العلاقات ضمن وبين المجموعات


يمان نعساني

سنكمل سلسلة مقالاتنا عن السلوك التنظيمي في جُزءها التاسع في مبحثٍ مهمٍّ آخر في عالم إدارة الأعمال، ألا وهو مجموعات العمل وتنظيمها، كما نعلم فإن العمل ضمن المؤسسة يكون على هيئة مجموعات عملٍ عديدة، تتشارك مع بعضها وتتعاضد في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة المشتركة. في خضمّ المقالات التالية في هذا الباب سنسلّط الضوء على كيفيّة إدارة العمليّات ضمن وبين المجموعات، وكيف تؤثر معايير المجموعة وأدوارها على سلوك الوظّف وأداءه، وسنستعرض كيفيّة تطوير تماسك المجموعات بما يخدم مصلحة المؤسسة العامة، وسنختتم مقالات هذا الباب بتفصيل العوائق التي تقف أمام التعاون بين المجموعات وما هي أفضل الاستراتيجيات للحد وتجاوز عقبات التعاون هذه.

استكشاف المهن الإدارية

شركة EA للهندسة والعلوم والتقنيّة (EA Engineering, Science, and Technology, Inc)

في عالم الأعمال الحديث من الشائع أن يُكلّف موظّف ما بدور في أكثر من فريق عمل، كما قد يُطلب من الأفراد القيام بأدوار متعدّدة تسمح لهم بالعمل ضمن عدّة فرق وعدّة مشاريع. تُقدّر الأبحاث المُجراة أنّ 81% إلى 95% من الموظّفين حول العالم يشتركون في عدّة فرق عمل في ذات الوقت. في بعض الحالات، يمتلك هذا النهج بحدّ ذاته أثرًا سلبيًّا على قدرة الموظّفين على التركيز في عملٍ مُحدّد بسبب مستوى التوتّر الكبير المُرافق لتعدّد المهام المُرهق المنوط بهم. تلعب القيادة دورًا مهمًّا في محاربة الأثر السلبيّ لهذه الظاهرة والمسمّاة عضويّة الفرق متعدّدة (multiple team memberships MTM).

توظّف شركة EA للهندسة والعلوم والتقنيّة ظاهرة عضويّة الفرق المتعدّدة يوميًّا، حيث يعمل موظّفوها على ما يقارب 6 مشاريع مختلفة في آنٍ واحد. على شركة الاستشارات البيئيّة هذه (الّتي مقرّها بالتيمور، ماري لاند، الولايات المتّحدة الأمريكيّة) أن تعمل في بيئة عمل معتمدة على الفرق من أجل موازنة إدارة ومنافع أصحاب المصالح.

يمكن أن يكون العمل على ستّة مشاريع سويّةً أمرًا مُرهقًا لأيّ موظّف، ولكن بنية العمل ضمن فرق مختلفة تعطي الموظّفين إحساسًا بالاستقلاليّة، سيّما إن علموا بالضبط ما الجزء المطلوب منهم من كلّ مشروع وعلامَ يجب أن يركّزوا معرفتهم ومهاراتهم في سبيل إفادة المجموعة. يتشكّل القادة طبيعيًّا ضمن المجموعات ويتولّون مهامّ متعدّدة، وهذا أيضًا مساعد جدًّا لنجاح الفريق والرضا الفرديّ للموظّف. أظهرت الأبحاث المجراة على هذه المجموعة وغيرها أنّ الموظّفين يصبحون أكثر فعاليّةً عندما يظهر القادة صفات تمكينيّة فيهم. وبالرغم من عمل الأفراد ضمن أكثر من فريق وتحت قيادة أكثر من قائد، فهم يحملون معهم هذه الصفات التمكينيّة من ذاك القائد إلى باقي المجموعات الّتي يكون فيها القائد فيها أضعف.

يساعد كون الموظّف جزءًا من عدّة فرق على الرضا الوظيفيّ وبعطيهم فرصة لرؤية عدّة أنماط قياديّة ضمن المنظَمة. من المهم فهم كون هذه الآليّة الّتي تستخدمها شركة EA لمقاربة المهامّ بشكل أفضل في نهج الفرق المتعدّدة هي آليّة إيجابيّة جدًّا تساعد على تحقيق العائد الأفضل لعمل الشركة.

بناءً على تحليلنا السابق للسلوك الفرديّ يمكننا الآن النظر إلى ما يحدث عندما يُوضع الفرد ضمن مجموعات لأداء المهام. سندرس هذا في الفصول الأربعة التالية. سنناقش في مقالاتنا التالية طبيعة العلاقات بين وضمن المجموعات. كما سنناقش مواضيع تصميم العمل والمؤسّسة والإنتاجيّة والكفاءة لاحقًا في سلسلة مقالاتنا. ستُقدّم لنا هذه الفصول فهمًا أوضح لبنية المؤسّسات؛ أي كيف يُؤسّسُ نظام العمل التعاوني في كلٍّ من الأفراد والفرق معًا من أجل تحقيق هدف معيّن.

مجموعات العمل: نقاط أساسية

تظهر البحوث الموجودة حول آليّة عمل المجموعات نتائج شبه حاسمة تدلّ على أنّ زملاء العمل يؤثّرون على سلوك الفرد تأثيرًا كبيرًا. نرى مثلًا العديد من الأفراد الّذين يقبلون بسقفٍ مُحدّد لمدخولهم عندما يعملون ضمن مجموعة لكيلا يتجاوز مدخول باقي أعضاء المجموعة؛ الأمر . كما نرى حالات أخرى يفضّل فيها الأفراد البقاء في وظيفة لا يحبّونها لمجرّد وجود أصدقائهم فيها، بالرغم من توفّر وظائف أخرى ذات دخلٍ أفضل أو ظروف عملٍ أفضل. استنتج هاكمان (Hackman) وموريس (Morris) ما يلي، ملخصّين بذلك العديد من الأبحاث حول هذا الموضوع:

هنالك اتفاق جوهريّ بين الباحثين وبين المراقبين لمجموعات العمل الصغيرة بأنّ أمرًا مهمًّا يحدث في تفاعل أعضاء المجموعة، وهو يؤثّر على مُخرجات الأداء. وهناك اتفاق جزئيّ حول ماهيّة هذا "الأمر": إن كان يؤثّر على الأداء سلبًا أم إيجابًا وكيف يمكن مراقبته وتحليله وقياسه.

لفهم هذا "الأمر" فهمًا أوضح علينا في البدء أن نفكّر مليًّا في معنى المجموعة (group) وكيف تتشكّل وكيف تختلف المجموعات فيما بينها.

ما هي المجموعة؟

إنّ مجال آليّة عمل المجموعات هو مجال غنيّ بالأبحاث والدراسات ويتضمّن تعاريف عدّة لمجموعات العمل. يمكننا على سبيل المثال أن نعرّف المجموعة وفق عدّة اعتبارات منها الإدراك، أي أنّ المجموعة توجد عندما يعُدُّ الأفراد أنفسهم مجموعة واحدة. ومن هذه الاعتبارات أيضًا البنية، ويكون هذا حسب تعريف ماك ديفيد (McDavid) وهَراري (Harari)، الّذي يقول "المجموعة هي آليّة منظّمة من فردين أو أكثر يكونان مرتبطين بما يخدم أداء وظيفة ما، ولدى هذه المجموعة جُملة من العلاقات المحدّدة بين أعضائها، ولديها أيضًا مجموعة من المعايير (norms) الّتي تنظّم عمل المجموعة وأعضائها". كما يمكن تعريف المجموعة أيضًا ضمن إطار مفهوم الدوافع بكونها "عدد من الأفراد الذي يخدم وجودهم معًا ضمن فريقٍ واحد مصالح الجميع". أخيرًا، يمكن أن نعرّف المجموعة أيضًا في سياق مفهوم التفاعلات بين الأشخاص؛ أي درجة التواصل والتفاعل بين الأعضاء على مرّ الوقت.

ويمكننا أن نستنتج تعريفنا الشامل عبر دمج هذه الاعتبارات معًا فتكون المجموعة هي عدد من الأفراد الّذين يتشاركون جُملةً من المعايير ويمتلكون أدوارًا مختلفة فيما بينهم ويتفاعلون مع بعضهم سعيًا للوصول إلى هدفهم المشترك. (سنعرّف المعايير والأدوار لاحقًا في مقالاتنا). يقترح هذا التعريف منظورًا ديناميكيّا ويقودنا للتركيز على منحَيَين مهمّين في دراسة المجموعات، وهما: بنيّة المجموعة وعمليّات المجموعة. بنية المجموعة هي موضوع مقالات الباب التاسع من سلسلتنا، فين حين سنناقش عمليّات المجموعات في أجزاء لاحقة من السلسلة.

أنواع المجموعات

هناك نوعان أساسيّات من المجموعات: رسميّة وغير رسميّة، كما يمكن أيضًا تمييز المجموعات ضمن هذين النوعين على أساس استمراريّتها، فينتج لدينا أربعة أنواع من الموجوعات موضّحة في الجدول 9.1.

أنواع المجموعات
  دائمة نسبيًّا مؤقّتة نسبيًّا
رسميّة مجموعة قيادة مجموعة مهمّة
غير رسميّة مجموعة صداقة مجموعة اهتمام

الجدول 9.1 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

المجموعات الرسميّة (formal groups). المجموعات الرسميّة هي وحدات عمل محدّدة من قبل المنظّمة. ومن الأمثلة عليها مجموعات الأقسام (مثل مجموعة حسابات العملاء ضمن قسم المحاسبة) واللجان وفرق العمل الخاصّة بمشاريع محدّدة. هذه المجموعات تنظّمها الإدارة على أساسٍ دائم أو مؤقّت، وذلك لتحقيق مهمّة محدّدة. عندما تكون المجموعة دائمةً تُسمّى عادةً مجموعة القيادة (command group) أو مجموعة وظيفيّة، ومثال على ذلك هو قسم المبيعات ضمن شركة ما. أمّا عندما تكون المجموعة غير دائمة، فتُسمّى عادةً مجموعة المهمّات (task group)، ومثال على هذه المجموعات هو فريق عمل ترعاه الشركة بهدف تحسين تنوّع التوظيف بناءً على ما يُعرف بمصطلح "affirmative action" وهي سياسة حكوميّة في بعض الدول الكبيرة، مثل الولايات المتّحدة، تهدف لتعزيز تواجد الأقليّات والنساء ضمن القوى العاملة، وتحدّثنا عنها في مقالات سابقة. المجموعة رسميّة في كلا الحالتين، أيّ أنّ الشركة أسّستها رسميًّا لأداء وظيفة ما في إحدى مناحي العمل.

المجموعات غير الرسميّة (informal groups). لدى المنظمّات عدد كبير من المجموعات غير الرسميّة بالإضافة إلى مجموعاتها الرسميّة. تظهر هذه المجموعات عادةً بسبب الاهتمامات الفرديّة والمشتركة بين أعضاء المنظّمة، وليست نتيجةً لتأسيس مؤسّساتيّ مباشر. ينضمّ الأشخاص إلى مثل هذه المجموعات بسبب الاهتمامات المشتركة أو الحاجات المشتركة أو بسبب روابط الصداقة ببساطة. تطوّر المجموعات غير الرسميّة عادةً معاييرها وأدوارها الخاصّة، كما تؤسّس قواعد غير مكتوبة لأعضائها. وثّقت دراسات علم النفس الاجتماعيّ بوضوح أهميّة دور هذه المجموعات غير الرسميّة في تقدّم أو تراجع الكفاءة المؤسّساتيّة. يمكن أيضًا تقسيم المجموعات غير الرسميّة على أساس استمراريّتها إلى مجموعات الصداقة (friendship groups) (أشخاص تحبُّ أن تكون حولهم) ومجموعات الاهتمام (interest group) (مثل شبكة النساء العاملات أو المديرين من الأقليّات). تميل مجموعات الصداقة لأن تكون طويلة الأمد في حين تتفكّك مجموعات الاهتمام عند تغيّر اهتمامات الأفراد ضمنها.

أسباب الانضمام إلى المجموعات

ينضمّ الأشخاص إلى المجموعات لأسباب عديدة. تخدم المجموعة عادّة عدّة أهداف في آنٍ معًا. عمومًا يمكن تمييز ستّة أسباب على الأقل للانضمام إلى المجموعات:

  1. الأمان: لدى أغلب الأشخاص حاجة أساسيّة للحماية من المخاطر الخارجيّة الحقيقيّة أو المُتَخَيّلة. تتضمّن هذه المخاطر إمكانيّة الطرد من العمل أو الشعور بالتهديد من قبل المدير أو الإحراج في موقف جديد، أو ببساطة الخوف من أن نبقى وحيدين. يمكن أن تكون المجموعات مصدرًا أساسيًّا للأمان تجاه هذه المخاطر. فكما يُقال عادةً أنّ "الأمان في الكثرة".

  2. الحاجات الاجتماعيّة: تؤكّد النظريّات الأساسيّة في الدوافع والشخصيّة -كما ذكرنا في فصول سابقة- على امتلاك أغلب الأشخاص حاجات اجتماعيّة قويّة. فهم بحاجة للتفاعل مع الآخرين وتطوير علاقات ذات معنى. فالبشر كائنات اجتماعيّة بالمُجمل. تزوّد المجموعات الأفراد ببيئة منظّمة تمكّنهم من بناء وتكوين صداقات مختلفة.

  3. تقدير الذات: يمكن أيضًا للمجموعات أن تساعد في تطوير تقدير الأفراد لذواتهم. عادةً ما يفتخر الأشخاص بانتمائهم لمجموعات اعتباريّة رفيعة المستوى (مثل مندوبي المبيعات المُختارين للعمل مع الزبائن الأعلى مستوىً، بسبب أدائهم الوظيفيّ أو أساتذة الجامعات المدعوّون لتمثيل جامعتهم في الاجتماعات الوطنيّة أو الدوليّة).

  4. مصلحة الفرد الاقتصاديّة: ينخرط الأشخاص عادةً في مجموعات سعيًا وراء مصلحتهم الاقتصاديّة. تُعدُّ نقابات العمّال والوكالات المهنيّة والمفوضيًات مثالًا حيًّا على هذه الظاهرة. تحاول هذه المنظّمات عادةً أن تحدّ من توافر المهنيّين بهدف الحفاظ على الوظائف والرواتب.

  5. الاهتمامات المشتركة: تُشكّل بعض المجموعات من أجل ممارسة اهتمامات مشتركة لأعضاء هذه المجموعة، مثل الفرق الرياضيّة للشركات ونوادي القراءة. يمكن للأفراد عبر انضمامهم لهذه المجموعات أن يحقّقوا أهدافًا ضمن هذه المجالات لا يستطيعون تحقيقها منفردين.

  6. القرب على أرض الواقع: أخيرًا، تتشكّل العديد من المجموعات لأن أماكن تواجد الأشخاص ضمن هذه المجموعة قريبة بكل بساطة. وفي الحقيقة يلعب التقسيم المعماريّ للمكاتب وترتيبها دورًا مهمًّا في ذلك. فلنفترض مثلًا طابقين من شركة ما، في الطابق الأول يمتلك كل من المديرين مكتبًا منفصلًا على شكل صف طويل من الغرف، ومقابل هذا الصفّ يوجد صفّ آخر من غرف مساعدي المديرين، هذا التقسيم سيُبطئ من تشكّل أيّ مجموعات بين المديرين أو المساعدين وذلك بسبب صعوبة التفاعل المستمرّ بين الأشخاص. أمّا في الطابق الثاني رُتِّبَت مكاتب المديرين على شكل كُتل تليها كُتل للمساعدين. سيُتيح ذلك التقسيم تفاعلًا أكبر بين الموظّفين. لا نقول هنا أنّ ترتيبًا ما أفضل من الآخر، لكننا نوضّح فحسب تأثير ترتيب المكاتب على تشكّل المجموعات فحسب.

مراحل تطور المجموعات

قبل أن نخوض في تفاصيل بنية المجموعات، سنتوقّف قليلًا عند مراحل تطوّر المجموعات. كيف تنمو المجموعات وتتطوّر مع مرور الوقت؟ اقترح تاكمان (Tuckman) نموذجًا لتطوّر المجموعات يتألّف من أربع مراحل تمرّ بها المجموعات عمومًّا. تسمّى هذه المراحل الأربع بأسماء مبسّطة هي التشكيل، والعصف، وتحديد المعايير، والأداء (راجع الشكل 9.2).

  1. التشكيل: في المرحلة الأولى -حين يجتمع الأفراد مع بعضهم للمرّة الأولى- يكون التركيز عادةً على تعارف الأشخاص مع بعضهم وتبادلهم المعلومات واختبار بعضهم. تسمّى هذه المرحلة بالتشكيل. يسعى أعضاء المجموعة لاكتشاف أيّ السلوكيّات بين الأشخاص مقبولة وأيّها غير مقبولة في هذه المجموعة. وفي هذه العمليّة يعتمد الأعضاء الجدد على توجيهات الآخرين لهم حول السلوكيّات المقبولة ضمن المجموعة.
  2. العصف: يمكن أن نتوقّع مستوى عالٍ من النزاع بين المجموعات (العصف) في المرحلة الثانية من تطوّر المجموعات؛ وذلك بسبب محاولة الأعضاء لترسيخ مكانتهم الخاصّة والتأثير على تطوير المعايير والأدوار في المجموعة. تُناقش هنا المشاكل مناقشةً مباشرة وتُبذل جهود لتوضيح أهداف المجموعة.
  3. تحديد المعايير: مع مرور الوقت تبدأ المجموعة بإدراك ذاتها. هنا تظهر معايير المجموعة (تشكيل المعايير) لتدلّ على السلوكيّات المقبولة. يبدأ أعضاء المجموعة بتقبّل الأعضاء الآخرين وتطوير حزمة من الأهداف الموحّدة التي تربطهم سويةً.
  4. الأداء: حالما يوافق أعضاء المجموعة على الأهداف الأساسيّة يحدّدون أدوار محدّدة للأفراد. في هذه المرحلة النهائيّة يظهر تحديد الأدوار ليخصّصوا مهمّة المجموعة بهدف تسهيل الوصول لهدفها. تركّز المجموعة انتباهها على المهمّة (الأداء). وعندما نناقش هذا النموذج من المهمّ أن نوضّح أن (تاكمان) لم يدّعي أنّ جميع المجموعات تمرّ بسلسلة المراحل هذه، بل إنّ هذا النموذج يشكّل مخطّطًا افتراضيًّا عامًّا لمساعدتنا على فهم عمليّة تشكّل وتطوّر المجموعات مع مرور الوقت.

Stages in Group Development.png

الشكل 9.2 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Group and Intergroup Relations) من كتاب Organizational Behavior





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن