشئة الناجحة التي بدأت من الأردن أكبر من مثيلتها التي بدأت في دول عربية أخرى، كما أن قصص النجاح بدأت تتكرر في الأردن -خاصة في مجال الإنترنت- أكثر من أي دولة عربية أخرى. فهل رواد الأعمال الأردنيون أفضل من أقرانهم العرب؟ يحب رواد الأعمال الأردنيين أن يروا أنفسهم أفضل من أقرانهم العرب، وهي ”شائعة“ بدأ باقي العرب في تصديقها. لكني رأيت من خلال زيارتين قصيرتين إلى عَمان ما يكفي لكي أقول بأن الشباب الأردني لا يتميز بأي مؤهلات تفوق أقرانهم العرب. فلماذا إذن تفشل مشاريع رواد الأعمال العرب أكثر مما تنجح مشاريع رواد الأعمال في الأردن؟ سؤال مماثل لهذا طرحه الريادي والمستثمر بول جراهام، حين رأى عدم التناسق بين نسبة عدد الشركات الناشئة في الولايات الأمريكية وعدد السكان في كل ولاية، بجانب تركز نجاح الشركات الناجحة في وادي السيليكون. سؤاله كان: لماذا تفشل الشركات الناشئة في أغلب الأماكن؟ لكنه لم ينتبه إلا مؤخرا إلى أن صيغة السؤال خاطئة. السؤال الحقيقي هو: ما الذي يحمي أغلب الشركات الناشئة من الفشل في وادي السيليكون؟ يقول بول جراهام بأن الفشل (والموت) شيء طبيعي في الشركات الناشئة. لذلك فإن المشكلة ليست في أن أغلب المدن تتسبب في قتل المشاريع الناشئة. المشكلة هي أن الشركات الناشئة تولد بطبيعتها وهي هشة مريضة قابلة للموت في أي لحظة. لكن القليل من المدن توفر لتلك الشركات الترياق الذي يحميها من الموت. فما الذي تقوم به تحديدا أماكن مثل وادي السليكون في أمريكا وعَمان في الأردن لحماية الشركات من الفشل والموت؟ ما تقوم به تلك الأماكن شيئين: هي أولا تجعل من عملية تأسيس الشركات الناشئة أمرا مألوفا ورائعا، وثانيا تتيح الفرصة لرواد الأعمال للقاء من يمكن أن يساعدهم. يعتبر الانقطاع عن الدراسة أو الاستقالة من الوظيفة، لأجل تأسيس شركة ناشئة، ضربا من الجنون في أغلب الدول العربية، لكنه ليس كذلك في الأردن. أن تستغرق كل وقتك في بناء شركتك الناشئة -التي لن تدر عليك الربح قبل شهور وربما سنوات- يجعلك مجرد شخص آخر عاطل عن العمل، في نظر أقرانك في أغلب الدول العربية. لكن الوضع مختلف -ولو نسبيا- في عمَان. هذه نقطة مهمة تساعد الشباب على المبادرة بإنشاء أعمالهم الناشئة. فلو كنت في وسط لا يحترم ريادة الأعمال فإنك غالبا ستحجم عن المبادرة كما سيحجم غيرك عن ذلك ولن يتغير الأمر أبدا. لكنك لو كنت في وسط يحترم ويقدر ريادة الأعمال ستبادر سريعا بدورك لإنشاء شركتك كما سيبادر آخرون، وسيؤدي ذلك إلى تحسن منظومة ريادة الأعمال واستفادة كل الأطراف معا. النقطة الثانية التي بفضلها تساعد بعض الأماكن الشركات الناشئة على الحياة، هي توفير الفرصة للقاء أشخاص آخرين لهم نفس الاهتمام بالشركات الناشئة، مثل رواد الأعمال، المرشدين والمستثمرين. تأسيس الشركات الناشئة ليست بالعمل الهين أبدا. فأنت تبتكر وتدخل مجالا جديدا تماما عليك، ستواجه الكثير من الصعوبات والمشاكل وستحتاج إلى من سيساعدك. فمن أين ستأتي به؟ إذا لم تجد من سيساعدك فإنك على الأرجح ستصل إلى النهاية المتوقعة: الفشل. لكنك لو كنت محظوظا بالتواجد في أماكن مثل وادي السليكون أو عَمان ستجد أنه من السهل لقاء من يمكن أن يساعدك، حتى دون أن تطلب. إذ من السهل أن تلقى مستثمرا ما أو مبادرا آخر سبقك بأعوام من الخبرة في أي مكان قد تذهب إليه؛ مقهى مثلا، مطعم أو سوق، أو حتى أثناء تمشيتك في الشارع. بفضل نجاحات سابقة لشركات ناشئة في الأردن، فإن الحكومة الأردنية انتبهت لإمكانيات ريادة الأعمال في مجال التكنولوجيا فبدأت في دعم القطاع. هذا أيضا ساعد منظومة ريادة الأعمال في الأردن بالتشكل، وساعد في نشر فكرة أن المبادرة بتأسيس الأعمال الناشئة شيء طبيعي، فبدأ عدد الشركات الناشئة يتزايد مما عزز من قدرة الأردن -بالضبط عَمان- على تكوين ترياق حماية تلك الشركات من الموت. المسألة إذن ليست أن الشباب الأردني أفضل من غيره -نفس الحقيقة تنطبق على الأمريكيين، هم ليسوا أفضل من غيرهم- بل الفضل في نجاح الشركات الناشئة التي تتأسس في عَمان يعود إلى وجود منظومة صلبة لريادة الأعمال تجعل من تأسيس الشركات الناشئة أمرا عاديا، وتوفر لرواد الأعمال الجدد الفرصة للدعم، الإرشاد والتمويل. خلال السنوات القليلة القادمة لن تبقى عَمان لوحدها مركزا للشركات العربية الناشئة الناجحة، فستظهر مدن أخرى تدلي بدلوها، فالآن نلاحظ بداية تشكل لمنظومة ريادة الأعمال في كل من بيروت والإسكندرية بفضل عودة أبناء المدينتين من المهجر برغبة تسكنهم في تقديم شيء جديد لمسقط رؤوسهم، وإلى حد ما ثمة حراك آخر في السعودية تقوده الحكومة وبعض الشركات الخاصة لدعم ريادة الأعمال، نأمل أن يأتي بأكله سريعا وتتحرك باقي المدن العربية كذلك بدورها.