لوحة المتصدرين

كتب «عُمير حاق» مؤخرًا أن سبب عدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل» أن معظم الشركات الناشئة تُباع قبل أن تتمكَّن من تغيير العالم. لم تبِع «غوغل» نفسها رغم الاهتمام الجاد من «مايكروسوفت» و«ياهو»؛ والذي لابد أنه قد بدا اهتمامًا مربحًا آنذاك. ربما لم تكُن «غوغل» لتصبح شيئًا سوى محرك بحث تابع لـ«ياهو» أو لـ MSN. لِمَ لَم تصبح كذلك؟ لأن «غوغل» كانت تتمتع بحسٍ عميق بالهدف؛ وهو عقيدةٌ تسعى لتغيير العالم للأفضل. يبدو ذلك لطيفًا، ولكنه ليس صحيحًا. كان مؤسسو «غوغل» يرغبون في البيع مبكرًا، لكنهم أرادوا أكثر مما كان المشترون مستعدين لدفعه. نفس الأمر مع «فيس بوك»، كانوا سيبيعون، ولكن «ياهو» أفسدت الأمر بتقديم عرض لم يرق إلى المُستوى المُتوقّع. نصيحة للمشترين: عندما ترفض شركةٌ ناشئة عرضك، فكّر في زيادة قيمة عرضك؛ لأنه من المحتمل أن السعر الباهظ الذي يريدونه سيبدو لاحقًا صفقةً رخيصة [1]. عادةً ما تصبح الشركات الناشئة التي ترفض عروض الشراء أفضل حالًا من غيرها وفقًا لما رأيته حتى الآن بالأدلة، لكن هناك استثناءات عديدة لذلك. عادة ستكون هناك عروض مستقبلية أكبر، وربما حتى طرح عام أولي للاكتتاب. ليس السبب في نجاح الشركات الناشئة التي ترفض عروض الشراء هو بالضرورة أن كل تلك العروض تقلل من قيمة الشركات بالطبع. السبب على الأرجح هو أن المؤسسين الذين يتمتعون بالجرأة الكافية لرفض عرضٍ كبير عادة ما تكون لديهم النّزعة التي تُمكّنهم من أن يُصبحوا ناجحين جدًا؛ وهذه هي الروح المطلوبة في شركةٍ ناشئة. إنني متأكد أن «لاري» و«سيرغي» يرغبان في تغيير العالم، على الأقل في الحاضر، ولكن سبب بقاء «غوغل» حتى أصبحت شركة مستقلة كبيرة هو نفس سبب بقاء «فيس بوك» مستقلًا حتى الآن: وهو أن المشترين قدَّروهما بأقل من قيمتيهما. إن مجال اندماج الشركات وشرائها غريبٌ من هذا الجانب؛ فهم يخسرون أفضل الصفقات باستمرار، لأن رفض العروض المعقولة هو أكثر اختبار مضمون يمكن وضعه لمعرفة ما إذا كانت إحدى الشركات الناشئة ستحقق نجاحًا أم لا. رؤوس المال المغامِرة VCsإذًا ما السبب الحقيقي لعدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل»؟ مما يثير الفضول أنه نفس سبب بقاء «غوغل» و«فيس بوك» مستقلتين؛ أن من يملكون المال يُقللون من قيمة معظم الشركات الناشئة المبدعة. لا يرجع عدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل» إلى أن المستثمرين يشجعون الشركات الناشئة المبدعة على تحقيق الأرباح، ولكن إلى أنهم لا يموّلونها من الأساس. لقد عرفتُ الكثير عن رؤوس المال المغامرة خلال سنوات عملي الثلاثة في Y Combinator؛ لأننا غالبًا ما نضطر إلى العمل معها عن قرب. من أكثر ما يُدهشني هو مدى تحفّظها. تُظهر رؤوس المال المغامرة أنفسها بمظهر المشجِّع الجريء للابتكار، ولكن ليس منهم كذلك حقًا سوى حفنة قليلة، وحتى هذه القلة أكثر تحفظًا في الواقع مما قد تبدو عليه عند تصفّح مواقعها. كنتُ أنظر لشركات الاستثمار المغامرة باعتبارها شبيهة بالقراصنة؛ فهي جريئة ولكنها مجردة من المبادئ. عند التعرف عليها عن قرب، يتضح أنها تشبه كثيرًا البيروقراطيين، فهي أكثر استقامةً مما كنتُ أعتقد (الجيدة منها على الأقل) ولكنها أقل جرأةً. ربما تغير مجال الاستثمار المغامِر، ربما كانوا أكثر جرأةً فيما مضى، ولكنني أعتقد أن عالم الشركات الناشئة هو ما تغيَّر وليس الاستثمار المغامِر. يعني انخفاض تكلفة تأسيس شركة ناشئة أن السعر الجيد العادي يُعتبر أكثر مجازفةً، ولكن شركات الاستثمار المغامِر الحالية ما زالت تعمل وكأنها تستثمر في الشركات الناشئة المختصة بالمكونات الصلبة للحواسيب في عام 1985. قال هاورد أيكن: «لا تخشَ أن يسرق الناس أفكارك، إذا كانت أفكارك جيدة ستضطر إلى إجبار الناس على تقبلها»›. أحس بشعورٍ مشابه عندما أحاول إقناع شركات الاستثمار المغامرة بالاستثمار في الشركات الناشئة التي موَّلتها Y Combinator. فهي – شركات الاستثمار - تخشى الأفكار المبتكرة للغاية، إلا إذا كان المؤسسون مُسوقين جيدين بما يكفي لإقناعها. ولكن الأفكار الجريئة هي التي تحقق أكبر العوائد؛ فأي فكرة جديدة جيدة حقًا ستبدو سيئة لمعظم الناس، وإلا سيكون هناك شخص آخر ينفذها بالفعل. ومع ذلك ما يدفع شركات الاستثمار المغامِرة هو التّوافق الجماعي، ليس فقط داخل الشركة الواحدة، بل في مجتمع شركات الاستثمار المغامرة بأكمله. فالعامل الأكبر الذي يُحدّد كيف ستشعر إحدى شركات الاستثمار المغامرة تجاه شركتك الناشئة هو شعور شركات الاستثمار المغامرة الأخرى تجاهك أيضًا. لا أعتقد أنهم يدركون ذلك، ولكن هذا المنهج يضمن أنهم سيفوتون عليهم أفضل الأفكار. كلما ازداد عدد من عليهم الإعجاب بفكرة جديدة للموافقة عليها، كلما ازداد عدد الأفكار الاستثنائية التي ستخسرها. أي ما كانت الشركة التالية التي ستصل لمكانة «غوغل»، فقد قالت لها شركات الاستثمار المغامرة الآن على الأرجح أن ترجع إليهم مرة أخرى عندما تُحقّق نموًا أفضل more traction. لِمَ تكون شركات الاستثمار المغامرة متحفظة هكذا؟ يرجع ذلك على الأرجح لمجموعةٍ من العوامل، فحجم استثماراتهم الكبير يجعلهم متحفظين. بالإضافة إلى أنهم يستثمرون أموال أشخاص آخرين؛ مما يجعلهم يخشون التعرض لمشكلات إذا فعلوا شيئًا محفوفًا بالمخاطر وفشل. كما أن معظمهم مختصّون بالمال وليس بالتكنولوجيا، ولذا فهم لا يفهمون ما تفعله الشركات الناشئة التي يستثمرون فيها. ماذا بعد؟الشيء المثير في اقتصاديات السوق هو أن الغباء يعني الفُرص، وهذا بالفعل ما نشهد هنا. ثمَّة فرصة ضخمة غير مُستغلَّة في الاستثمار في الشركات الناشئة، فحاضنة Y Combinator تموِّل الشركات الناشئة في بدايتها تمامًا، بينما تموِّلها شركات الاستثمار المغامرة بمجرد أن تكون قد بدأت بالفعل في النجاح، ولكن هناك فجوة كبيرة بين المرحلتين. هناك شركات تمنح 20 ألف دولار لشركة ناشئة لا تملك شيئًا سوى مؤسّسيها، وهناك شركات تمنح مليونا دولار لشركة ناشئة في طريقها بالفعل نحو النجاح، ولكن ليس هناك ما يكفي من المستثمرين الذين قد يمنحون مائتي ألف دولار لشركة ناشئة تبدو واعدة جدًا ولكن ما زالت بحاجة لحل بعض الأمور. يسدّ تلك الفجوة غالبًا المستثمرون الملائكة angel investors؛ مثل آندي بيكتولشايم Andy Bechtolsheim، الذي منح «غوغل» 100 ألف دولار عندما كانت تبدو واعدة ولكن كانت ما زالت بحاجة لحل بعض الأمور. أحب هذا النّوع من المُستثمرين، ولكن ليس هناك ما يكفي منهم، والاستثمار يمثل لمعظمهم وظيفة بدوام جزئي. وبالرّغم من أن تأسيس شركة ناشئة أصبح أرخص من ذي قبل، أصبحت تلك الفجوة التي يسدّها القليلون أكثر قيمةً. لا تريد الكثير من الشركات الناشئة الآن الحصول على تمويلات بعدة ملايين من الدولارات، فهي ليست بحاجة لهذا القدر من المال، ولا تريد المشاحنات المصاحبة له. إن الشركات الناشئة المتوسطة التي تخرج من رحم Y Combinator تريد الحصول على استثمار يتراوح بين 250 و 500 ألف دولار. عندما تلجأ لشركات الاستثمار المغامرة تضطر إلى طلب المزيد لأنها تعرف أن شركات الاستثمار المغامرة غير مهتمة بمثل تلك الصفقات الصغيرة. شركات الاستثمار المغامرة تدير المال، فهي تبحث عن طرقٍ لتشغيل المبالغ الكبيرة، ولكن عالم الشركات الناشئة يتطور في اتجاه بعيد عن نموذجهم الحالي. أصبحت الشركات الناشئة أقل تكلفةً، مما يعني أنها تريد مالًا أقل، ولكن يعني أيضًا أن هناك المزيد منها. إذًا بإمكانك الحصول على عوائد كبيرة على مبالغ كبيرة، ولكن عليك فقط توزيعها على نطاقٍ أوسع قليلًا. حاولت شرح هذا الأمر لشركات الاستثمار المغامرة، فبدلًا من استثمار 2 مليون دولارً في مكانٍ واحد، يمكن أن تستثمر خمسة استثمارات يبلغ كل منها 400 ألف دولار. هل يعني ذلك الانضمام للكثير من مجالس الإدارة؟ لا تنضم لمجالس الإدارة. هل يعني ذلك الكثير من عمليّات التّحرّي المُسبق due diligence؟ قُم بالقليل منها فقط. إذا كنت تستثمر بعُشر القيمة، فليس عليك أن تكون واثقًا إلا بعُشر القدر. يبدو الأمر واضحًا، ولكنني اقترحتُ على العديد من شركات الاستثمار المغامرة وضع بعض المال جانبًا وتخصيص شريك واحد للقيام بمخاطرات أكثر عددًا وأقل حجمًا. استجابوا لاقتراحي وكأنني قد اقترحتُ عليهم أن يقوموا بأمر سيُسيء إلى سمعتهم. من الغريب مدى تمسكهم بطريقة عملهم التقليدية. ولكن توجد هنا فرصة كبيرة، وستُقتَنَص بطريقةٍ أو بأخرى؛ فإما ستتطور شركات الاستثمار المغامرِة لتسد تلك الفجوة، أو سيظهر مستثمرون جدد على الأرجح لسدّها. عندما يحدث ذلك، سيكون جيدًا، لأن بنية استثمارات هؤلاء المستثمرين الجدد ستدفعهم إلى أن يكونوا أكثر جرأةً من شركات الاستثمار المغامِرة الحالية بعشر أضعاف. وسيخلق لنا ذلك الكثير من مثيلات «غوغل»، طالما ظل المشترون المُحتملون لها أغبياء على الأقل. الهوامش1- نصيحة أخرى: إذا كنت تريد الحصول على كل تلك القيمة، لا تدمر الشركة الناشئة بعد شرائها، بل امنح المؤسسين الاستقلالية الكافية لكي يمكنهم تنمية ملكيتك إلى ما كانت ستصل إليه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why There Aren't More Googles لصاحبه بول جراهام (Paul Graham) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اقرأ المزيد من مقالات بول جراهام بالعربية

من الأمور الأساسيّة عند كتابتك لأيّ رسالة موجّهة إلى عميل أو مُستخدم لمُنتجك هو أن تعرف بالضّبط ما الذي تريد تحقيقه من خلالها قبل إرسالها. وهذا الأمر مهمّ ليس في صياغة الرّسالة المناسبة فحسب، وإنّما للحصول على الإجابة التي تبحث عنها. تتطلّب الرّسائل المختلفة مستويات مختلفة من التّفاعل والالتزام من قبل المستخدمين. يجب أن تكون واضحًا حول هدف الرّسالة منذ البداية سواءً كنت تنشر استبيانًا أو تطلق منتجًا جديدًا. لأنّ الهدف الواضح يعطي فكرة عن موضع الاهتمام في الرّسالة. بإمكانك استخدام أداة Intercom’s Message Goals التي تتيح لك معرفة تأثير الرّسالة على منتجك. ولمواجهة الأمر، كيف بإمكانك معرفة فيما إذا كانت الرّسالة ناجحة أم لا بدون هدف واضح؟ فببساطة لا يمكنك التّواصل بدون هدف محدّد. لا بُدّ لنا أن نسأل، في عصر تتشاحن فيه المقاييس ويتسارع فيه النمو بلا قيود، ما الذي يشكّل الهدف الحقيقي في أي رسالة؟ الهدف لا يقتصر على معدّلات الفتح open rates ومعدّلات النّقرة click-through rates مع أنّها من الخطوات الوسيطة الفعّالة، ألا أنّها ليست الهدف النهائي مطلقًا. كما أنّه من غير المفيد التقيّد بالإحصائيّات التي توضّح تفاعل المستخدمين مع رسالتك. إنّ الأهداف الحقيقيّة يجب أن تتمحور حول التغيير الذي تحاول أن تجريه على المستخدمين. هل تريد منهم استخدام منتجك بشكل متكرر؟ هل تريد منهم تحديث تفاصيل الفوترة الخاصّة بهم؟ هل تريد منهم تجربة ميزة جديدة؟ لنلقِ نظرة على بعض السياقات المختلفة لإرسال الرّسائل للمستخدمين والأهداف التي يمكن أن تتضمّنها تلك الرّسائل. تفاعل المستخدمين engagement وتهيئتهم onboardingإنّ الهدف من هذه الرّسائل هو جعل المستخدمين يجرّبون الحصول على قيمة من منتجك، أو جزء معيّن منه. تتمحور كثير من هذه الحالات حول المستخدمين الذين يجرّبون المُنتج مجّانًا، ولكنّك تأمل في تحويلهم إلى زبائن يقومون بالدفع بعد أسبوعين، شهر، أو عدّة أشهر. في عالم البرمجيّات كخدمة (SaaS)، يمكن تكون الرّسائل التي ترسلها أثناء الفترة التّجريبيّة هي المحتوى الوحيد الذي يربط بينك وبين العملاء، لذلك من الضّروري جعل تلك الرّسائل إيجابيّة وفعّالة، ويتوقّف فعل ذلك بصورة صحيحة على استراتيجيّة كثيرًا ما يُغفل عنها: سؤال المستخدمين عن الشيء الذي يريدون تحقيقه من استخدام منتجك.صياغة الرّسائل لتتناسب مع الأهداف المتنوّعة للمستخدمين.تطوير جديد للمنتجقد يبدو الهدف من هذا النوع من الرّسائل مشابهًا جدًّا لتهيئة المستخدمين أو إنعاش تفاعلهم، ولكن هنالك فرق مهم جدًّا الذي سيوضّح الفكرة من رسالتك. في هذه الحالة أنت تحاول جعل المستخدمين يجرّبون شيئًا جديدًا لم يألفوه من قبل. يجب أن توضّح في هذه الرّسالة الفوائد التي سيحصل عليها المستخدم عند استعمال الميزة الجديدة وليس الجهود التي بذلتها عند بنائها. هنالك هدفان شائعان لهذا النوع من سياق الرّسائل: زيادة معدّل تبنّي المنتج adoption rate؛ أي زيادة عدد مستخدميه.زيادة تكرار استخدام المنتج؛ أي الحصول على مستخدمين يستخدمون المنتج في أحيان كثيرة.إنّ معظم عملك في التّواصل مع العملاء سيصب على: "حمل الأشخاص على استخدام الميزة الجديدة"، "الحصول على عدد أكبر من الأشخاص الذين يستخدمون الميزة الجديدة"، أو "حمل الأشخاص على زيادة استخدام الميزة الجديدة"، وبطبيعة الحال، ستبقى تكافح لإصابة الهدف ما لم تعرف الشيء الذي تصوّب نحوه. الإعلان announcementنستخدم مصطلح "الإعلان" في هذا السياق ليشمل أمور مثل تغييرات الحساب، تحديثات الفوترة، أو تغييرات في الشروط والأحكام الخاصّة بك. يمكن أن تكون هذه الرّسائل ركيكة في اللهجة ولكّنها مهمّة جدًّا للمستخدمين. يجب أن تتأكّد من أنّ المستخدمين قد استلموا الرّسالة وفهموا المضامين التي تشملهم. كما إنّه من الضّروري أن يعرف المستخدمون الإجراء المطلوب منهم (إن وجد) وكيف يحصلون على المساعدة إن احتاجوا إليها. في هذه السياقات من الأفضل أن تكون لغة الرّسالة واضحة بدلًا من أن تكون حذِقة. الرسائل الإخبارية، الاستعراض أو التحديثقد يكون هذا هو السيّاق الأكثر إثارة للنقاش. جميعنا يتفق على أنّ هنالك العديد من الفوائد من التواصل المنتظم مع المستخدمين المحتملين والحاليين، الزبائن، العملاء المحتملين، المستخدمين السّابقين، أو مع أولئك الذين يهتمون بعملك أو المحتوى الذي تنتجه. لكن من الصّعب أن يتّفق الجميع على ماهيّة أهداف هذه الرّسائل. هنالك ثلاثة أهداف مختلفة التي من المحتمل أن تشتمل عليها الرّسائل الإخباريّة: أن تبقى أول ما يخطر بالبال top of mind بالنسبة للعملاء (على أمل دفهم لتسجيل الدّخول مرة أخرى).مجازاة ولاء العملاء الذين يقومون بالدفع مقابل المنتج بإعطائهم إمكانيّة استخدام ميزة أو محتوى حصري.استرجاع بعض المستخدمين الذين توقّفوا عن استخدام المنتج وإتاحة اطلاعهم عليه وعرض الإضافات الرائعة التي قمت بإضافتها منذ آخر وقت استخدموا فيه المنتج.استطلاع، اختبار، بحث، أو سؤالقد تظنّ أنّ الهدف من إخبار الأشخاص عن الاستطلاع أو الاختبار الذي تُجريه هو دفعهم إلى الإجابة. بالطبع سيكون من الرائع إذا استطعت دفعهم إلى ذلك، لكن من جديد، يُعتبر هذا هدفًا وسطيًّا فحسب. إنّ الهدف الحقيقي هو جمع بيانات تعطيك فكرة أو تدفعك إلى إجراء تغييرات مُعتبرة في منتجك أو عملك. إنّ الأمر لا يقتصر على الحصول على المزيد من الردود، كما لا يقتصر على زيادة معدّلات فتح open rates وهميّة باستخدام عناوين ملفّقة. جرّب وأضف عبارة "اربح ساعة Apple" إلى سطر عنوان الرّسالة وسترى عدد الردود التي ستحصل عليها، لكن ما مدى فعّالية النتائج التي ستحصل عليها؟ يجب عليك أن تتأكّد من جودة البيانات قبل أن تجري على أساسها تغيير معيّن في عملك أو منتجك. إن وقت ومكان استلام الرّسالة له تأثير كبير على نوعيّة وكميّة الردود التي تحصل عليها. كما يجب أن تُعطي الرّسالة انطباعًا عن قدر الأهميّة التي توليها أنت للردود. الزُبدة هي أنّ الهدف من هذا السياق من الرّسائل هو النوعيّة مقابل الكميّة، بالإضافة إلى القيمة الكامنة في البيانات، وما الذي يمكنك تحقيقه من خلالها فيما بعد. ما الذي تريد تحقيقه؟إنّ معرفة الشيء الذي تريد تحقيقه قبل التواصل مع عملائك هو أمر جوهري لصياغة الرّسائل والحصول على النتائج التي تسعى إليها. حدّد هدفًا مناسبًا منذ البداية وستعود عليك الردود بمكاسبها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Effective Messages Have Real Goals لصاحبه: John Collins.

لقد كنت محظوظًا بما يكفي في الفترة الأخيرة بلقائي بعضًا من أكثر روَّاد الأعمال المبتدئين (first-time entrepreneurs) تميزًا. في كل مرةٍ تقريبًا أشعر بشغفهم وإصرارهم على النجاح؛ وأعلم أنَّهم سيحققونه في النهاية إذا استمروا فيما يقومون به. كان محور الحديث في عدد من لقاءاتنا موضوعٌ مثيرٌ للاهتمام، ألا وهو التوقيت المناسب لبدء جمع تمويل لأول مشروعٍ تؤسِّسه. قابلت بعض روَّاد الأعمال الذين كانوا يخبرونني إنهم يريدون الحصول على استثمار لمشاريعهم وهم لا يملكون سوى فكرةٍ أو نموذج أوليٍ دون نجاحٍ فعلي في السوق. لقد أنهينا في Buffer جولة جمع تمويل بذري (seed funding) بقيمة 450 ألف دولار أمريكي بنهاية عام 2011؛ وبمحاولة فهم ما حدث، يمكنني الآن تحديد عدة أمورٍ مكَّنتنا مجتمعةً من الحصول على هذا الاستثمار. الأوقات التي يمكنك فيها الحصول على استثمار لشركتك الناشئةتعلَّمت من الحديث مع بعضٍ من أنجح روَّاد الأعمال التسلسليين serial entrepreneurs وأكثرهم خبرةً ممن يحظون باحترام كبير في مجال ريادة الأعمال أن ثمَّة وقتين جيدين فقط للحصول على استثمار: الأول هو حين يكون كل ما لديك هو فكرة لم تبدأ في تنفيذها بعد؛ والثاني هو حين يكون لديك منتجٌ أثبت نجاحًا في السوق / نموًا يمكنك عرضه أمام المستثمرين. إذا اخترت الحصول على استثمار حين لا يكون لديك سوى فكرة فيجب أن تعلم أنَّك تفقد بطاقة «النمو». وكما يقولون: «النمو يدفع كل شيء إلى الأمام». إذًا فحين تسعى إلى جمع تمويل لمشروعك دون أن تستخدم النمو في السوق داعمًا لأنشطتك فإنَّه لا يبقى لديك الكثير لتستخدمه. في كل الحالات التي مررت بها تقريبًا رأيتُ مؤسسيين يحصلون على استثمار استنادًا إلى فكرة يملكونها، وسجلٍ جيدٍ للغاية إضافة إلى بيعهم لشركة أو شركتين من قبل. هذا هو كل ما تحتاجه إذا قرَّرت عدم استخدام بطاقة النمو حين تقدم عرض مشروعك. ولسوء حظنا – الذين يؤسسون شركاتهم الناشئة الأولى – لا نملك ذلك السجل الذي نكون في أمسِّ الحاجة إليه للحصول على تمويلٍ دون نموٍ في السوق. وحتَّى إذا ما تمكنَّا من الحصول عليه استنادًا إلى فكرةٍ نملكها، وخبراتنا، وشغفنا، فستضطر إلى التضحية بقيمة شركتك النّاشئة وبالمستثمرين الجيِّدين لإتمام التمويل. الطريق الأمثل للحصول على تمويلٍ لشركتك الأولىنصيحتي إذًا لمن يؤسسون أول شركةٍ في حياتهم ويرغبون في الحصول على تمويلٍ لها هو أن يقاوموا هذه الفكرة حتى تُحقق شركاتهم نموًا في السوق. يمكنك بدلًا من ذلك أن تُركز على إيجاد نقطة التوافق بين المنتج والسوق product/market fit. وحين تُحقق نموًا يصبح الحصول على التمويل أسهل بكثير. الأمر الآخر الذي يجب أن تضعه في حسبانك هو كمُّ الوقت والجهد المطلوب للحصول على التمويل. إذا كانت شركتك الناشئة مكوَّنة من شخصين فقط هما المؤسسان فسيتعيَّن عليكما غالبًا أن تتشاركا معًا في مسألة التمويل. المشكلة هنا هي أن الحصول على التمويل يستغرق أشهرًا كاملةً؛ هو مهمةٌ تستهلك عمل شخصين بدوامٍ كامل. إذا تفرَّغت لهذه المهمّة فسيتاثَّر منتجك بالسلب، وستكون قد ضحيت بالنمو الذي هو كل ما تملك لتحصل على تمويل. لا يمكنك تحقيق نموٍ وأنت تجري وراء التمويل، ولن تتمكَّن من الحصول على تمويلٍ دون نمو. ملاحظةٌ بشأن حاضنات الشّركات النّاشئةتتميز برامج احتضان الشّركات النّاشئة (incubation) وتسريعها (acceleration) بكونها تُمثل حاجزًا أصغر أمام الدخول إلى السوق مقارنة مع الحصول على تمويل بذري (seed round). يُشجعك الكثيرون على التقدُّم إلى هذه البرامج وأنت لا تحمل سوى فكرة. يمكن لهذه البرامج أن تكون انطلاقة رائعة، وعادةً ما تنتهي بيوم تجريبي يُعطيك أفضل سيناريو يساعدك في الحصول على تمويل بذري. وعلى أيَّة حال، تواصل مع حاضنات الأعمال بحذر؛ فالمشاكل نفسها التي قد تواجهك مع المستثمرين يمكن أن تحدث في تلك البرامج. تتكوَّن برامج حاضنات الأعمال من 10 أسابيع، تُخصَّص الثلاثة أو الأربعة الأخيرة منها لعملية الحصول على التمويل عن طريق العمل على تقديم عرض مشروعك لتصبح مستعدًا للسعي إلى جمع التمويل. يعني ذلك أنَّ لديك ستَّة أسابيع لبناء منتجٍ، وتجريبه، وتحقيق نموٍ في السوق. يمكنني القول إن ستَّة أسابيع لا تكفي لتحقيق كل ذلك إلى الحد الذي قد يدفع المستثمرين إلى ضخ أموالهم في مشروعك. تُمثِّل حاضنات الشّركات النّاشئة فرصةً رائعةً لتسريع عجلة تأسيس مشروعك بطرق عديدة في مناخٍ مُحفّز. لكن ينبغي القول إن هيكل برامج الاحتضان و«اليوم التجريبي» - بالرغم من روعته – لا يضمن لك النجاح في الحصول على تمويل بذري. كيف نجحنا في Buffer؟بالنظر إلى الطريق الذي سرنا فيه في Buffer، أعتقد أنَّه من المفيد مشاركة خبراتنا، بكل ما فيها من عثراتٍ وأخطاء ارتكبناها فكلَّفتنا وقتًا مهدرًا، لكننا تمكنَّا في نهاية الأمر من جمع تمويل بذري بقيمة 450 ألف دولار أمريكي. والأفكار التي عرضتها أعلاه ما هي إلا حصيلة الخبرات التي اكتسبناها في هذه الرحلة. قضينا صيف علم 2011 في حاضنة AngelPad التي تديرها مجموعةٌ على قدرٍ هائلٍ من الذكاء في سان فرانسيسكو. كان معظم أفراد دفعتنا في مرحلةٍ مبكرةٍ في شركاتهم الناشئة، لكننا كنا محظوظين بتحقيقنا نموًا في السوق؛ والسبب في ذلك هو أنَّنا بدأنا العمل على Buffer قبل 10 أشهر تقريبًا من بداية البرنامج. بدأنا برنامج AngelPad وفي جعبتنا 30 ألف مستخدمٍ مُحققين أربعة آلاف دولارٍ شهريًا. كنا نتمتَّع أيضًا بمعدل نموٍ شهري يبلغ 40 بالمئة. تمكنَّا من قضاء الأسابيع الستَّة الأولى من AngelPad في تعزيز ذلك النمو، ومضاعفة قاعدة مستخدمينا، ومضاعفة عائدنا الشهري مرَّتين. وبحلول وقت اليوم التجريبي كنَّا قد وصلنا إلى 60 ألف مستخدمٍ وعائدٍ سنويٍ مستمرٍ بقيمة 150 ألف دولار أمريكي، بالإضافة إلى 120 ألفًا أخرى التي أخذناها من AngelPad تمويلًا مبدئيًا. وبالعودة إلى تلك الفترة، من الواضح أنَّ هذا الأمر كان العامل الأبرز في تقديم عروض مشروعنا للمستثمرين، ممَّا أتاح لنا جمع 450 ألف دولارٍ وإشراك عددٍ من أفضل المستثمرين والمستشارين في مشروعنا. هل تُفكِّر في جمع تمويل لمشروعك؟ ما هي استراتيجيتك؟ شاركنا خبراتك وأفكارك في التعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Raising funding as a first-time founder لصاحبه Joel Gascoigne مؤسّس Buffer.

وصلتني الرسالة التالية من أحد قراء زاجل. أعيد هنا نشر جوابي عليها، علما أن هذا الجواب/الموضوع ليس استشارة قانونية دقيقة التفاصيل، بل مجرد موضوع توجيهي يقدم تعريفا لموضوع معين بشكل غاية في التبسيط، دون الدخول في كل تفاصيله المعقدة. الرسالة:بالأمس كنت أقرأ كتاب Anyone Can Do It يحكي قصة مؤسسي سلسلة مقاهي (جمهورية القهوة: coffee republic). حيث أنهم احتاجوا لفتح أول متجر لهم إلى قرض من البنك ولم يقوموا بإدخال مستثمر معهم من البداية، ولكن بعد أن نجح أول متجر لهم أرادوا التوسع لإنشاء 6 متاجر في سنة واحدة ولم يستطيعوا فعل ذلك بأخذ قرض مرة أخرى ولكن في هذه المرة أدخلوا مستثمرا معهم. يحكي الكتاب أن المستثمر أخذ حصة 40% من الشركة بينما المؤسسين اكتفوا ب 60%. سؤالي هنا هو كيف قاموا بتحديد قيمة شركتهم مع أنهم لا يملكون سوى متجر واحد وتقسيم النسبة 60% للمؤسسين و40% للمستثمر؟ بعد ذلك قاموا بافتتاح الستة متاجر التي كانوا يريدون فتحها في سنة وأرادوا التوسع مرة أخرى وافتتاح 25 متجر أخر على مدار عامين واحتاجوا لإستثمار بقيمة 4.5 مليون جنية إسترليني. لم يذكر كم كانت حصة المسثمر الجديد ولكن ذكر أن حصة المؤسسين أصبحت 27% من قيمة الشركة! سؤالي في هذه النقطة: المستثمر الجديد من أين قام بأخذ حصته هل كانت من ال 60% الباقية للمؤسسين بعد الاستثمار الأول؟ أم من قيمة الشركة ككل؟ أم ماذا؟ في النهاية أصبحت شركة coffee republic شركة كبيرة ولها مكاتب رسمية ومدير عمليات وموظفين كثيرون وقد قال المؤسسون الأخوان (سحر وبوبي) أن الأجواء أصبحت مختلفة تماما عما كانت عليه سابقا عندما كانوا شركة صغيرة واختفت الروح التي كانت تسود الفريق في البداية مما أدي لرحيل كل الفريق الذي كان يعمل مع المؤسسين منذ البداية وبعد ذلك غادر المؤسسين أيضا. حقيقة لقد انصدمت عندما عرفت أن المؤسسن أيضا قد رحلوا عن الشركة! لماذا حدث ذلك؟ لماذا يترك المؤسسين الشركة بعد كل هذا التعب؟ وعندما رحل المؤسسون هل يعنى هذا رحيلهم بشكل نهائي أي انهم باعوا أسهمهم وكل شيء أم أنهم تخلوا فقط عن المهام الإدارية و لكن ما زال لهم أسهم في الشركة؟ الجواب:لم أقرأ ذلك الكتاب، لذلك لا يمكنني أن أفيدك بدقة حول كيف تم تقييم الشركة. لكن بصفة عامة لا يوجد جواب قاطع حول تقييم الشركات، فالمسألة خاضعة لقدرة صاحب المشروع على التفاوض وكيف سيقنع المستثمرين بقيمة مشروعه. ومن بين المعايير التي يتم الاعتماد عليها في تحديد قيمة المشروع، الإيرادات الحالية، نسبة النمو والأرباح المتوقعة خلال فترة مستقبلية معينة. (سبق أن أجبت عن سؤال شبيه بهذا) بالنسبة لسؤالك الثاني، المستثمر لا يأخذ حصته من أي أحد، بل تضاف لأجله أسهم إضافية لمجموع أسهم الشركة. لكن حين تضاف الأسهم الجديدة فإن حصة الآخرين (أي نسبة أسهمهم إلى مجموع الأسهم) تنقص، في حين أن القيمة يمكن أن ترتفع. مثلا: لدى الشركة 100 سهم وقيمتها 100 دولار. المؤسس يملك 60% (أي 60 سهما، وقيمتها 60 دولارا)، والمستثمر الأول يملك 40% (أي 40 سهما، وقيمتها 40 دولارا). تم الاتفاق مع مستثمر جديد لضخ مبلغ إضافي قدره 50 دولار، وفق تقييم للشركة يبلغ 150 دولار. بعد ضخ المبلغ أصبحت قيمة الشركة الآن تساوي 200 دولار (التقييم الذي تم الإتفاق عليه + المبلغ الذي تم استثماره). الآن حصة المستثمر الجديد تبلغ 25%. في المرحلة التي تم فيها تقييم الشركة بـ 150 دولار، كان لدينا 100 سهم. أي أن كل سهم أصبح يساوي 1.5 دولار. بعد أن أضاف المستثمر الجديد مبلغ 50 دولار، فإنه سيحصل مقابل ذلك على عدد الأسهم التي توافق ذلك المبلغ أي حوالي 33 سهما. هذه الأسهم ستضاف إلى أسهم الشركة، ليصبح المجموع الآن حوالي 133 سهما. المستثمر الثاني يملك الآن 33 سهما، أي 25% من قيمة الشركة وهي تساوي 50 دولارا. أما المستثمر الأول فهو ما يزال يملك 40 سهما التي كان يملكها سابقا. لكن حصته الآن انخفضت إلى حوالي 30% (بسبب رفع أسهم الشركة) لكن في المقابل قيمة حصته ارتفعت (بفضل ارتفاع قيمة الشركة) من 40 دولارا إلى 60 دولارا. نفس الأمر بالنسبة للمؤسس، ما زال يملك 60 سهما، حصته من الشركة انخفضت إلى 45% وقيمة حصته ارتفعت إلى 90 دولارا. قد يبدو الأمر معقدا. حاول أن تعيد قراءة الأرقام بروية أكثر إلى أن تفهمها. بالنسبة لمغادرة المؤسسين، رواد الأعمال يبحثون دائما عن الابتكار وتحدي بناء منتجات وخدمات جديدة. لذلك كثيرا ما يغادر المؤسسون حين تكبر الشركات وتصبح إدارتها معقدة وتسيطر عليها البيروقراطية، خاصة لو أرادوا بدء شركة جديدة مختلفة. هذه ليست قاعدة عامة إنما الأمر متعلق بشخصية كل مؤسس والأهداف التي أرادها من تأسيس الشركة. خروج المؤسسين لا يعني بالضرورة بيعهم للأسهم. هو بالأساس خروج من الإدارة فقط، لكن يمكنهم بيع حصتهم لمستثمر آخر، لو كانت الشركة خاصة، أو بيع أسهمهم، على مراحل، في البورصة لو كانت الشركة عامة.