إذا كنتَ قد اضطُررتَ سابقًا إلى إدارة فريق موظفين غير كامل، فلا بد أنك تعلم مدى صعوبة ذلك؛ لأن عليك في هذه الحالة إنجاز عمل إضافي لدعم الموظفين المُثقلين بالمهام المطلوب منهم إنجازُها، كما قد تضطر إلى التعامل مع انخفاضٍ في المعنويات والإنتاجية. ويزيد الطينَ بلّةً التوترُ المترافق مع بحثك الدؤوب عن شخص كفوء يدعم الفريق، لما تجد نفسك في ذلك الوضع غارقًا وسط دوّامةِ التحديات المرتبطة بالتعامل مع دوران الموظفين والاحتفاظ بهم.

ومع أنك قد تكون سمعتَ باصطلاحَي دوران الموظفين Turnover والاحتفاظ بالموظفين Retention، إلا أنهما قد يمثلان لكَ مفهومَين لا تستوعبهما جيدًا في الحقيقة، فهما عمليتان حسابيتان قد تكونان مألوفتين تمامًا لدى قسم الموارد البشرية، ولكنهما ليستا كذلك بالنسبة إليك بوصفك مديرًا، مع أن للمديرين تأثير كبير في معدلات الاحتفاظ بالموظفين. ولا يقتصر الأمر على ذلك، بل إنّ المديرين أكثر المتأثرين بالنتائج المباشرة لترك أحد موظفيهم عملَه في الشركة. إذًا، فلندخل في الموضوع ونتحدث عن تفاصيل كل من دوران الموظفين والاحتفاظ بهم.

ما هو دوران الموظفين؟

معدل دوران الموظفين لدى شركة ما هو النسبة المئوية من الموظفين الذين يغادرون الشركة ويُستبدَلون بأشخاص آخرين يوظَّفون مكانهم خلال فترة محددة، فعندما يترك موظفٌ الوظيفة، ثم يحِلّ محله شخص آخر، سيمثّل ذلك جزءًا من عملية دوران الموظفين في الشركة.

اقتباس

معلومة خاصة بالمصطلحات: عندما يترك موظفٌ العملَ ولا يُستبدَل بغيره، يُسمى هذا تناقصَ موظفين Employee Attrition. ويحدث ذلك التناقص عندما يتقاعد موظف، أو يُلغى الدور الموكَل إليه، أو عندما يقرر المدير أو الشركة ألا يوظفا شخصًا مكان الذي ترك العمل.

أنواع دوران الموظفين

قد يكون دوران الموظفين طوعيًا أو غير طوعي. ويتحقق دورانُ الموظفين غير الطوعي عندما تقرر الشركة إنهاء علاقة العمل مع الموظف، وهو ما يسببه الأداء الضعيف للموظف، أو سلوكه التصادمي أو غير اللائق، أو مخالفته لعقد التوظيف المبرَم معه، أو غير ذلك من أسباب جدّية.

أما دوران الموظفين الطوعي، فيتحقق عندما يقرر موظفٌ تركَ العمل لدى الشركة بملء إرادته، ويحدث ذلك لأسباب عديدة تتضمن بعض أسباب دوران الموظفين غياب التواؤم القَيَمي -أي بين قيم الموظف وقيم الشركة-، وعثور الموظف على فرصة وظيفية أكثر جذبًا بالنسبة له، أو انعدام فرص التطوّر أو ندرتُها.

ولا شك في أن هناك بعض حالات الترك الطوعي للوظيفة التي لا يمكن تجنُّبها، والتي لا تمتّ للشركة بِصلة، كأن يترك موظفٌ عملَه لأن زوجته تريد الانتقال للعيش في منطقة أخرى بعيدة عن مكان عمله، أوللاعتناء بشخص مريض في أسرته، إلخ. وعلى أي حال، يمكن غالبًا تجنُّبُ دورانُ الموظفين الطوعي، ومن المهم مراقبته عن كثب وذلك بإجراء عمليات حسابية حوله بمعدّلٍ ربع سنوي أو حتى شهري.

ما هو الاحتفاظ بالموظفين؟

الاحتفاظ بالموظف -والذي يُشار إليه أحيانًا باصطلاح: مؤشِّر استقرار الشركة company’s stability index- هو عدد الموظفين الذين يبقون مع الشركة على مدى فترة زمنية محددة. كما يشير الاحتفاظ بالموظفين إلى جميع الاستراتيجيات التي تتّبعها الشركات لإبقاء موظفيها سعداء ومندمجين في عملهم، وهذا ما يجعلهم يستمرون في العمل لديها. تتمثل الخطوة الأولى في العمل على استيعاب تجربة الموظف وتطويرها داخل الشركة.

تزداد احتمالية أن تحظى شركةٌ ما بمعدل احتفاظ عالٍ بموظفيها عندما يشعر هؤلاء بالتقدير وحُسن المعاملة لدى تلك الشركة. فكّر في وظيفتك، فهل بقيتَ مع صاحب العمل ذاته لفترة من الزمن؟ إذا كانت إجابتك "نعم"، فما السبب في ذلك؟ مِن بين الأسباب الشائعة التي تدفع الأشخاص إلى البقاء لدى شركة ما؛ أنها توفُّر فرص تطوّر لديها، ومجموعةُ مزايا جيدة، وراتبٌ سنوي تنافسيّ، وتوازنٌ كافٍ بين الحياة والعمل.

دوران الموظفين مقابل الاحتفاظ بهم

يمثّل كلٌّ مِن دوران الموظفين والاحتفاظ بهم مؤشراتٍ دقيقة على صحة الشركة، فكل منهما يقيس مدى اندماج الموظف وولائه، واللذَين يرتبطان في النهاية بإنتاجية الموظف. وبالنظر إليهما معًا، تُعطي مؤشراتُ قياس صحة الشركة فكرةً جيدةً حول مدى استقرار القوّة العاملة لدى تلك الشركة.

بينما يُستبعَد الاحتفاظُ بالموظفين الأشخاصَ المنضمين حديثًا إلى الشركة من المعادلة، فدوران الموظفين يُدخلهم فيها؛ إذ لا يمكن أن يؤشِّر الموظفون المنضمون حديثًا إلى الشركة إلى شيء بخصوص الاحتفاظ بالموظفين، لأنهم لم "يبقوا" فعليًا مع تلك الشركة بعد. ولكن، إذا قرر الموظفون الجدد مغادرة الشركة بعد فترة قصيرة من الانضمام إليها، فلا شك في أن هذا الأمر جديرٌ بالتحقيق في أسبابه.

حساب معدلات دوران الموظفين والاحتفاظ بالموظفين

يمكن أن يساعدك تعقُّب هذه الأرقام في استيعاب التأثير السلبي لدوران الموظفين والحد منه، وفي التفكير بالاستثمار في استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين. ورغم أن دوران الموظفين والاحتفاظ بهم قد يبدوان للوهلة الأولى مفهومَين متعاكسين تمامًا، لكن ذلك ليس صحيحًا في الواقع. لا تتوافق كيفية حساب معدل دوران الموظفين مع كيفية حساب معدل الاحتفاظ بهم. ومن المؤشرات الجيدة ألّا يبلغ مجموع كِلا المعدّلَين 100% بالضرورة.

• يُحسَب معدل دوران الموظفين بتقسيم عدد مرات إنهاء عقود التوظيف على متوسط عدد الموظفين خلال فترة زمنية محددة، وبضرب هذا العدد بـ 100.
• يُحسَب معدل الاحتفاظ بالموظفين بتقسيم عدد الموظفين -الذين عملوا لفترة زمنية كاملة- على عدد الموظفين النشطين عند بداية تلك الفترة الزمنية، وبضرب هذا العدد بـ 100.

فمثلًا، لدى شركة ما معدل احتفاظ بموظفين يبلغ 80%، ومعدل دوران موظفين يبلغ 23%، ومجموع كلا المعدلين يبلغ 103%، لكن ما السبب وراء ذلك؟ دعنا نطّلع على العمليات الحسابية معًا…

تُظهِر العمليات الحسابية الخاصة بتلك الشركة أنه كان لديها معدل احتفاظ بموظفيها بلغ 80%. وبدأتِ العامَ بـ 100 موظف، لكن 80 منهم فقط عملوا على مدى 12 شهرًا كاملة. لم تأخذ هذه الشركةُ الموظفين الجدد بالحُسبان، بل اقتصر الأمر على الموظفين الذين عملوا طوال العام. ومن الناحية الأخرى، كان لدى هذه الشركة 24 موظفًا ليسوا سعداءً كثيرًا، وقد تركوا العمل لديها خلال تلك الفترة. وبمعدلٍ وسطي شهري من 105 موظفين، ولهذا انتهى الأمر بحصول تلك الشركة على معدل دوران موظفين سنوي بلغ 23%.

كيف تمنع دوران الموظفين وتزيد الاحتفاظ بهم

من المهم جدًا أن يتفادى المديرون دورانَ الموظفين، ويعززوا الاحتفاظ بهم. إليك بعض الاستراتيجيات التي تساعد في تحقيق ذلك.

إجراء مقابلات خروج

تُجرى مقابلات الخروج exit interviews عقب اتخاذ أحد الموظفين قرارًا بترك العمل لدى الشركة، فبينما يُرجَّحُ أن تفشل في ثَنيِه عن ذلك القرار، إلا أنه بوسعك استغلال هذا الأمر في الحصول على تقييمات وملاحظات شفافة حول الدوافع وراء تركه العمل. ويُفترض بك بعد إجراء مقابلة خروجٍ ناجحة أن تحظى برؤئً قيّمة حول كيفية تعزيز الرضا، والاندماج الوظيفيَّين لباقي أعضاء فريقك الذين لم يتركوا العمل لديك.

تدخل المديرين المباشرين

بوسع المديرين تخفيض معدل دوران الموظفين -ببساطة- عبر الاستماع إلى أعضاء فِرَقهم؛ إذ يمكنهم -بناءً على التقييمات والملاحظات التي يتلقونها من موظفيهم- إجراء تغييرات أو تطبيق حلول لتعزيز تجربة الموظفين العاملين ضمن فِرَقهم. وتُعَدّ الدراساتُ المسحية حول إدماج الموظفين والاجتماعاتُ الفردية بهم، فرصًا ممتازةً للتحقق مما يسير على ما يُرام، وللوقوف على الصعوبات والتحديات التي يعاني منها أعضاء الفريق.

قياس صافي نقاط ترويج الموظفين

يُعدّ مؤشر صافي ترويج الموظفين employee Net Promoter Score جزءًا مهمًا من مقاييس اندماج الموظف، وهو أداة تساعد في تعقّب ولاء الموظف ومدى اعتزازه بالشركة التي يعمل لصالحها.

يُحسب مؤشر صافي ترويج الموظفين بطرح أسئلة على موظفين لا تُعرَف هويتهم الحقيقية حول احتمالية أن يوصُوا أشخاصًا آخرين بالعمل لدى شركتك، فعلى مقياس من 1 إلى 10، يُعَدّ الموظفون الذين يختارون الرقم 9 أو 10 (أي الذين يُحتمل جدًا أن يوصُوا غيرهم بالعمل لدى شركتك) مروِّجين لشركتك؛ أما الذين يختارون الرقم 8 أو 7 على ذلك المقياس، فيُعدّون سلبيين؛ بينما الذين يختارون الرقم 6 أو أقل منه، يعدّون منتقصين من سمعة شركتك.

ورغم أن مؤشر صافي ترويج الموظفين لا يعكس بالضرورة معدلات دوران الموظفين والاحتفاظ بهم، لكنه قد يعطي فكرةً شفّافةً حول سعادة الموظفين، ومدى استعدادهم لاستكشاف فرص أخرى.

وبما أنه باتت لديك الآن فكرة حول معنى دوران الموظفين والاحتفاظ بهم، فيمكنك تطبيق الاستراتيجيات التي عرضنا لك لتعزيز اندماج الموظفين، وتقليل معدل دورانهم القابل للتفادي، مع ما ينطوي عليه من نتائج سلبية.

ترجمة وبتصرف للمقال Employee retention vs turnover? How to know the difference لصاحبته Clarisa Mendoza.

اقرأ أيضًا

• تشكيل فريق الأحلام الريادي
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

عند الاقتراب من بلوغ الربعُ الأخير من العام في العمل، يبدأ المديرون والقادة من مختلف الصناعات يفكّرون مسبقًا في العام القادم. بالنسبة للعديد منهم، سيكون اعتمادُ استراتيجيةِ احتفاظٍ بموظفين فعّالة الأولويةَ هي الأبرز لهم، وذلك في أعقاب ارتفاع معدلات الاستقالة في فترة من الفترات، ولكن ما أسباب دوران الموظفين التي تقف وراء تلك الاستقالات؟

بينما تساهم الظروفُ الدولية الفريدة في معدلات دوران الموظفين العالية، ما تزال الأسباب التي تدفع الناس حاليًا إلى تغيير وظائفهم هي ذاتها التي كانت، وما تزال سائدة. ولكن يتمثل الفرقُ حاليًا في أنَّ الريبة المطوَّلة وتغيُّر الاهتمامات لدى الأشخاص، في كل من العمل والحياة، قد حفّزاهم على تنفيذ ذلك.

اقتباس

يمثّل العثورُ على عمل جديد طريقةً بسيطةً لاستعادة حِسٍّ بالسيطرة والتحكُّم في هذا العالم غير المتوقع.

إذًا، كيف يمكن للمديرين تجنُّب مواجهة موجة جديدة من معدلات دوران الموظفين العالية في فِرق الموظفين التي يديرونها؟ تبدأ الإجابة على ذلك السؤال باستيعاب ما يؤثّر في معدل دوران الموظفين لديك بوصفك مديرًا، وفي كيفية التعامل مع المسائل الكامنة وراء ذلك.

عشرة أسباب لدوران الموظفين وكيف تتعامل مع كل منها

تتمتع هذه العوامل الخاصة بدوران الموظفين بأهمية تُحتِّم على كل مدير الانتباه لها؛ إذ تساعدك معرفةُ ما قد يدفع الموظف إلى ترك العمل في تحديد إشارات غياب الاندماج مبكرًا، وفي التصرُّف بالسرعة اللازمة لتعزيز الرضا الوظيفي لدى ذلك الموظف، فبهذه الطريقة يمكنك تقليل دوران الموظفين الطوعي، والاحتفاظ بمن يمتلك أفضل المواهب من بينهم.

إليك الخطوة الأولى التي عليك اتخاذها في هذا الشأن: حدِّد موعدًا لإجراء ما يُعرَف بمقابلة البقاء stay interview، مع كل موظف لديك للتعرُّف على ما يحبُّ في وظيفته، وعلى السبب الذي قد يجعله يبحث عن فرصة جديدة في مكان آخر. انظر فيما بوسعك فعله لتعزيز الرضا الوظيفي لموظفيك، وواجِه أي مُنغِّصات أو مشاكل.

1. المرونة في العمل

لم تَعُد خيارات العمل المرنة تمثّل أفضليةً أو ميزة، لكنها تُعَد عاملًا حاسمُا أثناء بحث الأشخاص عن عمل؛ فقد وجدت دراسةٌ مسحيّة أجرتها شركة فليكس جوبز FlexJobs، أنَّ 30% من المجيبين على الأسئلة كانوا قد تركوا وظائفهم، وأنَّ 16% كانوا يبحثون عن وظيفة جديدة بسبب غياب المرونة في أماكن عملهم. وفي ضوء تلك النتائج؛ إذا لم تكن شركتُك توفّر لموظفيها المرونة في العمل، فقد يدفعهم ذلك إلى البحث عن وظيفة أخرى تتوفر فيها تلك المرونة.

ما الذي يمكنك فعله حيال ذلك بوصفك مديرًا؟ مع أنك قد لا تكون متحكّمًا بالسياسة السائدة في مكان العمل الذي تدير، فيمكنك بلا شك التأثير فيه، وذلك بالمطالبة بما يريده موظفوك. وعلى المدى القصير، بوسعك العمل ضمن الهيكليات السائدة في مكان العمل لتكريس مزيد من المرونة لموظفيك.

كيف تمنح موظفيك مزيدا من المرونة؟

• اسألهم عن أنواع المرونة الأكثر أهميةً بالنسبة لهم، فهل هي العمل عن بُعد؟ أم ساعات العمل المرِنة؟ أم جداول العمل الأكثر مرونة؟ أم العُطلة؟ أم غير ذلك؟
• ضع بعض القواعد الخاصة بالفريق. ما هي ساعات "العمل" وساعات "الاستراحة"؟ هل يمكنك تخصيص وقتٍ للتركيز في العمل، أو وقتٍ شخصي؟
• أحِلِ الطلباتِ التي تتجاوز سلطتك إلى الإدارة الأعلى منك أو إلى قسم الموارد البشرية في الشركة، وتواصل مع مديرين آخرين لصياغة بعض الطلبات الواضحة والمشتركة بين الموظفين، واستعرضوها معًا.

2. التطور المهني

يريد الموظفون أن يتعلموا ويحققوا النمو، وأن يحظَوا بفرص لإثبات أنفسهم وتطوير مجموعة مهاراتهم، فإذا ظلوا عالقين في أداء المهام ذاتها، أو لم تسنح لهم فرصة لتوظيف مقدراتهم؛ فقد يدفعهم ذلك إلى البحث عن وظائف تتيح لهم ذلك أكثر من تلك الحالية.

اقتباس

يقول 1 من بين 4 موظفين إنهم لا يحظَون بالدعم اللازم لتحقيق النمو والتطوُّر. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data.

للمديرين تأثير كبير بالنسبة لهذه النقطة. ابدأ باستيعاب النواحي التي يريد كل موظف تطويرها لديه، والمهاراتِ التي يرغب في تعزيزها. وبدءًا من هذه الخطوة، يمكنك -ليس فقط- البحثُ عن فرص تمكِّن الموظفين من تجربة أمور جديدة وتعزيز الأدوار التي يلعبونها، بل وإنشاؤها حتى.

ضع بعض الأهداف واسأل موظفيك عما يريدون تحقيقه كل ثلاثة أشهر، وحدِّد بعض الأهداف المهنية معهم. اعثر أيضًا على أوجه التداخل أو النقاط المشتركة بين طموحاتهم الشخصية وأهداف الفريق.

3. التقدم بالمسيرة المهنية

كما هو الحال بالنسبة للتطوّر المهني الذي تحدثنا عنه في الفقرة السابقة، يريد الناس إحرازَ تقدّم بمسيراتهم المهنية، والارتقاءَ بأدوارهم. قد تجعل النماذجُ التقليدية ذلك يبدو وكأن الترقية هي الطريقةَ الوحيدة لتحقيق ذلك، فإذا لم يكن هذا خيارًا، فقد يكون مغريًا الحصولُ على منصب أرفع لدى شركة أخرى.

اقتباس

يقول ما نسبتُه 28% من الموظفين أنه ليس لديهم فرصة للتطور في شركاتهم. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data.

إذًا، ما الذي يمكنك فعله عندما لا يتوفر مزيد من الأدوار الوظيفية الأرفع؟ الأمر مشابه للتطوّر المهني، إذ يتمثل الحل هنا في العثور على فرصِ تقدّمٍ مهني لموظفيك (أو إنشائها). ابدأ بمناقشة كل موظف لديك حول أهدافه المهنية طويلة وقصيرة المدى. اسألهم أين يريدون أن يكونوا خلال سنتين، وخلال خمس سنوات.

ضع تصوُّرًا للمستقبل، فمتى علمتَ ما يريده الموظفون على المدى الأبعد، يمكنك التحدّث إليهم عن كيفية السعي إلى تحقيق ذلك. لكن كيف يمكنهم تحمُّلُ مزيد من المسؤولية؟ هل بوسعك تقديم دليل معهم حول دورٍ وظيفي أرفع قد يلعبونه مستقبلًا؟ اعمل مع موظفيك على رسم مسارٍ مهنيّ ضمن الشركة.

4. وضوح الدور

عندما لا يكون كل من الدور والمسؤوليات واضحًا، فقد يؤدي ذلك إلى غياب فعالية الفريق، وإلى وقوع تعارض في عمل أعضائه، إلى جانب عجزهم عن تحقيق الأهداف، فعلى المستوى الفردي، عندما يتولّى الموظفون المهام التي تخرج عن حدود أدوارهم الوظيفية المحددة، قد يُشعِرُهم ذلك بأنهم لا يحققون ذواتهم ولا يوظّفون ما لديهم من مقدرات، وهو ما قد يؤدي إلى إضعاف معنويات الموظفين بشدة. وإذا استمر هذا الوضع طويلًا، فيمكن أن يتولّد لديهم شعور بأنهم يتعرّضون للاستغلال والانتهازية. ومن شأن كل ذلك أن يؤدي إلى زيادة معدل دوران الموظفين.

كرس وضوحا لأدوار موظفيك

• اعقد لقاءات فردية بموظفيك كل فترة (من ثلاثة إلى ستة أشهر) للتحقق من المسمّى والوصف الوظيفيَّيَن الخاصَّين بكل منهم، وناقِش المهام والمسؤوليات المرتبطة بوظيفة كل موظف لديك، وتأكد من وجود اتّساق بينها وبين العمل الفعلي الذي يؤديه ذلك الموظف.
• اعرض هذه المعلومات ضمن وثيقة واضحة بوسع كلُّ شخصٍ الوصول إليها، بحيث يستوعب الموظفون أدوارهم ضمن هيكلية الفريق. حدِّث تلك المعلومات بانتظام بالتوازي مع انضمام أشخاص لفريقك ومغادرة آخرين له.

5. الاحتراق الوظيفي والعافية

لا يمكن المساس بعافية الموظف ولا بالتوازن بين حياته وعمله، فثقافة الاستغراق في العمل كانت تُقابَل بالرفض قبل أن تدفع جائحة عالمية كثيرًا من الأشخاص لإعادة تقييم أولوياتهم. وبالتوازي مع جعل مزيد من الشركات كلًا من العافيةَ والسيطرة على التوتر الذي يصيب الموظفين أولويةً كبرى، سيسعى الموظفون إلى تحقيق تلك الأولوية إذا لم توفرها لهم الشركاتُ التي يعملون لديها.

اقتباس

يقول ما نسبتُه 30% من الموظفين إنّ مستويات التوتّر لديهم خلال العمل عصيَّةٌ على السيطرة عليها. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data.

تخطَّى الاحتراقَ الوظيفي، وتخلَّى عن القواعد التي تقف عائقًا أمام العافية أو تحقيق التوازن بين الحياة والعمل. يُعدّ ذلك ضروريًا للحفاظ على اندماج الموظف، والارتقاء بأداء الفريق، والمحافظة على موظفيك ذوي المهارات والمواهب الأفضل.

واجه الاحتراق الوظيفي وعزز العافية

• لا تكتفِ بتذكير الموظفين بأخذ استراحة، بل شجَّعهم على ذلك.
• تحقَّق مِن مستويات التوتر لدى موظفيك خلال اجتماعاتك الفردية بهم.
• أخبِر موظفيك بأي موارد صحةٍ نفسية متوفرة.
• كُن مثالًا يُحتذى، وأنهِ العمل مبكرًا، وخُذِ استراحات تنعم فيها بحياتك الشخصية، إلخ.

6. الإحساس بالهدف

لأجل ماذا نحنُ هنا؟ يريد الموظفون معرفة الجواب. لا يعني ذلك أن يكون من شأن العمل الذي يمارسون تغيير وجه العالم، بل يتمثل الهدف من ذلك في جعلهم يشعرون بأنهم يسهمون في تحقيق شيء ما، وهو ما يُعدُّ عاملًا رئيسًا في تحسين مستوى اندماج الموظفين، فإذا بدا العملُ خاليًا من المعنى أو الهدف، فقد يبدأ الموظفون في البحث عن وظيفة في مكان آخر.

اقتباس

لا يمتلك ما نسبتُه 1 من كل 5 موظفين حِسًّا قويًّا بوجود هدف من الدور الذي يمارسون. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data.

من أفضل الطرق لتكريس حِسٍّ بوجود هدف من الدور الذي يضطلع به الموظفون ربطُهم بالتأثير الذي يُحدِثه عملُهم. إنّ تكريس وقتٍ لملاحظة ما يحدث بمجرد أن يضغطوا على زر "إرسال"، أو يُنجِزوا صفقةً ما، أو يُنهوا إعادةَ التصميم. يساعدهم على تذكُّرِ أنهم يلعبون دورًا في أمرٍ ما أعظم من مهامهم اليومية الاعتيادية.

أظهِر لموظفيك التأثيرَ الذي يُحدِثون، وهنا تعقَّبِ المبادراتِ الرئيسة وشاركها، وأطلِع موظفيك على التقييمات والآراء التي يُبديها العملاء تجاه عملهم، واسعَ لجعل سفراء علامتك التجارية ينضمون إلى اللقاءات الجماعية للحديث عن التأثير الذي تركَتْهُ شركتُك عليهم.

7. التوقعات الواضحة

تُعدّ التوقعات المحددة بوضوح على المستويين الفردي والجماعي مهمةً إلى حد بعيد لجعل الأشخاص متحفّزين لأداء عملهم على الوجه الأمثل. قد يرى المديرون ذلك صعبَ التحقيق لأنهم يريدون تجنُّبَ الإدارة التفصيلية -التي تتدخل في كل شاردة وواردة في عمل الموظف-، أو تفاديَ الإفراط في توجيه الموظفين. وفي الوقت ذاته، لا بد دائمًا من وجود أهدافٍ ومؤشراتِ أداءٍ تخصُّ العمل ينبغي تحقيقها ومواكبتُها.

يتعلق الأمر برمَّته بالتوازن؛ إذ من شأن افتقاد التوجيه جعلُ الناس يشعرون بعجزهم عن تحقيق النجاح. ومن ناحية أخرى، يمكن للمبالغة في التوجيه أن يُشعِر الموظفين بأنهم مُسيَّرون لا أكثر. أي قد يؤدي كلا الأمرين إلى فشل الموظفين في تحقيق الأهداف المنوطة بهم.

اعثر على حلٍّ وسط، وذلك بالحرص على أن يعلم موظفوك المطلوبَ منهم، وأنَّ لديهمُ الحرية للمساعدة في تحديد طريقة تحقيق تلك الغاية. قد يعني ذلك وضعَ أهداف واضحة ومُلهِمة لكل موظف كي يتواءم معها، أو صياغة خارطة طريق عالية المستوى يسير على هديِها جميعُ الموظفين معًا.

8. مواءمة القيم

من المهم أن يشعر الموظفون بانعكاس قيمهم الشخصية في قيم الشركة التي يعملون لديها، لكن قيم الشركة تنشأ بالكيفية التي يتصرف فيها الأشخاص ضمن مؤسستك، ويتضمن ذلك القيادة العليا فيها، وأنت بوصفك مديرًا، وكلَّ موظف ضمن فريقك. فإذا شعر الموظفون بأن الأمور لا تجري على نحوٍ يتواءم مع قيمهم، فقد يبحثون عن فرصة أخرى تناسبهم.

وعلى مستوى الفريق، تحتاج إلى التعاون وإلى أساليب عمل وعملية اتخاذ قرارات، لتعكس القيمَ الشخصية لموظفيك. إنّ جعلَ موظفيك يحددون معًا قيمهم الجوهرية الخاصة بفريقهم يمنحهم نقطةً مرجعية بوسعهم اتباعها في هذا الشأن.

استضف ورشة عمل تناقش قيم الفريق

• اطلب من كل موظف أن يشارك القيم الشخصية التي يريدها أن تنعكس في تجربة عمله.
• اعثر على القواسم المشتركة، وأجرِ تصويتًا يحظى بأغلبية الثلثين من المصوِّتين (3-5) تُعتَمَد على أساسه قيمُ الفريق ضمن شركتك.
• أعطِ بعض الأمثلة حول الكيفية التي قد تُجسَّد فيها كلُّ قيمة في أيام العمل على نحو يومي.
• دوِّن تلك القيم وانشرها على الملأ ضمن مكان مشترك داخل الشركة.

9. التعارض وصدام الشخصية

هذه نقطة عصيبة، لأنها قد تتضمن أحيانًا أشخاصًا لا نتفق معهم، والفكرة هنا أننا غالبًا ما نتعلم إلى أقصى حد من خلال العمل مع أشخاص لديهم منظور مختلفة عن منظورنا، وعبر محاولة استيعاب الخلفية التي أتَوا منها، فبهذه الطريقة نبدأ جميعُنا بتعلُّم التفكير على نحو أكثر نقدًا، وهو ما يؤدي في النهاية إلى إنتاج قوى عاملة وفِرَقِ عملٍ أكثر ذكاءً وأعلى تنافسيةً.

وبينما قد لا يكون هناك مفرّ من حدوث بعض صدامات الشخصية والتعارض في العلاقة بين الأشخاص، فإن من أفضل الطرق لمنع الخلاف بين الموظفين -الذي قد يؤثر سلبًا في الأرباح الصافية للشركة-، نجد تعزيزُ ثقافةِ شركةٍ تسودها الذهنية المنفتحة، فهناك حاجة لمساحةٍ يسودها وفاق أو تعارض، وتُنبَذ فيها الأنا.

ينبغي أيضًا لجميع الموظفين أن يكونوا مستعدين لتجربة أشياء جديدة على نحو مختلف والاستماع إلى بعضهم بعضًا، وأن تسود هذه الديناميكيةُ مكانَ العمل في كل اتجاه بصرف النظر عن الهرمية الإدارية أو السياسات المكتبية.

كن مثالًا يُحتذى به، فعلى المديرين والقادة الانفتاحُ حيال تلقّي التقييمات والملاحظات والأفكار، والاستعدادُ لمواجهة الفشل. إنّ من شأن تطويرِ مهاراتك الإدارية، والتحوّلِ إلى شخص يُجيد التواصل على نحو أفضل، وتعزيزِ ديناميكيات الفريق، أن يُكرِّسَ عالمًا من الاختلاف ضمن التجربة التي يخوضها موظفو فريقك.

10. الراتب والمزايا

يريد الناس أن يُدفَع لهم بإنصاف لقاء ما يؤدّون مِن أعمال، وأن يحظَوا بمزايا تُلبّي احتياجاتهم، فإذا لم يكن الموظفون راضين عما يتقاضون مِن أجور، أو إذا لم يحظَوا بفرصة الترقّي إلى دورٍ وظيفي ذي مقابل أعلى، فقد يبحثون عن الترقية في مكان آخر. وإذا لم تكن المزايا الممنوحة للموظفين ملائمة للواقع الذي يعيشون، فلن تكون مُجزية بالنسبة لهم ولن يجدونها ذات قيمة.

قد لا تكون لدى المديرين الكلمةُ الفصلُ فيما يخص رواتب موظفيهم أو المزايا التي يحصلون عليها، لكنّ بوسعهم ضمان أن يحظى كلُّ عضو في فريقهم بفهم كامل للكيفية التي تُحدَّد على أساسها الأجور، وبمعرفةٍ بالمزايا التي يحصلون عليها؛ أما الأمر الأكثر أهميةً في هذا السياق، فهو أنَّ بوسع المديرين تقديم ملاحظات وتقييمات للجهات الأعلى -المتمثلة بالقيادة وقسم الموارد البشرية- لمساعدتها في استيعاب توقعات الموظفين واحتياجاتهم. وعلى مستوى الفريق، يمكن للمديرين الاستفادة من الموارد والميزانيات المتوفرة لتعزيز تجربة الموظفين.

نم العرض المالي المقدم للموظفين

• تعزِّز الشفافيةُ الثقةَ. اجتمع بكامل أعضاء فريقك، وأطلِعهم على العملية، وذلك قبل المراجعات السنوية أو فترات التقييم. اشرح لموظفيك في تلك الاجتماعات كيف يُحدَّد الأجر، وأعطِهم وقتًا لطرح أسئلتهم.
• كن صلة الوصل بين الموظفين الذين تُشرف عليهم مباشرةً، وبين قسم الموارد البشرية أو مقدَّمي الخدمات. تحدّث إلى الآخرين عن احتياجاتهم، وصِلْهُم بالموارد المتوفرة لهم، واجعل من إمكانيةَ الوصول تلك أولويةً.
• إذا كان لدى فريقك ميزانيات أو علاوات وقتية (وقت يُسمح للموظف بقضائه أسبوعيًا على احتياجاته الشخصية) لغرض التطور المهني، أو بناء الفريق، أو التدريب، أو غير ذلك من مزايا، فَلتستخدِمها. اجعل الموظفين يستعملون تلك المزايا على أساس فردي، وتولَّ قيادة جدولة الوقت ووضع ترتيبات تمكّن أعضاءَ فريقك من استخدامها على نحو جماعي.

استوعب أسباب دوران الموظفين وحافظ على ذوي المهارة والموهبة

واجهت العديدُ من الشركات معدلاتِ دوران موظفين مرتفعةً خلال فترة من الفترات، وإذا كانت شركتك من بينها، فاعلم أنك لست الوحيد. يمكنك -بالوقوف على السبب الجوهري لدوران الموظفين الطوعي- توقُّعُ حصول ذلك مسبقًا، بحيث تتجنّب مواجهة موجة أخرى من رحيل الموظفين الماهرين. اعمل مع فريقك على تعزيز رضا الموظفين، وعزِّز الاحتفاظَ بهم بالتوازي مع المضي قُدُمًا في أداء عملك.

ترجمة وبتصرف للمقال The top 10 causes of employee turnover in 2021 (and how to address them) لصاحبته "Nora St-Aubin".

اقرأ أيضًا

• مجموعة استراتيجيات للاحتفاظ بالعملاء على كل مالك شركة صغيرة معرفتها
• تشكيل فريق الأحلام الريادي
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

مشاركة الموظفين من أهم الأسس الإدارية الحديثة، والحقيقة أنها تخضع لمجموعة من المقاييس التي يجب الانتباه عليها دوريًا، حيث توجد العديد من المقاييس التي يمكن قياسها لتقييم مستويات مشاركة فريق عملك، إذ يشبه كل منها قطعة من اللغز، وعندما تجتمع هذه القطع معًا، فستشكل الصورة الأكبر لما يشعر به الأشخاص في فريقك، لذلك حددنا المقاييس العشرة التي يجب أن تراقبها، وكيف يساهم كل منها في تجربة الموظف وأداء فريق العمل.

طريقة قياس مشاركة الموظفين

تُعَد معرفة معايير مشاركة الموظف التي يجب قياسها أمرًا واحدًا، ولكن من المهم أيضًا التعرف على أفضل طريقة لإجراء هذا القياس. ولعل أهم جزء في قياس تفاعل الموظفين، هو جعل ذلك عادةً مستمرة، فإذا كنت تقيس كيف يشعر الناس من حين لآخر، فسينتهي بك الأمر مع صورة لكيفية شعور فريقك في ذلك اليوم أو الأسبوع المحدد، دون أي إحساس بكيفية تطوّر هذه المشاعر بمرور الوقت.

10 معايير لقياس مشاركة الموظفين في العمل

1. العلاقة مع المدير

يُعَد هذا المقياس ذو تأثير ثنائي الاتجاه، فهو يؤثر على الموظفين من جهة وعلى إدارتك وموقعك بصفتك مديرًا من جهة أخرى، حيث يرغب أفراد فريق العمل في أن يشعروا بالدعم والتقدير من قبل رؤسائهم، والحقيقة أنه لديك فرصة رائعة لمساعدة أعضاء فريقك على النجاح، حيث تساعدك مراقبة ما يشعر به أعضاء فريقك حيال العلاقة بين المدير والموظف على تقويتها. يتمتع 85% من الموظفين بعلاقة جيدة مع رؤسائهم في العمل وفقًا لنتائج استبيانات على موقع Officevibe.

2. ردود الأفعال

تساعد ردود الأفعال على رؤية الأمور من منظور مختلف والتفكير في أسلوب العمل بطريقة مختلفة، كما تساعد ملاحظات الموظف التي تُقدّم بعناية بهدف مساعدة المتلقي على النمو والتطور المستمر في العمل. فعند تتبع تجربة الموظف حول التعليقات، ستتعرف على تفضيلات الأشخاص ومستويات الراحة لديهم. وبعدها يمكنك البدء في بناء ثقافة تبادل الملاحظات ضمن فريقك، حيث تُشجّع التعليقات المختلفة. تظهر البيانات أن 81% من الموظفين ممتنين للتعليقات التي يحصلون عليها من رؤساء عملهم باستمرار.

3. التطور الشخصي

يريد الموظف أن يشعر بالتحدي في العمل، بالإضافة إلى رؤية مسار واضح للمضي قدمًا في تطوره المهني، وهذا يعني العمل على تحسين مهارات أفراد فريق العمل، والاستقلالية في طريقة إكمالهم لعملهم، والشعور بالهدف في المهام التي يعملون عليها، حيث يساعدك قياس شعور الموظفين حول نموهم الشخصي في العمل على بناء بيئة جماعية مناسبة للتطور المهني، وهو الأمر الذي يؤدي إلى زيادةً في أداء الموظفين. وحسب نتائج الاستبيان فإن:

• 88% راضون عن مستوى التحدي الذي يواجهونه في عملهم.
• 82% يشعرون أن لديهم الحرية الكافية ليقرروا كيف يؤدون عملهم.
• 70% يقولون أن لديهم الفرصة للنمو داخل مؤسساتهم.

4. علاقة الموظفين ببعضهم البعض

يُعَد التعاون الفعال أمرًا ضروريًا لتقوية أعضاء فريق عملك، حيث يتأثر الأداء عند غياب العمل الجماعي، لذلك فإن بناء علاقات قوية مع زملاء العمل هو قوة عظمى تساهم في تطور العمل. و لحسن الحظ، فإن العلاقة مع زملاء العمل هي أعلى مقياس إجمالي في إحصائيات موقع Officevibe، حيث بلغ معدل رضا الموظفين 86%.

كما أن وجود أساس قوي من الثقة والتفاهم يساعد أفراد فريق العمل، على التعاون بطريقة أفضل. ومن ناحية أخرى، يساعد تتبع هذا المقياس على اكتشاف أي تقلبات مهمة يمكن أن تكون مؤشرًا على ثغرة ما، وبذلك يمكنك العمل مع فريقك لإعادتهم إلى الأداء في أفضل حالاتهم.

5. الرفاهية والصحة

رفاهية الموظف هي شيء يهتم به كل مدير، ونظرًا لوجود العديد من فرق العمل والأشخاص الذين يتعاملون مع ضغوط العيش والعمل، فلا يقل هذا المقياس عن غيره من مقاييس المشاركة، حيث يساعد قياس عافية الموظف على اكتشاف الكثير من الأمور التي لا يُفصح عنها عادةً.

من ناحية أخرى، يحصل التعامل مع الفوائد الصحية والوصول إلى خدمات الصحة العقلية على مستوى أعلى من الإدارة، لكن ذلك لا يمنع التأثير المباشر على ما يشعر به أعضاء الفريق، وما إذا كانوا يستخدمون الموارد المتاحة لهم أم لا، علاوةً على ذلك يمكنك التأثير على الثقافة في فريقك، بحيث يشعر الموظفون بالتشجيع لأخذ إجازة ومتابعة شغفهم خارج العمل. الأمر الذي يساعد في تقليل مخاطر الإجهاد في مكان العمل والإرهاق وتغيب الموظفين.

6. التقدير والامتنان

يحتاج أعضاء فريقك إلى معرفة أن مساهمتهم مهمة، إلى جانب شعورهم بالتقدير للعمل الذي ينفذونه، كما يهتم الموظفون عادةً في تقدير رؤساء عملهم وأقرانهم المهام التي ينجزوها. ويُعًد التقدير من أكثر الطرق منخفضة التكلفة وعالية التأثير لتعزيز الاحتفاظ بالموظفين، ومع ذلك فإن التقدير والامتنان هو أقل مقياس فرعي يسجل الدرجات في استطلاعات موقع Officevibe، حيث يشعر 36% من الموظفين بعدم الرضا عن عدد مرات تقديرهم لعملهم.

وفي الحقيقة، يمكنك فهم كل ما تحتاجه عن فريق عملك، بدءًا من الطريقة التي يحب الموظف أن يتم تقديرهم بها، إلى أهدافهم وتطلعاتهم وعدد المرات التي يرغبون من خلالها في الحصول على هذا التقدير، وذلك من خلال تتبع أساليب تقدير الموظف في فريق عملك.

7. مواءمة الشركة

يحتاج المدير الناجح إلى فريق عمل يسعى لتحقيق أهداف الشركة نفسها، بمعنى أن تتقاطع أهداف الموظفين الشخصية مع الأهداف العامة، لكن موضوع مواءمة الشركة هو أكثر من مجرد فهم الرؤية والرسالة والتوافق معها، حيث يتعلق الأمر بثقافة الشركة وقيمها وما إذا كان الموظفون متوافقين معها أم لا، كما يتعلق في رضا أفراد فريق العمل عن أخلاقيات الشركة ومسؤوليتها الاجتماعية. ويظهر الاستبيان النتائج التالية:

• يتمسك 90% من الموظفين بدافع قيم مؤسساتهم.
• يقول 78% من الموظفين أنهم يرون أن قيم مؤسساتهم تنعكس في السلوكيات.
• يرى 72% من الموظفين أن الرؤية طويلة المدى لشركتهم واضحة لهم.

وبذلك فإن معرفة موقف فريقك من هذه المشكلات يساعدك على اكتشاف أي مجالات تكون فيها الأمور غير واضحة، قبل اتخاذ القرارات المصيرية، ففي حال لم يفهم الناس الاتجاه الاستراتيجي للعمل، يمكنك بناء قيم الفريق معًا، والتي سيكون لها تأثير أكبر في الحياة اليومية لكل فرد من أفراد فريق العمل.

8. السعادة

يسعى المدير الناجح إلى تحقيق سعادة فريق عمله، وفي الوقت الذي تعتمد فيه السعادة العامة بشكل واضح، على عدد من العوامل داخل وخارج مكان العمل، فإن الهدف من قياس السعادة في العمل هو تقييم تلك العوامل الخاصة بالعمل تحديدًا، ومعرفة مستوى التوازن بين العمل والحياة لدى كل الموظفين، بالإضافة إلى معرفة الطريقة التي يتعاملون بها مع ضغوط العمل، وبالتالي إيجاد أفضل الأساليب لتقديم الدعم والمساعدة.

توجد الكثير من الأشياء التي يمكن للمديرين القيام بها لدعم فريق أكثر سعادة وصحة، حيث يساعدك تنظيم اجتماعات فردية حول مستويات التوتر ومستويات السعادة، في الحصول على فهم أفضل لتجربة كل موظف، والمساعدة في إيجاد حلول للمشكلات المختلفة.

9. الرضا

يعني الرضا الوظيفي عمومًا رضا الأشخاص عن دورهم داخل الفريق أو الشركة، وكذلك الرضا عن الإعداد المادي والتقني الذي يعملون معه. ويُعد رضا الموظف مقياسًا مهمًا للمشاركة ويجب قياسه باستمرار، لأنه يتعلق ببعض العوامل الأساسية للوظيفة مثل:

• هل يشعر الناس أنهم في الدور الصحيح وفي الفريق المناسب؟
• هل هم مجهزون جيدًا للقيام بعملهم؟
• هل يعتقدون أن رواتبهم عادلة؟

فعلى الرغم من أنك قد لا تكون مسؤولًا عن سلم الأجور، إلا أنه يمكنك بالتأكيد الدفاع عن أعضاء فريقك للحصول على رواتب ومزايا عادلة، كما يمكنك العمل مع الموظفين لتحديد أهداف فردية حتى يتمكنوا من تطوير مهاراتهم. وكذلك تقديم المساعدة في تزويد فريقك بالموارد التي يحتاجون إليها لإتمام بعملهم.

10. السفراء

يمنحك السفير فكرةً رائعةً عما إذا كان الموظفون مدافعين حقيقيين عن الشركة، فعندما ينتقل موظف ملتزم من مرحلة "أنا أحب وظيفتي" إلى "يجب أن يكون لدى كل شخص صاحب عمل مثل وظيفتي"، ستجذب وتحتفظ بأفضل المواهب لفريقك.

وتأتي أهمية هذا المقياس من تأثيره الكبير على شعور الموظفين تجاه مؤسساتهم، فكلما زاد عدد المدافعين عن فريقك، كان أداؤهم أفضل، وبذلك يساعدك تتبع السفراء في فريقك على تحديد أكثر ما يحبه الموظفون في العمل في شركتك، وبالتالي تقليل معدل دوران الموظفين والاستمرار في تطوير فريقك.

ما وراء مقاييس تفاعل ومشاركة الموظفين

إن الغرض الرئيسي من قياس التفاعل في فريقك هو مراقبة شعور الموظفين بمرور الوقت، ومساعدتهم على اكتشاف التقلبات وفهم تأثير التغييرات في مكان العمل. الأمر الذي يدعم استراتيجية مشاركة فريق عملك وإعادة الموظفين غير المنخرطين إلى المسار الصحيح. وبذلك تمنحك مقاييس مشاركة الموظفين العشرة هذه، صورة واضحة عن شعور الأشخاص في المجالات المختلفة، حتى تتمكن من اتخاذ الإجراءات المناسبة في الوقت المناسب.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 10 employee engagement metrics every manager should watch لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• أهم الأسئلة التي يجب أن تطرحها على فريق عملك كل شهر
• مجموعة أفكار فعالة لتحسين مشاركة الموظفين والتواصل معهم

يرغب المدير الناجح بأن يبقى على تواصلٍ دائم مع فريق عمله، وذلك لفهم ما يجري في العمل تمامًا، لكن أمر مواكبة الفريق يزداد صعوبةً كلما كبر الفريق أو واجه واقعًا جديدًا، عندها سيكون من الصعب مواكبة ذلك وإجراء محادثات مفيدة، لذلك تساعد أسئلة الانتقال التي تطرحها على فريقك كل شهر، في تخفيف العبء عن كاهلك للتأكد من عدم تفويت أي شيء مهم.

يساعد التواصل على تركيز انتباهك بصفتك مديرًا على الاستماع واتخاذ الإجراءات وإنجاز قائمة مهامك، دون أن تتراجع احتياجات فريقك، ويكمن ذلك في طرح الأسئلة الصحيحة على فريق العمل كله، وعلى كل فرد على حدة.

أهم 6 أسئلة يجب أن تطرحها على فريق عملك كل شهر

يمنح الحفاظ على التواصل المستمر مع فريق العمل، المزيد من ردود الأفعال حول ما يشعر به أفراد فريق العمل. ويمكن أن يحدث هذا التواصل بين المدير والموظفين عن طريق عدة أدوات مختلفة، منها حتى استخدام استطلاعات الرأي والاستبيانات، أو عقد اجتماعات دورية لمناقشة آخر التطورات، وبغضّ النظر عن طريقتك في التواصل مع فريق عملك، جرّب أن تطرح عليهم الأسئلة الموضحة أدناه.

1. كيف يمكن أن أكون قائدا أفضل؟

يُعَد هذا السؤال من أهم الأسئلة التي يجب أن تطرحها على فريق عملك، وذلك لعدة أسباب مهمة أبرزها أن ذلك السؤال سيعطي الموظفين الثقة للتحدث وتقديم المشورة الاستباقية، كما سيظهر أنك ملتزم بالانفتاح والانتقاد الذاتي لمصلحتهم، الأمر الذي يساهم في تطويرك بصفتك مديرًا.

ويمكن أن تسأل الموظفين ما يلي:

• ما هي صفات المدير المثالي من وجهة نظرك؟
• لنفرض أنك مدير، كيف يمكن أن تنجز مهمة ما؟

اقتباس

نصيحة احترافية: قد يكون من المخيف أن تسأل فريقك هذه الأنواع من الأسئلة، التي يَعُدّها بعض المديرين أنها تضعف موقف القائد، إلا أنها صفة أساسية في الإدارة الحديثة، لذلك تعامل مع هذا الأمر بطريقة منفتحة، ومن المؤكد أنك ستحصل على بعض الأفكار القيمة.

2. ما هي أفكارك لتطوير منتجاتنا أو خدماتنا؟

يجب أن تسأل فريقك هذا السؤال حتى يشعر الفريق بالقدرة على استكشاف أفكارهم الإبداعية والدافع لمتابعتها من جهة، وتعزيز الرابط بين جهود الفريق ونجاح الشركة من جهة أخرى، حيث أفادت نتائج استبيان يعود إلى موقع officevibe بأن 21% من الموظفين كانت لديهم فكرة تغيير قواعد منظمتهم، لكنهم لم يشعروا بالراحة لمشاركتها مع رؤساء العمل.

لذلك حاول أن تطرح أسئلةً منوعةً على فريق عملك لمعرفة أفكاره، حيث يمكنك أن تسأل الموظفين ما يلي:

• أي من عملياتنا الحالية هي الأكثر حاجة إلى تحديث؟ هل هناك أي من عملياتنا التي يجب إيقافها؟
• ما هي الأفكار الجديدة التي ستعود بالربح على شركتنا؟

اقتباس

نصيحة احترافية: شجع الموظف الذي يطرح أفكاره، وشارك وجهة نظره مع الأشخاص المسؤولين، مع مدح ما قاله علنًا.

3. ما الذي يمكننا فعله لتحسين ثقافة فريقنا؟

يوضح هذا السؤال أن الهدف الأهم من العمل يذهب أبعد بكثير من إنجاز المهام فقط، وبذلك ستعزز مشاركة الموظفين، كما قد تكتشف بعض المشكلات التي تشتت طرق العمل، وذلك من خلال تبادل الأفكار مع فريق عملك. ومن أمثلة الأسئلة التي يمكن طرحها:

• ما مدى أهمية ثقافة الشركة بالنسبة للجميع عندما يتعلق الأمر بأداء وظائفهم؟
• ما هي ثقافة عملك المثالية؟

4. ما هي أنشطة بناء الفريق التي يمكننا تجربتها معا؟

يهدف العمل الجماعي إلى بناء فرقٍ أقوى، وهو الأمر الذي يؤدي إلى تحقيق نتائج رائعة ومميزة. يساعد هذا السؤال على بناء علاقات جيدة وتواصل هادف، فكلما زاد عدد الموظفين الذين يعرفون عن بعضهم البعض، زادت قدرتهم على مساعدة بعضهم على أداء عمل أفضل، لذلك يمكن أن تسأل فريقك ما يلي:

• كم من الوقت يمكننا تخصيصه شهريًا لتجربة أمور تزيد من روابط التواصل في فريق العمل؟
• ما رأيكم بجدولة فترة زمنية متكررة لتمارين بناء الفريق؟

اقتباس

نصيحة احترافية: يمكن أن يعتمد نجاح أنشطة بناء الفريق على عوامل خارجية، لذلك ضع واقع كل فرد من أفراد فريق عملك في الحسبان عند التخطيط لهذه الأنواع من الأحداث.

5. ما هو الجزء المفقود في فريق عملنا؟

يساعدك هذا السؤال بصفتك مديرًا، في التوظيف وتطوير الفريق، حيث يقول 26% من الموظفين أنه ليس لديهم إمكانية الوصول إلى الموارد غير المادية، مثل التدريب أو الدعم أو البيانات التي يحتاجون إليها لإنجاز عملهم بشكل صحيح، وفقًا لنتائج بيانات استطلاع تابعة لموقع officevibe، ومن الأسئلة التي يمكن طرحها لتطوير الفريق، نجد الآتي:

• ما هو مستوى العمل المرتبط بهذه المهارات أو فجوات الموارد؟
• كيف يمكننا سد هذه الثغرات بالموارد المتوفرة لدينا حاليًا؟

6. ما الذي يمكنني فعله لإدارة فريقنا بطريقة أفضل؟

يساعد هذا السؤال على اكتشاف الأشياء التي ربما لم تلاحظها بطريقة أخرى، كما تتأكد من حصول أفراد الفريق على ما يحتاجون إليه للعمل بفعالية، وعندها سيشعر الموظفون بأنهم أكثر ارتباطًا بعملية صنع القرار والتوجيه الاستراتيجي، حيث يمكن مثلًا أن تسأل الموظفين ما يلي:

• هل يرغب أي شخص في المشاركة في تطوير و / أو تنفيذ بعض هذه الأفكار؟
• هل هناك فرص للقيادة الجماعية من الفريق لتلبية بعض هذه الاحتياجات؟

أهم 6 أسئلة يجب أن تسألها لكل موظف شهريا

إن العلاقة الفردية بين الموظف والمدير خاصة، لذلك يساعد طرح الأسئلة وجهًا لوجه في الحصول على فحص شهري لأداء الأشخاص. وهذه طريقة رائعة لإظهار اهتمامك بتقدمهم الشخصي والتعاطف مع سماع تحدياتهم.

1. ما هو الإنجاز الذي حصل معك مؤخرا وتفخر به؟

يُعَد طرح هذا السؤال فرصةً هامةً لقياس مسار تقدم الموظفين، حيث يحفزهم على مواصلة السعي إلى الأمام، ويبني الفخر والثقة في أنفسهم، وبالتالي ستكتشف النقاط التي يجدونها مهمة في العمل. ومن الأسئلة التي يمكن طرحها ما يلي:

• هل كنت تتوقع أن تكون فخورًا للغاية بطريقة عملك؟
• ما الشيء الذي تعلمته من هذا الإنجاز وترى نفسك تقدمه في المستقبل؟

اقتباس

نصيحة احترافية: يُعَد إعطاء تقدير هادف للموظف جزءًا أساسيًا من الإدارة يتم نسيانه غالبًا، حيث تساعد الإجابات التي تحصل عليها عن هذا السؤال، على معرفة المزيد عن أولويات أفراد فريق العمل، حتى تتمكن من اكتشاف الثغرات وحل المشلات المحتملة.

2. ما هي أكبر التحديات التي واجهتها هذا الشهر؟

تظهر نتائج استبيان لنفس الموقع أنه يشعر موظف واحد من بين كل أربعة موظفين، أن مديرهم لا يعرف عن نقاط ضعفهم والتحديات التي يواجهونها، لذلك يساعد طرح هذا السؤال على توضيح المجالات التي يمكنهم التركيز عليها لتحسين مهاراتهم من جهة، ويمنحك فكرةً أفضل عن أنواع العمل التي تشكل تحدٍ لهم من جهة أخرى، ومن أمثلة الأسئلة الهادفة في هذا المجال، نجد الآتي:

• ما هو أكبر درس تعلمته من مواجهة هذا التحدي؟
• كيف يمكننا مواجهة هذه العقبات معًا في المستقبل؟

3. إذا عدنا في الزمن إلى الوراء فما هو الشيء الوحيد الذي كنت ستفعله بطريقة مختلفة؟

يساعد طرح هذا السؤال على منح الموظفين الفرصة للتأمل الذاتي والمساءلة، كما يساعدهم على إنشاء خارطة طريق لتجنب الأخطاء في المستقبل، لذلك ستجدهم أكثر ثقةً في محاولة تنفيذ المهام بشكل مختلف وإجراء التجارب. ومن الأسئلة التي يمكن طرحها:

• في أي مرحلة أدركت أنه كان عليك فعل الأشياء بشكل مختلف؟ هل كان هناك أي شيء كان يمكنك فعله لمساعدتك على الاستجابة بطريقة أسرع؟
• هل كان هناك أي سبب لعدم التحدث في ذلك الوقت؟ أنا متحمس دائمًا لسماع مخاوفك، حتى لو كان ذلك يعني أن العمل يحتاج إلى إيقاف مؤقت.

4. ما الذي يمكنني فعله لجعل الشهر القادم أكثر نجاحا بالنسبة لك؟

يساعد طرح هذا السؤال الموظفين على التخطيط للمستقبل، وتوقع المكان الذي قد يحتاجون فيه إلى المساعدة، كما يوضح لهم أنه يمكنهم أن يطلبوا منك أي توجيه يحتاجونه. وبذلك يحصل الموظفون على المزيد من الدعم والموارد التي يحتاجون إليها في المستقبل. ومن الأسئلة التي يمكنك تطرحها لمساعدة الموظفين على تحقيق رؤيةٍ أفضل:

• ما هي الأهداف والاقتراحات التي يمكن أن نقدمها لعملك؟
• ما هي معايير الإنجاز بالنسبة لك؟

5. ما هي المشاريع التي ترغب في المشاركة بها مستقبلا؟

يساعد هذا السؤال على تحقيق استقلالية الموظف وشعوره بعلاقة أعمق بعمله، كما يتيح إشراك الموظفين في صنع القرار بمجرد معرفتهم أنك تقدّر آرائهم وتهتم بتطورهم. والحقيقة أنه لا يشعر موظف واحد من بين كل ثلاثة موظفين بالمشاركة بشكل مناسب في القرارات التي تؤثر على عملهم. وحتى تكسر هذه المشاعر الغريبة، يمكن أن تطرح الأسئلة التالية:

• ما هي قدراتك التي قد تساهم في نجاح هذا المشروع؟
• هل يمكننا أن نكون أكثر استباقيةً لإيجاد فرص مماثلة لك في المستقبل؟

اقتباس

نصيحة احترافية: لن تتمكن دائمًا من إقناع الجميع بالعمل على جميع المبادرات التي يرغبون فيها، لكن إظهار رغبتك في المحاولة يساعد أفراد فريق العمل على التحدث عندما يرون الفرص التي يرغبون في متابعتها.

6. ما هي المشاريع التي لا ترغب في المشاركة بها مستقبلا؟

يكمل هذا السؤال هدف السؤال السابق، حيث يساهم طرحك له بفتح مساحة للموظفين، حتى يعبّروا بحرية عن أي مجالات يشعرون بأنهم غير مرتبطين بها، وبذلك ستحافظ على مستوى الرضا الوظيفي مرتفعًا عن طريق منع الناس من الوقوع في الكثير من المهام التي لا يحبونها. وإليك بعض الأفكار لتحقيق تلك الأهداف:

• كيف يمكنني مساعدتك لتجد مهامك المناسبة في هذا المشروع؟
• كيف يمكننا إيجاد مبادرات ملائمة لنقاط قوتك للمضي قدمًا؟

يطرح المدير الجيد الأسئلة أما المدير العظيم فيتصرف بإجاباتها

تذكّر عند طرح أسئلة على فريقك أو موظفين فرديين، أن الأمر لا يقتصر على إجاباتهم الفورية. لذلك يجب دائمًا تدوين الملاحظات والمتابعة، فالتواصل مع أفكار الموظفين سيأخذ عملك نحو الازدهار والنمو.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 12 most important questions to ask your team every month لصاحبه Michael Scheiner.

اقرأ أيضًا

• أفضل الطرق لتقديم الملاحظات للموظفين
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم

يرغب كل مدير بإدارة موظفين ملتزمين ومخلصين لعملهم. بعبارة أخرى يريد المدير الناجح فريقًا من الموظفين المشاركين. لكن ما هي أهمية المشاركة؟ وما هي فوائد مشاركة الموظف؟ تلعب الكثير من العوامل دورًا في مشاركة الموظفين، مثل مدى شعورهم بالسعادة في العمل، ومدى ارتباطهم بزملائهم ورؤساء العمل، وعدد المرات التي يشعرون فيها بالتقدير والامتنان لعملهم، وهي مجرد عوامل قليلة للمشاركة.

وتعمل المشاركة على نقل العمل من مرحلة إلى أخرى أفضل بكثير، فتتحول التحديات إلى فرص وتتحول النتائج إلى إنجازات، يمنحها الموظفون كل ما في وسعهم. وعلى الرغم من أهمية مشاركة الموظفين في العمل، إلا أنه يصعب تطبيق مفهوم المشاركة. لذلك إليك 7 فوائد لمشاركة الموظفين في العمل.

7 فوائد لمشاركة الموظفين في العمل

تكمن أهمية مشاركة الموظفين في العديد من المميزات التي تعود على الإدارة والموظفين على حد سواء. الأمر الذي يساهم في تحسين الإنتاجية والأداء، وبالتالي تحقيق أفضل النتائج في العمل.

1. تحقيق أفضل أداء لفريق العمل

إن تفاعل الموظفين لا يفيد الموظفين الأفراد فقط، بل يعود بالفائدة على الفريق ككل. ويعود السبب في ذلك إلى ارتباط الموظفين العالي، عندما يعملون بتعاون أكبر، الأمر الذي يرفع من أداء الموظفين إلى أعلى مستوى، كما تكون معنويات الموظفين مرتفعة، عندما يكون أعضاء الفريق محاطين بزملائهم الدافعين والمتحمسين الذين يهتمون بما يفعلونه.

وبذلك يشعر كل موظف بأهمية دوره في فريق العمل، حيث تؤدي المشاركة الفردية إلى مشاركة الفريق، وبالتالي يحسن الأداء الفردي أداء الفريق.

2. زيادة إنتاجية الموظفين

ترتبط الكفاءة والإنتاجية في العمل ارتباطًا وثيقًا مع المشاركة والتعاون في العمل، حيث تحقق الأفراد المترابطة في العمل نتائج كبيرة، لأن كل فرد من فريق العمل يولي أداؤه أهميةً كبرى حيث يستثمر في وظيفته. ومن ناحية أخرى، ستجد الأفراد المتعاونين متوافقين مع أهداف الفريق والعمل، ومسؤولين عن مساهماتهم الفردية. الأمر الذي يعني زيادة إنتاجية الفريق في طبيعة الحال. لذلك يعد انخفاض الإنتاجية في العمل، مؤشرًا كبيرًا لانخفاض المشاركة ضمن الفريق.

3. ارتفاع معدل الاحتفاظ بالموظفين وانخفاض معدلات الدوران

إذا كنت ترغب في بناء فريق عالي الأداء، فأنت بحاجة إلى الحفاظ على أفراد فريق عملك، إذ من الصعب على الفرق أن تبذل قصارى جهدها إذا تكرر دوران الموظفين داخل منظومة العمل، كما أن خسارة الفريق لأحد الأفراد يُفقد الفريق جزءًا من الخبرة والمعرفة، ويعد تدريب الموظفين الجدد ضياعًا كبيرًا للوقت والطاقة والموارد، خاصةً في حالة الأعمال الصغيرة والمتوسطة. وبذلك نجد أن وجود موظفين أكثر تفاعلًا يجعل فريقك أقوى وأكثر خبرةً وأفضل تجهيزًا لتحقيق أهداف العمل.

4. تحقيق أهداف الفريق

تلعب مشاركة الموظفين دورًا كبيرًا في نجاح فريقك وإنجازاته، خاصةً عندما يتعلق الأمر بتحقيق الأهداف. وبصفتك مديرًا، فمن الطبيعي أن تركّز انتباهك على أهداف فريقك، ولكن عندما تحوّل تركيزك نحو مشاركة الموظف، فستتأثر أهداف العمل مباشرةً وبطريقة إيجابية. تُظهر نتائج استبيان يعود لموقع officevibe، أن 92% من الموظفين يعتقدون أن مؤسساتهم يمكن أن تحقق أهدافها من خلال المشاركة، فكلما آمن فريق العمل بأهداف المؤسسة، فسيبذل كل فرد قصارى جهده للارتقاء بالعمل إلى أعلى المراتب.

5. تقليل نسبة التغيب عن العمل

يعمل الموظف المندمج في عمله بحماسٍ أكبر عكس الموظف غير المندمج، فلا تشكل وظيفته جهدًا عليه. وتوضّح الدراسات أنه يزداد عدد الإجازات في العمل، في الفرق غير المتعاونة. وعلى العكس، تعمل المشاركة ضمن فريق العمل على زيادة الابتكار والإبداع، وبالتالي تحقيق الأهداف بإنتاجية عالية وأداء منقطع النظير.

تذكّر أن تتواصل مع فريق عملك في حال لاحظت تغير في سلوكهم تجاه العمل، كأن تزداد نسب أخذ المزيد من الأيام المرضية أو المشاركة المنخفضة في اجتماعات الفريق، وحاول اكتشاف الثغرات ونقاط الضعف، ليبقى مستوى العمل عالٍ ومميز.

6. التقليل من الضغوط في العمل

تعمل المشاركة في العمل على تقليل الضغوط والإجهاد، ويمكن أن تختلف نتيجة هذا الضغط بناءً على مستويات المشاركة، كما يلعب المدير الجيد دورًا كبيرًا في تخفيف هذه الضغوط، حيث يعمل الموظفون بكفاءة أكبر عندما يجدون مديرًا داعمًا لكل خطواتهم، فمن المحتمل أن يكون من الأسهل إدارة بعض الضغوط في العمل، وتحويلها إلى حوافز للتقدم إلى الأمام.

لذلك فإن المفتاح الأهم في عملية المشاركة هو الدعم الذي يعطي الموظفين انطباعًا بالقوة وأنهم يواجهون التحديات مع قائدهم جنبًا إلى جنب، وبذلك نجد أنه من الطبيعي أن يزداد التوتر في العمل كلما قلت المشاركة ضمن الفريق، فلا يمكن للناس الظهور في أفضل حالاتهم عندما يشعرون بالتوتر من العمل.

7. انخفاض مؤشرات الإرهاق في العمل

تعرّف منظمة الصحة العالمية الإرهاق بأنه ظاهرة مهنية ناتجة عن ضغوط مزمنة في مكان العمل بسبب عدم إدارتها بنجاح، وهي واحدة من أكبر المشكلات التي تواجه القوى العاملة اليوم، فعندما يصل الموظفون إلى نقطة الإرهاق، سيكون لذلك عواقب وخيمة عليهم وعلى الأفراد الآخرين وبالتالي مؤسسة العمل.

من ناحية أخرى، تكون مستويات الإرهاق أقل عند الحفاظ على مستويات عالية من المشاركة الفعالة ضمن فريق العمل، لذلك كن متيقظًا وتفقد مستوى الإرهاق في فريق عملك. تتلخص أبرز أعراض الإرهاق الناتجة عن ضغط العمل فيما يلي:

• الإرهاق العقلي والجسدي.
• انخفاض الإنتاجية.
• قلة الشعور بالإنجاز.
• انخفاض الرضا الوظيفي.
• عدم الانخراط في العمل.

طرق تحسين مشاركة الموظفين في العمل

تُعَد إستراتيجية مشاركة الموظف جزءًا من طريقة إدارتك لفريقك، وحتى لا تكون سببًا في زيادة أعباء عملك بصفتك مديرًا، فإليك بعض أفكار المشاركة التي يمكنك تجربتها.

اجعل التوازن بين العمل والحياة أمرا غير قابل للتفاوض

يبتعد الموظف عن عمله كلما زاد شعوره بالإرهاق، وذلك بغض النظر عن مدى حبه وشغفه بهذا العمل. لذلك تشجع ثقافة الشركة القوية على التوازن الصحي بين العمل والحياة، مما يؤدي إلى زيادة مشاركة القوى العاملة.

يزداد الأمر أهميةً في فرق العمل البعيدة أو الموزعة، حيث يزداد أمر تنظيم الوقت بين العمل والحياة صعوبةً، لذلك اجعل التوازن قاعدةً ذهبيةً لفريق عملك.

من ناحية أخرى، ضع توقعات وحدودًا واضحةً وحازمةً حول اتصالات العمل، وشجّع أفراد الفريق على أخذ فترات راحة وحجز عطلات نهاية الأسبوع الطويلة ومتابعة شغفهم خارج العمل.

اعمل على قياس تفاعل الموظفين وتحدث عنه

يُعَد استطلاع مشاركة الموظف طريقةً رائعةً لجمع المعلومات حول ما يشعر به أفراد فريق العمل، حيث يساعد قياس تفاعل الموظفين في تحديد المواقف الصغيرة قبل أن تتحول إلى مشاكل أكبر. ومثال على ذلك، أنه يجب على المدير إرسال استطلاعات أسبوعية إلى كل عضو في فريق العمل، حتى يتمكن من متابعة مستويات المشاركة وجمع ملاحظات الموظفين باستمرار.

ساعد فريقك على تحديد أهدافه وتحقيقها

يزداد تفاعل فريق العمل، كلما شعر أفراده أنهم يقدّمون مساهمات قيّمة لتحقيق أهداف العمل. لذلك من المهم أن تساعد الموظفين على فهم تلك الأهداف، ثم العمل معهم لتحديد أهداف الفريق المتوافقة. ويمكنك تعيين وتتبع الأهداف الفردية مع كل موظف باستخدام منصة "أنا"، بالإضافة إلى ربط تلك الأهداف بأهداف الفريق، وهذا ما يعزز شعور الدعم لدى الموظفين.

فريق عالي الأداء يعني موظفون أكثر تفاعلا

تُعَد مشاركة الموظفين جزءًا مهمًا من الفرق عالية الأداء، لذلك لا تتردد في وضع الاقتراحات أعلاه موضع التنفيذ، ومراقبة فريقك نمو وتطور فريق عملك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 7 Benefits of employee engagement, and why it’s so important لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• أفضل الطرق لتقديم الملاحظات للموظفين
• تشكيل فريق الأحلام الريادي
• دفع العمل ورفع الأداء

يعرف المدير الجيد أن تقديم الملاحظات (التغذية الراجعة) الواضحة والمتسقة هو المفتاح الرئيسي لتحسين مشاركة الموظفين، وبالتالي رفع أدائهم العام وإنتاجيتهم. حيث تلعب الملاحظات والتعليقات التي تُقدم بطريقة سلسة، دورًا في مساعدة الموظفين على التطوير والتحسين باستمرار، لذلك يُعَد تعلم أفضل الطرق لتقديم ملاحظاتٍ هادفة وبناءة، أحد أهم المهام التي تترتب عليك بصفتك مديرًا.

ومن ناحية أخرى، فإن الطريقة التي تقدم بها ملاحظاتك، هي التي تصنع الفرق في عمل الموظفين، سواء كانت تلك الملاحظات إيجابيةً بحيث تساعد الموظفين على الاستمرار بعملهم، أو نقدًا سلبيًا يكشف مواقع الضعف للعمل على تحسينها. وتشير إحصائية تعود لموقع officevibe أن 19% من الموظفين لا يستفيدون من الملاحظات التي تُقدم لهم.

ونتيجةً لذلك فمن المحتمل أن تفقد فرصة تطوير فريقك إذا لم تركز على تقديم تغذية راجعة متكررة وواضحة للموظفين، لذلك تعرّف على الطرق الأفضل لتقديم ملاحظاتٍ تتناسب مع فريق عملك، من خلال النصائح المقدمة أدناه.

نموذج تأثير الموقف والسلوك SBI

يساعد نموذج تأثير الموقف والسلوك SBI في تقديم ملاحظات واضحة وقابلة للتنفيذ، فإذا كان لديك اجتماع مع أحد الموظفين مثلًا، وخلال الاجتماع أخبرت الموظف أنك قد راجعت طريقة عمله ووجدتها جيدةً فيما يتعلق بمكالمات العملاء، لكن تقاريره بحاجة إلى تحسين؛ فقد تعتقد أنك أعطيت الموظف ملاحظاتك بأفضل طريقة ممكنة، لكن الحقيقة مختلفة، إذ ستترك تلك الملاحظات الموظف بحالة من التفكير والتساؤل عن تفاصيل واضحة في تعليقاتك على عمله.

وهنا يأتي دور نموذج تأثير الموقف والسلوك SBI ليساعدك في تقديم ملاحظات واضحة وهادفة، من خلال اتباع الخطوات التالية:

• وضح الصورة العامة للوضع.
• حدد السلوك الذي تريد مناقشته.
• شارك الموظف بتأثير هذا السلوك.

وبالعودة إلى المثال أعلاه، فيمكنك إعادة صياغة كل من التعليقات الإيجابية والسلبية باستخدام نموذج SBI على النحو التالي:

كيف تعطي ردود أفعال إيجابية؟

في مكالمة العميل التي أجريتها هذا الصباح (الموقف)، كان عملك مثاليًا في وصف مميزات وفوائد منتجاتنا (السلوك). ونتيجةً لذلك تمكن العميل من إجراء عملية الشراء بثقة (التأثير).

كيف تعطي ردود أفعال سلبية؟

عند الانتهاء من تقريرك يوم الجمعة (الموقف)، نسيت تضمين تفاصيل مهمة حول منتجات معينة (السلوك). حيث أدى ذلك إلى وجود اختلافات في المخزون لفريقنا، مما أدى إلى إنجاز عمل إضافي (التأثير).

ستلاحظ أنه من خلال ما ذُكرأعلاه، سيعرف الموظف بالضبط ما تشير إليه وسبب أهميته، لذلك يمكنك طلب التحسينات لتكون ملاحظاتك هادفة وبناءة، وعندها تستطيع أن تقول له: "يرجى إعادة قراءة تقريرك أو اطلب من زميلك التحقق منه قبل الإرسال يوم الجمعة القادم".

تذكّر أن الملاحظات والتعليقات التي تقدمها يجب أن تكون واضحةً وبعيدةً عن العشوائية لتكون مؤثرةً وهادفة، لذلك يجب أن تركز على ما فعله الشخص وعلى نتيجة عمله، كما يجب أن تكون ملاحظات الموظف قابلةً للتطبيق في المستقبل حتى تستحق المشاركة. تجدر الإشارة إلى أن الهدف من التعليقات هو مساعدة الشخص الآخر على التحسن والنمو.

جلسات تقديم الملاحظات قبل الجلسة وخلالها وبعدها

قد لا يقل إنشاء بيئة منفتحة وموثوقة لإعطاء الموظف ملاحظات فعّالة، أهميةً عن محتوى ما تقوله عندما يتعلق الأمر بتقديم الملاحظات التي يتلقاها الموظف خلال الجلسة، لذلك يكون السؤال الأبرز هو كيف تحضّر لجلسة مراجعة الأداء وتقديم الملاحظات بطريقة ناجحة؟

حدد موعدا مناسبا وتحقق من حالة الموظفين قبل الجلسة

تأكد من حالة الموظف قبل تحديد الجلسة، فمن المهم أن يكون الموظف في حالة عقلية جيدة للاستماع لملاحظاتك، فمن غير المنطقي أن تُجري اجتماعًا مع موظف في حالة تشتت أو ضغط في العمل أو توتر، لذلك ينصح الخبراء بإجراء دقائق من التأمل قبل البدء في جلسة مراجعة الأداء.

امنح الموظف كامل الاهتمام أثناء الجلسة

تأكد من منح الموظف الذي سيتلقى الملاحظات اهتمامك الكامل حتى يعرف أنك منخرط في الحوار معه، واستخدم لغة جسد مفتوحة عند تقديم الملاحظات، مثل وضع ذراعيك على الجانب بدلًًا من عقدهما، وتأكد من الاتصال المباشر بالعين ليشعر الموظف بالراحة والأمان. وتذكّر أن تحافظ على أجهزتك الذكية على الوضع الصامت، حتى لا تقاطع اجتماعك.

تحقق من وضوح ملاحظاتك وتعليقاتك بعد الجلسة

اشكر موظفك على قضاء الوقت في الاستماع إليك في نهاية الجلسة، واسأله عما إذا كان قد استفاد من الملاحظات، وما إذا كانت اقتراحاتك للسلوكيات المستقبلية واضحة، واستفسر عن شعوره حيال التعليقات، مع محاولة معرفة وجهة نظره حولها. فردود الفعل من شخص لآخر هي مجرد انطباع، لذلك دع الموظف يشاركك وجهة نظره كذلك.

أفضل 5 نصائح لتقديم مراجعات الأداء بطريقة هادفة

بعد أن تحدثنا في الفقرات السابقة عن أهمية التحضير لجلسات مراجعة الأداء وتأثير التعليقات الإيجابية والسلبية على أداء الموظفين، إليك أفضل النصائح لتقديم ملاحظات وتعليقات بطريقة هادفة ومؤثرة.

1. تحدث في الوقت المناسب قبل انهيار الموقف

إن تقديم الملاحظات والتعليقات دوريًا وبطريقة مستمرة، هو أفضل ممارسة إدارية لضمان استمرار عمل منظمتك بطريقة صحيحة، سواءً كنت تقدم تعليقات إيجابية أو سلبية، حيث يلعب ذلك الأمر دورًا مهمًا في حل المشكلات التي قد تواجه فريق العمل في المستقبل.

2. تجنب الانتقادات العشوائية وركز على سلوك الموظفين وأدائهم

تأكد من توفر البيانات الكافية لديك قبل تقديم الملاحظات، حتى لا تبدو ملاحظاتك عشوائية، فمن أهم الأمور التي يجب أن تستخدمها دائمًا عند تقديم مراجعات الأداء، الوضوح والتعليقات المؤثرة والمحددة. وتذكر أن تركز على عمل الموظف وطريقة أدائه لمهامه ضمن فريق العمل بدلًا من التركيز على شخصيته أو أي أمور سطحية أخرى.

3. كن منفتحا وتقبل الآراء المختلفة

إن الملاحظات والتعليقات التي تقدمها هي وجهة نظرك الشخصية، وهي بالتأكيد ليست الوحيدة في العمل، فقد يرى أحد الموظفين الأمور بطريقة مختلفة، تمامًا كما يرى شخص ما خارج الموقف الأمور بطريقة أخرى تمامًا. لذلك كن دائمًا منفتحًا لتقبل الملاحظات المختلفة، للعمل عليها وتطويرها في سبيل نجاح العمل.

4. اطلب تعليقات الموظفين مقابل ملاحظاتك

اكتشف شعور الموظفين حيال التعليقات التي تقدمها لهم من خلال طلب تعليقاتهم. وهناك أدوات وتطبيقات في الويب تتيح لأعضاء فريق العمل مشاركة أفكارهم مع رؤساء عملهم في أي وقت مع خيار إخفاء الهوية، وذلك لتجنب الإحراج الذي قد يشعر به البعض.

5. اهتم بملاحظاتك أثناء تقديمها لفريق عملك عن بعد

قد تزداد التحديات المتعلقة بالعمل عن بعد عامًة، كما يُعَد جزء تقديم الملاحظات ومراجعات الأداء، أكثر جزء حساس في هذه العملية، فقد تُفهم رسالتك بطريقة خاطئة إذا لم تأخذ الوقت الكافي للتواصل وجهًا لوجه مع الموظف، لذلك تأكد من تسليم أجزاء مهمة من التعليقات عبر الدردشة المرئية بطريقة واضحة.

وفي الختام، تذكر أن تمنح الموظفين ملاحظات فعّالة وهادفة إذا كنت تريد الحفاظ على إنتاجية وأداء فريق عملك.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to give feedback: 5 best practices for managers لأصحابه Stacy Pollack وErika Khanna.

اقرأ أيضًا

• كيفية إنشاء قيم جوهرية للفريق ومبرراتها
• القيادة الفعالة للفريق وطرق تحقيقها
• أفضل الطرق لإدارة فرق العمل المتنامية
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم

يكمن سر الحصول على أفضل أداء وإنتاجية من الموظفين، بإيجاد الطرق المناسبة حتى تُبقي الموظفين في جو من المشاركة الفعالة، وهذا أمر يعرفه جيدًا المدير الجيد، لكن الأمر ازداد صعوبةً مع انتقال الكثير من الموظفين، إلى نظام العمل عن بعد.

إنّ أكثر ما يجب التركيز عليه، هو أن الموظف بحاجة إلى أن يستمتع بعمله، وأن يعرف جيدًا مع مَن يعمل، لذلك يُجري فريق موقع officevibe استطلاعًا لآلاف الموظفين أسبوعيًا، لفهم مشاعر الموظفين الحقيقية تجاه عملهم، حيث توصلوا بالفعل إلى النتيجة التالية:

اقتباس

يستمتع 84% من الموظفين بعملهم، في حين يوجد 21% منهم لا يجد في الأمر أي متعة.

أهمية مشاركة الموظفين

تُعَد مشاركة الموظفين أمرًا مهمًا في عملية التتبع والتقييم، حيث تساعد المشاركة في تحسين روح العمل وزيادة الإنتاجية ومصادر التحفيز خاصةً في وقتنا الحالي، فمع التحول إلى العمل عن بعد، يعاني المديرون من عدم المعرفة الدقيقة لما يحدث مع فريقهم.

وبذلك تُعَد مشاركة الموظفين خلال العمل عن بعد تحديًا جديدًا للمديرين، فمن المحتمل أن يستغرق إيجاد الحلول لمشكلات العمل وقتًا أطول في ظل صعوبة التواصل مع الموظفين مباشرةً. وحتى نساعدك على اتخاذ أفضل القرارات والحلول، سنقدم لك في هذا المقال 10 أفكار فعالة لمشاركة الموظفين، لتتمكن من تطبيقها مع فريق عملك.

10 طرق فعالة لتحسين مشاركة الموظفين

1. ركز اهتمامك وأفكارك على بناء علاقات وطيدة

اقتباس

إن أحد أكبر مفاتيح التغلب على العزلة وزيادة المشاركة، هو بناء علاقات قوية في العمل، والحقيقة أنه أمر واضح ونتجاهله عادةً.

• جالوب Gallup-.

تختلف اهتمامات العمال والموظفين في وقتنا الحالي، فالأمر يذهب أبعد من الحصول على راتب ثابت آخر الشهر، حيث يريد الموظف المعاصر أن يكون لديه علاقات هادفة مع فريق عمله وثقافة شركته. ويبدو أن الحفاظ على هذا التواصل الجيد، يزداد صعوبةً في وضع العمل عن بعد، لذلك يحتاج المديرون إلى المزيد من الجهد والحذر، للحفاظ على فعالية التواصل والمشاركة.

لحل هذه المشكلة خصص وقتًا في أول يوم من الأسبوع الجديد لتتشارك مع فريقك كل المعلومات والأمور التي نفذتموها في عطلة نهاية الأسبوع، أو خصص ساعةً واحدةً كل أسبوع، بحيث يشرح في كل مرة موظف جديد، تجربةً أو مهارةً افتراضية، وذلك عن طريق تحدٍ بين أعضاء فريقك باستخدام أدوات مختلفة مثل Kahoot، وهو أداة تعليمية قائمة على اللعب.

2. اهتم بإدارتك للأمور الدقيقة

اقتباس

ليس من المنطقي أن نوظف أشخاصًا أذكياء ومن ثم نخبرهم بطريقة عملهم. نحن نوظف الأذكياء حتى يخبرونا بما يجب علينا فعله. – ستيف جوبز.

تتعلق أهم نقاط المشاركة وفوائدها بسلوكك بصفتك مديرًا، فمن المهم ألا تتدخل في التفاصيل الدقيقة، بل امنح أعضاء فريقك الثقة والاستقلالية في اتخاذ القرارات وحل المشكلات. يسمى هذا الأسلوب في طرق الإدارة الحديثة بأسلوب الإدارة اللامركزية، وقد أثبتت التجارب أنه لا يوجد شيء أسوأ من الإدارة المركزية لقتل أفكار وإنتاجية الموظفين والعمال. ومن ناحية أخرى، يحتاج الموظف العصري إلى مدير يساعد في التطوير والتدريب، بدلًا من ذلك الرجل الذي يعطي الأوامر والتعليمات.

قد تزداد رغبتك في التدخل في الأمور الدقيقة، في الوقت الذي يعمل فيه أعضاء فريقك بعيدًا عنك، لأن الحصول على رؤية دقيقة يصبح أكثر صعوبةً، لذلك حدد موعدًا معينًا كل أسبوع، لمناقشة المشكلات والأمور المختلفة مع فريقك، بدلًا من مقاطعتهم في وقت عملهم، والتأثير السلبي على إنتاجياتهم.

3. قدم ملاحظات فعالة وواضحة

تتمثل إحدى طرق المديرين لتعزيز مشاركة الموظفين في تقديم ملاحظات هادفة وواضحة، حيث يرغب الموظفون بمعرفة ملاحظات المديرين عادةً، فهي فرصة هامة لتطوير قدراتهم ومهاراتهم داخل العمل، ولكن وفقًا لما يقوله الموظفون لأصحاب العمل في استطلاعات الرأي الخاصة بالموظفين عبر موقع officevibe، تبين ما يلي:

اقتباس

أفاد 28% من الموظفين، أن الملاحظات التي تلقوها، لم تكن واضحةً كفايةً للتطور والتحسين.

ففي الوقت الذي نعلم فيه جيدًا مدى حاجة الموظفين لسماع الملاحظات حول عملهم، إلا أنهم يفضلون تلقيها بطرق لائقة ومحفزة، وهو الأمر الذي يعني أهمية تحسين أسلوبك في طرح الملاحظات ومشاركتها مع فريق عملك بطريقة مثمرة ومليئة بالتحفيز والاحترام.

مثال بسيط

بدلًا من أن تقول لأحد الموظفين: "لقد راجعت طريقة عملك، لكنك خيبت أملي". استبدل ذلك بما يلي: "لقد اطلعت على استراتيجيتك، وبينما هي بداية جيدة، أود أن نتبادل الأفكار معًا حول الأمور التي يمكن أن تنتقل بها إلى المستوى التالي. حيث شعرت أن ما فعلته يفتقد بعض الأشياء، لذلك أود مساعدتك لتخطي النقاط الضعيفة معًا".

4. تأكد من وضوح الأهداف والتوقعات

ترتبط فكرة مشاركة الموظف مباشرةً بالإنتاجية وأداء الفريق، حيث يُعَد الوضوح في تصور التوقعات المستقبلية والأهداف، أمرًا غير قابل للتفاوض في حال أردت النجاح لفريق عملك، بغض النظر عن الوصف الوظيفي العام الذي يخبر موظفيك بإدارة حسابات وسائل التواصل الاجتماعي، مثل أنه يجب أن تكون المعالم والأهداف القابلة للقياس واضحةً مثل زيادة قائمة المشتركين بنسبة 10% بنهاية الربع الأول من العام، أو الرد على جميع الرسائل في غضون 24 ساعة. فهذه أمثلة واقعية عن توقعات واضحة مرتبطة بمسؤولية أكبر.

5. حافظ على صحة فريق عملك الجسدية والنفسية

أظهرت بيانات الموقع ذاته أن 47% من الموظفين، يشعرون بالإرهاق خلال العمل، وهذا يعني أن ما يقرب من نصف عدد الموظفين في القوى العاملة، يشعرون بالتوتر الدائم المرافق لعدم قدرتهم على تحقيق التوازن بين العمل والحياة، والحقيقة أن هذه المعلومات مهمة للمديرين لمراقبتها، فهي إشارة سيئة تؤثر على الموظف وسير العمل عامةً، حيث لا يمكن أن تصل إلى أهدافك، إذا لم يتمكن الموظفون من أداء عملهم بدقة. ووفقًا لماكينزي McKinsey وهي شركة استشارات إدارية أمريكية، فقد تبين أن المنظمات والمؤسسات التي تعطي الأولوية لعناصر خبرة الموظف مثل الصحة والسلامة، من المرجح أن ترى تفاعلًا أكثر بأربع إلى ست مرات من غيرها، كما تكون أكثر عرضةً للإبلاغ عن حالات إيجابية من الرفاهية.

ولتعزيز ثقافة شركتك بالاهتمام بصحة الموظفين، لا تتواصل مع الموظفين خارج أوقات العمل، فبهذه الطريقة ستبني لديهم عادة التركيز على العمل في أوقات العمل، ومنحهم المزيد من الوقت الحر لممارسة حياتهم الطبيعية، كما يمكن قياس مدى توتر أو راحة الموظفين من خلال استطلاعات رأي أسبوعية، حيث تسمح الشركات المتطورة للموظفين بمشاركة مخاوفهم ومستويات التوتر لديهم دون الكشف عن هويتهم.

6. شجع التنوع في الأفكار ووجهات النظر

إن فرق العمل المميزة هي تلك التي تبتكر الأعمال، من خلال الأفكار المنوعة ووجهات النظر المختلفة. ومع ذلك، فقد أظهرت بيانات الموقع ذاته أن 20% من الموظفين الذين لديهم أفكار للمشاركة، لا يشاركونها مع مؤسساتهم وزملائهم.

وهنا يأتي دور المدير الناجح، من خلال تشجيع فرق العمل على تحدي القاعدة وتقديم الأفكار المميزة، فالحقيقة أنه عندما يعبّر الناس عن آرائهم، فمن المرجح أن يتواصلوا مع عملهم بطريقة أفضل، مما يؤدي في النهاية إلى المشاركة. أما السؤال الأبرز، فهو: كيف يمكن تفعيل ذلك عمليًا؟ والإجابة هي اتباع ما يلي:

• حضّر لجلسات عصفٍ ذهني دورية مخصصة للأفكار الجاهزة.
• حدد في قيم فريقك أنه لا توجد أفكار سيئة أو أسئلة غبية.
• كن قدوةً يُحتذى بها من خلال البحث بنشاط عن وجهات نظرٍ جديدة في عملك الخاص.
• شجع الموظفين على أخذ وجهة نظر الموظفين الآخرين بالحسبان حتى وقت الاختلاف.

7. اطلب ملاحظات على إدارتك من الموظفين وخذها في الحسبان

يمثل المديرون 70% من التباين في تفاعل الموظفين. بمعنى آخر، للمدير التأثير الأكبر على تجربة الموظف، وذلك بغضّ النظر عن مدى ارتباطه بوظيفته أو بثقافة الشركة. لذلك يجب معرفة شعور الموظفين تجاه إدارتك، وبالتالي العمل على تحسين نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة.

لعل أفضل طريقة لمعرفة ذلك، هي أن تطلب من الموظفين توضيح ملاحظاتهم وتعليقاتهم على إدارتك، بدءًا من شعورهم حيال التقدير الذي يتلقونه منك، إلى ما إذا كانوا يثقون بقيادتك أم لا، حيث يُعَد اكتشاف القائد لمشاعر واحتياجات فريقه الصادقة، أثمن كنز على الإطلاق؛ أما النقطة الأهم هنا، فهي أنه عند تلقيك لتلك الملاحظات من الموظفين، اشكرهم على ذلك ووضح لهم كيفية التخطيط لاتخاذ إجراءات بشأن ملاحظاتهم واقتراحاتهم.

اقتباس

نصيحة: أخبر فريق عملك بالسبب وراء طلبك لتلك الملاحظات منهم، ووضح لهم أن مشاركتهم تلك آمنة.

8. لا تهمل التقدير والامتنان لجهود فريق عملك

بغض النظر عن مدى انشغالك وكثرة المهام المترتبة عليك بصفتك مدير، لا تهمل جهود فريق عملك، حيث أفاد 34% من الموظفين أنهم غير راضين عن عدد المرات التي يُتعرف عليهم في العمل. ووفقًا لبيانات الموقع، فالحقيقة أن التقدير أو الملاحظات الإيجابية، هي إحدى أبسط الطرق لزيادة المشاركة في فريقك، لذلك إليك النصائح التالية لتقديم الملاحظات الهادفة لفريقك:

• كن محددًا وواضحًا واشرح تأثير عملهم على الشركة.
• شارك التعليقات في أقرب وقت ممكن من الحدث أو السلوك.
• شارك ملاحظاتك الإيجابية علنًا لزيادة الدافع لدى فريقك.
• شجع الزملاء على التعرف على بعضهم البعض.

9. حضر لاجتماعات فردية مع موظفيك دوريا

تُعَد الاجتماعات الفردية طريقةً رائعةً لمشاركة الموظفين وفهم واقعهم، فمن الأسهل إشراك أعضاء فريقك في اتخاذ القرارات وإيجاد الحلول، عندما تكون أكثر وعيًا بما يشعر أو يفكر به أعضاء فريقك.

وفيما يلي بعض الأفكار عن الأسئلة التي يجب طرحها على موظفيك خلال جلسة واحدة لتحسين مشاركة الموظفين:

• ماذا يمكنني أن أفعل بصفتي مديرًا لمساعدتك على تطوير دورك؟
• هل هناك ما يمنعك من التقدم في مجال خبرتك؟
• هل يؤثر التوتر على حياتك العملية والعادية؟
• هل ترى أي مجال محتمل للتحسين في عملك؟ كيف يمكنني مساعدتك للوصول إلى هناك؟
• هل تشعر أن الأهداف التي لديك الآن قابلةً للتحقيق؟ إذا لم تكن كذلك فما هو الأمر الذي نحتاجه لجعلها قابلة للتحقيق؟

10. أخبر فريق عملك بأهدافك وتطلعاتك المستقبلية

تعمل مشاركة الأهداف المستقبلية مثل عامل تحفيزي عندما يتعلق الأمر بالمشاركة، وذلك لأنها تدور حول رفع مستوى المهارات تدريجيًا، وبالتالي تساعد أساسًا في دعم النمو المهني لفريقك.

وعلى العكس من ذلك، فإن انعدام وجود الأهداف المستقبلية المتجددة، سيبعث الروتين والملل في طريقة عمل الموظفين، مع عدم وجود طرق واضحة للتحسين. الأمر الذي يمكن أن يتحول بسهولة إلى فقدان الاهتمام وفك الارتباط بمرور الوقت.

ومن ناحية أخرى يمكن للموظفين تفسير وامتلاك تطورهم المهني، من خلال تنفيذ أهداف مثيرة للاهتمام وقابلة للقياس. بالإضافة إلى تلقي الدعم الكافي من إدارتهم ليصلوا إلى الاحتراف، الأمر الذي سيمنح فريقك إحساسًا بأهمية دورهم، ويبقيهم مشاركين على المدى الطويل.

فيما يلي بعض الأمثلة على أهداف مستقبلية لتحسين مشاركة الموظفين:

• لتوسيع شبكتك يجب حضور ندوة واحدة كل 3 أشهر.
• لفهم العمل بطريقة أفضل، حدد وقتًا بمقدار 15 دقيقة من المحادثات مع القادة في الشركة، أو الزملاء الأقدم في الشركة.
• لتحسين مهارة صعبة، تدّرب لمدة 30 دقيقة في الأسبوع على تلك المهارة.
• لتحسين المعرفة بموضوع ما، اقرأ مقالة قصيرة واحدة يوميًا حول ذلك الموضوع.
• لتحسين مهارات التواصل، ابدأ اجتماعًا واحدًا للفريق كل أسبوع.

اقتباس

نصيحة احترافية: تأكد من أن أهدافك المستقبلية قابلة للتكرار والقياس منهجيًا.

وفي الختام، ضع في حسبانك أن أهداف العمل وأهدافك المستقبلية يجب أن تسير جنبًا إلى جنب، وتذكر أنه يجب أن تؤثر على عمل فريقك يوميًا، وتحديدًا على نموهم الشخصي إذا كان لذلك تأثير إيجابي على مشاركة الموظفين.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 10 effective employee engagement ideas for your employees لأصحابه فريق محتوى موقع Officevibe.

اقرأ أيضًا

• فوائد مشاركات الموظفين في العمل وأهميتها
• أهم معايير مشاركة الموظفين التي يجب مراقبتها

لو سبق لك وأن عملتَ لدى فريق ذي قيم جوهرية، فلا بد أنك أدركت القوة التوجيهية لها، إذ تساعد قيمُ الفريق في تكريس فهم مشترك حول كيفية العمل الجماعي، وبلورة أسلوب تعامل الموظفين مع بعضهم بعضًا. وبينما تحدد أهداف الفريق وجهة للموظفين، تساعدهم قيم الفريق في رسم الطريق الذي يوصلهم إلى هناك.

إنّ إشراك فريقك في صياغة قيم مشتركة في وقت مبكر، وتحديد كيف يجب أن تبدوَ في التطبيق؛ هو الطريقة الأفضل لإنشاء قيم ذات تأثير دائم.

ما هي قيم الفريق وما أهميتها؟

تصفُ القيمُ الجوهرية المعتقداتِ الراسخة التي يعتنقها الأشخاص، والتي توجّه أفعالهم وتصرفاتهم. وعلى المستوى الفردي، حيث تتشكل القيم الخاصة بكل فرد بناءً على تجاربه ورغباته ونظرته الخاصة تجاه العالم.

اقتباس

تساعد القيم في توجيه الأفعال، والتصرفات، وتنشئ قواعد للفريق. ويمكن للقيم أن تعمل موجِّهًا يساعد فريقك على السير في الطريق ذاته. - المصدر.

إنّ امتلاك قواعد فريق جوهرية متينة لفريقك يقدّم لأعضائه توجيهًا يساعدهم في تحقيق النتائج المرجوّة، فلوِ انصبَّ تركيزُ أعضاء الفريق على إسعاد العميل باستمرار، فستعلم أنهم لن يأتوا بعمل لا يركز على ذلك العميل؛ أما إذا كانوا يقدِّرون اللطف والتعاطف، فسيميلون أكثر إلى التصرّف بطريقة تعزز الثقة والتعاون والارتباط مع زملائهم.

تُظهِر الدراسات أن امتلاك قيم فريق محددة جيدًا يمكن أن يساعد الموظفين في تجربة حِسٍّ أعظم بالاندماج، ومزيدٍ من المخاطرة المحسوبة، والتمتع بالأمان النفسي في علاقتهم ببعض، حيث ستوجههم قيمُ فريقك الجوهرية في كل قرار يتخذونه، وهذا ما يؤكد على ضرورة التعامل مع هذه العملية بكل جدية.

أنشئ القيم الخاصة بفريقك: إطار عمل لاتباعه

بالرغم من إمكانية العثور على كثير من القيم على الإنترنت، فإنّ تطبيق مجموعة عامة من القيم على فريقك لن يوفر لك لا المعنى ولا التوجيه المستهدَفَين من تلك القيم، فكل فريق مختلف عن الآخر، وينطبق ذلك أيضًا على القيم الخاصة بكل فريق، فإذا أردت من أعضاء فريقك أن يكرسوا أنفسهم للقيم ويكونوا مسؤولين عنها؛ فعليك إشراكهم في وضعها.

1. كرس من ساعتين إلى ثلاث ساعات متزامنة للاجتماع بوصفكم مجموعة

سيتطلب هذا النشاط بعض الوقت الذي تقضونه معًا بوصفكم مجموعة، وسواءً كنتم تعملون شخصيًا أو عن بُعد أو وفقًا لنموذج هجين أو موزَّع؛ فمن الأفضل أن تخصِّصوا ساعات قليلة للاجتماع ببعضكم بوصفكم فريقًا، ودع الأشخاص يعلمون مسبقًا ما عليهم توقّعه وكيفية الاستعداد له.

يمكنك إخبار الجميع بأن يفكروا مليًّا في النقاط التالية استعدادًا للجلسة:

• فكِّروا باللحظات الأعمق معنىً التي مررتم بها مع الفريق.
• ما الذي يميِّز الفريق عن الفرق الأخرى؟
• ما الذي يحفِّز أعضاء الفريق عندما يعملون معًا؟
• ما التصرّفات التي تأتيها الإدارة فتُلهِمك وتحفِّزُك؟

إنَّ من شأن طرح أسئلة فريقك أن يحمل أعضاءه على التفكير بالقيم المنطوية على معنى وأهمية.

2. حدد القيم بوصفك فريقا

اجعل أعضاء فريقك يحددون أهم القيم بالنسبة لهم بناءً على ما نتج عن التفكير في الخطوة 1 -الأهم من القيمة الخامسة وحتى العاشرة في الترتيب-، والتي يشعرون بأنها تَصِفُ حالة الفريق الحالية، أو المتعلقة بالطموح الذي يسعَون إليه.

اطلب من كل عضو في فريقك أن يكتب قيمه على ورقة لاصقة، ثم يعلّقها على لوح أبيض، وإذا كنتم تعملون في الفضاء الافتراضي، فأنجِز الأمر ذاته باستخدام أداة غوغل جام بورد Google Jam Board، أو أي أداة أخرى مشابهة على الإنترنت.

ومع نشر جميع الأوراق التي تحتوي على القيم التي دوّنها أعضاء الفريق إلى جانب بعضها بعضًا، يمكن لأعضاء الفريق البحث عن موضوعات مشتركة من الخطوة 1، وهنا بوسعهم تجميع قيم الأشخاص ضمن مجموعات من الأفكار المشتركة، ثم التصويت لحصر تلك القيم جميعها بين 3 و5 قيم فقط.

3. ناقش القيم واعمل على توصيفها

بعد أن تكون قد حددتَ ما هي تلك القيم، يأتي وقت الوقوف على الكيفية التي تطبَّق فيها، ومقابل كل قيمة ورد ذِكرُها، ناقِش ودوِّن بعضَ الأفعال التي تُظهِر كيف تبدو القيمة عند تطبيقها على أرض الواقع.

يتعلق الأمر عند هذه المرحلة بإبراز ما تعنيه كل قيمة للفريق وكيف يمكن تجسيدها، حيث يمكنك فعل ذلك بتعريف القيم بالكلمات، أو العبارات، وشرحها بإيجاز مع الأمثلة، فلو اخترت الإبداع بوصفه قيمةً، فيمكن وصف التصرّف أو الفعل الذي يُجسِّد تلك القيمة بأنه يقدِّم تجارب فريدة لكلٍّ من عملائك.

4. أنشئ عرض شرائح

بعد الانتهاء من تحديد القيم والتصرّفات المرافقة لها، يمكنك إنشاء عرض تقديمي يعرض تلك القيم ويشرحها، إضافةً إلى كيفية توصُّلك إليها والسبب الذي حملك إلى ذلك.

وبذلك ومع استمرار فريقك بالنمو وانضمام مزيد من الموظفين الجُدد إليه؛ يمكنك البحث في ذلك العرض التقديمي وإدماج أولئك الموظفين الجدد وتعريفهم بثقافتك مبكرًا.

قيم مجربة وموثوقة لاستخدامها نموذجًا مع الفريق

مع أننا نوصي بالإتيان بقيم خاصة بك، فإليك بعض الأمثلة عن قيم مشتركة مع توصيفات موجَزة يمكنك الاستلهام منها.

• فعل الأمر الصحيح: نتعامل بأخلاق مع عملائنا وفيما بيننا، حتى لو لم يكن ذلك ملائمًا أو مفيدًا لنا. ويعني ذلك أننا نُسارع إلى الإقرار بأخطائنا حينما نرتكبها، ونساعد بعضنا بعضًا، ونحرص على دوام احترام عملائنا، فنحن متعاطفون فيما بيننا.
• الابتكار: نفكّر على نحو فريد، ونأتي بعملٍ أصيل، وجذاب، ومُبتكَر. نفعل ذلك بالعصف الذهني الذي لا يحده حد وبذهنية النموّ والشكّ؛ فنذهب دائمًا أبعد من الوضع الراهن.
• التعاون: نعمل معًا ونفضّل ذهنية الجماعة على الذهنية الفردية. نرفض العمل منعزلين عن بعضنا بعضًا ونتشارك المعلومات، كما نثمِّن المصدر المفتوح. ويعني ذلك أننا نكرس وقتًا للتواصل والشرح ومشاركة الأفكار فيما بيننا.

إليك قائمةً بالقيم المشتركة الأخرى التي يمكنك الاستعانة بها:

• الانفتاح.
• التطوعية.
• الحماس.
• الاحترام.
• التعاطف.
• المُساءلة / المحاسبة.
• النزاهة.
• العمل الجماعي.
• التركيز على العميل.
• التواصل ذو التأثير.
• تطوير الذات والآخرين.
• الدافع لتحقيق النتائج.
• التواضع.
• الشغف.

تجسيد القيم يوما بيوم

لا يكفي أن تنشر قيمك الجوهرية على جدار أو في عرض تقديمي، بل عليك أن تصرِّح حول كيفية عَيش تلك القيم وتجسيدها في ثقافتك وعملك اليوميَّين.

إذا كنت في موقع قيادة وكانت قيمك تُقدِّر الانقتاح والشفافية، فإنَّ السّهو عن إيصال المعلومات المهمة، وعن إشراك أعضاء فريقك في اتخاذ القرارات المهمة، سيُنبِّههم إلى أن قيمك تلك ليست واقعية ولا تحمل أي قيمة. لذلك فمتى ما أنشأت قيمك الخاصة، فاتبِع ذلك بأفعال تُجسِّدُها، إذ يساعد ذلك في بناء الثقة والتواصل بين أعضاء فريقك.

إليك طرائق لتعزيز قيم الفريق تتضمن ما يلي:

• التحدّث عن قيم الفريق أثناء اجتماعاتك الفردية بموظفيك.
• سؤال الأشخاص عن شعورهم حيال وضع الفريق في ظل تطبيق قيمهم الجوهرية.
• تطبيق سياسة التقدير وإعداد جوائز لأعضاء الفريق تتمحور حول المكافأة على التصرفات التي تجسِّد تلك القيم الجوهرية.

توحِّد القيم الجوهرية المشتركة الفريق حول معتقدات مشتركة، وتمثّل بوصلة يمكن لأعضاء الفريق الاهتداء بها عندما لا يتوفر لهم الوصول إلى المدير.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How and why to create your team’s core values لصاحبته Stacy Pollack.

اقرأ أيضًا

• مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم
• ساعد فريقك على التفكير الإبداعي
• أفضل 25 حافزا وظيفيا يجب عليك امتلاكها

في عطلة أسبوع الرّابع من يوليو سنة 1970، بدأ كيسي قاسم برنامجه الإذاعي آميريكان توب 40 الذي شغّل فيه أغاني من قائمة أفضل 100 أغنية حسب مجلّة بيلبورد Billboard. وما بدأ مجرّد تجميعيّة مرتّبة تنازليًّا من الأغاني الأكثر شعبيّة، انتهى بعد تسع وثلاثين سنة في عطلة أسبوع الرّابع من يوليو سنة 2009. عندها ودّع قاسم مستمعيه، شاكرًا أولئك الّذين عملوا معه. "لا يحصل النّجاح في معزل. وما جودة المرء إلاّ بجودة من يعمل معهم، ومن يعمل لصالحهم، وأنا كنتُ محظوظًا لأعمل مع ولصالح الأفضل على الإطلاق."

بل يتحقّق النّجاح الرّيادي بفضل من يحيطون برائد الأعمال. وفكرة أنّ العمل الجماعيّ يؤدّي إلى النّجاح الفرديّ واضحة جليّة في الكثير من المجالات، فالكثير من المهاجمين المحترفين في كرة القدم مثلًا سيخبرونك أنّهم يعتمدون على صنّاع اللّعب للتّسجيل، وأولئك يعتمدون على قاطعي الكرات، وإلاّ فلن يصنعوا فرصًا من دون استلام الكرة؛ كما يحتاج الجرّاحون إلى الممرّضات وأخصائيّي التّخدير؛ ويحتاج الطيّارون إلى طواقم عمل وطواقم صيانة ممتازة لأداء مهامهم كما يجب.

في الواقع، لا أحد يعمل وحيدًا. وفي مجال ريادة الأعمال، فستتمتّع برفاهية البحث، والتّدقيق، واختيار فريقك بنفسك (الشّكل 3.12). فالنّجاح الرّياديّ يعتمد على من تضع في فريقك، ومن تستثني منه. ولذا سنناقش في هذا المبحث المستشارين، والفرق متعدّدة الوظائف.

الشكل 3.12: بناء الفريق المناسب شأن مفصليّ. حفظ الحقوق: تعديل على "Achievement American Analysis" من "rawpixel/Pixaby، تحت ترخيص CC0

المستشار الأول: المحاسب

من أهمّ القرارات الّتي يتّخذها صاحب العمل قبل البدء في مشروع جديد هو تعيين محاسب جيّد (الشّكل 4.12)، فعلى الشّركة ومالكيها أن يكونوا في حالة مالية سليمة، وإلاّ فستواجه الشّركة خطر الإقفال نتيجة الصّعوبات الماليّة. وتمامًا كما يتعلّم الأطبّاء تشخيص المشاكل الصحيّة من الأعراض، يتعلم المحاسبون علاج الأعراض والمشاكل المالية الّتي تواجهها الشّركة، وكما يستطيع الأطباء تحديد حالة الجنين قبل ولادته، فكذلك يمكن للمحاسبين تحديد الحالة الماليّة للشّركة قبل بدئها.

الشكل 4.12: عمل المحاسب المحترف أصل قيّم في كلّ شركة. حفظ الحقوق: تعديل على الأرقام والمالية "Numbers And Finance" من "reynermedia" / Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0

يكون التّاريخ الماليّ الشّخصي لرائد الأعمال في المراحل المبكّرة من التّخطيط لنشاط تجاريّ، هو الصّورة الماليّة الوحيدة الّتي يمكن للمستثمرين، والمقيّمين، والباعة، والدّائنين مراجعتها. وعليه فمن المهم امتلاك سجلٍّ ماليٍّ جيّد قبل الاقتراب من أيٍّ كان ومحادثته بشأن افتتاح شركة جديدة. فالتّاريخ الماليّ الجيّدة يضفي صبغةً من المصداقيّة في صاحبه، ويجعله أهلًا للثّقة. بل ويوثّق استطاعته على اتّخاذ القرارت الماليّة المناسبة. وزيادةً على هذا، فاستعداد رائد الأعمال لأن يطّلع الآخرون على تقاريرهم الماليّة يوحي للمهنيّين الآخرين بأنّ رائد الأعمال هذا على أتمّ الاستعداد لكشف جانب شخصيّ حسّاس منه، هو إدارة المال.

تعيين محاسب متميّز سيساعد أيّ مالك أعمال صغيرة على تسطير العمليّات المناسبة لتتبّع العمليّات النّقديّة، وتسجيل النّشاطات الماليّة. ويساعد المحاسبون في إنشاء الحسابات الأوليّة الشّكلية Pro forma، وهي تقرير ماليّ يظهر مقدار وكيفيّة تجميع الأموال وإنفاقها في المراحل الأولى من حياة الشّركة. تكون الكثير من الأرقام المستخدمة في بيان المداخيل حسابات أوليّة شكليّة، أي مجرّد تخمينات. لكنّها مبنيّة على معطيات تاريخيّة في الصّناعة أو السّوق.

قد يكون توثيق خدمة الديون (الّتي سنشرحها لاحقًا) والتّكاليف الثّابتة مهمّة سهلة، لكنّ توقّع المبيعات المستقبليّة مع احتساب التّكاليف المتغيّرة هو أمر معقّد بلا شكّ، وغالبًا ما تعتمد الموافقة على طلبك قرضًا لاستئجار مبنى مثلًا على التوقّعات الصّحيحة والسّلمية لمبيعاتك وتكاليفك المستقبليّة. يميل وروّاد الأعمال دومًا إلى المبالغة في تقدير المداخيل، والتّقليل في تقدير التّكاليف، لهذا فالمحاسب هو من يعيد تفكير رائد الأعمال المتمنّي إلى أرض الواقع، ويحافظ على مصداقيّة توقّعات المداخيل والتّكاليف.

لا بدّ -كما تعلم- من ضبط مدفوعات الضّرائب في وقتها. وخاصّةً ضرائب الرّواتب. ذلك أنّ التّأخّر عن دفعها يؤدّي إلى غرامات كبيرة ومكلّفة. كما أنّ ضرائب الدّخل السّنوي للأفراد، أو الشّركات، سواءً كانت ملكيّةً فرديّةً، أو مشتركة، أو منظّمة، فكلّها حسابات معقّدة. ويزيدها تعقيدًا التغيُّر الدّائم لقوانين الضّرائب. لكنّ المحاسب الجيّد يدرك كيف تؤثّر تلك التّغييرات في الشّركة، وكيف على الشّركة التفاعُل معها، كما تُعَدّ عمولة المحاسب عادةً أقلّ من أيّة غرامة أو ضريبة تقرّرها لجنة الضّرائب.

وبالإضافة إلى متابعة الشّروط الضّريبيّة، يمكن للمحاسبين المساعدة في التعرّف على التوجّهات في السّاحة الماليّة. إذ يركّز الكثير من مالكي الأعمال الجدد على ربح الشّركة بدل التّركيز على التدفّق النّقديّ. على أنّ هذا الأخير يُعَدّ أهمّ وأوقع أثرًا على الشّركة الجديدة، ويشمل التدفّق النّقدي cash-flow المال الّذي تجمعه الشّركة من المدخول والتّمويل مقابل المال الّذي تصرفه على النّفقات. وبعبارة أبسط، يمكن القول أنّ التدفّق المالي هو الفرق بين المال الدّاخل والمال الخارج.

صحيح أنّ الرّبحية قد تتأثّر بتهالك الموارد، ويمكن للمحاسب تطبيق قواعد إهلاك مختلفة لتخفيف الضّرر على الأرباح وتقليل الضّرائب. ولكنّ على الشّركات المحافظة على تدفّق نقديّ موجب لدفع متطلّباتها الأسبوعيّة أو الشّهريّة. ومع أنّ برامج المحاسبة الحاسوبيّةَ يمكنها بسهولة إنشاء تقارير التدفّق النّقديّ، إلاّ أنّ تكلفة تعيين محاسب محترف تضمحلّ موازنةً بالمال والوقت الّذي على مالك الأعمال صرفهما في شراء تلك البرامج وتحديثاتها، وتعلّم كيفيّة عملها.

عندما تحتاج شركة صغيرة إلى التوسع، أو إجراء تحسينات رأسمالية capital improvements، أو إصلاحات وتحسينات كبيرة؛ فستُطيل عمر أحد أصولها إمّا عبر تعديل استدامته، أو رفع قيمته، أو إنتاجيّته، أو تمديد فائدته. وقد يكون من الضروري وقتها الحصول على قرض، وعندها تطلب البنوك أو على الأقلّ تتوقّع من الشركة امتلاك خدمة محاسبية احترافية لإعداد وتقديم الإقرارات الضريبية، لأنّ غياب المحاسب المحترف المحايد الّذي يراجع الوضع المالي قد يشير إلى المقرضين بأنّ هذه الشّركة عالية المخاطر. ولهذا فسيمتنعون غالبًا عن إقراضها. وهكذا تتعطّل مساعي التوسّع أو تتوقّف، لأنّ المقرضين يحتاجون إلى التأكد من إدارة الشركة لعمليّاتها الحاليّة إدارةً صحيحة، قبل تمويلهم لأيّة عمليّات إضافيّة.

سيرغب المصرفيون في الاطّلاع على بيانات الدخل، والميزانية العمومية، والإقرارات الضريبية، للسنوات الثلاث الماضية غالبًا. وفوقها بيانات التدفقات النقدية خلال نفس الفترة الزمنية، كما قد يطلب البنك من جميع الأفراد الذين لديهم سلطة إدارية أو ملكية في الشّركة تقديم نُسَخ من إقراراتهم الضّريبيّة الفرديّة، بالإضافة إلى بيانات القيمة الصافية الشخصية، ويتوقّعون أيضًا الكشف عن أيّ استثمارات خارج الشركة الريادية. كلّ هذه الطلبات من مسؤولي الإقراض في البنك تشير إلى بحثهم عن شيء ما، وهو شيء سيتمكن المحاسب ذو الخبرة من إدراكه، فيُعِدّ المستندات التي توفِّر المعلومات التي يطلبونها، ويقدّم المشورة إلى رجل الأعمال حول كيفية تبديد مخاوف المصرفيين.

تُعَدّ إدارة المخزون Inventory management وخدمة الدين debt service، من المجالات المالية الرئيسية الأخرى الّتي يمكن للمحاسبين تحديد مشاكلها التي تستدعي التدخّل السّريع، ومن ثمّ تقديم المشورة إلى رائد الأعمال. حيث تشمل إدارة المخزون العمليات التجارية التي تشمل إدارة كمية وحدات السّلع في المخزون، مع جدولة وفهرسة مخزون الاستبدال، وتنظيم رفوف التّخزين، ودفع تكاليف المخزون المستلَم؛ ومعالجة طلبات العملاء، وتنفيذها، وتعبئتها، وشحنها. أمّا خدمة الدين Debt service فهي سداد القرض، أصله وفائدته.

يطلب بعض البائعين نفس المستندات المالية الّتي يطلبها المقرضون المصرفيّون، بحيث تكون معدّةً إعدادًا احترافيًّا. فالجدارة الائتمانية Creditworthiness، أو تقييم المقرض لمدى قدرة الشركة على سداد الدين، هو أحد الأصول القيّمة للأعمال، إذ يمكن أن تؤدّي القدرة على شراء مخزون بالائتمان وحده دون دفع المال إلى تحسين تسويق الشركة وأدائها العام كثيرًا، ومع ذلك يبقى لدى الدائنين مخاوف مختلفة بشأن الصحة المالية للشركة، إذ لا يملك البائع الّذي يسلّم شركةً مخزونًا بالائتمان، أيّة وسيلة لتعويض خسارته في حال فشلت الشّركة في سداد دينه، فهو لا يمكنه الاستيلاء على المباني، والمعدّات، والأرض، والودائع النّقديّة كما تفعل البنوك. وكونه لا يملك هذا الخيار، فهذا يجعله يتردّد في تسليم المخزون إلى شركات غير مستقرّة ماليًّا. هذا بالإضافة إلى أنّ بعض الشّركات قد تكون مدينةً بضرائب على المخزون المحفوظ لديها أو على ممتلكات شخصيّة لمالكيها.

المستشار الثاني: المحامي

إذا كان تعيين محامٍ لإبقائك بعيدًا عن المتاعب أمرًا مكلفًا، فذلك سيضمحلّ موازنةً مع تكاليف تعيين محامٍ لإخراجك منها. يُعَدّ تعيين محامٍ في المراحل الأولى للشّركة -حتّى في مرحلة الفكرة- استثمارًا ممتازًا قد يخفّف عنها الكثير من الأعباء القانونيّة ويحمي دخلها. ومع تنوّع مجالات القانون، واختلاف خبرة المحامين وقدرتهم على ممارستها، فذلك يعني أنّ على رائد الأعمال تحديد المشاكل القانونيّة الّتي يحتاج إلى المساعدة بشأنها أوّلًا، ثمّ موازنة تكاليف الحصول على تلك المساعدة بتعيين محام مقابل تكاليف عدم تعيين واحد.

قد يشبه تعيين محامٍ توظيفك لمتعاقد للعمل على منزلك، فتعيين متعاقد عامّ يحسّن الكثير من المجالات، من بناء، وتمليس، وتبليط، وصباغة، وسباكة، وغيرها. وهذا يكون أرخص من تعيين متعاقد عامّ يوزّع المهام الّتي لا يحسنها على حرفيّين متخصّصين. وبالمثل، يُعَدّ بعض المحامين عامّين، بحيث تتّسع ممارستهم لتشمل العديد من المجالات القانونية التي يحتاج رائد الأعمال وشركته إلى المساعدة فيها؛ بينما بعض المحامين الآخرين هم متخصّصون يحدّون ممارستهم في مجالات خبرة قليلة، ويُحيلون زبائنهم إلى محامين آخرين في المجالات الّتي لا يمارسونها. يُعَدّ المحامون العامّون أقلّ تكلفةً من المتخصّصين الّذين يسعّرون خدماتهم تسعيرًا أعلى لقاء معرفتهم العميقة بالمجالات المحدّدة الّتي يمارسونها، ورائد الأعمال أو مالك الشّركة الصّغيرة لا يحتاج في غالب الأحيان إلى مستوى عالٍ من الخبرة القانونيّة، لذا فلا مانع من تعيين محامٍ عامّ، ويمكن في حالة الشكّ زيارة بعض أفراد شبكة معارفه لسؤالهم عن آرائهم قبل اتّخاذ قراره.

من أهمّ الأسئلة الّتي ينبغي طرحها أوّلا هو كيفيّة تسعير المحامي خدماته. فبعضهم يتقاضى سعرًا ثابتًا مقابل خدمات محدّدة، بينما يُفَوتِر آخرون عملهم بالسّاعة، كما قد يضيف كلا النّوعين أيّة تكاليف أو نفقات إضافيّة إلى فاتورة الزّبون، فعند دفع أوراق القضيّة إلى المحكم مثلًا، فقد يحتسب المحامي ثمن الطّباعة، والنّسخ، وتكاليف القيادة إلى المحكمة، ورسوم ركن السيّارة، وعمولات الشّحن البريديّ، مع سعر تسجيل الوثائق في المحكمة. ولهذا تُعَدّ معرفة كيفيّة فوترة المحامي لمستحقّاته، وأيّة رسوم وعمولات سيضيفها إلى الفاتورة النّهائيّة أمرًا بالغ الأهميّة عند اختيارك للمحامي الّذي ستوظّفه.

قد يكون المحامون مساعدين أو شركاءً في شركة، كما قد يكون لدى شركات المحاماة الكبيرة العديد من المساعدين القانونيّين الّذين يستلمون شؤون شركائها وعملائها. حيث تُقدِّم شركات المحاماة الأكبر حجمًا نطاقًا أوسع من الخبرة، ودعمًا أوسع لمحاميك الّذي يخصِّص أغلب إن لم نَقُل كلّ وقته لك، ولكنّ هذه المساعدة الإضافية والموارد المتاحة، سيكلّفان سعرًا أعلى. من ناحية أخرى، قد يكون المحامي المنفرد، أو ذلك الذي يعمل في شركة محاماة صغيرة أقلّ تكلفة، لكنّه كذلك أقلّ مواردًا، زيادةً على أنّه ربّما لا يكون متفرّغًا لفترات طويلة، نتيجة انشغاله مع عملائه الآخرين.

قد يكون المحامي في منطقتك الجغرافية أو مجتمعك مصدرًا قيمًا للمعلومات غير المتاحة ولا الشّائعة، وهناك أمر آخر يجب التفكير فيه عند اختيار المحامي وهو موقع مكتبه، فقد يبدو موقع المكتب تافهاً، لكن المحامين في مباني المكاتب الكبيرة قد تكون رسومهم أعلى لأنّ لديهم نفقات مكتبية أعلى، ومع ذلك فمن المرجح معرفتهم لمحترفي الأعمال الآخرين في مبناهم، فقد تكون هذه الاتصالات مفيدةً في مرحلة ما. وغالبًا ما يكون المحامون على دراية تامة بالتطورات الرئيسية في الأسواق علاوةً على ذلك، مثل: المعاملات العقارية، والتنمية، والطرق الجديدة، واللوائح.

يمكن تقسيم الممارسات القانونية إلى فئات واسعة ومجالات متخصّصة، ونحصر فئات القانون الواسعة الّتي تهمّ رائد الأعمال في الخمسة التّالية:

• القانون الإداريّ.
• القانوني المدنيّ.
• قانون الشركات.
• القانون الجنائيّ. قانون الأسرة.

قد تكون فئتا قانون الشّركات وقانون الأسرة من بين تلك الخمسة، هما الأهمّ لرائد الأعمال، وذلك أنّه ربّما لديه مستثمرون من عائلته، والمحامي الماهر في قانون الأسرة يعرف كيف يحمي رائد الأعمال وأفراد عائلته في حال فشل الشّركة النّاشئة.

إذا كنت تفكر في بدء عمل تجاري في مهنة منظّمة، مثل: الإصلاح الكهربائي، أو التدفئة، ومكيّفات الهواء، أو رعاية الأطفال؛ فستحتاج إلى محامٍ على دراية بالقانون الإداري الّذي ينظّم تلك المهن في منطقتك.

أحد المجالات الأولى التي يجب عليك استشارة محامٍ فيها هو تحديد نوع هيكل العمل، ذلك أنّ لكلّ هيكل تجاريّ تداعيات قانونيّة وضريبيّة، إذ على المحامي مساعدة رائد الأعمال في اختيار الهيكل القانوني الأفضل للشّركة، وللمجال، ولرائد الأعمال. ولا يوجد هيكل واحد أفضل من البقيّة في كلّ الحالات طبعًا، فكلّ هيكل قانوني سواءً كان ملكيّةً فرديّةً، أو شراكةً، أو منظّمة؛ فله مزايا وعيوب، وينبغي للمحامي بالتّعاون مع المحاسب، تقديم المشورة لرائد الأعمال حول الشّكل القانوني الّذي يجب أن تتّخذه الشّركة، ويبرّر له أسباب ذلك. ليس فقط للدّواعي الضّريبيّة، بل لحماية المسؤولية عن الأصول الشخصية لرائد الأعمال، ولتيسير العمليات بسهولة.

قد تنشأ مشكلات أخرى أثناء مرحلة بدء التشغيل تتطلب مشورةً قانونية، فمنها التّوسيم، وبراءات الاختراع، وتسجيل العلامات التجارية، والعقود. فهل سيستأجر رجل الأعمال مساحةً أو يشتري مبنى قائمًا بذاته؟ و من المسؤول في حالة التأجير عن سلامة وأمان الموظَّفين وحماية المعدّات والمخزون؟ في خضمّ الحماس والنّشوة ببدء العمل وكسب المال، قد يظن رواد الأعمال أنّ مثل هذه الأسئلة غير مهمة، ومع ذلك فقد توفِّر مناقشة هذه المشكلات واتخاذ القرارات قبل وقوع حادثة معاكسة، الكثير من الوقت والمال على الشركة. وهكذا يساعد المحامي الجيد في الحفاظ على التركيز على القضايا المهمة قبل أن تصبح كارثية.

هناك مجال متقلِّب آخر للشركات الجديدة، يشمل الموظفين وقانون العمل، فقد يكون أصحاب الأعمال الجدد أيضًا مبتدئين في الإدارة، كما قد يكون الجهل بقوانين التوظيف مكلفًا للغاية، خاصةً إذا احتمى موظّف سابق ساخط بوكالات حكوميّة. لذا تُعَدّ صياغة سياسات الشركة والموظفين مهمةً للغاية، كما أنّ الحصول على مساعدة محامٍ في استخدام العبارات المناسبة سيكون نعمةً ستدركها بعد فترة طويلة من دفعك تكاليف ذاك المحامي.

يتعلّم المحامون ويتدرّبون على الدّفاع عن موكّليهم ودحْضِ حُجج خصومهم، ولهذا فوجود محامٍ يواجه ويفنّد المعتقدات والسّلوكات السّاذجة لرائد الأعمال، قد يساعد في تحويله إلى رائد أعمال ناضج ومحترف، ذلك أنّ رائد الأعمال الجديد قد يصعُب عليه الخروج من رداء الموظَّف ولعب دور المالك، ولهذا يساعد المحامي الجيّد في تطوير عقليّة جديدة فيه، تدفعه إلى تحمّل المسؤوليّة، والإحساس بقيمة المنصب والمكانة والسّلطة، ويقنعه بالتحلّي بعقليّة: "هذا كلّه لي".

على الرغم من أنّ المحامي الجيّد ضروري للعديد من جوانب العمل، إلا أنّ رائد الأعمال يحتاج أيضًا إلى وضع حدود وعدم السماح للمحامي بالتوغُّل في نطاق المالك، إذ يجب على المحامين التركيز على القضايا القانونية، وليس القضايا التشغيلية والإستراتيجية، أو -وهذا أهمّ- القضايا المالية. قد يميل المحامون إلى تجاوز مجالهم لمساعدة العميل، ولكن في الواقع يجب عليهم البقاء ضمن مجالات القانون والتنظيم، وبعيدًا عن القرارات التشغيلية أو الإستراتيجية، سيقدّم المحامي الجيّد المعلومات والرؤية والتوصيات لإدارة المخاطر، لكنه لن يتنمّر على العميل من خلال الإصرار على القضاء على المخاطر، ولهذا يجب أن يكون رائد الأعمال مستعدًا دائمًا لإنهاء العلاقة مع أيّ شخص، بما في ذلك المحامي الذي يبدو أنّه يتدخّل في مجالات خارج مجاله.

قد تكون أسعار الساعة للمحاسبين والمحامين ذوي الخبرة مخيفةً حتى لو كنت تدرك قيمة المعلومات والإرشادات التي يقدمها هذان المحترفان، فامتلاك الأموال اللازمة لدفع ثمن عملهم في مرحلة ما قبل بدء العمل التجاري قد يكون غير عملي. من المعروف أنّ رواد الأعمال الناجحين يحلون المشاكل، لذلك فلنبحث عن جواب: كيف يمكنني الحصول على مشورة مهنية بأسعار مخفضة؟

سيكون لدى المحاسبين حديثي التخرّج، والمحامين حديثي الحصول على رخصة الممارسة غالبًا عدد قليل جدًّا من العملاء، وكذا الحال بالنّسبة للمحاسبين والمحامين الّذي انفصلوا عن شركات كبرى واستقلّوا لبدء أعمالهم الخاصّة، ولذا فهتان الفئتان جاهزتان لتقديم خدماتهم مقابل فواتير منخفضة.

المستشار الثالث: المصرفي أو المؤسسة المالية

ليست جميع البنوك متشابهة، ولهذا يحتاج رواد الأعمال إلى اختيار بنك أو مؤسسة مالية يمكنها تلبية احتياجاتهم الحالية والمستقبلية (الشّكل 5.12)، وتُعَدّ البنوك المحلية التي تستهدف منطقةً جغرافيةً صغيرة، خيارًا ممتازًا للشركات الصغيرة المتمركزة محليًا، فقد يعرف مسؤولو البنك المحليّ شخصيًا أصحاب الأعمال المحليين، وموظفي الشركات المحلية وغيرهم من الأعضاء الرئيسيين في المجتمع المحلّي. وعندما يكون لشركة صغيرة حاجة مالية، فسيمكن لمسؤولي الشركة اتخاذ قرارات بناءً على سمعة رائد الأعمال وشركته، حيث يُقدم البنك المحلي في بعض الأحيان، القروض وتقديم المساعدة المالية مع تدقيق أقلّ مما قد يضطرّ رائد الأعمال إلى الخضوع له إذا قصد بنكًا أكبر. وبالنسبة للأعمال التجارية الصغيرة، تُعَدّ الأعمال المصرفية شخصية، ويحب المصرفيون رؤية الشركات في محيطهم المحليّ تنجح.

الشكل 5.12: اختيار المؤسّسة الماليّة المناسبة لمشروعك سيساعدك على إنشاء مسار للأمن والتطوّر. حفظ الحقوق: "Money Coin Investment" من nattanan23/Pixabay تحت ترخيص CC0

قد تكون البنوك الكبيرة ذات الفروع المتعددة في مدن أو ولايات أو بلدان، خيارًا أفضل للخدمات المصرفية، إذا كان لشركتك احتياجات جغرافية ومالية واسعة مع الموظفين، والعملاء، والبائعين المنتشرين في سوق كبيرة. ومن الأفضل لشركة كبيرة امتلاك بنك يحاكي هذا النطاق الواسع، ذلك أنّ الشركات الكبيرة ذات الفروع المتعدِّدة أو الموظفين في منطقة أكبر، لديها مطالب أكبر في المنتجات والخدمات المصرفية، وسيكون أنسب لها التّعامل مع البنوك الكبيرة التي يمكنها الاستجابة أسرع، وبفعالية أكبر مع تحوّلات السوق أو الاحتياجات الفردية.

المستشار الرابع: وكيل التأمين

يُعَدّ الحصول على التأمين ضرورةً ملحّةً في كلّ عمل، ولكن ينبغي ألاّ تدفع تلك الحقيقة رائد الأعمال إلى تجاهل خبرة وكيل التّأمين ومعرفته بخبايا صناعته. لهذا فلابدّ من توظيفك لوكيل تأمين إذا كنت رائد أعمال، فبالإضافة إلى خبراته وخدماته، فلا بدّ أن يكون لديه عملاء من رواد الأعمال القدماء ذوي الخبرة والنّجاح الّذين يمكنه يربطك بهم لتضيفهم إلى شبكة معارفك.

المستشار الخامس: خبير الصناعة

تشير الدراسات إلى أنّ الخبرة والمهارات الصناعية ضرورية لإطلاق وتشغيل الشّركات الخاصة بنجاح، ومع ذلك لا يمثّل الافتقار إليها حاجزًا أمام ريادة الأعمال. ففي الواقع، ما يقرب 15 إلى 20% من رواد الأعمال الناجحين يملكون خبرةً قليلةً جدًّا بمجالهم الرّيادي الّذي دخلوه، وفي المهن الخدماتية مثلًا، لا يمكن ملاحظة افتقار صاحب المشروع إلى المهارة، في حين تسجِّل الصناعات التقنية معدّل نجاح أعلى لروّاد الأعمال الذين يمتلكون بالفعل المهارات المطلوبة في الصناعة. ولكن سواءً امتلكت تلك المهارات أو افتقدتها، فأنت أقرب للنّجاح في الحالتين، إذا أضفت إلى فريقك خبراء الصّناعة الّتي ستدخلها، ممّن يعرفون عموميّاتها، وخصوصيّاتها، وخباياها.

مع اهتمام متخصِّص الصناعة بالعمل الفعليّ، يمكن لرائد الأعمال الجديد التركيز على الجوانب التّجاريّة لنشاطه، بينما يكتسب خبرة الصناعة والبصيرة من خلال الممارسة، حيث يكتشف العديد من رواد الأعمال الجدد في عامهم الأول أنّهم سيقضون وقتًا أقلّ في الجوانب الفنية للعمل، ووقتًا أطول في إدارة الأعمال التجارية نفسها وتطويرها، ويزيد التعاون الجيّد بين الفني ورائد الأعمال من فرص النجاح على المدى الطويل.

عندما تبدأ في البحث عن هؤلاء المستشارين ومحاورتهم -من محامين، ومحاسبين، ومصرفيّين، ووكلاء تأمينات، وخبراء صناعة- لتكوين فريقك (الشّكل 6.12)، فيجب عليك اتباع بعض المبادئ الأساسية.

أولاً والأهم: أنت صانع القرار. فأصحاب الأعمال هم من يجنون ثمار القرارات الجيدة، ويتحملون تكلفة القرارات السيئة، وليس أعضاء الفريق الاستشاري. حيث يكتفي المستشارون بتوصيل، وشرح الخيارات والمخاطر، ومشاركة نتائج آخرين في مواقف مماثلة، وتقديم التّوصيات، إذ لا يتمثل دور المستشار في اتخاذ القرارات أو فرض وجهة نظر معيّنة. ثانيًا، يجب مناقشة التوقّعات والرسوم قبل الانطلاق بأيّ عمل فعليّ، فقد تُجرى زيارة قصيرة أحيانًا مع أحد المحترفين مجانًا حتى يتمكّن كلّ طرف من تحديد ما هو مطلوب، وما إذا كان المحترف لديه الوقت والمهارات اللازمة لتلبية احتياجات العميل، وما إذا كان العميل قادرًا على تحمُّل الرسوم.

الشكل 6.12: يجدر بفريقك الاحتواء على مستشاري ومقدّمي خدمات محترفين. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

عليك الأخذ في حسبانك أيضًا أنّ جميع المهنيين لديهم قيود، فالمحترفون المرخصون مثل المحامين والمحاسبين، هم خبراء في مجالات تخصصهم، لكنهم ليسوا بالضرورة خبراءً في العمليات أو الإستراتيجيّات التجارية العامة. كما أنّ خبراء الصّناعة قد يملكون درايةً كبيرةً بالعديد من جوانب العمل، لكن لديهم أيضًا حدود.

أخيرًا، لابدّ من اعتماد اختيار الخبراء لتقديم المشورة لك بشأن الأمور المصيريّة، على الكفاءة والتوافق، وليس على الرسوم فقط. يُعَدّ تأمين خدمات المحترف أمرًا مفصليًّا، ويجب التعامل معه على هذا النحو، ومع ذلك فهو خطوة أخرى في مجال الأعمال تخضع لعوامل السوق التقليدية، مثل: جودة الخدمة، والقدرة على تحمل التكاليف، وإمكانية الوصول، والتغيير بمرور الوقت.

بناء فريق متعدد التخصصات

نادرًا ما يبدأ المشروع الريادي أو يعمل بسبب جهد شخص واحد فقط. لذا يُعَدّ التنوع سمةً أساسيةً للمنظمات المدارة بنجاح، كما يُعَدّ التوافق والتعاون مهمّان أيضًا، فكلّ موظَّف ملزم بالعمل مع الموظفين الآخرين، ودعمهم، ومساعدتهم عند الضرورة، فوجود موظفين يتمتّعون بمهارات تكميلية ويتعايشون مع الآخرين يزيد من احتمالية نجاح مشروع جديد.

يقدّم المطعم الجديد مثالًا رائعًا على كيفية تجميع الموظفين ذوي المواهب والخبرات والمسؤوليات المتنوعة لجعل المؤسسة الصاخبة مربحة. فبالنسبة للمالك الجديد، يُعَدّ الموظف الأول هو المدير، إذ يعني تعيين مدير جيد من ذوي الخبرة صرف راتب أكبر له، ولكنّه يعني أيضًا إنتاج أرباح ماليّة أكبر على المدى الطويل، حيث يشرف المدير الجيّد على جميع الموظفين، بالإضافة إلى جميع الوظائف التشغيلية، مثل: الجدولة، والشراء، والتسعير، والتسويق، والامتثال للّوائح الصحية. وربما يكون التّعيين الرئيسي الثاني هو كبير الطبّاخين، وهو المسؤول عن إنشاء قائمة الطّعام، وتمييز المطعم عن منافسيه، وجذب عملاء متكرِّرين يرغبون في الحصول على وجبات شهيّة عالية الجودة.

يلعب المضيفون، والنّوادل، والمنظّفون أدوارًا مهمةً كونهم واجهة المطعم، ووجوهه وأصواته، حيث تُخلِّف تجربة العميل الأولى في المطعم أثرًا طويل الأمد فيه، ولهذا يكون الموظّفون الذين يقابلون العملاء هم مطالبين بالظّهور والتصرّف باحترافيّة طول الوقت. يُعَدّ النّوادل الفئة الأكثر تعاملًا مع العملاء، وهم فريق البيع في هذا النّشاط التّجاري، ونقطة الرّبط بين الطبّاخ وزبائنه، كما يعتمد دخلهم اعتمادًا كبيرا على البقشيش، وخدمة الطّاولات، ولذلك فمن المهمّ بالنّسبة لهم تنظيف الطّاولات وتجهيزها بأسرع وقت ممكن. ولهذا فهم يعتمدون اعتمادًا كبيرًا على المنظّفين لأداء تلك المهامّ الهامّة، وفي كثير من المطاعم نجد أنّ المنظّفين يتلقّون جزءًا من البقشيش الّذي يكسبه النّادلون. وهذا يخلق اعتمادًا متبادلًا بين هذين المنصبين.

المناصب الأخرى في المطعم هي نادل المشرب، وغاسل الأواني، وعاملة التّنظيف، ومسؤول الرّواتب، والمحاسب وغيرهم ممّن يتعيّن عليهم أداء مهاهم بدقّة وكفاءة. ذلك أنّ الخدمة الرّديئة في أيّ من هاته المناصب من شأنها خلخلة استدامة المطعم، ولذا فكلّ موظّف في كلّ منصف ومستوى عامل يُعَدّ مفصليًّا فرديًّا، وجماعيًّا في استمرار الخدمة.

من الهياكل التّنظيميّة الشّائعة للمشاريع الجديدة التّنظيم المسطّح flat organization، الّذي يتكوّن من أفراد العائلة، والأصدقاء، والزّملاء المحترفين، الّذين يستلمون مسؤوليّات في مهامّ مختلف. لكنّ الرّابطة الّتي تجمع كلّ هؤلاء لا تجلب معها بالضّرورة كلّ المهارات، والقدرات، والرّؤى، وصفات الشّخصيّة الّتي تقود إلى النّجاح طويل الأمد. ولهذا فتوسيع الموارد البشريّة في الفريق لتتجاوز الأعضاء المؤسّسين الّذين يديرون الشّركة أمر لا مفرّ منه، وهذا لا يعني بالضّرورة توظيف جميع من تحتاج إليه، ولكنّ إمكانية الوصول إليهم ضرورة حتميّة.

قد لا يرغب رائد الأعمال صاحب العقليّة الإبداعيّة الّتي ترى الصّورة الأكبر دومًا، في الانشغال بالنّشاطات اليوميّة، ولهذا يجب أن يكون الفرد المحلّل شخصًا غيرهم في الشّركة، بحيث يكون ذا التّفكير الخطيّ الّذي يمكنه تحليل المعلومات والمعطيات لاتّخاذ قرارات صائبة. وبعد دراسة الوضع، وجمع المعلومات، وتحليل كلّ المعطيات المؤثّرة على النّشاط التّجاري، يوصي حلاّل المشاكل problem solver رائدَ الأعمال بالتصرّف الّذي ينبغي اتّخاذه، والتّوزيع الأمثل للمهام على الموظّفين، ومتى ينبغي تنفيذ الحلّ، وكم من المال يجب تخصيصه لحلّ تلك المشكلة. بعبارة أخرى، يصبح حلّال المشاكل مستشارًا عالي المستوى للمدير رائد الأعمال، فإذا كان رائد الأعمال المبدع وجهًا من القطعة النّقديّة، فحلاّل المشاكل وجهها الآخر. وحين يعمل ذلكما الوجهان في اتّفاق، فقد تزدهر الأعمال.

في المقابل، قد يكون رائد الأعمال خبيرًا وظيفيًا أو محترفًا مرخَّصًا ملزمًا بأداء المهام بنفسه، مثل: فنيّ تدفئة وتبريد، أو طبيب أسنان، أو سائق محترف. ففي هذه الحالة تكون هناك حاجة إلى مدير أعمال لإدارة الجانب التجاري للشركة، حيث تُعَدّ القواعد واللوائح والمواعيد النهائية للأنشطة التجارية خارج نطاق اهتمام صاحب المشروع الوظيفي، ولكن يجب الالتزام بها بدقة وفي الوقت المناسب، وإلا فقد يُغلَق العمل. ومثلما يعيّن المؤسِّس المبدع مديرًا للنّشاطات اليوميّة، فسيحتاج رائد الأعمال إلى توظيف شخص خصّيصًا للوظائف التّجاريّة.

يتابع أصحاب الأعمال الناجحة المقاييس بدقة، حيث يصنِّفون ويتتبّعون النفقات ويحلِّلون هوامش الربح، وتحسُّن أو تراجع أداء الإنتاج، وحضور الموظفين، والأنشطة الأخرى القابلة للقياس. حيث يوفٍّر التفسير الدقيق للأداء المالي والتشغيلي للشركة من خلال الأرقام، المعلومات التي يحتاجها فريق الإدارة لاتخاذ قرارات سليمة، ويُعَدّ وجود شخص في الفريق لديه القدرة على التعامل مع الأرقام أمرًا بالغ الأهمية.

ومع ذلك، فحلول المشكلات ليست دائمًا داخل الصندوق، إذ يُعَدّ التفكير غير الخطي، المعروف أيضًا باسم الإبداع، أو "التفكير خارج الصندوق"، مطلوب أحيانًا لحل المشكلات، فالإبداع هو مصدر العديد من الأفكار والمنتجات والعمليات الجديدة.

بمرور الوقت، ومع نمو الأعمال التجارية، ينتقل رائد الأعمال من مالك ومشغِّل شركة ناشئة خلال مرحلة الأعمال الصغيرة إلى كونه مالك ومشغل لشركة ناضجة. إذ يحتاج رواد الأعمال في نهاية المطاف إلى إجراء التحول الواعي من العمل في حالة من الغموض، إلى الأداء المنهجي في بيئة يمكن التنبؤ بها، ويُعَدّ نموذج العمل الذي يحدث فيه الروتين والتكرار والقدرة على التنبؤ أكثر ملاءمةً للأعمال التجارية القائمة، ذلك كونه يجلب الاستقرار والثقة للموظفين، والعملاء، والمقرِضين، والمستثمرين على حدٍّ سواء. وقد يتجنب رائد الأعمال المآزق التي قد تقضي على شركة ناشئة في المراحل المبكرة، باستخدام أساليب العمل المختبرة والمؤكّد، والتعلم من التجارب السابقة.

تعتمد كلّ منظمة، سواءً كانت منظمة هادفة للربح، أو غير هادفة للربح، أو سياسية، أو دينية، أو اجتماعية؛ على الإيرادات. حيث تعتمد الشركات الربحية على المبيعات مصدرًا رئيسيًا لإيراداتها، فيما تعتمد المنظمات غير الربحية، مثل: المنظمات المجتمعية، أو الجماعات السياسية، أو المجموعات الدينية؛ على التبرعات، والمساهمات، والهبات، والمنح. أمّا بعض المنظمات غير الربحية، مثل: الدوريات الرياضية للشباب، أو مجموعات الفنون المسرحية المجتمعية، أو مجموعات الكشافة؛ فهي تجلب الأموال من خلال جمع التبرعات، أو من خلال بيع التذاكر للأحداث الّتي تقيمها. فيما تعتمد الحكومات عادةً على ضرائب مختلفة مصادرًا للدخل. يُعَدّ وجود تدفقات إيرادات متعدِّدة محسّنًا للتدفق النقدي، كما يزيد من احتمالات النجاح على المدى الطويل.

يجب أن يكون تعيين الشخص الذي سيولِّد دخلاً للمنظمة أولويةً عاليةً خلال المراحل الأولى، وربما حتى قبل العمليات الرسمية من العمل. بالنسبة لمندوب المبيعات، أو كاتب المنح، أو منسِّق المانحين، أو أيّ مسمّى آخر يشير إلى وظيفة مدرة للدخل، فقد يتعيّن على مؤسسة بدء التشغيل تقديم حزمة تعويض أفضل من المعتاد، وإذا كان الشخص قادرًا على تحقيق إيرادات وتوليد تدفق نقدي يزيد عن التكلفة الإجمالية للتوظيف، فسيستحق تكاليف العمولات الأعلى والمكافآت الأكبر.

من المحتمل أن تكون محاولة تحسين الأداء المالي قصير الأجل وزيادة الأرباح عن طريق تقليل تعويض الموظَّف الرئيسي ضارةً على المدى الطويل، فقد يؤدّي فقدان مندوب مبيعات جيّد إلى جعل الشركة عرضةً لفقدان عملاء مهِمّين للغاية ومربحين. كما قد يكون الفشل في الاحتفاظ بكاتب المِنح الفعال بدايةً لتقهقر الشّركة، أو على الأقل عثرةً كبيرةً في طريقها. وبالنسبة لمنظمة غير ربحية، يدفع رواد الأعمال الأذكياء لمنتجي إيراداتهم بطريقة مناسب، حتى لو كان ذلك يعني دفع أكثر مما يدفعه رواد الأعمال لأنفسهم.

من خلال ما تطرقنا إليه في هذا المقال حول الكيفية التي يجب اعتمادها لتشكيل فريق ريادي مثالي، فبهذا تكون قد أدركتَ الاحتياجات الأساسيّة من الموارد للمشاريع الرّياديّة وفهمت قيمة تطوير فريق متعدّد الوظائف.

ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة
• المقال السابق: بناء الشبكات في ريادة الأعمال وكيفية الاتصال بها
• كيفية إنشاء قيم جوهرية للفريق ومبرراتها
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم
• كيفية بناء فريق عمل
• لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

يختص كاتب المقال الأصلي في علم نفس الأداء، وحاليًا هو طالبٌ يدرس علم الأعصاب، حيث أمضى مسيرته المهنية حتى اليوم، يعمل مع قادة وفِرق موظفين من مختلف مشارب الحياة، سواءً مع الفرق الرياضية المحترفة وفِرَق القوات الخاصة العسكرية وقائدي الطائرات التجارية وقوات حفظ السلام التابعة للأمم المتحدة، أوحتى فِرَق المديرين التنفيذيين في مجال العمل التجاري، ويقول:

اقتباس

استوعبتُ الكثير حول ما يُنتِج قائد فريق ناجح، وفريق موظفين ذا أداء عالٍ، كما حالفني الحظ بأن عملتُ قائدًا تنفيذيًا مع شركات كبرى مثل أديداس وزالاندو في ألمانيا، وهو ما جعلني أختبِرُ الصعوبات المترافقة مع قيادة الفريق شخصيًا.

الوضع الحالي للفرق والقيادة

هناك نزعة حالية -على المستوى العالمي- تشهد فيها النماذج التجارية تحوُّلًا نحو الاعتماد على الأنظمة البيئة بدلًا من الفِرَق التقليدية، مع وجود فِرَق مَرنة بحاجة إلى التعاون عبر الأقسام المختلفة ضمنها، حيث يتوقف نجاح مؤسسة أو فشلها على نوعية التعاون بين الشركات والأشخاص، وفي نهاية المطاف فإنّ امتلاكك فريق ذو أداء عال هو ما يمنحك الميزة التنافسية.

ولكنّ نماذج الفرق عالية الأداء ونماذج قيادة الفريق السائدة حاليًا لا تتواءم مع الأبحاث الأخيرة، كما لا توفر تلك النماذجُ مُحسِّنات عملية لقادة الفرق التي يعمل موظفوها فوق طاقتهم، بحيث تُعزِّر ديناميكيات الفريق، بل تركّز على الشخصية أو التخصصات أو العمليات.

وقد رأى -مرارًا وتكرارًا- قادةً وفِرَق موظفين يجهدون لتحقيق أيّ تقدُّم فعلي أثناء تطبيق هذه المناهج؛ فكان الأمرُ أشبه بإجراء عملية في الدماغ باستخدام سكّين المطبخ بدلًا من استعمال أدوات مخصصة لتلك العملية. ولهذا فلا عجبَ في أنها لم تنجح، وعليه فإن السؤال المطروح هو:

اقتباس

ما الذي بوسع قادة الفرق فعله لتعزيز أداء موظفيهم؟

لقد أنجز العمل الصعب لأجلك، ووفقًا للأبحاث الأخيرة في علم الأعصاب، فقد تبيّنَ أن الإجابة على السؤال أعلاه هي: "علينا العمل بوصفنا فريقًا". سنذكر المزيد حول ذلك بعد قليل، ولكن دعونا نوضِّح معنى قيادة الفريق أولًا.

ما هي قيادة الفريق بالضبط؟

قيادة الفريق هي تهيئة القائد أو حتى أعضاء الفريق، للبيئةَ الملائمة لازدهار أعضاء الفريق، بحيث يتمثّل الدور الأهم لكل قائد فريق في مضاعفة جهوده عبر ضمان توفُّر الظروف الملائمة لأعضاء فريقه، ووضعها موضع التنفيذ، بحيث يؤدون مهامهم على أكمل وجه، فإذا تمكنتَ من تحقيق ذلك بوصفك قائدًا، فستكون قد جسَّدتَ قيادة الفريق، وهنا بالتحديد وجدنا أنَّ نماذج قيادة الفرق الحالية تُمنى بالفشل، حيث لم يكن هؤلاء القادة يوفرون بيئات أداء عالٍ للآخرين ليحققوا الازدهار، بل كان اهتمامهم منصرفًا إلى الإتيان بإمكاناتٍ قيادية فردية لم تُركِّز على الفريق ككل، بل على مساعدة أشخاص بعينهم في صعود السلَّم المهني وحدهم.

لقد أحالنا هذا الواقع إلى دراسة علم الأعصاب، الذي يمكن القول عنه أنه العلم السلوكي الذي جاء بالتطوّرات المعرفية الأسرع على مدى العقود القليلة الماضية، إذ يتمحور هذا العلم حول فهم كيفية عمل الدماغ، ثم يوظِّف هذه المعرفة الجديدة في إيجاد بيئات يمتلك فيها أعضاء الفرق مقومات النجاح. ويعني هذا البحث الثوري الجديد أنَّ علينا التخلّي عن الطريقة التي اعتدنا على التفكير وفقًا لها تجاه فرق الموظفين وقيادة الفريق، ومن ثم علينا إعادة تعريفها، بحيث نكرّس بيئات فِرَق متوافقة مع الكيفية التي يعمل بها الدماغ.

نموذج قائم على العلم لأداء فريق أفضل

يقول أندي لونغلي Andy Longley:

اقتباس

أمضينا السنوات الأربعة المنصرمة نتفحّص الأبحاث العملية المتوفرة، ونتحدّث إلى الجامعات الرائدة، ونجري بحثنا الخاص حتى نجحنا في إنشاء نموذج قيادة الفريق المسمى نموذج teamup.inc لقيادة الفريق، وذلك بناءً على علم الأعصاب المُطبَّق. لكننا نودّ تبسيط الأمور وجعلها قابلةً للتذكّر بالنسبة لك، ولذا أطلقنا على هذا النموذج تسمية We-Team-Up.

يدلُّنا البحث على أنَّ نقاط التركيز الثلاثة We وTeam وUp، وهي ما تحتاج لبناء فريق ذي أداء عالٍ:

1. نحن We: أي كيف نستخدم الهدف والهوية والعلاقات لإنشاء السياق وبناء الثقة المشترَكَين بين أعضاء الفريق وقائده.
2. الفريق Team: كيف نستخدم وضوح الدّور وأهداف الفريق والحوافز وتخطيط السيناريوهات، والعمل بتفضيل (بانحياز) ووفقًا لعملية اتخاذ قرارات، وذلك لتهيئة الظروف لأفضل أداء فريق ممكن.
3. الارتقاء Up: كيف نحفِّز أعضاء الفريق ونطورهم ونوسّع مداركهم وندرِّبُهم للحفاظ على رفع مستوى إنجاز فريقهم.

لقد جُعل النموذج المسمى We-Team-Up على شكل حلقة لانهائية عمدًا، وذلك لإلقاء الضوء على المسؤوليات التتابعية والمستمرة التي يتحملها قادة الفرق بهدف تشكيل أداء عال ضمن الفِرَق.

تُعَد قيادة الفرق مهمةً صعبة، فهي ليست تمرينًا يكفي فيه وضع إشارة ضمن الصندوق الصحيح، والذي بعد أن ننتهي من نشاط ما مع فريقنا نعدّ ذلك مُنجَزًا ثم ننتقل إلى الجانب التالي؛ لا، ليس الأمر بهذه السهولة، إذ إنّ فرق الموظفين تُعَد أنظمةً اجتماعيةً ديناميكية، كما أن علينا أن نراقب باستمرار إن كانت تلك العناصر الثلاثة (نحن- الفريق- الارتقاء) موضوعةً موضع التنفيذ وناجحة كذلك أم لا.

تنقسم الأدوار الثلاثة المذكورة أعلاه أيضًا إلى 15 خطوة عملية تطبِّقها مع فريقك، ولا ترتبط أبحاث الدماغ بثقافة ولا بمجال بعينهما، ولذا يمكن لأي فريق موظفين في العالم استخدامها للوصول إلى أداء عالٍ؛ أما الآن فلننظر بمزيد من العمق كي نحظى بفهم أفضل لقيادة الفريق، ولِما بوسعك فعله لضمان جاهزية فريقك لتحقيق النجاح.

نحن: هدف وهوية مشتركان

1. الهدف.
2. الهوية والعدوّ.
3. الأمان النفسي.

يُعَد بناء هذه الـ "نحن" الخاصة بالفريق أساسيًا، فبدونها لن يكون هناك أداء عالٍ، حيث تُنشِئ العواملُ التي تكوّن هذه الـ "نحن" سياقًا مشتركًا بين أعضاء الفريق، وللإتيان بتلك العوامل عليك توضيح الهدف المشترك لفريقك، وتدعيم هوية فريقٍ فريدة، وكذا التعريف بطقوس الفريق ورموزه التي ستبقى جزءًا من ذلك، إلى جانب تحديد عدوّ للفريق وتشكيل حسّ بتاريخ مشترك بين أعضائه.

أما العامل التالي الأساسي لتلك الـ "نحن"، فهو تكريس ثقافة فريق إيجابية وأمان نفسي، بحيث يشعر أفراد الفريق بأن بوسعهم أن يتصرفوا على طبيعتهم ويسهموا ويتحدوا العقبات أيضًا.

الفريق: توجيه وتعاون جماعيان

1. الأهداف.
2. الأدوار/ القواعد/ أوجه الترابط.
3. الحوافز.
4. أوجه التواصل: الذهاب أبعد من الفرضيات.
5. تخطيط السيناريو.
6. خرق الانحياز.

تتعلق عوامل "الفريق" بتوفير وضوحٍ لفريقك، وتقليل مَواطن الريبة أو عدم اليقين، ونزع المخاطرة عن القرارات المتخذة. ولبناء عوامل "الفريق"؛ ضع أهدافًا تحفيزيةً يتشرّبها زملاؤك، وأهدافًا توسِّع مهاراتهم، ولا تترك مجالًا للريبة حول استراتيجية الفريق ودورِه ووضعِه وحول السلوكيات المتوقعة ضمن فريقك.

احرص على أن تقود الحوافزُ مزيجًا من السلوكيات الفردية وسلوكيات الفريق المشتركة التي عليك تنفيذها، وعلى أن تكون المكافأة التي تَمنحُها قريبةً من زمن الإتيان بالفعل الإيجابي الذي تُكافِئ الموظف عليه قدر الإمكان.

يقول مايك كرزيزيسكي، مدرِّب كرة السلة الأسطوري:

اقتباس

يبدأ العمل الجماعي الفعّال بالتواصل وينتهي به.

عليك بوصفك قائد الفريق أن تعزز التواصل بين الزملاء، ويعني ذلك إجراء حوار مع الموظفين وجمع ملاحظاتهم وتقييماتهم للذهاب أبعد من الافترضات والتحيُّزات، وبدلًا من ذلك عليك جعل الفريق يتواصل بطريقة تتجنّب التفكير الجماعي وتحيّزاتِنا الأخرى اللاواعية.

الارتقاء: التحفيز والتطور والنمو

1. التحفيز & واليقين، والرقابة والعلاقة والمساواة والحالة الاجتماعية، والتي تُختصر جميعها إلى CARES.
2. الرفاه.
3. تمدّد الفريق/ توسيع مدارِكِه.
4. القدوة.
5. التمرن والتجريب.
6. التقييمات/ الملاحظات.

ولكي تحافظ على زيادة أداء الفريق مع مرور الوقت- بوصفك قائدًا له-؛ فعليك التركيز على عوامل "الارتقاء"، إذ يصعب فهمُ تطلّعات أعضاء فريقنا ومحفزاتهم الفردية، ولذا فمن المهم أن نفهم ما يحفّز معظم الناس عمومًا.

علينا تحفيز فريقنا، وذلك يعني ضرورة التركيز على ما "يهتم به الدماغ"، حيث سيواجه كل عضو في الفريق (بمن فيهم أنت بوصفك قائد الفريق) تهديدًا قويًا أو ردّة فعل تتمثل بمكافأة، وذلك استجابةً لخمسة عوامل متوقَّعة هي:

• اليقين Certainty.
• الهيئة/ الرقابة Agency.
• العلاقة Relation.
• المساواة Equity.
• الحالة الاجتماعية Social Status.

فأعضاء الفريق بحاجة إلى الشعور بأنهم على يقين بما هو قادم، وبأن هناك هيئة ورقابة تشرف على عملهم، وأن لديهم علاقاتٍ إيجابية، وموقفًا اجتماعيًا ضمن الفريق، وبأن هناك معاملة قائمة على المساواة بين أعضاء الفريق. كما إنّ هناك دورًا كبيرًا عليك أن تؤدّيه لضمان جاهزية أعضاء الفريق لتنفيذ ما عليهم، وذلك بتعزيز الراحة والرفاه لهم. بالنهاية، يتطلب الارتقاء بالمعايير مع مرور الوقت؛ ضرورة تكريس ثقافة فريق ذي أداء عالٍ، مثل الاحتفال بالنجاح والامتنان للإسهامات المقدَّمة والارتقاء بنماذج القدوة الإيجابية.

يُحفِّزُ قادة الفرق العظماءُ الأعضاءَ على التمرن والتجريب، ويشجعون على تقديم الملاحظات/ التقييمات للحفاظ على مستوى عالٍ من الأداء، بالتوازي مع التشجيع على التعلُّم من الفشل.

6 نقاط أساسية لتطبيقها اليوم أثناء قيادة الفريق

نحن: نصائح حول الهدف والهوية المشتركين

• العمل مع فريقك، والتعاون في إنشاء هدف مشترك خاص بفريقك، فمن المؤكد أنّ لذلك الهدف معنى على المستوى الشخصي، وأن كل عضو في الفريق قد أسهم في تحقيقه.
• اعمل باستمرار لإنشاء هوية فريق فريدة، وقوِّ هذه العضوية الموجودة داخل الجماعة عبر التشكيل الجماعي لعادات الفريق وطقوسه وتاريخه المشترك، وحتى عدوّه المشترك مثل البطء في اتخاذ القرارات أو التأخر في إنجاز المهام.

اقتباس

نصيحة احترافية: إذا كنت تبحث عن الإلهام حول كيفية فعل ذلك، فلا تنظر أبعد من الفرق الرياضية العظيمة، إذ تُشكِّل تلك الفِرَق هويات راسخة عبر أسمائها وهتافاتها ولباسها الرسمي وطقوسها وحكاياتها المشتركة.

الفريق: نصائح حول التوجيه والتعاون الجماعيين

• اضمن أن دور أعضاء الفريق ومسؤولياتهم واضحة تمامًا لهم، فمن شأن هذا الوضوح واليقين أن يقلل من التوتر، ويجنّب انخفاض الفعالية بالنسبة لأعضاء فريقك. وتبرز أهمية ذلك خصوصًا في أوقات العمل عن بُعد، والتي يقلّ خلالها الوقت الذي نقضيه معًا بوصفنا فريقًا، وهو ما يمثل المصدر الذي نستمد منه ذلك الوضوح.
• استخدم تخطيط السيناريو الشَّرطي لمساعدة الفريق على الاستعداد لمختلف الاحتمالات، وناقِش تلك الاحتمالات وخطط لها بحيث لا يختبر الفريق تحمّل الضغط الذي يتولد عن الخطط فحسب، بل ويتصرف بِحسمٍ عند الضرورة.

الارتقاء: نصائح حول التحفيز والتطور والنمو

• ادعم تطوّر فريقك بأهداف التمدد أو توسيع المَدارِك، فإذا شعر أعضاء فريقك بأنهم يحققون تطورًا ونموًا، فسيجدون ذلك مُحفّزًا إلى حد بعيد، وهذا مهم خصوصًا في أوقات العمل عن بُعد أو في العمل الموزَّع الذي يقل خلاله تواصُلُنا وتفاعلنا الاجتماعي، وهو ما يُفقِدُنا التحفيز. كما علينا أن نكون أكثر جدّيةً أو تعمّدًا في كيفية تحفيز زملائنا.
• شجِّع على التجريب وذلك بالتعامل مع الفشل بوصفه فرصةً للتعلُّم، إذ سيزداد احتمال أن يجرّب أعضاء فريقك ويبتكروا، إذا لم يُعاقَبوا على الفشل الذي ينبغي أن يُستبدَل بمراجعته من منظور "الدروس المُستقاة منه".

قيادة فريقك إلى تحقيق أداء عال تتطلب وقتا

نقرّ بصعوبة إنشاء بيئةِ أداءٍ عال لفريقك بوصفك قائدًا له، وبأن الأدوات والأساليب التي ربما استخدمناها سابقًا لم تَعُد تأتي بقيمة، وذا جُمِعت آخر الأبحاث المُطبَّقة على قيادة الفريق ضمن نموذجنا teamup.inc، بحيث لم تَعُد مضطرًا لفعل ذلك.

وبفضل هذا المنظور الخاص بقيادة الفريق، وتلك الخطوات الستة المذكورة أعلاه، فستكون قد أصبحتَ جاهِزًا لتبدأ بالارتقاء بأداء فريقك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is effective team leadership, and how you can achieve it لصاحبه Andy Longley.

اقرأ أيضًا

• كيف ترتب أولوياتك وتزيد من إنتاجيتك؟
• كيف تصبح القائد الذي يعزز الأصالة في العمل؟
• التعامل مع أصدقائك في العمل كمدير
• أفضل الطرق لإدارة فرق العمل المتنامية

يبعث فريق العمل المُتنامي على التفاؤل الجمّ؛ فتوظيف فريق كُفء عالي المهارات، يبثّ فيه طاقات وأفكار جديدة ويعزز إمكاناته. ويُعَد اتساع دائرة فريق العمل أمرًا غير هين، فكما أن له إيجابياته؛ فله سلبياته أيضًا، إذ لابد من أن تنشأ المشاكل وتزداد الشكاوى لا محالة مع تنامي وتغير ديباجة الفريق.

إنّ من مهام مُدير العمل إدارة الفريق رغم كثرة مشكلاته، وكذا الحرص على تقدمه نحو الأفضل، فكيف يتسنى فعل ذلك؟ وما السبيل للمساواة بين الموظفين من حيث الاهتمام والدعم والتوجيه لتحقيق النجاح؟

ما هي الشكاوى المتزايدة في فرق العمل؟

توجد أربعة أنواع شكاوى متزايدة شائعة جدًا بين أعضاء فرق العمل التي يوسع المديرون دائرتها ويطورونها؛ وسنغطيها قبل التطرق لكيفية إدارة فريق العمل الآخذ بالاتساع، وهي كالتالي:

1- توجد فترة زيادة في إنتاجية الموظفين الجدد

قد يتسبب ذلك في انحدار مستوى الإنتاجية، فقد أظهرت دراسة استقصائية لحلفاء تنقل القوى العاملة عام 2012أنّ وصول الموظف الجديد لمرحلة الإنتاجية الكاملة تستغرق ثمانية أشهر بالمتوسط؛ لذا عليك توقع انحدار إجمالي في إنتاجية فريق عملك عندما تعين عددًا كبيرًا من الموظفين الجدد ولو لفترة وجيزة على الأقل.

2- فريق العمل المُتنامي فريق متغير

تجتهد بعض فرق العمل للتأقلم مع التغيرات المُصاحبة لتنامي الفريق، ويغير انضمام موظفين جدد لفريق العمل الكثير من الأمور؛ فهناك من يتأقلم معها وهناك من يجتهد للتأقلم مع هذا التغيير بحيث لا يؤثر سلبًا على عملهم.

بينت دراسة أجرتها شركة كلير عام 2017 أنّ نسبةً كُبرى من الموظفين والتنفيذيين تزيد عن 97% يرون أنّ عدم التوافق بين فريق العمل يؤثر على إنتاجيته.

3- قد ينتج عن تنامي فرق العمل نشوب النزاع

تزداد الثقة بين أعضاء فريق العمل بمرور الوقت، وهو ما يؤدي لتعاونهم وتأدية مهام عملهم، وعندما توسع دائرة فريق العمل وينضم إليه موظفين جدد (وتسمى مرحلة "تشكيل" نموذج تطور فريق العمل)، وهي المرحلة التي لم تتطور فيها الثقة بعد؛ تتهيأ الفرصة لنشوب النزاع بين أعضاء الفريق ويطلق عليها مرحلة "التصارع".

4- كثرة أشغال المديرين وضيق الوقت

تختلف خبرة المدير في إدارة فريق عمل مكون من موظفَين كُليةً عن خبرته في إدارة فريق مكون من 20 موظفًا، ففي ظل محدودية الوقت والجهد والموارد المُخصصة للفريق، فكلما نما فريق العمل استلزم إعادة توزيع هذه الموارد بالتساوي بين الموظفين لتشمل الموظفين الجُدد، بحيث من السهل أن تُهمل احتياجات فريق العمل في أثناء هذه الفترة الانتقالية.

تزداد بعض الشكاوى مع زيادة أعضاء فريق العمل؛ ويمكن حلها باستراتيجيات الإدارة الصائبة دون المرور بفترة النمو الانتقالية الصعبة تلك، مما يمسح بنموه وارتقائه.

استراتيجيات لإدارة فريق العمل الآخذ بالاتساع

إعداد الموظفين الجدد والموظفين الحاليين

تشمل عملية التوظيف إعداد الموظفين الجدُد لمعرفة مهام عملهم الجديد، وكذلك إطلاع الموظفين الحاليين على الأمور التي طرأ عليها التغيير للأخذ بيد الفريق للتأقلم مع بيئة العمل الجديدة. لهذا التقِ بأعضاء فريقك الحاليين لتهيئتهم للتغييرات المُقبلة في أثناء خضوع موظفيك الجُدد لعملية الإعداد الخاصة بالشركة.

اقتباس

نصيحة: هل سيطرأ تغيير على سير العمل اليومي للموظفين الحاليين؟ إذا كانت الإجابة بنعم؛ فدرّب موظفيك الحاليين قبل نشوء هذه التغيرات ليكون الفريق مُتهيئًا لها وقادرًا على التكيف معها ببراعة، وحدد ما إذا كنت ستوكل بعض مهام العمل للموظفين الجُدد.

تأكد من شرحك المُستفيض لكيفية إعادة توزيع مسؤوليات فريق العمل واستيعاب موظفيك الحاليين لما ستؤول إليه مسؤولياتهم اليومية، فالإعداد الجيد للموظفين الجُدد والحاليين على حدٍ سواء يؤهلهم للنجاح في العمل.

حدد بوضوح المهام والمسؤوليات

تتغير مسؤوليات الموظفين كلما ازداد ونما عدد الفريق؛ ويؤدي جهل الموظفين بالمسؤوليات المُناطة بهم والأمور التي خارج نطاق مسؤولياتهم لحدوث ارتباك في العمل، ونشوب النزاع بين الفريق واستنفاذه. لقد أظهرت دراسة أجرتها شركة غالوب عام 2018، أنّ عدم الإلمام بالمهام الوظيفية واحدة من ضمن ثلاثة عوامل رئيسة تُسهم في استنفاد طاقة الموظف، وهو ما يُضعف فريق العمل. لهذا يجب تعريف الموظفين الحاليين والجُدد بمهامهم ومسؤولياتهم بصورة واضحة.

اقتباس

نصيحة: اعقد اجتماعًا لأعضاء فريق العمل كافةً بعد تعيينك لموظفين جُدد لإيضاح مسؤولياتهم واطّلاعهم الكامل على دورهم الوظيفي، وكذا المسؤوليات التي تقع عليهم وعلى فريق عملهم للمُضي قُدُمًا بالعمل والدفع بعجلته.

يُساعد إعداد وصف للدور الوظيفي للموظفين كافةً، على إيضاح مسؤولياتهم بدقة، ويكون بمثابة مرجع يُستعان به في حال اختلطت عليهم الأمور؛ حيث سيعرّف كل موظف المسؤولية الموكلة إليه تحديدًا وستقل نِسب الشكاوى تِباعًا.

التركيز على بناء الثقة

وكما ذكرنا سالفًا؛ تفتقر مرحلة "تشكيل" تطور فريق العمل إلى الثقة بين أعضاء فريق العمل الجُدد والحاليين؛ مما يؤدي لنشوب النزاع ودفع الفريق مباشرةً لمرحلة "التصارع"، لهذا يُعَد بناء الثقة بين الموظفين مُنذ البداية بمثابة مانع لظهورها أو مقلِّلًا لمدتها وحدتها. ويبدأ ذلك بالتعرف على أعضاء فريق العمل ومُساعدتهم للتعرف على بعضهم البعض، ووضع جدول اجتماعات أسبوعية يتعرف من خلالها الجميع أكثر على بعضهم البعض؛ فتنشأ الأُلفة بين الموظفين كلما اتسع الفريق وزاد عدد أفراده.

ما هي النقاط التي يجب أن يشملها اجتماعات التعارف هذه؟

تشمل ما يلي:

• التعريف بأعضاء فريق العمل.
• تحفيز فريق العمل.
• الأهداف المهنية لفريق العمل.
• قيم فريق العمل.
• طريقة تنفيذ الأعمال.
• طُرق تأدية الأعمال المرفوضة وخاصةً التي يكثر الشكاوى منها.

تُسهم تلك النقاط في التعاون المُشترك لوضع مبادئ إرشادية تُلبي احتياجات الجميع وقيمهم والأمور المفضلة بالنسبة لهم؛ مما يُنشئ بيئة عمل يسودها الوفاق بين الموظفين وتتولد الثقة.

يُتيح العمل المُشترك في نفس المكان فرصًا لتعرّف الموظفين على بعضهم البعض تلقائيًا وبناء الثقة بينهم (فمثلاً إلقاء التحية عند المرور بمكتب أحد الموظفين أو تناول وجبة الغداء مع الزملاء في العمل)، في حين تقل فُرص تعرف الفريق العمل على بعضهم البعض تلقائيًا في بيئة العمل المُتباعدة، وهو ما يُبطئ بناء الثقة بينهم. وتزيد عملية بناء الثقة تعقيدًا عند إدارة فريق عمل موزع في أماكن أكثر تباعدًا، بحيث سيكون من الضروري هنا خلق فُرص للتقارب والتعارف (مثل: استضافة ساعات مرح افتراضية عبر الإنترنت، أو إقامة فعاليات افتراضية لبناء روح الفريق بانتظام).

وازن بين الموظفين الجدد والموظفين المتمرسين

ذكرنا أنّ وقت المُدير اليومي محدود حتى مع اتّباع أفضل استراتيجيات إدارة الوقت، ويتضاءل هذا الوقت أكثر مع اتساع الفريق وزيادة عدد أعضائه، مما قد يؤدي لعدم توافر وقت مُخصص لكل موظف جديد ينضم لفريق العمل لتهيئته للنجاح في عمله. لكن توجد سُبل للرفع من مستوى الموظفين الحاليين مع ضمان دعم الموظفين الجُدد وإعدادهم لبدء العمل بحماس وشغف، وذلك عبر برنامج الإرشاد؛ فتكليف الموظفين ذوي الخبرة لتوجيه الموظفين الجُدد يُعَد الخيار الأفضل للجميع.

برنامج الإرشاد المشار إليه يتصف بأنه:

• يمنح الموظفين الحاليين فرصة رفع مستوى مهاراتهم القيادية وتنميتها.
• يُساعد الموظفين الجًدد على الشعور بالانتماء لفريق العمل.
• يُساعد المُدير على تحسين إدارة وقته وموارده وتفريغ مساحة للاهتمام بالمواضيع، والأعمال، والموظفين الذين هم بحاجة ماسة لها.

وعلاوةً على ذلك ما يلي:

يتمتع برنامج الإرشاد بدرجة من الأهمية لدى الموظفين، فقد أظهرت بيانات يوم التوجيه الوطني أنّ 97% من الأشخاص الذين يتلقون التوجيه من موجِّه قالوا أنهم ذوو قيمة، وبلغت نسبة الأشخاص الذين يعتقدون أنّ التوجيه يُساعدهم على تحقيق النجاح 55%. لهذا يجب إعداد فريق العمل المُتنامي ومُديره لتحقيق النجاح وأن يكون الإرشاد جُزءًا من استراتيجية نمو الفريق.

التقييم المشجع

سيواجه أي فريق عمل بعض التحديات حال اتساعه حتى وإن كان من أفضلها، ولهذا على الفريق أن يتحلى بالثقة الكافية للتعاون سويةً في أثناء هذه المرحلة وبذل الجهد لأجلها، إلى جانب تحديد الأمور التي يتعين عليهم تغييرها. وتكمن مهمة المدير هنا؛ في منح تلك الثقة للفريق من خلال التقييم، وجعله جزءًا من فريق العمل وثقافة الشركة. إذ يُعَد الحصول على تقييم للموظفين أمرًا جوهريًا لإدارة فريق العمل في حال ازدياد الشكاوى.

يتصف التقييم بأنه:

• يُساعد أكثر على تحديد التحديات التي يواجهها فريق العمل المُتنامي.
• يُساعد أكثر على تطوير الحلول لمُعالجة هذه التحديات.
• يمنح الموظفين حس التملك في عملهم؛ مما يؤدي لاندماجهم في العمل وشعورهم بالرضا الوظيفي.

إذا رغبت في نمو فريقك بسلاسة قدر الإمكان؛ فشجع على التقييم الدائم كثيرًا كلما أمكن ذلك، واسأل موظفيك مُباشرةً عما هو مُفيد ونافع، وما هو عكس ذلك في حال تنامي عددهم وتوسعه.

اقتباس

استخدم الاستبيان دون الكشف عن الاسم للحصول على التقييم الذي ترجوه لدعم موظفيك طالما استمريت في توسيع دائرة الفريق، وخالجك شعور بعدم ارتياح موظفيك التام في تقديم التقييم المُباشر الذي يُعَد تحديًا بالنسبة لهم (وقد يكون أمرًا صحيحًا جدًا بالنسبة للموظفين الجُدد).

هانا لوفات Hannah Lovatt، مُدير تسويق فريق RH للياقة البدنية Team RH Fitness

يُعَد خلق ثقافة التقييم الإيجابية أمرًا رئيسًا وجوهريًا، ففي مجال التسويق يمتلك كل شخص رأيًا مُختلفًا عن الآخر حول شكل أي شيء من الأشياء أو الكتابة حوله؛ ولكن الحصول على إسهامات مُختلفة مُجدٍ جدًا في هذا المجال، ويضمن تعبير جميع أعضاء الفريق عن آرائهم وهم يعلمون أنها تُقابل بالترحيب.

ترجمة وبتصرّف للمقال How to better manage a growing team (and prevent team pains) لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• كيفية بناء فريق عمل
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك

قد يصعب على المديرين أحيانًا -لانشغالهم الشديد- ملاحظة الموظفين الذين لم يعودوا منخرطين مع الفريق، وتطلق عليهم تسمية الموظف غير المندمج.

من المهم ملاحظة علامات عدم اندماج الموظفين لأن ذلك يجنبك ضياع الوقت الناجم عن إهمال مشكلة كهذه، سواءً كان السبب انشغالك بأمور أخرى أو عدم معرفتك بطرق حلها. يعني اندماج الموظفين في مكان العمل مدى شعور الموظفين بانخراطهم في عملهم وتكريسهم لهذا العمل ودرجة الجهد والطاقة المبذولَين في العمل. يسعى هذا المقال لمساعدتك على تحديد الأعراض الأولى للموظفين غير المندمجين وتطبيق الخطوات الأنسب وإعادة تفعيل أدوار هؤلاء الموظفين.

ما علامات الموظفين غير المندمجين؟

هم ليسوا مجرد موظفين غير سعيدين، فلا يجب أن تتوقع زوال هذه المرحلة من تلقاء نفسها، ذلك أنّنا نرى مرارًا وتكرارًا ما ينجم عن هذه الحالات ما يلي:

• الاستقالة وزيادة معدل الدوران الوظيفي.
• عدم إنهاء المشاريع.
• النزاع داخل الفريق (بين الموظفين المندمجين وغير المندمجين).
• الأخطاء (الصغيرة منها أو حتى الكبيرة أحيانًا).
• إضاعة الوقت على حل هذه المشاكل بدلًا من الانشغال بمهام الفريق.

وبحسب دراسة لجالوب Gallup:

اقتباس

"يتحمل المديرون مسؤولية ما لا يقل عن 70% من اندماج الموظفين."

أثرك مهمّ حتمًا ولا يجب عليك الانتظار لكيلا تضيع فرصة تحقيق الأثر المطلوب.

العلامات الباكرة للموظفين غير المندمجين

بعض العلامات الباكرة التي يجب تقصّيها هي كما يلي:

• عضو من الفريق لا يشارك أفكاره كما كان يفعل من قبل.
• عضو من الفريق لم يَعُد يتواصل مع زملائه وبات منعزلًا.
• عضو من الفريق لم يَعُد يلتزم بمواعيده النهائية كما كان.
• عضو من الفريق لا ينخرط في فعاليات الفريق الأخرى خارج العمل كما كان يفعل.

أنت تبحث باختصار عن تغير سلوكيّ.

اقتباس

ملاحظة: تذكر دائمًا أهمية موازنة أعراض عدم اندماج الموظفين مع سلوكيات الموظف السابقة. حيث يتصرف الموظفون بطريقة مختلفة عن بعضهم وليسوا جميعًا على نفس السوية من الإبداع والمشاركة والالتزام. هذا الأمر رائع بالطبع لو تحقق لكن في النهاية لا يجب انتظار النتيجة نفسها من الجميع.

راقب معايير العمل لملاحظة علامات عدم اندماج الموظفين

الطريقة المثلى لتحديد المشكلة قبل أن يفوت الأوان هي امتلاك سجل مستمر حول معايير اندماج الموظفين، وتستطيع بهذه الطريقة ملاحظة انخفاض مستويات الاندماج في مراحل باكرة. يمكن الاستعانة ببعض البرمجيات التي تراقب هذه الأفكار، فبعضها يجري استبيانًا أسبوعيًّا سريعًا على الموظفين لمراقبة حالتهم وسؤالهم عن آرائهم. وبهذه الطريقة يمكنك تلقي المعلومات هذه مهما بلغت درجة انشغالك، كما يمكنك الوصول لهذه المعلومات عبر هذه البرمجيات في أي مكان وفي كل وقت.

علامات عدم الاندماج الجذرية

فيما يلي بعض العلامات الأشد للموظفين غير المندمجين:

• يبدؤون بارتكاب أخطاء أكثر.
• لا يمتلكون الإجابة على أسئلة تتعلق بمهامهم اليومية.
• يؤجلون أو يلغون الاجتماعات المطلوبة مع زملائهم أو مديريهم.
• يرفضون التغيير عبر سلوكيات سلبية.
• يتوقفون عن اتباع آلية عمل الفريق.

لازال بإمكانك فعل الكثير لتصحيح الموقف سواءً لاحظت علامات باكرة أو شديدة لعدم اندماج الموظفين.

ما هي أسباب عدم الاندماج؟

يجب أن تعرف أولًا الأسباب الكامنة خلف هذه الحالات لتستطيع حل هذه المشاكل حلًا جذريًا.

الأسباب الأكثر شيوعا لعدم اندماج الموظفين

1. الشعور المستمر بضغط العمل.
2. مستويات الشِدّة والتوتر المرتفعة.
3. نقص فرص التطور الوظيفي.
4. نقص الثقة.
5. رداءة التواصل.
6. قلة التعاون.
7. التعويضات غير الكافية.
8. عدم الاعتراف.
9. نقص الموارد والدعم اللازمين لتحقيق أهداف الشركة.
10. إدارة التغيير السيئة.
11. عدم الاستماع للآراء.

كيف تعيد دمج الموظفين غير المندمجين

إليك مجموعة نصائح لقادة الفرق لمعرفة كيفية إعادة دمج الموظفين غير المندمجين.

1. راقب إحصائيات الفريق

الخطوة الأولى للحل هي دائمًا تحديد المشكلة. عليك جمع البيانات اللازمة حول اندماج الموظفين سواءً عبر بعض التطبيقات المستخدَمة أو غيرها من الاستبيانات التي يمكن تطبيقها. حيث يمكّنك كل هذا من خلال الحفاظ على أداءٍ عالٍ للموظفين كما يسلط الضوء على نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم لتستطيع العمل عليها وتحسينها.

2. تعاطف مع موظفيك وفكر في الموقف الحاصل مليا

بعد أن تحدّد المشكلة عليك الآن أن تضع نفسك في موقف الموظف وأن تتعاطف معه. حاول أن تشاركه وجهة نظره وترى الواقع كما يراه، واسأل نفسك الأسئلة الآتية:

• ماذا كنت لأفعل لو كنت مكانه؟
• ما سلبيات التغييرات أو المواقف الحاصلة في الفترة الأخيرة على هذا الشخص أو هذا الفريق؟
• هل حاولت أن أتأكد من أن الجميع يحصل على كل ما يحتاجه في هذه الفترة؟
• تذكر اللحظات التي كان فيها هذا الشخص قيمًا بالنسبة للفريق.
• فكّر مليًّا في قيمة هذا الشخص وعمله.

3. حدد اجتماعا فرديا على الفور

حدد اجتماعًا فرديًا مع الموظف غير المندمج حالما تُنهي الخطوة السابقة، واستخدم هذه المسودّة إن رغبت لمساعدتك في تحديد نقاط الحديث في هذا الاجتماع:

• صارحه منذ البداية بما تلاحظه من تغييرات عليه، واحرص على أن تخاطبه بلهجة متعاطفة ومن موقفِ راغبٍ بالمساعدة وليس كأنّك تقيّم أداءه لا أكثر.
• اذكر التغييرات المحدّدة التي لاحظتها بكل وضوح ودقّة.
• تحدّث عن النقاط الإيجابية التي فكرت بها حول قيمة هذا الفرد وما يضيفه إلى الفريق.
• أتِح له المجال ليخبرك بِما يفكر وبأسباب التغيير الحاصل من وجهة نظره، وأصغِ جيدًا لما يقول.
• حدد نقاط عمل تُظهر للموظف مدى التزامك واهتمامك بحل هذه المشكلة وأعلمه بما عليه فعله تاليًا.

اقتباس

ملاحظة: إن لم يطرح الموظف غير المندمج أسبابًا حقيقية لسلوكه الأخير، بادر أنت بإظهارها والسؤال عنها. قد لا يقدر الموظف على توصيف المشكلة توصيفًا صحيحًا. وإن كان يستطيع ذلك فقد لا يتمكّن من تحديد الأصل الحقيقي للمشكلة.

اذكر المواضيع التالية في اجتماعك مع الموظف واستخدمها مصدرًا لمساعدته على تحديد أفكاره وصياغتها.

مستويات الضغط والتوتر المرتفعة

من الطبيعي الشعور ببعض الضغط من الحين للآخر. لكنه يجب ألّا يكون مستمرًا وإلّا سيعاني أعضاء الفريق من الاحتراق الوظيفي ويصبحون غير مندمجين في الفريق.

الأسباب الشائعة لضغط العمل هي:

1. الحمل الزائد.
2. نقص الموارد (مثل التدريبات والدعم اللازم).
3. الأجر غير الكافي.

حاول أن تلاحظ السبب الحقيقي عند تفكيرك السابق للاجتماع مع الموظف، فإن رأيت أنّ الضغط والتوتر سبب محتمل، فاذكره في حديثك مع الموظف واسأله عن رأيه في ذلك.

نقص الثقة والتواصل والتعاون

قد تؤثر طبيعة العمل عن بعد في الوقت الحالي على اندماج الموظفين، فليس من السهل نقل كل جوانب العمل المباشرة إلى العالم الافتراضي دون مشاكل.

المؤثرات الشائعة على الثقة والتواصل والتعاون:

1. مستوى الشفافية.
2. القدرة على التعبير عن الرأي.
3. مدى توافر وقت المدير.

تأكّد من حديثك عن هذه المواضيع في حوارك مع الموظف وأعطِه الوقت الكافي لإبداء رأيه.

التطور الوظيفي وعدم السؤال عن الآراء وقلة الاعتراف

يرغب الجميع بالتطور المستمر، ومن المهم أن يرى الموظفون فرصًا دائمة للتطور والاعتراف ليبقوا مندمجين في عملهم. تساعد معرفة نقاط القوة في الفريق على التحسن وهي أساسية من أجل التطور الوظيفي، و أهم المؤثرات الشائعة على هذه العوامل بالنسبة للموظفين هي:

1. التكرار.
2. الجدولة الزمنية.

عليك أن تركز على التطور المستمر والاعتراف والأخذ بالآراء إن أردت إعادة دمج موظف غير مندمج مع الفريق. واسأل فريقك عن الطريقة التي يفضلونها من أجل تقديم آرائهم وتنظيمها.

شح الموارد والإدارة السيئة للتغيير

تتطور الثقافات المؤسساتية باستمرار، وهذا أمر جيد بالطبع. لكن يجب الانتباه دومًا إلى المساعدة التي قد يحتاجها الفريق للتأقلم مع هذه التغييرات. الارتباط الأقوى من إدارة التغيير والموارد على الاندماج لدى الموظفين هو القدرة على التماهي مع قيم المؤسسة وأهدافها وما يتضمنه من قدرة قادة الفرق على إيصال هذه القيم والأهداف. خُذ الوقت الكافي للمرور على التغييرات الأخيرة الحاصلة في الشركة عند اجتماعك مع الموظف غير المندمج. اسأله وحاول أخذ صورة كاملة عن أثر هذه التغييرات عليه أو حاجته لدعم إضافي بسببها.

الأجر غير العادل

من الشائع أن يصبح الموظفون غير مندمجين إن لم يشعروا بكفاية أجرهم لقاء ما يقدمونه. وهذا ما يدفعهم أيضًا للبحث عن فرص أخرى خارج الشركة. وبما أنّ قادة الفرق لا يملكون دائمًا صلاحية تعديل الأجور الممنوحة، فماذا يمكنهم فعله حيال هذا الأمر؟

يُفضّل أخذ الوقت الكافي لمناقشة توقعات الموظف ورؤية المجهود المبذول وملاحظة حمل العمل الزائد -إن وُجد-. وجمع هذه البيانات من أجل مناقشة الإدارة حول إمكانية إجراء تغيير ما. اجمع البيانات التي حصلت عليها من اجتماعاتك الفردية مع أثرها الواضح على عمل الفريق واندماج الموظفين. دع البيانات تعكس الحقائق قدر الإمكان واربطها بمصلحة الشركة (كفاءة العمل والأداء وغيرها). وارفع كلّ هذا إلى إدارة الشركة لتحاول أن تشرح لهم وجهة نظر الموظفين حول الأجور غير العادلة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Disengaged employees: all you need to reactivate engagement لصاحبته Ana Collantes.

تلعب طريقة تحديد الأهداف دورًا أساسيًا في كل مناحي العمل وخصوصًا انخراط الموظفين واندماج الفريق. وبمساعدة موظفيك على تحديد أهدافهم واستغلالهم مقدراتهم كاملةً، فأنت بهذا تساعد نفسك أيضًا لتحقيق أهداف المؤسسة وطموحاتها.

ما شكل الأهداف التي يجب عليك مساعدة الموظفين على رسمها؟ سنذكر في هذا المقال بعض الأمثلة لتحقيق التصرف الأمثل في هذه الحالات لتتمكّن برفقة فريقك من رسم أهدافكم بطريقة أفضل.

تحديد أهداف الموظفين بطريقة ذكية

تختلف المقدرات الفردية من شخص لآخر. لذا يجب أن تمتلك أهدافنا بنيةً خاصة لنتمكن من تحقيقها، وهذا دور الأهداف الذكية SMART، والتي هي اختصار للتالي:

• محددة Specific: يجب أن يعرف الموظفون تمامًا ما يعملون من أجله ليستطيعوا الوصول إليه، فالأهداف المحدّدة أسهل تحقيقًا.
• قابلة للقياس Measurable: من المهم أن يتمكن الموظفون من قياس تقدمهم؛ لأنّ هذا يدفعهم للعمل أكثر تجاه أهدافهم. يعني هذا تحديد مؤشر أداء KPI ومعايير معينة لقياس الأداء كما يجب استعمال الآلية أو التقنية الصحيحة لتحقيق ذلك.
• قابلة للتحقيق Attainable: يجب ألّا يتخطى طموحنا في الأهداف حدود المنطق. يجب أن تكون الأهداف الموضوعة قابلة للتحقيق إن أردنا النجاح فيها.
• ذات صلة Relevant: يجب أن ترتبط أهداف الموظفين بكل من سياق العمل والطموحات المهنية لأعضاء الفريق. ابحث دائمًا عن مواءمة الأهداف التي تضعها للموظفين مع حوافزهم الشخصية وأهداف فرقهم.
• مبنية على الوقت Time-based: تجعل المعايير الزمنية الأهداف أكثر قابليةً للتحقيق، وتحافظ عليها كذلك مع تقدم سير العمل. كما تساعدك هذه المعايير على تجزئة أهداف الموظفين إلى مهام صغيرة يمكنك متابعتها بسهولة وشطبها عند التقدم في العمل.

تحدد الأهداف الذكية آلية عمل لموظفيك من أجل تحديد أهدافهم الشخصية والوصول إليها في كل مرة.

أنواع أهداف الموظفين: التطوير والأداء

هناك نوعان من الأهداف التي يمكنك العمل عليها مع الموظفين، وهي أهداف التطوير وأهداف الأداء.

• أهداف الأداء هي أهداف قصيرة المدى مرتبطة بمسؤولية أو مهمة محددة، مثل: هدف المبيعات الربعيّ، أو العدد المطلوب من العملاء.
• أهداف التطوير وتركز على النمو والتعلم أكثر وتساهم في أهداف الشركة العامة بطريقة غير مباشرة، مثل: تحسين مهارات التواصل عند الإلقاء أمام العموم، أو الحصول على شهادات دراسية أعلى.

كلا هذين النوعين مهمان في إدارة الأداء والتطوير المهني. تساعد أهداف الأداء الفريق على الوصول لمعايير محددة، في حين تساعد أهداف التطوير الموظفين على النمو واكتساب مهارات جديدة.

من الواضح أن الأهداف الذكية ضرورية لمساعدة موظفيك على استخراج أفضل ما لديهم. لكن كيف يمكن تطبيق هذه الآلية على أرض الواقع؟

أمثلة على تحديد أهداف الموظفين

هنا بعض الأمثلة الواقعية على أهداف الموظفين والتي يمكن أن تستلهم منها في جلساتك القادمة مع الموظفين. يشرح كل مثال كيفية تطبيق معايير الأهداف الذكية عليه.

أمثلة على أهداف الأداء

اقتباس

سأزيد مكالمات المبيعات بنسبة 20% حتى نهاية الشهر.

• محدد: يجب أن يزيد الموظف مكالمات المبيعات.
• قابل للقياس: يجب أن تبلغ الزيادة نسبة 20%.
• قابل للتحقيق: الزيادة المرجوة منطقية ضمن سياق عمل الفريق ومستوى خبرة الموظف.
• ذات صلة: ستزيد زيادة المبيعات عند زيادة المكالمات وهو ما يساهم في نجاح الفريق والنجاح الفردي للموظف.
• مبني على الوقت: هناك فترة محددة مقدارها شهر واحد لتحقيق الهدف.

اقتباس

سأتطوع لإدارة اجتماع واحد على الأقل قبل نهاية الربع الحالي.

• محدد: يجب أن يتطوع الموظف لإدارة اجتماعٍ للفريق.
• قابل للقياس: يجب أن يدير الموظف اجتماعًا واحدًا على الأقل خلال المدة المحددة.
• قابل للتحقيق: تبدو فكرة إدارة الموظف لاجتماع واحد منطقية نظرًا لحجم الفريق وتكرار اجتماعاته.
• ذات صلة: الاجتماعات عنصر مهم في فعالية الفريق. وإدارة الموظف لأحد هذه الاجتماعات يدعم النمو ويسهم في تحقيق أهداف الفريق.
• مبني على الوقت: يجب تحقيق الهدف قبل نهاية الربع الحالي.

اقتباس

سأشاهد 3 مقاطع تدريبية خلال الأسبوع الحالي لأتعلم كيفية إدخال جهات الاتصال والرسائل والتقارير على نظام إدارة المحتوى لديهم CMS.

• محدد: على الموظف مشاهدة المقاطع التدريبية لكي يتعلّم العمل على النظام الجديد.
• قابل للقياس: يجب أن يشاهد 3 فيديوهات.
• قابل للتحقيق: يمكن أن يشاهد الموظف 3 فيديوهات بسهولة دون أن يتأثر مستوى عمله بناءً على طول الفيديوهات وتعقيدها.
• ذات صلة: ستمكّن هذه العملية الموظف من استعمال النظام الجديد استعمالًا أفضل.
• مبني على الوقت: على الموظف أن يشاهد هذه المقاطع خلال الأسبوع الحالي.

أمثلة على أهداف التطوير

اقتباس

سأتواصل هذا الأسبوع مع زميلي الذي يشغل منصبًا أطمح إليه من أجل تحديد موعد لقاء معه بهدف معرفة المزيد عن دوره في الشركة مساهمته في الفريق وفي نجاح الشركة.

• محدد: يجب أن يتواصل الموظف مع زميله لمناقشة دوره في الشركة.
• قابل للقياس: يجب تحديد موعد لقاء واحد.
• قابل للتحقيق: يبدو تحديد موعد لقاء واحد فقط منطقيًا نظرًا للمدة الزمنية المحددة.
• ذات صلة: يسعى الموظف للوصول إلى منصب مشابه لمنصب زميله هذا يومًا ما؛ لذا فإنّ المحادثة ذات صلة وثيقة بمستقبل الموظف المهني.
• مبني على الوقت: يجب على الموظف القيام بهذه المهمة قبل نهاية الأسبوع.

اقتباس

يجب أن أقرأ كتابًا حول أساليب التواصل لساعةٍ واحدة كلّ يوم جمعة خلال هذا الربع، كما سأسجل الملاحظات التي أجدها في هذا الكتاب لأطبقها في عملي.

• محدد: يجب أن يقرأ الموظف كتابًا ويسجل حوله ملاحظات لتحسين تواصله في العمل.
• قابل للقياس: يجب قراءة وتسجيل ملاحظات خلال يوم محدد كل أسبوع ولمدة محددة.
• قابل للتحقيق: تبدو فكرة قراءة كتاب لساعة واحدة أسبوعية منطقية، خاصةً أن الموظف يستطيع فعل ذلك خلال دوامه.
• ذات صلة: يفيد تعلم الموظف حول أساليب التواصل في تقدمه ونجاحه ويبني لتواصل أفضل مع الفريق.
• مبني على الوقت: سيتابع الموظف هدفه طوال الربع الحالي.

اقتباس

سأبدأ دورةً للكتابة هذه السنة.

• محدد: يريد الموظف الالتحاق بدورة كتابة.
• قابل للقياس: من السهل قياس تحقيق الهدف فهو متعلق ببساطة بالتحاق الموظف بالدورة من عدمه.
• قابل للتحقيق: لهذا الهدف مهلة زمنية طويلة تُسهّل إيجاد الدورة المناسبة وإتمامها أيضًا.
• ذات صلة: مهارة الكتابة تُعَد مهمةً في عالم الأعمال، وسيتحسن مستوى عمل الموظف مثل فرصه المهنية المستقبلية بعد الالتحاق بدورة الكتابة.
• مبني على الوقت: على الموظف إتمام الدورة قبل نهاية العام.

كيف تحدد أهداف الموظفين

يمكنك طرح الأهداف المرصودة عند إجراء اجتماعاتك الفردية مع أعضاء الفريق. أعلمهم مسبقًا أنّك تود مناقشة أهدافهم بما يتماشى مع أهداف الفريق. وبذلك يحضرون الاجتماع بعد تجهيزهم لبعض الأفكار حول إمكانيات التطور الفردية فكلّ فرد منهم يمتلك أفكاره الخاصة حول هذا الموضوع.

وظف هذه الأمثلة لتمكين فريقك

مساعدة الموظفين على تحديد الأهداف الصحيحة أمر جوهري لنجاحهم ونجاح الفريق، وبما أنك الآن تملك فهمًا أفضل حول تطبيق الأهداف الذكية لتمكين الموظفين كما تمتلك هذه الأمثلة لمساعدتك. إذًا يمكنك الآن البدء بتطبيق هذه الأفكار ورفع مستوى فريقك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Employee goal setting examples for performance development لصاحبته Deanna deBara.

من أصعب المهام على عاتق قادة الفرق، نجد إدارة التغيير في المؤسسات. حيث سيُطلب منك إخبار فريقك بشتّى المعلومات سواءً كان تغييرًا في استراتيجية العمل أو تطويرًا لعملية داخلية. ومن المهمّ جدًّا إيصال هذه التغييرات بكفاءة حتّى يقف فريق العمل خلفها ويدعمها. سبب ذلك أن طريقة مشاركة المعلومات تؤثّر على كيفية استقبالها.

اقتباس

رغم ذلك، يشعر 29% من الموظّفين أنّ شركاتهم تتواصل معهم تواصلًا غير واضح أو فعال.

البيانات بناءً على استطلاعات شركة Officevibe.

من ناحية أخرى يرى 92% من الموظفين أن مديرهم يحافظ على مستوىً جيد من الشفافية، لهذا يمكنك بالتالي ردم الهوة بين رؤية الشركة وبين عمل الفريق اليومي عبر الحفاظ على الشفافية، كما يمكنك عبر المقاربة الصحيحة أن تجعل التغيير -الذي تحاول إيصاله- جاذبًا للموظفين لا منفّرًا لهم.

المبادئ الأربعة لتحسين تواصلك مع الفريق

بعد انتشار جائحة كوفيد-19 في عام 2020 اضطرت العديد من الشركات لنقل أعمالها إلى المنازل، فقد سببت هذه الجائحة تغييرًا كبيرًا في طبيعة العمل لدى الجميع، كما حفّزت تغييرات في طرق التواصل الاجتماعي في العمل، مثل: تسهيل التعاون الافتراضي، وضرورة الحفاظ على انخراط عالٍ للموظفين في العمل، وتعديل سلوكيات التواصل. ولدعم المديرين في تيسير هذه التغيرات الحاصلة، وُضِعت آلية العمل التالية من 4 خطوات من أجل التغلب على هذه العوائق كما يلي:

1. الأهداف: ما النتيجة المرجوّة من هذا التواصل؟
2. الجمهور: من المعنيون برسالتك هذه وكيف ستؤثر عليهم؟
3. الرسالة: ما النقاط الرئيسية المرغوب إيصالها؟
4. الأفعال: كيف يمكنك مشاركة رسالتك مع الجمهور مشاركةً أفضل لتحقيق أهدافك؟

1. حدد أهداف التواصل

غالبًا ما نُخطئ الظن ونقول أنّ الهدف من التواصل الفعّال مشاركة المعلومات فحسب، لكن يمكنك في الحقيقة تحقيق أكثر من ذلك بكثير. ومن المهم عند إيصال معلومات عن تغيير ما يحدث في العمل، أن تعلم النتائج التي ترغب بها من هذا التواصل لتستطيع تخطيط ما ستقوله تخطيطًا أفضل. وسترغب غالبًا في أن يفهم فريقك ماهيّة التغيير وأثره عليهم، كما قد ترغب بأن يشعر الأفراد بالاطمئنان والدعم أو الحرية للتعبير عن أنفسهم. ولربّما تهدف إلى استلهام رؤى الموظفين حول التغيير بحدّ ذاته ودورهم فيه.

خطوةً تلو الأخرى: قد تتسرّع وتذهب بعيدًا في خيالك عندما تضع قائمةً بالأهداف التي ترغب بها، لكن عليك أن تتجنب ذلك وتحاول تحديد هدفين أو ثلاثة فحسب. قد يبدو هذا صعبًا لكن في النهاية لن تستطيع إنجاز الكثير في التواصل الأول. أبقِ أهدافك الأخرى على الطاولة لحين استخدامها في المرات القادمة.

2. فكر بالمعنيين برسالتك

ضع أهداف وقيم فريقك في الحسبان وحاول أن تعرف أكثر عن المحفّزات، والأهداف، وطرق تواصل كل فرد من أفراد فريقك، إذ سيساعدك كل هذا في تحديد طريقة التواصل المُثلى مع فريقك.

أمثلة

• عندما يميل فريقك لمناقشة الأفكار من أجل فهمٍ أفضل لها، أتِح لهم المجال للسؤال وتبادل الأفكار والمخاوف.
• إن غلب على فريقك طابع التفاؤل، فيمكنك التركيز على النقاط الإيجابية والفرص الجديدة المتاحة مع التغيير القادم لإثارة حماسهم.
• عندما يفضّل فريقك المصداقية، فسيكون من الأفضل مشاركة منظورك الخاص ومشاعرك حول هذا التغيير.
• إن كان فريقك مقاومًا للتغير، فيمكنك طمأنتهم عبر ذكر ما سيبقى على ما هو عليه لكسب ثقتهم في عملية التغيير.

ففي حين لا يمكن التنبّؤ بردة فعل الفريق حول التواصل الجاري، عليك أن تحاول توقّع أثره عليهم وماهيّة الأسئلة التي ستتكوّن لديهم. سيساعدك التفكير بهذه الأمور على إيصال النقاط الأهم فيما تودّ قوله، وهذا ما يأخذنا للخطوة الثالثة.

3. ما الرسالة المرغوب إيصالها؟

إن تحديد النقاط الأساسية المُراد إيصالها هو حجر الأساس في التواصل مع فريق العمل عند حدوث تغيير ما، حيث يجب أن يفهم الموظفون فكرة التغيير وأثرها عليهم فهمًا تامًا، ومن الأفضل لك أن يعلم فريقك الخطّة المطلوبة وأن يتوجه إليها في خطواته، لذا من المهمّ تجنّب الغموض في إيصال الفكرة، كما يجب عليك في الوقت ذاته أن تراعي كمّ المعلومات الممكن استيعابها في المرة الواحدة، ومن الطبيعي أن يرى البعض التغيرات المؤسساتية معقدةً بعض الشيء. لذا يجب أن تهدف لإعطاء الأفراد معلومات كافية لفهم ما يحدث دون أن تُدخلهم في تفاصيل محيّرة هم في غنىً عنها.

نصيحة: ضع قائمةً بالنقاط الأساسية لفكرتك عبر الإجابة على الأسئلة (ماذا ولماذا ومتى ومن وأين وكيف) لكي تشمل كل التفاصيل المطلوبة قد لا تتواجد كل هذه العناصر في كلّ مرة لكن احرص على التأكّد منها.

4. خطط لطريقة التواصل

بعد أن وضعت الأساسيات وحضّرت كل ما تحتاج إليه؛ عليك أن تجد الطريقة الأمثل لإيصال رسالتك إلى جمهورك (فريقك)، وكيف يؤدي هذا التوصيل لتحقيق أهدافك؟

كيف تخطط للتواصل؟

• التوقيت: هل هناك يوم مفضل للتحدث مع فريقك؟ هل يوجد موعد نهائي عليكم اللحاق به؟
• اللحظة: هل تجتمعون دوريًا مع بعضكم؟ هل يمكنك استخدام هذا الاجتماع للتواصل مع الجميع سويةً؟ أم أنت بحاجة لتجهيز لحظة خاصة بهذا التوصل؟
• القناة: هل يُستحسن استخدام قناة تواصل عامة مثل منصة Slack؟ هل تشارك الإعلان عبر الفيديو؟ أم يُفضّل الاجتماع شخصيًا لهذا الأمر؟
• البنية: ما ترتيب النقاط التي ستتناولها؟ هل ستتلقى الأسئلة في نهاية الاجتماع؟ هل ستنجز الأمر لوحدك أم ستتشارك مع أحد ما؟

يجب عليك التفكير في هذه الأسئلة وغيرها عند التخطيط لما ستقوله، إذ سيساعدك التحضير الأمثل للتواصل حول التغييرات الحاصلة على التخفيف من عبء الأمر والتوتر الناجم عنه.

كيف تتابع نتائج التواصل

بعد أن خططت للتواصل الذي رغبته وشاركت الأخبار مع فريق العمل، عليك أن ترصد وقعها على أعضاء الفريق لتتمكن من الإجابة على التساؤلات الموجودة أو المخاوف المنتشرة.

اجتمع مع كل فرد من أفراد الفريق

استغلّ اجتماعك الفرديّ القادم لتفهم انعكاس التغييرات المُعلنة على الأفراد كلٌّ على حدة. وادعو أفراد فريقك لاجتماعات قصيرة إن لم تكن هناك اجتماعات مُخططة سابقًا.

من الضروري أن يرى موظفوك اهتمامك بالأثر الفردي للتغيرات الحاصلة عليهم، ليتمكنوا سويّةً من فهم الأثر الحاصل على أدوارهم وعلى سير عمل الفريق، كما قد يشعر الموظف بثقة أكبر في هذه الحالة لطرح أسئلته ومخاوفه عليك. من الطبيعي ألّا تمتلك إجابةً على كل الأسئلة، لكن الأهمّ هو اتّخاذ خطوات للبحث عن الإجابة ومتابعة الأمر في جلساتكم اللاحقة.

نظم استبيانا لأعضاء الفريق

من الجيد أن تتابع الأمر مع أعضاء الفريق بعد أن يأخذوا وقتهم لاستيعاب التغييرات الحاصلة والتفكير بها. فعندما يعملون في الأيام التالية للإعلان الّذي أجريته، سيلاحظون كيفيّة تأثير هذا التغيير على آلية عملهم وعلى هدفهم.

تحمل هذه الفكرة خلفها استيعاب الأفراد للوضع الجديد وكيف ستسير الأمور من الآن فصاعدًا، وتعني أيضًا أنّهم قد يستلهمون أفكارًا جديدةً أو يلاحظون عوائق لم تكن في الحسبان. يمكنك الحصول على صورة واضحة حول خطة التواصل التي طبقتها وأثرها على الموظفين وعن المعلومات والدعم الذي يحتاجونه عندما تطلب منهم ملء استبيان خاص بذلك.

قيادة التغيير

ليس من السهل قيادة التغيير. تتطلب مشاركة التغييرات الحاصلة الكثير من الوقت ليستطيع فريقك استيعابها بالطريقة الأمثل، لذا تذكّر دائمًا أن تنفتح على الآراء والأسئلة والدعم المقدّم من أعضاء فريقك خلال عملية التغيير. يعني التواصل الفعّال الكثير من كونك قائدًا ناجحًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Communicating change: 4 steps to get your team on board لصاحبته Nora St-Aubin.

يُعَد بناء الفريق أمرًا في غاية الأهمية، إذ يتجاوز توظيف مجموعة من الأشخاص لأداء أدوار معينة. ويمكن تعريف بناء الفريق بأنه إيجاد مجموعة من الأشخاص الذين يتمتعون بمزيج متكامل من المهارات، والخلفيّات، والخبرات، والشخصيات، لتحقيق أثر حقيقي وطويل الأمد على نجاح الشركة أو المؤسسة. قد تتبادر إلى أذهاننا مجموعة من الأسئلة حول كيفية بناء فريق ناجح وما هي هيكلية بناء الفريق الناجح وكيف تضمن نجاح الفريق وتأثيره الإيجابي على الشركة أو المؤسسة، وهو ما سنجيب عنه في هذا المقال.

كيف تبني فريقا من نقطة الصفر؟

إليك مجموعة من الخطوات العملية لإنشاء فريق جديد:

أنشئ خطة للفريق الجديد

يجب أن تملك خطة واضحة الملامح لماهيّة الفريق الذي ستبنيه والأدوات التي ستستخدمها. لذلك عليك أن تُخمن مجموعة أفكار واضحة قبل أن تبدأ بإجراء المقابلات للمتقدّمين.

1. أهداف الفريق: ما هي أهداف فريقك وما هي المهام التي يجب أن يؤديها أعضاء الفريق؟
2. الأدوار والمسؤوليات: ما هي حقوق وواجبات كل عضو من أعضاء الفريق وكيف يُساهم كل عضو من الأعضاء في عمل الفريق ككل؟
3. فعاليّة الفريق: ما نوع ثقافة الفريق التي يجب أن تحيط الأعضاء بها؟
4. اختيار المُرشَّح المثالي: من هو الشخص الذي سيكون مقتنعًا وناجحًا في تأدية كل دور من أدوار الفريق وما هي صفات الشخص أو مجموعة الأشخاص الذين يجب توظيفهم لتكوين فريق عمل فعّال وحيوي في الشركة؟

وتذكّر أن أحد أهم عناصر بناء الفريق هو اختيار القائد القوي؛ لذلك اصنع خطةً منظّمةً لنفسك أيضًا. نعلم أن المدير هو قلب الفريق الذي يبنيه، لذلك عليك وضع خطة متكاملة تتضمن الطريقة المثالية لبناء الفريق ودعمه من البداية.

إليك مجموعة أفكار عليك أن تأخذها بالحسبان عند بناء الفريق

• الموارد التي يجب أن تكرّسها لإدارة الفريق: ستحدد الموارد المتاحة نوع الفريق وحجمه، لذلك عليك أن تحدد الوقت والطاقة والموارد التي تستطيع استخدامها لبناء وإدارة فريقك الجديد.
• **كيف ستدعم نمو الفريق ورفاهيّته؟ **: يحتاج فريقك للكثير من الدعم لتحقيق النجاح، لذلك عليك أن تفكر بكيفية دعم نمو ورفاهية الفريق وأعضائه كلٌ على حدة.
• ما هو السلوك الصحيح الذي يجب أن تسلكه لبناء فريق ناجح؟: ما هي السلوكيات والتصرفات التي عليك القيام بها بوصفك مديرًا للفريق بهدف بناء فريق قوي ومؤثر وعالي الأداء لخدمة الشركة أو المؤسسة؟

وظف الأشخاص الذين سيكونون أعضاء الفريق المثاليين

تهدف المقابلات والموارد المخصّصة وعمليات التوظيف إلى اختيار أفضل الأشخاص المرشحين للعمل، ولكن ليس بالضرورة أن يكون المرشح المثالي من حيث السيرة الذاتية هو العضو المثالي للعمل ضمن فريق. لذلك نظّم مقابلة للفريق بعد اختيارك المرشحين المناسبين للعمل واطلب منهم العمل معًا لحل مشكلة ما أو لمعالجة موقف تطرحه عليهم لتكوّن فكرة واضحة عن طريقة تواصلهم وتفاعلهم معًا. ستساعدك هذه التجربة على اختيار الموظفين الذين سيبنون فريقًا مثاليًّا.

كيف توسع فريقك الحالي؟

إليك الطريقة الصحيحة لتنمية وزيادة عدد أفراد فريقك:

1. حدد الثغرات في مهارات الفريق

قبل أن تبدأ بتوظيف موظفين جدد حدِّد الإمكانيات التي تنقص فريقك الحالي وابحث عن المهارات والخبرات التي تحتاجها لسدّ هذه الثغرات. على سبيل المثال، إذا أردت أن توسّع الفريق الهندسي في شركتك بحيث يتمكّن الفريق الجديد من بناء برمجيات باستخدام لغات برمجة مختلفة، فعليك أن توظِّف مهندسين خبراء في لغات البرمجة الجديدة التي تحتاجها.

2. حدد الثغرات عند أفراد الفريق

لا يقتصر توسيع الفريق وتطويره على المهارات فقط، بل يتعلّق أيضًا بأعضاء الفريق أنفسهم. لذلك حاول أن تفهم العناصر البشريّة التي يفتقدها فريقك وحدّد الأشخاص القادرين على سدّ هذه الثغرات. على سبيل المثال إذا لاحظْت وجود مشاكل في فريقك على مستوى سلوك الأفراد فحاول أن تبحث عن موظفين إيجابيّين ومتفائلين وابحث دومًا عن التنوع والاختلاف بين أعضاء الفريق وادعم دخول العقليّات الجديدة إلى فريقك.

3. اسأل الموظفين عما يرغبون برؤيته في نمو الفريق وتنوعه

اسأل أعضاء فريقك الحاليين عن آرائهم وأفكارهم حول نمو الفريق وتطويره لأنهم الأكثر إحاطةً باحتياجات الفريق ومتطلّباته. فإذا أردت توسيع فريق المحتوى في شركتك ووجدْت أنك بحاجة إلى كاتب محترف ليبدأ بمشاريع الكتابة مثلًا، فحاوِر فريقك بشأن ذلك واستمع إلى ملاحظاتهم لأنك قد تجد أن النقص الحقيقي في فريقك هو منسّق تسويق محترف مثلًا للتعامل مع مهام الإدارة، بحيث يحصل كاتبو الإعلانات على مزيد من الوقت لإدارة الإنتاج. ويساعدك التقييم الذي يقدمه أعضاء الفريق على معرفة الإيجابيات والسلبيات في العمل، مما سيسهّل عليك معرفة الأشخاص الذين يجب اختيارهم لبناء فريق قوي ومؤثّر. وتستطيع أن تجمع هذه التقييمات من خلال لقاءات فردية مع الموظفين أو من خلال منصّة تقييم لا تطلب هويّة الموظف.

استضِف أبرز المرشحين لخوض تجربة عمل

قد تختار الموظفين المثاليين بناءً على سيرتهم الذاتية ومهاراتهم وخلفيّاتهم، ولكنك لن تعرف حقًّا ما إذا كان هذا الموظف يحمل إضافةً مميزةً لفريقك قبل أن تراه ضمن جو العمل وتراقب تفاعله مع بقية أفراد الفريق. لذلك استضِف هؤلاء المرشحين لخوض تجربة عمل من خلال تمضية بعض الوقت في أداء مهام تجريبية مع الفريق. لنأخذ فريق المحتوى على سبيل المثال، إذا أردت توظيف منسِّق تسويق لبناء الفريق، فاستضف جميع المرشحين لهذا المنصب وراقب أداء كل منهم وتفاعله مع الفريق. ستمنحك هذه المراقبة نظرةً دقيقةً حول طريقة عمل المرشح ومدى انسجامه مع الفريق، مما سيساعدك على تحديد الشخص المناسب لأداء المهمة المطلوبة.

كيف تضمن نجاح الفريق؟

لا بد من ضمان استمراريّة وقوّة الفريق قبل البدء ببنائه من خلال معرفة أسس الإدارة الصحيحة لتحقيق الأهداف. هذه مجموعة استراتيجيات لبناء فريق جديد أو تطوير فريقك الحالي

1. تعرف جيدا على كل شخص في فريقك

لكي تضمن نجاح الفريق عليك أن تفهم احتياجات وصفات كل فرد من أفراده. ضع التواصل مع أفراد الفريق على رأس قائمة الألويات من خلال تنظيم أوقات لإجراء اللقاءات مع كل منهم بهدف التعرُّف على أهدافهم وطموحاتهم المهنية وأسلوب عملهم وشخصيّاتهم. إن قربك من أعضاء فريقك هو الطريقة الأمثل لدعمهم مما سينهض بالفريق ويوصله إلى تحقيق النجاح.

2. نظم اجتماعات دورية

عليك أن تُنظّم لقاءات مع فريقك ومع كل فرد من أفراده على حدة. إذ تُعَد هذه اللقاءات الطريقة المثالية لتعرف أسلوب عمل أعضاء الفريق وتستمع لما يقدّمونه من إيجابيات وسلبيات، وتتأكد من تحقيق الفريق للأهداف المطلوبة، مما سيساعدك على تقديم الدعم اللازم لنجاح الفريق.

3. احتفل بالنجاحات

بحسب تقرير نشره موقع SHRM عام 2008، فقد وافق معظم المديرين على أنّ برامج تقدير الموظفين تقود إلى نتائج إيجابية على المنظمة أو الشركة، إذ صوّت 86% من المديرين على أهمية التقدير الشفوي ومدح جهود الموظفين على تحسين العلاقات مع أفراد فريق العمل. لذلك ابحث عن طرق لتحتفل بنجاحات فريقك وامنح أعضاءه الفرصة للاحتفال أيضًا. على سبيل المثال خصّص 30 دقيقة أسبوعيًّا لتعلن عن إنجازات الفريق خلال الأسبوع الفائت وامنح أعضاء الفريق الفرصة للتباهي بنجاحاتهم ونجاحات زملائهم أيضًا. سيساعد الاحتفال مع أعضاء الفريق على بناء علاقات وطيدة معهم وتقوية روح الفريق في شركتك.

4. تعامل مع المشكلات

قد تؤدي المشاكل التي يواجها فريقك إلى إضعافه، ويتجلّى هنا دورك في تحديد أسباب هذه المشكلات ومعالجتها بسرعة وفعاليّة من خلال مراقبة الفريق والتحرُّك بسرعة لمواجهة العقبات. على سبيل المثال إذا لاحظْت عدم قدرة أحد أفراد الفريق الجدد على الانسجام مع الفريق؛ نظِّم نشاطًا جماعيًّا يساعد الفريق على التواصل عن كثب ويُشجّع الفرد الجديد على الانسجام مع الفريق. قد يصعب عليك مراقبة الفريق طوال الوقت وقد تُفّوت بعض المشاكل التي يعاني منها الأفراد لذلك استخدِم نظام تقييم يستطيع الموظفون من خلاله مشاركة الآراء والمشاكل والعقبات، واترك لهم الخيار في الإفصاح عن أسمائهم أثناء أداء التقييم وحوِّل كل تقييم إلى حوار.

5. اعتمد على الأنشطة الترفيهية لتنظيم اللقاءات بين أفراد الفريق

تساعد النشاطات بأنواعها على دمج الأعضاء الجدد في الفريق، وتضيف المزيد من الإنتاجية إلى العمل وتحقّق التعاون بين الأعضاء. يمكنك إنجاز ببعض الأنشطة خلال أسبوع العمل من خلال اختيار ساعة أسبوعيًّا لمشاركة لعبة ما مع أعضاء الفريق بهدف تحطيم جليد الاجتماعات التقليدية، ومساعدة أعضاء الفريق على الانسجام مع بعضهم البعض.

6. إجراء التغييرات عند اللزوم

لكي تحافظ على قوة فريقك ونجاحه، يجب أن تُجري بعض التعديلات من وقت لآخر. على سبيل المثال، إذا لاحظت وجود شخص يُضعف معنويّات الفريق، فعليك إجراء محادثة واضحة وصارمة بشأن سلوكه، وإذا بدا فريقك متوتّرًا أو مرتبكًا، فاحذر من أن يكون استخفافك بكمية المهام والمسؤوليات الواقعة على عاتق الفريق هو السبب. وهنا عليك العمل على زيادة عدد أعضاء الفريق وتغيير الأهداف لتصبح أكثر واقعيّةً. تذكّر أنك تحتاج لإجراء بعض التعديلات والتغييرات على هيكليّة فريقك عندما يزداد عدد أعضائه.

ماذا تنتظر؟ ابدأ الآن ببناء فريقك. أصبح مخطط العمل المثالي لبناء فريق قوي يدعم شركتك في متناول يديك الآن.

ترجمة وبتصرّف للمقال How to build a team: what to do and what not to miss لصاحبته Deanna deBara.

يُعَدّ تجاهل الزملاء، أو المديرين، أو المنظمات، للمراجعات المرسلة من الموظَّفين الذين بذلوا الكثير من الجهد في كتابتها والعمل عليها؛ مصدرًا لإحباط شديد لهؤلاء الموظَّفين. حيث أنّ الاستجابة للمراجعات التي يعطيها أعضاء الفريق تُظهِر لهم مدى تقدير فريقهم لأفكارهم وآرائهم بجدية، وذلك مهم لأن:

اقتباس

30% من الموظفين لا يشعرون بأنّ شركاتهم تهتم بما يكفي بآرائهم واقتراحاتهم.

- بيانات إحصاءات شركة Officevibe

ونُعَدّ الاستجابة لمراجعات الموظفين بفاعلية أمرًا بالغ الأهمية للمديرين، لأنهم هم الذين على اتصال مباشر بالفريق في كل شيء بدءًا بشؤون حياتهم اليومية، وانتهاءً بمقترحاتهم بشأن العمل. لكن الاستجابة لمراجعات الموظَّفين تصبح مهمةً صعبةً عند مواجهة كمٍّ كبير من التقارير المباشرة. وعندما يكون الوقت محدودًا، فهذا هو المكان المناسب لتعلم استراتيجيات تحسين استعراض المراجعات في العمل والاستجابة لها.

لماذا يجب الاستجابة للمراجعات؟

إذا قضى شخص ما من الفريق وقتًا في تقديم مراجعة قيّمة، فهذا يعني أنّ ذلك الشخص مهتم ببناء علاقة مع فريقه، بل ومقبِل على عمله، ومتحفِّز له، ومبدع فيه أيضًا، لأن من النادر أن يعطي الناس من أوقاتهم في تقديم مراجعة حول شيء لا يهتمون به. ويُعَدّ التعاون والثقة عنصران مركزيان في بناء فريق عظيم، كما تُعَدّ الاستجابة للمراجعة تظهر الثقة برأي صاحبها وتقدّر مساهمته، فمن الأفضل عدم تفويت فرصة مثل هذه لبناء علاقة جيدة.

النصيحة رقم 1: أسلوب تبادل المراجعات

يُعَدّ أسلوب تبادل المراجعات عمليةً مهمةً في تطوير أيّ فريق عالي الأداء. حيث يُطبَّق أسلوب تبادل المراجعات بتبادل المراجعات باستمرار على أساس وسيلة لتحسين النتائج النهائية للعمل الذي ينجزه الفريق، فالاستجابة للمراجعات بطريقة بناءة هي مفتاح تطبيق أسلوب تبادل المراجعات بفاعلية.

وذلك لأن الاستقبال المتحمِّس للمراجعات يعني استحسان تقديم الطرف الآخر لها، كما يعزز ميلهم إلى المواظبة على هذا التصرف الإيجابي، ويساعد الموظَّفين على الشعور بالاطمئنان لمشاركة مراجعاتهم، والانفتاح على مراجعات الغير، ويزيد الإنتاج بسبب تواصل الناس مع بعضهم، وتبادل الآراء حول المشكلات حين وقوعها.

النصيحة رقم 2: ملاحظة الموقف من المراجعة

يُعَدّ الموقف من المراجعة جزءًا طبيعيًا من عملية الاستجابة لها، وقد يختلف الموقف حسب احتمال سير الأحداث، فقد يكون أيًا من التالي:

• موافقة المراجعة.
• عدم موافقة المراجعة.
• الحاجة إلى مزيد من المعلومات للاستفادة من المراجعة.

يُعَدّ بذل الجهد في إدراك ردود فعلك خطوةً مبدئيةً جيدة، فعند التعرف على المواقف، سيصبح من الأسهل الاستجابة للمراجعة بناءً على طبيعة الرسالة. وتكون المراجعة غالبًا إما إيجابيةً، أو سلبية، أو بناءة. وفيما يأتي أدناه نقاش حول أفضل إجابة في كل حالة.

الاستجابة للمراجعة الإيجابية

يمنح الحصول على مراجعة إيجابية شعورًا بقيمة الفرد وقيمة ثمرة عمله. فهي مثل قول أحدهم لزميله: "أبليت حسنًا في ذلك المشروع! أُعجبت كثيرًا بتعاملك مع الأمر ككل"، أو "لاحظتُ حضورك المستمر مؤخرًا في اجتماعاتنا الافتراضية، من الرائع أنك مقبل على عملك هكذا رغم الحاجز التقني".

وينبغي الحرص على ما يلي عند الاستجابة للمراجعات الإيجابية:

• شكر من قدمها وإعلامه بتقدير مراجعته الإيجابية وأثرها.
• توضيح النقاط التي أحسنت أدائها، فهذا مهم لفهم أي التصرفات أعجبته بالضبط أو إذا كان هناك أي شكوك حول الأداء.

مثال: "شكرًا جزيلًا على رسالتك اللطيفة، فمعرفة أنك تقدر عملي وأثره تعني لي الكثير. أرجو إن أمكن أن أفهم منك فهمًا أوضح أي جزء أعجبك في المشروع من وجهة نظرك، والسبب وراء ذلك".

من المهم تشجيع المراجعة الإيجابية قدر الإمكان، فهذا يخلق ثقافةً يتكاتف الناس فيها باستمرار ويساندون بعضهم، فرغم ميول الناس إلى الربط بين المراجعة وبين السلبية والخوف، إلا أنّ الاعتراف البنّاء من الزملاء يحفّز الموظفين، فإذا أمكن كسر ذلك الرابط بتشجيع المراجعة الإيجابية ومشاركتها، فلن يعود الناس خائفين كما كانوا في السابق عندما يواجهون مراجعةً أكثر حزمًا.

الاستجابة للمراجعة السلبية

قد يكون تلقي المراجعة السلبية مؤلمًا، بل يضع المتلقي في موقف دفاعي، إلا أنّ ضبط المشاعر مهم للإجابة بعقلانية. إذ ينبغي التمهل أولًا في الرد عند تلقي النقد، وأخذ نفس عميق وتذكُّر أنّ المراجعة ليست شخصية، وإذا بدأ الانفعال يغلي داخل الشخص، فيُنصح بمنح نفسه بعض الوقت (أو طلبه) قبل التعامل مع المراجعة، إذ من الأفضل عدم المخاطرة بقول شيء لا تُحمد عقباه.

ينبغي الحرص على ما يلي للاستجابة للمراجعة السلبية استجابة ملائمة:

• البحث في دقة وصحة المراجعة السلبية، فإذا وُجد ما يمكن موافقته، فيُنصح بقول "شكرًا على الإشارة إلى هذا لي، أقدر الوقت الذي قضيتموه في مشاركة هذا معي، وسأضع هذه المراجعة حتمًا في الحسبان في سير عملي".
• إن لم يُمكن الأخذ بالمراجعة أو احتاجت مزيدًا من المعلومات لفهم وجهة نظر صاحبها، يمكن الإجابة بسؤال استيضاحي، مثل: "أرغب في أن أفهم وجهة نظرك بصورة أفضل، هل يمكننا أن نحدد موعدًا للحديث عن الأمر وجهًا لوجه؟".
• أخذ الوقت في التفكير في المراجعة في جميع الأحوال، وطرح هذا السؤال "هل نبهني الآخرون إلى هذا الأمر من قبل؟"، إذا كانت الإجابة نعم، فقد يستحق الأمر التعمق فيه أكثر.

ينبغي تجنُّب الإجابة على المراجعات النقدية بما يماثلها من التعليقات السلبية، مع تذكُّر أنه يمكن دائمًا الرد ببساطة بـ"شكرًا على مشاركتك" والمضي قدمًا، فما تقبله من هذه المراجعة وما ترفضه منها هي قرارات تعود للمتلقي.

التحقق من الأمر: إن كان رد الفعل انفعاليًا تجاه المراجعة السلبية، فيُنصح بتذكُّر أولًا أنها ليست إلا رأي شخص واحد. وأنّ التماس زميل أو صديق موثوق لعرض المراجعة عليه وفهم وجهة نظره، قد يجعل المراجعة بناءةً أكثر عبر التعاون معًا في العمل عليها.

الاستجابة للمراجعات البناءة

يكون أثر المراجعة البناءة عادةً أقل قسوة لأن صاحبها لم يكتفِ بالاشارة إلى المشكلة، بل يريد أن يكون جزءًا من الحل، فينبغي النظر إليها على أنها فرصة للتعاون والتعلم بغض النظر عن صاحبها.

ينبغي الحرص على ما يلي عند الاستجابة للمراجعة البناءة:

• إعلام الشخص أنّ تقديمه لهذه المراجعة القابلة للتطبيق بعينها قد أفادك.
• فتح باب الفرصة للعمل معًا على الحل، فقد تكون هذه فرصة للتعلم المتبادل، بناءً على السياق.
• إعلام ذلك الشخص بتنفيذ مراجعته في حال وُجد فيها ما يبرر ذلك، وإغلاق الباب أمام تبادل المراجعات مع صاحب المراجعة.
• التفكير فيما تمت مشاركته، وكيفية تطبيق المراجعة عند وضعها في سياقات مختلفة.

مثال: "شكرًا على وقتك، ومشاركة تصوراتك، وأفكارك في سبيل التطوير. هل أنت مهتم بإيجاد حل معًا؟ فاقتراحك ألهمني، ولدي بعض الأفكار حول كيفية حل المشكلة بناءً عليه، وسأبدأ العمل عليه الأسبوع القادم على أي حال."

إظهار أهمية المراجعات للناس

إنّ أخذ الوقت في الاستجابة المدروسة للمراجعة في العمل تُظهِر الاهتمام بأفكار الزملاء وآرائهم وتقديرها، يث يجب تذكُّر مراعاة مشاعر الآخرين عند الإجابة على المراجعات مهما كانت طبيعتها، وتذكير النفس بأنّ كل المراجعات تساعد في التطوّر.

ترجمة وبتصرّف للمقال Responding to feedback so your team members feel heard لصاحبته Stacy Pollack.

لماذا يغادر الموظفون الأكفاء؟ لِنفترِضْ أنك وظّفتَ فريقًا من خِيرة الأشخاص، وأنهم بدؤوا بالعمل بطريقة ممتازة تمامًا كما أردت، وأثناء سيرِ الأمور على نحو طبيعي، ودونَ سابق إنذار، يتقدّم إليك أحدُهم بطلبِ استقالة يصيبك بالدهشة، فيجعلك تتساءل عن الخطأ الذي ربما ارتكبتَ، والذي قد يكون سبب فشلك في الاحتفاظ به.

هل يبدو ذلك مألوفًا بالنسبة لك؟ تتنوع الأسباب التي قد تدفع الموظفين الأكفاء إلى ترك العمل مع الفريق، ومنها: ثقافات الفريق السلبية، وقلة فرص التقدّم، وانعدام الثقة داخل المؤسسة.

اقتباس

يقول ما نسبته 22% من الموظفين إنَّ عدم رضاهم عن مديريهم كان السبب الأول الذي دفعهم إلى البحث عن وظيفة جديدة، وذلك وفقًا لدراسة حديثة أجرتْها شركةُ الخدمات المِهنية ديلويت.

يمكنك -باستخدام مجموعة من الأدوات، وبتكريس ثقافة فريق تسودها الثقة والتعاون والتواصل- مساعدة موظفيك على الشعور بالرضا في العمل، وتقليل احتمالية رحيلهم.

الإشارات والدلالات: كيف تكتشف الموظفين الذين يحاولون ترك العمل؟

لِحُسن الحظ، لا يقتضي الأمر منك لعب دور المحقق للوقوف على الدلالات التي تشير إلى الموظَّفين غير الراضين عن وضعهم الوظيفي لديك، بل ما عليك سوى الانتباه إلى المحاذير الثلاثة التالية:

صعوبات التأقلم مع التغيير

من المهم لدى مرور شركتك بأي نوع من التغيير -سواءً كان طفيفًا مثل دخولها بعملية جديدة، أو كبيرًا مثل الانتقال إلى العمل عن بُعد- أن تتنبه إلى الموظَّفين الأكفّاء لديك الذين يفشلون في التكيف مع ذلك الوضع.

فعندما يحدث ذلك، قد تلاحظ لديهم زيادةً في اللامبالاة أثناء عملهم، ومعدل غياب أكثر تواترًا، وقلّة انخراط في الاجتماعات موازنةً بما قبل ذلك التغيير، وضُعفَ اهتمام في القيام بالعمل الذي كانوا يستمتعون بإنجازه في الماضي؛ إذ يبدون منزعجين، أو محبَطين، من كل شيء.

إذا لاحظتَ تغييرات في سلوك أحد الموظَّفين لديك، فعليك اتباع الخطوات التالية:

• كرِّس وقتًا للتواصل: سيساعدك هذا في ملاحظة التغييرات حالَ حدوثها، سواءٌ من خلال الاجتماعات التي تتناول فيها القهوة مع أعضاء فريقك، أو بالاستماع إلى كل ما هو جديد لديهم، وابحث عن أي تغيير في الإشارات اللفظية لديهم، مثل طريقة تحدُّثهم مع زملائهم؛ أو في الإشارات غير اللفظية، كغياب تعابير وجوههم.

• اجمع الملاحظات أو التقييمات من أعضاء فريقك بعد كل تغيير في المؤسسة: قف على مدى تكيفهم مع ذلك التغيير، واطرح أسئلةً خاصةً بالوضع الراهن، مثل: "لقد اندمجَ فريقنا مع فريق الحسابات، هل لديكم أي هواجس تجاه ذلك؟" دع أعضاء فريقك يجيبون على نحوٍ متدرج، أو عبر ملاحظات مكتوبة، بحيث يمكنك الرد عليهم لاحقًا.

قلة الاهتمام في مناقشة الأهداف المهنية

هناك أمر واحد لا يختلف عليه اثنان، وهو أن الموظفين المُندمِجين يبحثون دائمًا عن سبل لبناء مسيرتهم المهنية وتحقيق التقدم ضمن المؤسسة التي يعملون فيها.

تذكَّرْ نقاشًا جرى مؤخرًا بينك وبين أحد موظفيك حول المسيرة المهنية. كيف سار ذلك النقاش؟ هل طرح / طرحت أسئلةً حول الفرص؟ أم هل أظهر / أظهرت لامبالاة تجاه تحقيق تقدم مهني؟ وحتى لو لاحظتَ قلة اهتمامٍ لدى الموظف في خوض نقاش حول مسيرته المهنية، فقد يعود ذلك إلى انشغاله في استكشاف ذلك. تذكَّر أن أفضل النقاشات هي التي تفضي إلى إنجاز أفضل الأعمال.

وإن كنتَ ترى أن ذلك يحدُث فعلًا، فقد آن الأوان لتعزيز حس التعاطف لديك بوصفك مديرًا. هل تدرك الصعوبات التي يواجهها الموظَّف لديك يوميًا في عمله؟ قد يرجع سبب اللامبالاة لديه إلى غياب الصعوبات في عمله، أو إلى وجود الكثير منها، لذا فمن خلال تعرُّفِكَ إلى تلك الصعوبات، يمكنك البدء في تذليل بعض العقبات التي تقف في طريق التحفيز.

إنجاز الحد الأدنى

لطالما أحبَّ ذلك الموظفُ العمل على مشاريع جديدة، وطرْحَ أفكار جديدة، والاضطلاع بمشاريع تتجاوز معرفته أو مهاراته؛ أما الآن، فلا ترى ذلك الموظف -الذي كان يومًا ما يضجُّ نشاطًا- يقدّم سوى القليل. فما المشكلة إذًا؟

إذا بدا لك أنّ ذلك الموظف يستسهل العمل برضىً منه، بدلًا من بذل جهد كما في السابق، فحاوِل مناقشة الأمر معه بلقاء شخصي يجمعك به، فمِن شأن ذلك النوع من اللقاءات، مَنْحَكَ الوقت للتواصل مع موظفيك. جرِّب قولَ أشياء مثل:

اقتباس

لاحظتُ أنكَ أصبحت أقل اهتمامًا في القيام بمشاريع اعتدتَ على الاستمتاع بها سابقًا. أريد فقط التحري عن الأمر ومعرفة ما تمر به.

ما الذي بوسعك فعله لمنع رحيل موظف كفء؟

تتمثل الطريقة الأفضل لمنع الأشخاص من ترك مؤسستك، في تكريس ثقافة جيدة ضمن فريقك، وهي ثقافة تجعل من ذلك الرحيل أمرًا مُستبعَدًا. نقدم لك فيما يأتي بعض النصائح التي تقتضي منك اتخاذ خطوات لمساعدتك في إرساء ثقافة مِلؤها الثقة، والأمان، والتواصل الذي لا حدود له.

احرص على استخدام المهارات الخاصة بكل عضو من فريقك

اقتباس

أحتفظُ لدي بملف إكسل خاص لجميع المشاريع التي يعمل عليها فريقي؛ وأحرص على توزيع العمل بعدالة بين موظفي، وعلى أن تتطابق تلك المشاريع مع اهتماماتهم ذات الصلة بالنمو الشخصي.

شين مدير أفراد

هذا ما يقوله شين عن موظفيه، إذ إنَّ أكثر الموظَّفين اندماجًا هم الذين يشعرون بتوسيع مهاراتهم وخبراتهم في اتجاهات جديدة، بالتوازي مع عملهم على مشاريع تملؤهم بالإثارة والتحفيز، وذلك بناءً على مجموعة المهارات التي يمتلكون.

عليك اتخاذ الخطوات التالية لضمان تطوير موظفيك لمهاراتِهم باستمرار:

• كرِّس وقتًا كل أسبوع ليتعلم فيه موظفوك أشياءً جديدة: سواءً بعقد اجتماعات غداء عمل، أو من خلال التعليم المستقل عبر دورات على الإنترنت.

• مارِس التوجيه والتدريب طالما تمكّنتَ من ذلك: عندما يواجه موظفوك مشكلةً ما، فحاوِل تدريبهم على كيفية حلها بأنفسهم بدلًا من أن تتولى ذلك عنهم.

اطرح عليهم أسئلةً، مثل: "ما الذي جرَّبتَ للتو؟" أو "ما الذي ستفعله لو أُزيلت جميع العقبات من طريقك؟" سيساعدهم ذلك في تحقيق تقدم.

كرس دائما وقتا للتواصل واللقاءات

اقتباس

إذا كنتَ لا تخصص وقتًا للتواصل مع فريقك، فقد تغدو آخِر مَن يعلم بأي أزمة تحصل فعلًا؛ ولحين إدراكك ذلك، فقد تكون خسرت أفضل موظفيك.

ألينا مديرة هندسية

تشرح ألينا قائلةً إنه مهما بلغ انشغالها بالعمل، فهي تصغي باستمرار إلى الأفكار الجديدة، وتبقى منفتِحةً على إجراء لقاءات مع موظفيها.

تذكَّر أنه بينما قد تجد صعوبةً لدى التفكير في إجراء لقاءات فردية مع موظفيك، أو في عقد اجتماعات افتراضية معهم، فالوقت الذي يتطلبه توظيف شخص جديد، وجعلُه يعتاد على العمل، أطول بكثير من الذي تستغرقه في الترتيب لتلك اللقاءات وعقدها. لذا، لا تنتظر لوقت لا ينفع معه الندم؛ ولتحرِصْ على جعل اللقاء بأعضاء فريقك جزءًا لا يتجزأ من ثقافته.

ولكي تضمن التركيز على التواصل على نحو دائم، عليك اتخاذ الخطوات التالية:

• أفسِح مجالًا لنقاش جِدّي مع أعضاء فريقك: حيث يعطي هذا الأمر فرصةً لموظفيك لطرح نقاط مهمة عليك.

• احرِص على خوض نقاشات صادقة مع موظفيك: أي لا تكتفِ بالنقاشات التي تُعنى بالتعرف إلى ما هو جديد لدى كل منهم.

اصقل مهارات التواصل لديك

اقتباس

في كل مرة أوجه رسالةً لفريقي، أقرؤها أولًا بصوت عالٍ، وأسأل نفسي: "كيف سيتلقاها أعضاؤه؟" هل هناك أي افتراضات تدور في ذهني لم أُعبِّر عنها صراحةً في رسالتي تلك؟

أريان قائد فريق

يمكن لأي مدير الاستفادة من تطوير مهارات التواصل لديه، سواءٌ كان جديدًا، أو ذا باع طويل في هذا المجال. فمن شأن شعورك بأنّ مديرك لا يشاركك توقعاته، أو يحجب عنك معلومات مهمة، أن يمثِّل تجربةً مُحبطةً لك بوصفك موظفًا. وللأسف، يمكن لذلك دفع موظفيك إلى ترك العمل لديك والبحث عن وظيفة في مكان آخر.

وفقًا لشركة الخدمات المهنية ديلويت:

اقتباس

يشعر ما نسبته 66% من الموظفين الذي يخططون لترك وظائفهم بأن التواصل بات غير فعّال.

عزِّز حِس التعاطف لديك باتباع الخطوات التالية:

• تكُن لغتك وافية: قُل ما تحتاج قوله ببساطة وبالطريقة مباشرة أكثر.

• كرِّر المعلومات المهمة أكثر من مرة وعبر قنوات مختلفة: ومن هذه القنوات تطبيق التراسل سلاك Slack، وعبر البريد الإلكتروني، وشفهيًا خلال اجتماع أعضاء الفريق. بحيث يتطلب إيصال رسالة ما 7 مرات حتى يبدأ شخص آخر معالجتها.

• استمع بنشاط، ثم أعد تلخيص ما سمعت بحيث يدرك من تستمع إليه فهمك لما قال: أجب على مخاوفهم بعبارات، مثل: "أفهم ما تقول"، أو "لا بد أن هذا صعب بالنسبة لك".

• تولَّ قياس شعور أعضاء فريقك تجاه تواصلك معهم: وذلك باستخدام الدراسات الاستقصائية البسيطة.

ما الذي عليك فعله إذا ترك الموظفون الأكفاء العمل؟

عليك- بوصفك مديرًا- التفكير دائمًا بِخطط طوارئ. فمثلًا، لو افترضنا أن أفضل موظف لديك سيترك العمل في اليوم التالي، فما الخطة التي ستطبّقها لتنفيذ العمل الذي كان ذلك الموظف الوحيد الذي يمكنه إنجازه؟

كيف سيكون تأثير تركه العمل؟ ومَن الذي بوسعه الحلول مكانه؟ هنا تحديدًا تبرز فائدة الإحلال الوظيفي، أو تخطيط التعاقب الوظيفي. وإذا لم تكن قد مارستَ ذلك النشاط بعد مع أعضاء فريقك، فهذا هو الوقت الأنسب لفعل ذلك!

للحفاظ على هدوء أعضاء فريقك في فترة ترك أحد زملائهم العمل، احرص على اتخاذ الخطوات التالية:

• تحدّث إليهم مباشرةً: رتّب للقاء معهم بالسرعة الكلية لجعلهم يدركون وقوفك بجانبهم خلال تلك الفترة الانتقالية، فقد ينتابهم القلق، أو ربما يمرون بحالة أسوأ من ذلك، بسبب قرار زميلهم مغادرة الفريق. تأكَّد من التواصل معهم لِجَس نبضهم حول ما يشعرون به، ولتجيبهم على أي أسئلة قد يطرحون، وكن واضحًا تمامًا بشأن الخطوات القادمة، والكيفية التي ستساعد بها على إدارة تأثير مغادرة زميلهم. واشرح كيف ستعيد ترتيب أولويات العمل، ومتى ستبدأ عملية التوظيف، وما هي الخطة القادمة.

• تحرَّ عن السبب: التقِ شخصيًا بالعضو الذي يريد مغادرة الفريق، واسأله عن سبب اتخاذه تلك الخطوة، فقد يُطلعك على السبب، أو قد لا يرغب بذلك. وعلى أي حال، يمكن لأي ملاحظات أو رؤىً تستشفها من ذلك اللقاء أن تساعدك في المضي قُدمًا بوصفك مديرًا.

وبصرف النظر عن مدى كونِك مديرًا رائعًا، أو عن تميز في ثقافة فريق عملك، فلا يمكنك الحيلولة دون مغادرة أيّ مِن موظفيك العمل. لذا احتفِ بالنجاح الذي حقّقه الموظف الذي يترك العمل لديك، واحرص على تقديم العرفان بالتأثير والإسهام اللذين تركَهما بالنسبة لفريق العمل.

وبنهاية آخر يوم عمل لذلك الموظف، تَمنَّ الخير له، وأرسل إليه ملاحظةً إيجابية، لأنك لا تعلم متى قد تلتقيان مُجددًا.

ترجمة وبتصرّف للمقال Why good employees leave and what you can do to keep them لصاحبه Stacy Pollack.

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال سنتعرف على كيفية تُسوَّية المظالمُ بين الإدارة، والعمال، والأساليب المُتَّبَعة لإنفاذ تسويةٍ عَقْدِيَّةٍ، لننتقل لاحقا للحديث عن القوانين، والهيئات الفيدرالية الأساسية في الولايات المتحدة، ذاتُ التأثير في إدارة الموارد البشرية، وعلاقات العمل.

إدارة المظالم والنزاعات

يتّبِعُ الموظفون -ضمن بيئة عملٍ نقابية- عمليةً ذات خطوات متعاقبة للتعامل مع المظالم، أو النزاعات بين الإدارة، والعمال، ولكنَّ تسوية النزاعات حول العقود تكون -عادة- أكثر صعوبة من سواها، وقد ينتج عنها فرضُ ضغطٍ اقتصادي من قبل النقابة، أو الجهة الموظّفة، وهذا ما سنشرحه في هذا المقال

التعامل مع المظالم والتحكيم

يُعدُّ الإجراء التظلُّمي وسيلةَ النقابة الرئيسة لتنفيذ العقد بقوة القانون، والتظلُّم (Grievance) هو شكوى رسمية من قبل الموظف ذي الصلة، أو النقابة، يُدَّعى فيها أنَّ الإدارة قدِ انتهكت بعض أجزاء العقد، وبموجب عقد اعتيادي، يشتكي الموظف بداية إلى المشرف عليه شخصيًا، أو كتابةً، وتوضح الصورةُ 8.13 إجراء التظلُّم الاعتيادي، ومن الأمثلة على سبب التظلُّم: عندما يُعاقَب موظفٌ ما بتعليق عمله يومًا واحدًا، مع حرمانه من الأجر في ذلك اليوم، بسبب تأخُّره عن العمل عدة مرات خلال شهر واحد.

الصورة 8.12: إيزكيل إليوت (Ezekiel Elliot) هو لاعب الدفاع في فريق كرة القدم الأمريكية دالاس كاوبويز (Dallas Cowboys) الذي أوقف عن اللعب لست مباريات في العام 2017 من قبل روجر غوديل (Roger Goodell)، وهو مفوض الدوري الوطني لكرة القدم الأمريكية (NFL). وقد استأنف ذلك اللاعب المثير للجدل قرار الإيقاف مراتٍ عديدة، بدعم من اتحاد لاعبي الدوري الوطني لكرة القدم الأمريكية (NFLPA)، ولكنه في النهاية خسر دعوى حظيت بتغطية إعلامية واسعة أمام إحدى المحاكم الفيدرالية، فقد قررت القاضي كاثرين بولك فايلا (Katherine Polk Failla) أنَّ قرار الإيقاف الصادر عن مفوض الدوري الوطني لكرة القدم الأمريكية لم يخالف اتفاقية العمل.

وإذا لم تُحَلّ المشكلةُ، تُقدَّم المظلمةُ، أوِ الشكوى كتابيًا، ثم يناقشها كل من الموظف، وشخص أو أكثر من موظفي النقابة، والمشرف على الموظف، وقد يشاركهم ذلك مديرُ المعمل، وفي حال لم يُسوَّ النزاع بعد كل ذلك، يُعقَد اجتماعٌ آخر بحضور ممثلين عن الطرفين من مستويات أعلى، وإذا فشل كل من مدير الإدارة العليا، ورئيس النقابة المحلية في الوصول إلى تسوية للنزاع، يُلجَأُ إلى التحكيم.

التحكيم (Arbitration) هو عملية تسوية نزاع بين عامل، وإدارته، بالاستعانة بطرف ثالث هو مُحَكَّمٌ، أو هيئة محكَّمين، لاتخاذ قرارٍ يسوّي النزاع، ويكون ذلك القرار نهائيًا، وملزِمًا لكل من النقابة، والإدارة، ويطلع المحكَّم على مظلمة العامل في جلسة استماع، ثم يصدر قراره الذي يَرِدُ في وثيقة تُسمّى "حُكم" (Award). فبالنسبة لقرار الإدارة تعليق عمل الموظف المشتكي -في المثال المذكور آنفًا- قد يقرر المُحكِّم أنَّ إجراء التأديب ذاك قد اتُّخِذ بشكل غير صحيح، لأن سِجلّ حضور الموظف عن ذلك الشهر لم يُمسَك مسكًا دقيقًا من قبل الشركة.

الصورة 8.13: إجراء التظلُّم الاعتيادي

التكتيكات المتبعة للضغط باتجاه الوصول إلى تسويةٍ عقدية

من الناحية الافتراضية، تتضمن اتفاقات العمل كافة وسائل سلمية لتسوية النزاعات، وذلك عبر اللجوء إلى التحكيم عادة، ولكن، عندما تنتهي مدة العقد، ولمّا يجرِ التوصُّلُ إلى إبرام عقدٍ جديد بعدُ، يصبح بوسع النقابة تنفيذ إضراب، أو الانخراط في جهود أخرى لممارسة ضغطٍ اقتصادي على الجهة الموظِّفة، ويحدثُ الإضرابُ عندما يرفض موظف ما العمل، وقدِ استخدمت نقابةُ عمال صناعة السيارات المتحدين (United Auto Workers) سياسة الإضراب الانتقائي (Selective Strike Strategy) ضد شركة جنرال موتورز (General Motors)، ويجري وفقًا للسياسة المذكورة تنفيذ إضراب في معمل أساس، يتولى تزويد معامل أخرى بقِطعٍ، وأجزاء لا غنى لها عنها في عملية الإنتاج، فقد نفّذت تلك النقابةُ إضرابًا ضمن منشأة مكابس، وقطع غيار، في مدينة فلينت (Flint) بولاية ميتشيغن الأمريكية، تتولى تزويد معامل أخرى بقطع، وأجزاء أساسية، لعملية التصنيع، وقد أدى ذلك الإضراب الذي استمرَّ 54 يومًا إلى إيقاف عجلة الإنتاج في العديد من معامل التجميع التابعة لشركة جنرال موتورز، لأن تلك القطع، والأجزاء التي كانت تزودها بها المنشأة التي أضرب عمّالُها، لم تكن متوفرة في معمل مدينة فلينت، وقد أدى ذلك النزاع إلى خسارة الشركة حوالي مليارَي دولار، وبطريقة مماثلة، يمكن للجهة الموظِّفة ممارسة ضغط على النقابة عن طريق الإغلاق، أو عبر توظيف أشخاص جدد بدلًا من المضربين، في حال دعتِ النقابة إلى إضراب، وعلى سبيل المثال: قامت شركة ألكوا (Alcoa) المنتجة للألمنيوم، بمنع حوالي 1000 عامل من الدخول إلى إحدى منشآت الصَّهر التابعة لها، والواقعة في مقاطعة كيبيك (Quebec) الكندية، بعد تنفيذ عمالها النقابيين إضرابًا عن العمل هناك.

ويقدِّم الجدول 8.5 ملخَّصًا عن خطط، وسياسات كل من النقابات، والجهات الموظِّفة لفرض تسويةٍ عقدية.

الجدول 8.5

البيئة القانونية للموارد البشرية وعلاقات العمل

ما هي القوانين، والهيئات الفيدرالية الأساسية في الولايات المتحدة، ذاتُ التأثير في إدارة الموارد البشرية، وعلاقات العمل؟

تساعد القوانينُ الفيدرالية في ضمان معامَلة الموظفين، والمتقدمين إلى عمل على أساسٍ عادل، وألا يتعرَّضوا لأيّ تمييزٍ ضدهم، ويجب ألا يكون التوظيف، أو التدريب، أو التعيين في العمل متحيِّزًا، كما يجب اتخاذ قرارات الترقية، والتعويض، على أساس أداء الموظف، إذ تساعد تلك القوانين كل من لديه مهارة، وتدريب، ورغبة في المضيّ قُدُمًا. ويتضمن الجدول 8.6 أدناه، القوانين الأساسية التي تحكُم إدارة الموارد البشرية، وعلاقات العمل، حاليًا في الولايات المتحدة.

هناك قوانين متعددة تحكم الأجور، والمعاشات، وتعويضات البطالة، فعلى سبيل المثال: يحدد قانون معايير العمل العادلة (Fair Labor Standards Act) الحد الأدنى للأجور، الذي يُرفَع دوريًّا من قبل الكونغرس الأمريكي، حيث توجد وظائف عديدة، ذات أجور متدنية في شركات الخدمة مثل: سلاسل مطاعم الوجبات السريعة، ومحلات البيع بالتجزئة، كما يحمي قانونُ الإصلاح المعاشي (Pension Reform Act) في الولايات المتحدة الدخل التقاعدي للموظفين، والمتقاعدين، كما تؤثِّر قوانين الضرائب الفيدرالية هناك في التعويض، ويشمل ذلك مشاركة الأرباح، وخطط شراء الأسهم. وعندما وقَّع الرئيس الأمريكي جون إف كينيدي (John F. Kennedy) على قانون المساواة في الأجور (Equal Pay Law) عام 1963، كان يهدف إلى إيقاف التمييز على أساس الجنس ضد النساء اللواتي كُنَّ يتلقين أجورًا أقل من أجور الرجال للعمل ذاته، فكانت النساء في تلك الفترة تحصل على أجر يتراوح بين 59 إلى 64 سنتًا من كل دولار واحد كامل، يتقاضاه الرجال عن العمل ذاته الذي يؤدينه معهم، وبالرغم من أن قانون المساواة في الأجور الذي تحدثنا عنه معمول به منذ عقود، لكن التقدم في تطبيقه تقدمًا فعالًا ما يزال بطيئًا، وفي 17 نيسان 2012، أعلن الرئيس الأمريكي باراك أوباما (Barak Obama) اليوم الوطني للمساواة في الأجور (National Equal Pay Day)، منوِّهًا إلى أنَّ النساء يحصلن على 77 سنتًا مقابل كل دولار يتقاضاه أقرانهن من الرجال، وفي العام 2016، ضاقتِ الفجوة بين الأجور شيئًا طفيفًا مع بدء حصول النساء على 85.5 سنتًا مقابل كل دولار يتقاضاه الرجال.

الجدول 8.6

وعلى الموظفين الاطلاعُ على التغيرات التي تُجرى على القوانين المتعلقة بأمانهم، وصحتهم، وخصوصيتهم، ويشترط قانونُ السلامة والصحة المهنية (Occupational Safety and Health Act) في الولايات المتحدة على الجهات الموظِّفة، توفير مكان عمل خالٍ من المخاطر الصحية، أو المتعلقة بالسلامة، فعلى سبيل المثال: على الجهات الموظِّفة إلزام موظفيها العاملين على أرصفة التحميل، بانتعال أحذية حديدية من جهة أصابع القدم بحيث لا يتعرضون لأذىً في حال سقوط مواد عليها، كما تُنظِّمُ القوانين الفيدرالية فحوصات المخدرات، وفيروس متلازمة نقص المناعة المكتسبة (الإيدز).

ومن القوانين الأخرى التي تخص الموظفين في مكان العمل في الولايات المتحدة على سبيل المثال: قانون "الأمريكيون ذوو الإعاقة" (The Americans with Disabilities). ويُعَدَّ شخصٌ ما ذا إعاقة إذا كان يعاني من عجز جسدي، أو عقلي، يحدُّ بوجه من الوجوه -واحدًا أو أكثر- من أنشطته الحياتية الأساسية، وفي العام 2015، كان هناك أكثر من 40 مليون شخص يعاني من إعاقة في الولايات المتحدة، أي بنسبة تصل إلى 12.6 من السكان هناك، وذلك وفقًا لمكتب تعداد سكان الولايات المتحدة. ولا يجوز للجهات الموظِّفة التمييزُ ضد ذوي الإعاقة، كما أنَّ عليهم اتخاذُ "ترتيبات تيسيرية معقولة" بحيث يتمكن الموظفون المؤهلون من أداء العمل، ما لم يكُن فعلُ ذلك يرتِّبُ "مشقَّةً لا مبرر لها" بالنسبة للشركة، أو المشروع التجاري، ومن الترتيبات المعقولة التي على الجهة الموظِّفة اتخاذها؛ تغييرُ جداول العمل، وإدخال تعديلات على المعدات، ليصبح بمقدور شخصٍ جليسِ كرسي متحرك استخدامُها، وتزويد المباني بمزالق، ومصاعد تُمكِّنُ ذوي الإعاقة من دخولها، وهناك شركتان أُشيدَ بجهودهما في توظيف ذوي الإعاقة، هما ماكدونالدز (McDonald's) و دو بونت (Du Pont).

وقد دخل قانون الإجازة الطبية، والعائلية حيز التنفيذ في الولايات المتحدة عام 1993، ويضمن هذا القانونُ استمرارَ المستحقات الصحية المدفوعة، إلى جانب الإعادة إلى الوظيفة ذاتها، أو أخرى مماثلة لها، ويُطبَّق على الشركات التي لديها 50 موظفًا فما فوق، ويشترط ذلك القانون على الجهات الموظِّفة منح إجازة غير مدفوعة تصل إلى 12 أسبوعًا خلال أيِّ مدةٍ من 12 شهرًا، للعمال الذين مضى على توظيفهم سنة واحدة، وعملوا 1,250 ساعة على الأقل خلال السنة الفائتة، وتتضمن أسبابُ منحِ الإجازة: ولادةَ طفلٍ، أو تبنّيه، أو إصابة أحد أطفال الموظف، أو زوجه، أو أحد والديه بمرضٍ خطير، أو إصابة الموظف بمرض خطير يمنعه من مزاولة عمله.

ووفقًا لمكتب إحصاءات العمل (Bureau of Labor Statistics) في الولايات المتحدة، لا يحصل على إجازات عائلية مدفوعة سوى 11% من العاملين في القطاع الخاص، ويعاني من يتقاضون أجرًا منخفضًا من وضعٍ سيء، كما لا تحصل سوى 5% من النساء على إجازة أمومة مدفوعة الأجر، ومن المرجح ألا يطلب نصفُهم أيَّ إجازاتٍ، بسبب عدم قدرتهن على تحمُّل البقاء دون دخل، والولايات المتحدة هي إحدى الدول الأربع الوحيدة في العالم إلى جانب: ليبيريا، وسورينام، وبابوا غينيا الجديدة، التي لا تكفل إجازةً ولادة (Parental Leave) مدفوعة الأجر.

ويحكم قانونا فاغنر (Wagner) و تافت-هارتلي (Taft-Hartley) العلاقة بين النقابة، والجهة الموظِّفة، وللموظفين الحق في الانتساب إلى نقابات، وفي المفاوضة الجماعية مع الشركة، أو الجهة الموظِّفة التي عليها التعامل بإنصافٍ مع النقابة، والتفاوض بحُسن نية، وألا تُميِّز ضد موظفٍ منتمٍ إلى نقابة، وعلى النقابة بالمقابل تمثيلُ الموظفين كافة؛ الذين تشملهم اتفاقية العمل بإنصاف، والتعاملُ بحسن نية مع الجهة الموظِّفة.

وفي الولايات المتحدة عدد من الهيئات الفيدرالية التي تراقب التوظيف، والسلامة، والتعويض، وغير ذلك من نواحٍ ذات صلة، فإدارة السلامة، والصحة المهنية (Occupational Safety and Health Administration) تضع معايير الصحة، والسلامة في مكان العمل، وتقدِّمُ تدريبًا على السلامة، وتفتّش أماكن العمل مثل: مصانع تجميع، ومواقع بناء، ومنشآت تخزين؛ لتحديد مدى التزام الجهة الموظِّفة بأنظمة السلامة.

الصورة 8.14

هناك بعض المهن التي يعد الخطرُ جزءًا من الوصف الوظيفي الخاص بها، ودائمًا ما تتضمن حصيلةُ الإصابات المرتبطة بالعمل الفئاتِ الآتية بوصفها الأعمال الأكثر فتكًا، وهي: عمال المناجم، والحطّابون، والطيارون، وصيادو السمك لأغراض تجارية، وعمال الحديد، والصُّلب، وغالبًا ما تُعزا الوفيات الناجمة عن العمل إلى استعمال آلاتٍ، ومعداتٍ ثقيلة، أو قديمة، لم تعد صالحة للاستخدام، وبالإضافة إلى الأسباب المذكورة أعلاه، يقع العديد من الوفيات المرتبطة بالعمل؛ بسبب حوادث الطرق السريعة، أو جرائم القتل، ويظهر في الصورة أعلاه عمال مناجم ضمن النصب التذكاري لعمال مناجم الفحم (Coal Miner's Memorial) ومركز الترحيب في ولاية بنسلفانيا الأمريكية.

ويفرض قسم الأجور، وتقسيم ساعات العمل في وزارة العمل الأمريكية (Wage & Hour Division, Department of Labor) تطبيق أحكام الحد الأدنى للأجور، ونصوص العمل الإضافي التي يتضمنها قانون معايير العمل العادلة (Fair Labor Standards Act). وعلى الجهات الموظِّفة التي يطبق عليها هذا القانون، أن تدفع للموظفين نسبة استثنائية من الأجر، أو ما يعادل أجرًا واحدًا ونصف الأجر، عن الساعات التي عملوها كلها، زيادة على 40 ساعة أسبوعيًا.

وقد أُنشئت هيئة فرص التوظيف المتساوية (Equal Employment Opportunity Commission) بموجب قانون الحقوق المدنية لعام 1964 (Civil Rights Act)، وهي واحدة من أكثر الهيئات المسؤولة عن تطبيق قوانين التوظيف تأثيرًا، ولها ثلاث وظائف: معالجة شكاوى التمييز، وإصدار الأنظمة المكتوبة، وجمع المعلومات، وتعميمها. ويمكن لأي موظف أو مجموعة موظفين لدى شركة ما، رفعُ شكوى تمييز ضدها، وقد تتألف تلك المجموعةُ من إحدى الفئات المحمية، مثل: النساء، أو الأمريكيين من أصول إفريقية أو إسبانية، كما قد ترفع إحدى الفئات المحمية شكوى جماعية يمكن أن تتحول في نهاية المطاف إلى دعوى قضائية، ومن الإجراءات التي يتخذها العديد من الجهات الموظِّفة -لتتجنب التمييز في التوظيف- ما يُسمّى برامج العمل الإيجابي (Affirmative Action Programs) لتوسيع فرص العمل، بحيث تشمل النساء، وأفراد الأقليات.

وعلى الرغم من برامج العمل الإيجابي تلك، والجهود التي تبذلها الجهات الموظِّفة للالتزام بالقانون، تتلقى هيئة فرص التوظيف المتساوية (Equal Employment Opportunity Commission) عشرات آلاف الشكاوى من موظفين حاليين، أو سابقين، وقد نمتِ المستحقاتُ المالية التي تُحصِّلُها الهيئة المذكورة أعلاه، لصالح الموظفين نموًّا كبيرًا خلال العشر السنوات الأخيرة، وتشهد الولايات المتحدة تسوياتٍ مالية كبيرة، عندما ترفع تلك الهيئة دعوى جماعية ضد إحدى الجهات الموظِّفة، فعلى سبيل المثال: دفعت شركةُ فورد موتور (Ford Motor) مبلغًا يفوق 10 ملايين دولار لتسوية دعاوى تحرش جنسي، وعِرقي رفعتها ثلاثون امرأةً يعملن في معامل تصنيع، تابعة لتلك الشركة، واقعة في منطقتين ضمن مدينة شيكاغو (Chicago) في العام 2017، والحال مشابه بالنسبة لشركات سيرز (Sears)، وموتورولا (Motorola)، وإي تي آند تي (AT&T)، والتي كان عليها منح مبالغ كبيرة مستحقة، وتوفير تدريب خاص لموظفين من الأقليات، بعدما تبيَّنَ للمحكمة أنهم تعرضوا للتمييز. وقد تأسسَ المجلس الوطني لعلاقات العمل في الولايات المتحدة (National Labor Relations Board) لفرض تطبيق قانون فاغنر (Wagner Act)، ويُعيَّنُ أعضاؤه الخمسة من قبل الرئيس الأمريكي، ويقع المكتب الرئيس لذلك المجلس في واشنطن العاصمة، أما المكاتب الإقليمية، والميدانية فموزعة على امتداد أراضي الولايات المتحدة، كما يحقق وكلاء المجلس المذكور أعلاه في الاتهامات التي تزعم أنَّ الجهة الموظِّفة، أو النقابة قدِ ارتكبت مخالفات، أو ممارسات عمل غير عادلة، كما يراقبون الانتخابات التي تُجرى لتقرير التمثيل النقابي، كما يعقد القضاةُ جلساتِ استماع ليقرروا بعدها ما إذا كانتِ الجهة الموظِّفة، أو النقابة قد خالفتِ القانون أم لا.

وتساعد الهيئةُ الفيدرالية للوساطة والتوفيق (Federal Mediation and Conciliation Service) النقاباتِ، والجهات الموظِّفةَ على التفاوض بشأن إبرام اتفاقات عمل، ويستخدم خبراءُ الهيئة المذكورة، الذين يعملون بوصفهم طرفًا ثالثًا حياديًا، بين النقابة، والشركة -عمليتين اثنتين، هما: التوفيق (Conciliation) والوساطة (Mediation)، وكلاهما يحتاجان إلى تواصل، وإقناع، من قبل أطراف ذوي خبرة؛ ففي الوساطة، يساعد الخبراءُ الإدارةَ، والنقابة، في التركيز على القضايا الأساسية في النزاع الذي ينشأ بينهما، ويعملون بوصفهم قناة تواصل بين تلكما الجهتين، اللتين ترسلان لبعضهما رسائل، وتتشاركان المعلومات عن طريق خبراء الهيئة الفيدرالية للتوفيق، والوساطة، أما في الوساطة، فيلعبُ أولئك الخبراءُ دورًا أقوى منه في التوفيق، إذ يقترحون تسوياتٍ للمؤسستين؛ طرفي النزاع: النقابة، والجهة الموظِّفة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Managing Human Resources and Labor Relations) من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: التوجهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية وعلاقات العمل
• المقال السابق: سلسلة علاقات العمل
• العلاقات ضمن وبين المجموعات
• إدارة الموارد البشرية وعلاقات العمل
• التعريف بالذكاء العلائقي وكيفية بناء علاقات عمل ممتازة
• إدارة مجموعات العمل بكفاءة
• ساعد فريقك على التفكير الإبداعي

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال نعرض أهم ما يتعلق بعلاقات العمل بين الموارد البشرية الموجودة داخل المؤسسة، والتعرف على ما يسمى بالنقابات العمالية والمفاوضات على العقود النقابية، أنواعها، وكيفية القيام بها وتنظيمها.

ما هي النقابة العمالية وكيف تنظم؟

ينتسب الملايين من عمالِ عشرات الآلاف من الشركات الأمريكية، إلى نقابات عمالية؛ وتاريخيًا، كانت، وما تزال قطاعات التعدين، والتصنيع، والبناء، والنقل، منظَّمةً نقابيًا تنظيمًا كبيرًا، وفي السنوات الأخيرة، انضمت إلى الاتحادات النقابية شركاتُ الخدمات، ومن بينها مؤسساتُ الرعاية الصحية.

وتُعَرَّفُ النقابة العمالية -مثل نقابة الأخوّة الدولية لسائقي الشاحنات (International Brotherhood of Teamsters)- بأنها منظمةٌ تُمثِّلُ العمال في التعامل مع الإدارة بخصوص النزاعات حول الأجور، وساعات العمل، وظروف العمل، وتتألف سلسلة علاقات العمل التي يتولد عنها علاقة بين الإدارة، والنقابة العُمّالية من ثلاث مراحل، هي: تنظيم النقابة، والتفاوض حول اتفاقية عمل، وإدارة الاتفاقية.

في المرحلة الأولى، يمكن لمجموعة من الموظفين في شركةٍ ما، تشكيل نقابة من تلقاء أنفسهم، أو قد تستهدف نقابةٌ موجودة مسبقًا (مثل نقابة عمال السيارات المتحدة (United Auto Workers) في الولايات المتحدة) -إحدى الجهات الموظِّفة، فتنظِّم العديد من عمال تلك الجهة ضمن اتحادٍ عمالي محلي.

أمّا المرحلة الثانية، فتتألف من المفاوضة الجماعية (Collective Bargaining)، وهي عملية التفاوض للوصول إلى اتفاقية عمل تنص على تعويضات، وترتيبات عمل يقبلها كل من الإدارة، والنقابة العمالية.

وتشتمل المرحلة الثالثة، والأخيرة على سلسلة من علاقات العمل؛ والإدارةَ اليومية لاتفاقية العمل، ويجري ذلك على وجه الخصوص عبر التعامل مع مظالم العمال، وشكاواهم، وسواها من مشاكل القوة العاملة التي تتطلب تفاعلًا بين المديرين، والمسؤولين في الاتحاد العمالي.

الحركة العمالية الحديثة

يتألف الهيكل الأساس للحركة العمالية الحديثة من ثلاثة أجزاء، هي: النقابات المحلية، والنقابات الوطنية والدولية، والاتحادات النقابية. وهناك حوالي 60,000 نقابة محلية، و75 نقابة وطنية، ودولية، واتحادان نقابيان، وتشهد العضوية في النقابات العمالية تناقصًا على مدى ثلاثة العقود الأخيرة، إذ تبلغ اليوم نصف ما كانت عليه من قبل، أما عدد أعضاء نقابات الموظفين، فقد انخفض بنسبة 2.9 مليون منذ العام 1983 الذي كان بداية تسجيل الإحصاءات الخاصة بالنقابات، وفي ذلك العام، كانت نسبة الموظفين الأعضاء في النقابات العمالية 20.1%، فقد بلغ عددهم وقتها 17.7 مليون موظف نقابي، وقد انخفضت تلك النسبة إلى 10,7% من العمال في العام 2017، وهي نسبة تساوي 14.8 مليون عضو.

فالنقابة المحلية هي إحدى فروع، أو وحدات نقابة وطنية تمثل العاملين في معمل معين، أو المتوزعين على امتداد منطقة جغرافية ما، فالنقابة العمالية المُعرَّفة بــ لوكال 276، التابعة ل نقابة عمال صناعة السيارات المتحدين (United Auto Workers) في الولايات المتحدة، تُمثِّلُ موظفي التجميع في معمل شركة جنرال موتورز (General Motors) الواقع في مدينة أرلينغتون (Arlington) بولاية تكساس الأمريكية، وتحدد النقابةُ المحلية -وفقًا للقوانين النقابية الوطنية المطبقة عليها- عدد موظفيها، وإجراءات انتخاب الموظفين، وجدول الاجتماعات المحلية، والترتيبات المالية مع المؤسسة، أو النقابة الوطنية، ودور النقابة المحلية في التفاوض على اتفاقيات العمل.

وللنقابة الوطنية ثلاث وظائف، هي: المفاوضة الجماعية، وعلاقات العمال، وخدمات العضوية، والأنشطة المجتمعية، والسياسية، وتُجرى المفاوضة الجماعية مرة كل ثلاث، أو أربع سنوات، ويشرف موظفو النقابة المحلية، وممثلو النقابة في العمل على علاقات العمل إشرافًا يوميًّا. وممثل النقابة (Shop Steward) هو موظف نقابي مُنتخَب، يمثل أعضاء النقابة في مواجهة الإدارة، عندما يكون لدى العمال شكاوى معينة، وبالنسبة لمعظم أعضاء النقابة، يكون الاتصال الرئيس بالنقابة من قبل ممثّل النقابة، عبر موظفيها على المستوى المحلي.

وقد يتراوح حجم النقابة الوطنية من آلاف عدة من الأفراد -مثل نقابة سكرين أكتورز غيلد (Screen Actors Guild))- إلى أكثر من مليون عضو؛ مثل نقابة الأخوّة الدولية لسائقي الشاحنات (Teamsters، كما قد يتبع لنقابة عمالٍ وطنية بعضُ النقابات المحلية، أو آلاف عدة منها، وقد شهد عدد النقابات الوطنية تناقصًا منتظمًا منذ أوائل القرن العشرين، ويعود ذلك التناقص -في جزء كبير منه- إلى الاندماج بين الاتحادات، ففي عام 1999 على سبيل المثال، اتفق كل من الاتحاد الدولي لصنّاع الورق المتحدين (United Papermakers International Union) واتحاد عمال النفط، والكيماويات، والطاقة الذرية (Oil, Chemical, and Atomic Workers Union)، على الاندماج تحت اسم جديد هو بايس (PACE)، وهو اختصار لاسم الاتحاد الجديد: الاتحاد الدولي للصناعات الورقية، والكيماوية، والطاقة المتحدة (Paper Allied-Industrial, Chemical, and Energy International Union). ولدى هذا الاتحاد الجديد حوالي 245000 عضوٍ.

وعلى مدى خمسين عامًا، هيمنَ اتحادٌ نقابي واحد على الحركة العمالية في الولايات المتحدة، وهو الاتحاد الأمريكي للعمل - مؤتمر المنظمات الصناعية (American Federation of Labor-Congress of Industrial Organization)، المعروف اختصارًا بـ (AFL-CIO). أما الاتحاد النقابي (Federation)، فهو مجموعة من النقابات المرتبطة ببعضها، بهدف تعزيز أهداف أعضاء الاتحاد في التنظيم، والعلاقات العامة، والسياسة، وسواها من الأهداف المتفَق عليها، وفي صيف العام 2005، انفصلَت نقابات عديدة عن الاتحاد الأمريكي للعمل - مؤتمر المنظمات الصناعية، وشكَّلت اتحادًا جديدًا سُمِّيَ تحالف التغيير من أجل النصر (The Change to Win Coalition)، وتلك النقابات هي (نقابة الأخوّة الدولية لسائقي الشاحنات (Teamsters) والاتحاد الدولي لموظفي الخدمات (Service Employees International Union)، والاتحاد الدولي للعمال (Laborer's International Union)، وعمال المزرعة المتحدة (United Farm Workers)، ونقابة النجارين (Carpenters and Joiners)، ونقابة متحدون هنا (United Here)، ونقابة (United Food and Commercial Workers Union) عمال الأغذية والعمال التجاريين المتحدين، ويمثِّل ذلك الاتحاد الجديد (تحالف التغيير من أجل النصر) أكثر من 5.5 من العمال النقابيين، ويعود السبب في انفصال أعضاء هذا الاتحاد الجديد عن الاتحاد الأمريكي للعمل - مؤتمر المنظمات الصناعية إلى خلافاتٍ حول القيادة، وإلى اتباعه سياسات تنظيمية غير فعالة، ومن الأهداف الرئيسة لذلك الاتحاد الجديد؛ تقوية دوافع التنظيم النقابي، وزيادة العضوية النقابية.

التنظيم النقابي

ينتسب الموظف غير المنتمي لنقابة، إلى نقابة ما عبر حملة تنظيمية، وتبدأ تلك الحملة من الداخل بواسطة موظف غير راضٍ عن وضعه الوظيفي، أو من الخارج، وذلك من قبل نقابة ما، تتبنى الموظف لدافعٍ تنظيمي، وبعد أن يُبرِم كل من النقابة، والموظف عقدًا بينهما، يحاول أحد الموظفين النقابيين إقناع كل العمال للتوقيع على بطاقات تفويض، وتثبِت تلك البطاقاتُ رغبةَ العامل في تمثيله من قبل النقابة، وفي معظم الحالات، تحاول الجهات الموظِّفة معارضة حملة توقيع البطاقات تلك، من خلال رفع صوتها ضد النقابات عبر الرسائل، والملصقات، وتجمعات الموظفين، ولكن من غير القانوني أن تتدخل الجهات الموظِّفة تدخلًا مباشرًا في حملة توقيع بطاقات تفويض النقابات لتمثيل العمال، أو أن تُكره موظفيها على عدم الانضمام إلى النقابة.

ومتى حصلت النقابة على بطاقات تفويض موقَّع عليها من قبل 30% من الموظفين على الأقل، يصبح ممكنًا لها أن تطلب من الهيئة الوطنية لعلاقات العمل في الولايات المتحدة (National Labor Relations Board) إجراء انتخاباتِ تفويضٍ نقابيّ، وتحدِّد تلك الانتخاباتُ التي تجري باقتراع سريّ، ما إذا كان العمال يريدون أن تمثِّلهم نقابة ما، وتصدر الهيئة المذكورة آنفًا إعلانَ انتخاب، وتُسمّي الوحدة المفاوِضة؛ وهي مجموعة الموظفين المؤهلين للتصويت الذين سيُمثَّلون من قبل النقابة ذات الصلة في حال حصلت على تصديق، ولكن المديرين، والمشرفين، لا يملكون حق التصويت، وبعدها تدخل النقابة، والجهة الموظِّفة في حملة ما قبل الانتخابات التي تُجرى عن طريق الخطابات، والاجتماعات، والمذكرات، أو الرسائل، ويحاول كل طرف منهما (النقابة والجهة الموظِّفة) إقناع العمال بالتصويت لصالحه، ويتضمن الجدول 8.4 المزايا التي تؤكِّد عليها النقابة خلال الحملة، والنقاشات، أو الجدالات الشائعة التي تدلي بها الجهة الموظِّفة، لإقناع الموظفين بعدم ضرورة التمثيل النقابي لهم.

وتُجرى الانتخاباتُ من قبل الهيئة الوطنية لعلاقات العمل، وفي حال صوَّتتِ الأغلبيةُ لصالح النقابة، تُصادق تلك الهيئة على النقابة بوصفها الوكيل المفاوض الحصري، نيابة عن العمال المؤهلين للتصويت كافة، وعلى الجهة الموظِّفة بعد ذلك التفاوضُ مع النقابة حول الأجور، وساعات العمل، وسواها من أحكام التوظيف، وتتضمن الصورة 8.10 تلخيصًا لعملية التنظيم كاملة.

في بعض الأحوال، وبعد مضي سنة واحدة -إذا لم يجرِ التوصل إلى اتفاق بين النقابة، والجهة الموظِّفة- يتقدم العمال بعريضة تطالب بانتخاباتِ سحبِ ترخيصٍ، المشابهة لانتخابات الترخيص، ولكنها تتيح للعمال التصويت لصالح الخروج من النقابة، كما تُجرى انتخاباتُ سحب الترخيص عندما يغدو العمال غير راضين عن النقابة التي مثلتهم لوقتٍ طويل، وقد ازدادت انتخاباتُ سحبِِ الترخيص في السنوات الأخيرة حتى بلغت عدة مئات.

الجدول 8.4

الصورة 8.10: عملية تنظيم النقابة، وانتخاب أعضائها

التفاوض على العقود النقابية عبر المفاوضة الجماعية

يُبرَمُ عقدُ العمل، أو العقد النقابي، من خلال المفاوضة الجماعية، وعادة ما يُشكَّلُ فريقا التفاوض التابعان للإدارة، والنقابة من عدد قليل من الأشخاص، ويكون لكل فريق منهما متحدث رسمي، تبدأ المفاوضة بإعداد المفاوِضين من كل طرف لائحة بالقضايا العقدية التي ستُناقَش، ويُجرى الجزء الأكبر من المفاوضة على تفاصيل معينة من خلال الاجتماعات وجهاً لوجه، وعبر تبادل الاقتراحات المكتوبة. وتشهدُ عدةُ جولات من المفاوضة تبادُلَ المطالب، والمقترَحات، والمقترحات المقابِلة، ويجب الموافقة على العقد الذي ينتج عن تلك المفاوضة من قبل الإدارة، وتصديقه من قبل أعضاء النقابة، وبعد موافقة كل طرف على العقد، يصبح وثيقةً ملزِمة قانونيًا، وتشمل مسائل مثل: الضمان النقابي، وحقوق الإدارة، والأجور، والمستحقات، والأمن الوظيفي.

تشرح الصورة 8.11 عملية المفاوضة الجماعية، وسنستكشف الآن بعضًا من المسائل التفاوضية.

الصورة 8.11: عملية التفاوض على اتفاقات العمل

الضمان النقابي (Union Security)

ترغب النقابة في أن يكون العمال ذوو الصلة جميعهم، منتمين إليها، ويمكن تحقيق ذلك عبر التفاوض على بند ضمانٍ نقابي، ومن ترتيبات الضمان النقابي الأكثر شيوعًا؛ المُنشأة النقابية (Union Shop) التي يمكن بموجبها توظيف عمال غير نقابيين من قبل الشركة، ولكنْ عليهم الانضمام إلى النقابة لاحقًا، وذلك خلال 30 إلى 60 يومًا -عادةً- أما منشأة الوكالة (Agency Shop)، فلا تشترط على الموظفين الانضمام إلى النقابة، بل يبقون موظفين، مقابل التزامهم بدفع رسم نقابي (يُعرَف ب رسم وكالة (Agency Fee)) وذلك لتغطية نفقات النقابة المترتبة على تمثيلها لهم، وعلى النقابة تمثيل العمال كافة تمثيلًا عادلًا، بمن فيهم أولئك الذين في الوحدة المفاوِضة، ممن لا يُعَدُّونَ أعضاءً.

ووفقًا لقانون تافت-هارتلي (Taft-Hartley) لعام 1947 في الولايات المتحدة، يمكن لولاية ما، أن تجعل أيَّ شكل من أشكال الضمان النقابي غير قانوني، عبر سنِّ قانون الحق في العمل (Right-to-Work-Law). وفي الولايات الثماني والعشرين التي لديها ذلك القانون، يمكن للموظفين العمل لدى شركة غير منتمية إلى نقابة، من دون الحاجة للانضمام إلى النقابة، ويُعرَف هذا الترتيب ب المنشأة المفتوحة (Open Shop)، التي لا يلتزم فيها العمال بالانضمام إلى النقابة، ولا دفع رسوم لها.

حقوق الإدارة

عندما تصبح شركةٌ ما ذاتَ ارتباطٍ بإحدى النقابات، تفقد إدارتُها بعضًا من سلطة اتخاذ القرارات، ولكن، يبقى للإدارة حقوق محددة يمكن التفاوض عليها خلال المفاوضة الجماعية، ومن الوسائل التي تمنع تدخُّلَ النقابة في شؤون الإدارة؛ إدارجُ بند حقوق الإدارة (Management Rights Clause) ضمن اتفاقية العمل، وتتضمن معظمُ عقود العمل ذلك البند، إذ يُعطي البندُ الاعتيادي الجهةَ الموظِّفة حقوق إدارة الشركة كافة، باستثناء ما يحدده العقد، فعلى سبيل المثال: إذا لم يحدد العقدُ معيارًا لمنح الترقية، يكون لدى المديرين الحق في استخدام أي معيار يختارون، وذلك في حال وجود بند حقوق الإدارة ضمن اتفاقية العمل، وهناك طريقةٌ أخرى للحفاظ على حقوق الإدارة، وهي وضع قائمةٍ تضمُّ النواحي التي لا تخضع للمفاوضة الجماعية، ويمكن لتلك القائمة أن تضمنَ حقوق الإدارة في جدولة ساعات العمل، وتوظيف الأشخاص، وفصل العمال، ووضع معايير الإنتاج، وتحديد عدد المشرفين في كل قسم، وترقية الموظفين، وتخفيض رُتبهم، ونقلهم.

الأجور والمستحقات

تركز معظمُ جهود المفاوضة على تعديل الأجور، وعلى التغيرات في المستحقات، والمزايا، وفي حال الاتفاق حول ما سبق، يبقى معمولًا به طوال مدة العقد، ففي العام 2015 على سبيل المثال، أجرت نقابة عمال صناعة السيارات المتحدين (United Auto Workers) مفاوضات حول عقد مدته أربع سنوات، يتضمن زيادات متواضعة على الأجر، على أساس الساعة، مع مصنِّعي السيارات في الولايات المتحدة، فكانت نسبة زيادة الأجور حوالي 3% خلال الثلاث السنوات الأولى، و4% في السنة الرابعة لذلك العقد. ويمكن أن تزداد معدلات الأجر على أساس الساعة، بموجب اتفاقاتٍ معينة، عندما ترتفع تكلفة المعيشة فوق مستوى معين كل عام، كأن تصل إلى %4 ولا تُجرى أيُّ تعديلات على تكلفة المعيشة عندما يكون ارتفاع تكلفة المعيشة السنوي أقل من 4%، وهو ما حصل فعلًا خلال السنوات الأولى من القرن الحادي، والعشرين.

وإلى جانب المطالبات برفع الأجور، تطالب النقابات عادة بمزايا، أو مستحقات أفضل للعمال، وفي مجالات تجارية معينة مثل: صناعة الصُّلبِ، والسيارات، تكون المزايا، أو المستحقات بنسبة 40% من تكلفة التعويض الكلية، وقد تتضمن المستحقات، أو المزايا أجورًا أعلى، مقابل العمل الإضافي، والعمل خلال العطلة، والورديات، أو المناوبات ذات الأوقات غير المرغوب بها، وبرامج التأمين، أو الضمان، مثل: التأمين على الحياة، والتأمين الصحي، والاستشفائي، والرعاية الخاصة بالأسنان، والدفع مقابل أوقات التعطُّل عن العمل، فترات الراحة، والعُطلة، والإجازة، والمرض، والمعاش التقاعدي، وخطط الحفاظ على الدخل، وتُقدَّم مستحقات البطالة التكميلية: الحفاظ على الدخل لدى قطاع صناعة السيارات في الولايات المتحدة، من قبل الجهة الموظِّفة، وذلك إلى جانب تعويض البطالة الذي يُمنَح للعمال المُسرَّحين من قبل الجهات ذات الصلة في كل ولاية، ويؤمِّن تعويضُ البطالة الممنوح من قبل الولاية -إلى جانب تعويض البطالة التكميلي الذي تدفعه الجهة الموظِّفة- ما يصل إلى 80% من الأجر العادي للموظف.

الأقدمية والأمن الوظيفي

من الأمور التي تمنح الموظفين المشمولين بعقود نقابية بعضَ الأمن الوظيفي: تعديلاتُ الأجر، وزيادات الأجر بسبب ارتفاع تكلفة المعيشة، وتعويض البطالة التكميلي، وغيرها من المزايا، والمستحقات، ولكن الجزء الأكبر من الأمن المالي، له ارتباط مباشر بالأمن الوظيفي، أي الضمان، إلى حدٍّ يجعل العمال يتمسكون بوظائفهم، ولا شك أنَّ الأمن الوظيفي يعتمد اعتمادًا رئيسًا على النجاح المستمر والوضع المالي الجيد للشركة، فعلى سبيل المثال: فقدَ الآلافُ من موظفي شركات الطيران وظائفهم بعد أحداث الحادي عشر من أيلول عام 2001، وقد كان أولئك الموظفون الأحدث من حيث الأقدمية.

وتجري مناقشة مسألة الأقدمية، -وهي مدة خدمة الموظف المستمرة لدى شركة ما- في حوالي 90% من عقود العمل كافة، كما تلعب الأقدمية دورًا في الأمن الوظيفي، فعادةً ما ترغب النقابات أن يحظَى العمال -الأكثر أقدمية- بأكبر قدر من الأمن الوظيفي.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Managing Human Resources and Labor Relations) من كتاب introduction to business.

• المقال التالي: البيئة القانونية للموارد البشرية وعلاقاتهم وإدارة المظالم والنزاعات
• المقال السابق: تعويضات الموظفين واستحقاقاتهم
• إدارة الموارد البشرية وعلاقات العمل
• إدارة مجموعات العمل بكفاءة
• التعريف بالذكاء العلائقي وكيفية بناء علاقات عمل ممتازة
• العلاقات ضمن وبين المجموعات
• دليل المدير في التعامل مع نزاع الموظفين بالعمل

يدرسُ هذا الباب من أبواب سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال دورَ الموارد البشرية في المؤسسة، بدءًا من العمليات العامة المتعلقة بالتطوير، والتخطيط، ووصولًا إلى المهام الأكثر تحديدًا؛ الخاصة بتقييم الموظفين، ومنحهم التعويضات.

سنتحدث في هذا الباب عن عناصر عملية إدارة الموارد البشرية وعنِ النقابات العمالية، وتمثيلَها ملايين العمال في الولايات المتحدة في قطاعات البناء، والتصنيع، والنقل، ومجال الخدمات.

أما في هذا المقال فستكون أول انطلاقة لنا في هذا الباب، حيث سيتم شرح مفهوم إدارة الموارد البشرية، مرورا بمراحل عملية إدارتها، فمعيقاتها وتحدياتها العصرية التي تصعب القيام بعملية إدارة فعالة دائما.

ما هي عملية إدارة الموارد البشرية وكيف تحدد احتياجات تلك الموارد؟

تُعَرَّفُ إدارةُ الموارد البشرية بأنها عملية توظيف الأشخاص، وتطوير الموظفين، وتحفيزُهم، وتقييمهم، لتحقيق أهداف المؤسسة التي يعملون لصالحها، وتمثل أهدافُ نموذج الأعمال الخاص بشركة ما، ومخططاته، الأساسَ لاتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية، كما تُشكِّلُ الممارساتُ الخاصة بالموارد البشرية، وأنظمتُها، نظامَ الدعم المتعلق بالقرارات المُتَّخّذة في مجال الموارد البشرية، والتي يُقصد من ورائها، جعلُ الموظفين عنصرًا أساسًا للحصول على ميزةٍ تنافسية، ولتحقيق ذلك الهدف؛ تتضمن عمليةُ إدارة الموارد البشرية الأنشطةَ المتسلسلة الآتية:

• تحليل العمل، وتصميمه.
• تخطيط الموارد البشرية، والتنبؤ بها.
• توظيف الأشخاص.
• اختيار الموظفين.
• التدريب، والتطوير.
• تخطيط الأداء، وتقييمه.
• التعويض، والمزايا.

تُشجِّعُ عمليةُ إدارة الموارد البشرية، التي تُمَثِّلُ لها الصورة 8.3، تطويرَ الموظفين ذوي الأداء العالي، وهي عملية تسلسلية، لأنه لا يمكن تدريب الموظفين، ودفع الأجور لهم، إلا بعد أن يجريَ اختيارُهم، وتعيينهم في وظائف، ويسبقُ ذلك تخطيطُ الموارد البشرية، وتحليلُ العمل، وتصميمه، وتُعزِّزُ ممارساتُ الموارد البشرية الجيدة المُتَّبعة على طول ذلك الخط التسلسلي تطويرَ الأداء، والمعرفة، والمهارات، والموظفين المُخلصين؛ الذين يرغبون في البقاء مع المؤسسة.

الصورة 8.2: معارض المهن "معارض العمل".

تخطيط الموارد البشرية وتحليل العمل وتصميمه

ثمة جانبان مهمان، وأحيانًا متوازيان، من جوانب عملية إدارة الموارد البشرية، يحددان احتياجات الشركة من الموظفين، والوظائف التي تُشغَل، فعندما حصلت شركة ألكون (Alcon) على موافقة إدارة الغذاء، والدواء الأمريكية (FDA) على مبيعاتِ محلول تعقيم جديد للعدسات اللاصقة ضمن خط الإنتاج أوبتي فري (Opti-Free) التابع لها -وجبَ عليها البتُّ فيما إذا كان ثمة حاجةٌ لمزيد من مندوبي المبيعات، وفيما إذا كان عليها إنشاءُ مناصب جديدة للمبيعات ذات متلطباتٍ معرفية، ومهارية مختلفة. ويعني تخطيطُ الموارد البشرية لدى شركة ألكون تعيينَ العدد المناسب من الأشخاص الحاصلين على تدريب جيد في الوظائف المناسبة لتحقيق أهداف المبيعات ذات الصلة بمُنتَجها الجديد، وحالما تُحدَّدُ الحاجة إلى مندوبي المبيعات، يتولى متخصصو الموارد البشرية تقييم مهارات موظفي الشركة الحاليين للبتِّ في ضرورة تعيين موظفين جُدُد، أو في إمكانية تدريب الموظفين الموجودين بدلًا من ذلك، وبوسعك الاطلاعُ على الصورة 8.3 أدناه التي تتضمن تمثيلًا لعملية إدارة الموارد البشرية.

الصورة 8.3: عملية إدارة الموارد البشرية

وعلى مخططي الموارد البشرية أن يعلموا ما هي المهارات التي تتطلَّبُها الوظائف المختلفة، وتبدأ عملية جمع المعلومات حول وظيفة ما -عادةً- بما يُسمَّى تحليل الوظيفة (Job Alalysis)، وهي دراسة المهام المطلوبة لُحسنِ إنجاز العمل، وتُستخدَم تلك المعلومات لتحديد المهارات، والمعرفة، والقدرات الأساسية التي تتطلَّبُها الوظيفة. عندما بدأ هوبرت جولي (Hubert Joly) عملَهُ رئيسًا تنفيذيًا لشركة بيست باي (Best Buy)، كانت شركةُ البيع بالتجزئة تلك، تواجه ضغوطاتٍ مالية جدَّية، كما كان التهديد الذي تُمثِّلُه المنافسةُ على الإنترنت من شركة أمازون (Amazon) حقيقيًا، هذا إلى جانب المشاكل المتعلقة بفريق العمل لدى الشركة، والنسبة العالية من استبدال الموظفين التي كان يواجهها الرئيس التنفيذي هوبرت جولي، فأطلقَ وفريقُهُ خطةً تهدف إلى الحفاظ على فريق العمل لديه، وتطويره ليكتسب كفاءةً تُميِّزُه عن البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت. ومن المسؤوليات الرئيسة الأخرى المرتبطة بالموارد البشرية، فحصُ الوظائف لإجراء أي تغييراتٍ في المهام، والمسؤوليات الوظيفية، وهي التي تُحدَّد فيما يُسمَّى وصف الوظيفة، أو الوصف الوظيفي (Job Description). أما المهارات، والمعرفة، والقدرات التي على شخصٍ ما امتلاكُها لشغل وظيفة ما، فيُطلَقُ عليها مُسمَّى مواصفات الوظيفة أو المواصفات الوظيفية (Job Specifications). وتُساعِد هاتان الوثيقتان مخططي الموارد البشرية في العثور على الأشخاص المناسبين لشُغل وظائف محددة، ويتضمن الجدول 8.1 أدناه نموذجًا عن كل من الوصف الوظيفي، والمواصفات الوظيفية.

تخطيط الموارد البشرية والتنبؤ بها

يُعَدُّ التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية بالنسبة لمؤسسة ما، والمعروف ب توقُّع الطلب في الموارد البشرية (HR Demand Forcast)، يُعَدُّ جانبًا أساسًا من جوانب تخطيط الموارد البشرية، وتتضمن هذه العملية نوعين من التوقعات، هما:

1. تحديد عدد الأشخاص المطلوبين بحلول وقتٍ ما في المستقبل (خلال سنة واحدة، على سبيل المثال).
2. تقدير عدد الأشخاص الموظفين حاليًا من قِبل المؤسسة الذين سيتوفرون لشغل وظائف محددة خلال وقتٍ ما في المستقبل، وهذا مثال على توقُّعٍ داخلي للعَرض المتوفر من الموظفين (Internal Supply Forcast).

الجدول 8.1

تضمنت عمليةُ التخطيط التقدَّمي (Advancement Planning process) لدى شركة بيست باي (Best Buy) تخفيضَ استبدال الموظفين الذي يحدث في غالبية بيئات البيع بالتجزئة، وقد حلَّت تلك الشركةُ في المرتبة الثانية بعد شركة كوستكو (Costco)، ويبلغ متوسطُ فترة تولّي مديريها العامّين، لإدارةَ أحد متاجرها، مدةَ خمس السنوات، ويُراجَعُ أداء المديرين لدى شركة بيست باي لتحديد الأشخاص الذين بوسعهم مَلءُ الشواغر، والحصولُ على ترقية، وهي عمليةٌ تُسمَّى تخطيط التعاقُب، وبالإنجليزية (Succession Planning). وفي حال عانت تلك الشركةُ من نقصٍ مؤقتٍ في محترفي المبيعات لديها في موسم العطلة على سبيل المثال، فيمكنها توظيف متعاقد ذي خبرة، أو مدير تنفيذي مؤقت، ليعمل بوصفه موظف طوارئ، أو احتياط، وهو شخصٌ يريد العمل، ولكن بعملٍ مؤقت -فقط- وليس عملًا دائمًا، وتُلخِّصُ الصورةُ 8.4 عمليةَ التخطيط لاحتياجات مؤسسة ما من أفراد الطاقم الوظيفي، والتنبؤ بها.

الصورة 8.4: عملية تخطيط الموارد البشرية

معيقات عملية إدارة الموارد البشرية

وتقومُ إدارة الموارد البشرية الناجحة على قدرة شركة ما على جذب أفضل الأشخاص للعمل، وتوظيفِهم، ومَدِّهم بالمعرفة، والخبرات التي يحتاجون إليها لتحقيق التميز، وتعويضهم تعويضًا عادلًا، إلى جانب تحفيزهم للوصول إلى توظيفٍ كاملٍ لإمكاناتهم، وتنفيذ المهام الموكلة إليهم بمستوى أداءٍ عالٍ، وهناك في بيئة الأعمال المعاصرة، تحدياتٌ هائلة لإدارة الموظفين بفاعلية، ومنها ما يأتي:

• التقنية آخذةٌ في التطور، وهذا ما يُعطي أهمية كبيرة للموظفين من أصحابِ المهارة المعرفية، خصوصًا عندما يتجاوز الطلبُ الأفراد ذوي المواهب العالية المتوفرَ منهم.
• تتضمن العملياتُ التجارية العالمية نقلًا سريعًا للبيانات، ويتطلب ذلك عمليةَ اتخاذ قراراتٍ سريعة، من قبل المديرين التنفيذيين، والموظفين الفنيين.
• تزدادُ القوةُ العاملةُ تنوُّعًا، وتعدُّدًا ثقافيًا، وهو ما يؤكِّدُ على أهمية التواصُل، والاستيعاب الثقافي.
• باتتِ الموازنةُ بين العمل، والعائلة، والحياة الخاصة أصعب من ذي قبل، لأنَّ مَن يمثِّلُ الجزء الأكبر من القوة العاملة هم الأزواج العاملون في أُسرة واحدة.
• تستمر قوانين العمل، والتوظيف في التأثير تأثيرًا كبيرًا على عملية توظيف الأفراد، وعلى قرارات التعويض، واستبقاء الموظفين، واستبدالهم، في كل من المؤسسات النقابية، وغير النقابية.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Managing Human Resources and Labor Relations) من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيفية اختيار الأشخاص وتوظيفهم في الشركات
• مدخل إلى إدارة الموارد البشرية
• إدارة الأداء في عملية إدارة الموارد البشرية
• التعريف بالذكاء العلائقي وكيفية بناء علاقات عمل ممتازة
• مفهوم امتثال الموارد البشرية
• إدارة مجموعات العمل بكفاءة