أنا فخور بفريقنا الذي أسسناه، لكنّ الوصول إلى هذه المرحلة لم يكن أمرًا سهلًا. وسأتحدث في هذا المقال عن أخطائنا الموجعة التي ارتكبناها عند توظيف الموظفين.
عندما تقوم بزيارة صفحة "من نحن" لأي شركة، ستجد على الأغلب ترويسة تحتوي على العبارة التالية (أو ما شابهها):
"نحن [نحل مشكلة معيّنة] لـ [عميل معيّن]"
الشيء الثابت والمشترك بين جميع الشركات هو أنّ الكلمة الأولى غالبًا ما تكون "نحن". وكما هو متعارف عليه، أنّ أساس أي شركة ناجحة هو فريقها، وأنّ تحقيق النجاح سيصبح عسيرًا جدًا بدون أولئك الناس الرائعين.
من النصائح المتكررة والشائعة التي أسمعها من روّاد الأعمال الذي يعملون على شركاتهم الثانية أو الثالثة هي أنّه بعد المراحل الأولى من النمو، يجب أن ينصبّ تركيز المدير التنفيذي على التوظيف، وإذا لم يستطع القيام بذلك على الوجه الصحيح، ستصبح كل الأمور الأخرى غير مهمة. حتى أنّ أفضل الأفكار ستفشل وتنهار على أكتاف الأشخاص الذي لا يستطيعون تنفيذها.
إنّ العثور على الأشخاص الرائعين، الموهوبين، والشغوفين، وكذلك توظيفهم والحفاظ عليهم هو من الأمور التي حاولت القيام بها منذ بداية شركتنا Groove، وبعد ثلاث سنوات من نشأتها، كانت لدينا العديد من العثرات. بعضها كانت ثانوية ولم ينتج عنها سوى إضاعة الوقت. وأخرى كلفتنا غاليًا في الإنتاجية وكانت مضرّة جدًا بثقافة فريقنا، مما تطلب الأمر شهورًا لتجاوزها والتحسّن من بعدها.
اليوم، سأشارككم أخطائي الأكثر إيلامًا (والأكثر أهمية) التي ارتكبتها فيما يتعلّق بالتوظيف في شركتي، وعلى أمل أن أتمكّن من مساعدتك في تجنّب الوقوع فيها بنفسك.
1. عدم التحقق من المراجع بدقة كافية
تنويه: نقصد بـ"المراجع" references هنا قائمة بالأشخاص الذين يذكرهم المُتقدّم للوظيفة لما نسأله عن أسماء أشخاص عمل معهم في الشّركات التي ذكرها في سيرته الذّاتية (يعني للتّحقق من صحة ما يقوله في سيرته الذّاتية).
نعم، أنا أدرك أنّ التّحقق من المراجع هي وسيلة غير كافية لفحص كفاءة المرشّح وأهليته. وأعلم أنّ المرشّحين سينتقون الأشخاص الذين سيشيدون بهم ويقدّمون مراجعات برّاقة عنهم. وكذلك أعلم أنّ أولئك الذين يحبّون مرشحًا معينًا، من غير المرجّح أن يقولوا أمورًا سلبية عنه. مع ذلك، أعتقد أنّه من المهم التواصل مع الناس الذين يقدّمهم المرشح كخطوة أولى.
لكن، وكما تعلّمت من تجربتي، ما يفوق ذلك أهمية هو أن تبذل جهدًا أكبر في هذا الأمر وتتحقق من غيرهم من معارف المرشّح. فعالم الشركات الناشئة هو عالم صغير، والوصول إلى أعضاء العديد من الفرق في مجتمعنا لا يستغرق سوى بضع نقرات عبر البريد الإلكتروني أو لينكدإن. لذلك فإنّ الوصول إلى معلومات عن المرشّح عبر الاتصالات المتبادلة، وبعناية، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنّ زملاء المرشّح الحاليين قد لا يعرفون أنه بصدد مقابلة عمل حاليًا، يمكن أنّ يجنّبك الكثير من المشاكل في المستقبل.
منذ سنوات مضت، كان لدينا موظف لم يدم في وظيفته أكثر من شهرين. لقد كان رائعًا في مقابلات التّوظيف، وقد تحققنا من المراجع التي قدّمها، لكنّه ببساطة لم ينجح عندما تعلّق الأمر بالعمل. وبعد أشهر من فصله عن العمل، التقيت في أحد الاجتماعات بأحد معارف ذلك الموظف الذين عملوا معه من قبل. وبدون حتى الكشف عن الكثير حوله، اتّضح بسرعة أن مكالمة هاتفية سريعة معه قبل أن أتقدم بعرض إلى ذلك الشخص كان بإمكانها أن تجنّبني توظيفه.
ومنذ ذلك الحين، أصبحت أبذل جهدًا أكبر (بتكتم واحترام) في التحقق من موثوقية المرشّح للوظيفة عبر طرف ثالث.
اقتباس"مرحبًا سيّد ...
كيف حالك؟
أود التحقق منك حول أمر ما. علمتُ أنّك عملت مع السيّد ... في شركة .... يبدو أنّه شخص رائع، وآمل أن أشركه في العمل مع الفريق. هل لي أن أسألك بضع أسئلة حوله؟
وبالطبع أريد أن يبقى هذا الأمر بيننا فقط.
شكرًا لك"
2. إضاعة الكثير من الوقت في ملاحقة المرشح
يتطلّب التوظيف الجيّد الكثير من الجهد والوقت، لكنّه قد يستغرق الكثير جدًا من الوقت إذا سمحت أنت بذلك. وإحدى الوسائل للقيام بذلك هي قضاء الكثير من الوقت في ملاحقة مرشّح من غير المحتمل انضمامه.
بالطبع، ينطبق هذا الأمر بشكل أقل على عمليات التوظيف عالية المستوى، إذ تصبح مجموعة المرشحين المؤهلين محدودة أكثر وأكثر كلما زاد مستوى الخبرة المطلوبة، لذلك توقّع أن تقضي الكثير من الوقت على هذا النوع من التوظيف.
لكن بالنسبة لأغلب المناصب، هناك الكثير من المرشحين المتميّزين في السوق. على سبيل المثال، التسويق؛ حيث ستحصل على نتائج أفضل إذا سعيت إلى توظيف الأشخاص الذين يرغبون بالفعل في العمل معك، مقابل أولئك الذين لا يرغبون في ذلك.
لقد تعلّمت هذه الطريقة الصعبة منذ سنتين مضت، عندما صادفت أحد المطورين الذي ظننت أنّه سيكون إضافة رائعة إلى الفريق. لكن الاجتماع الواحد أدى إلى ثلاثة، وقبل أن أدرك، تبين أنّني كنت أبذل كل ما في وسعي في سبيل إقناعه للانضمام إلى Groove.
اقتباس"ماذا لو عرضت عليك 5% إضافية؟ أودّ حقًا أن تنضم إلينا".
وفي نهاية المطاف رفض الانضمام. لكن ليس قبل أن أقضي 8 أسابيع في الأخذ والرّد، وليس قبل أن أحبط بسبب كلفة الوقت التي أضعتها بالفعل، وبسبب تصرّفي المستميت.
الطريف في الموضوع هو أننا قمنا بتوظيف شخص آخر لنفس الدور، والذي عمل بصورة جيّدة للغاية، بعد أسبوعين من ذلك.
صحيح أنّ السعي وراء المرشحين ذوي المؤهلات العالية يمكن أن يكون مغريًا، إلا أنني أحاول جهدي أن أنظر إلى الصورة بشكل أشمل وأن أكون أكثر مراعاة لكلفة السعي وراء الشخص الذي لا يريد الانضمام إلينا، والذي يمكن أن يعيقنا عن توظيف غيره من المرشحين الرائعين الذين يريدون ذلك.
3. التوظيف بسرعة كبيرة
هناك فكرة سائدة وقديمة في عالم الشركات الناشئة: "وظّف بسرعة، وافصل/اطرد بسرعة أكبر".
ومفهوم هذه الفكرة هو أنّك في الشركة الناشئة تحتاج إلى التحرّك بسرعة وعدم الإسهاب في التفكير في القرارات، لذلك وظّف بسرعة، وإذا اتضح أنّك قمت بتوظيف شخص غير مؤهل، افصله فورًا عن العمل.
بعد السنوات الخمس الماضية، لم أعد أؤيّد هذه الفكرة، على الأقل الجزء الأول منها. لعلّي تعلّمت من بعض الأخطاء الأخرى، الأمر الذي جعلني أكثر حذرًا في التوظيف، لكن في كل مرّة أندم فيها على توظيف شخص ما، يتبيّن أنني قمت بتوظيفه بسرعة كبيرة ودون تفكير كافٍ.
يمكن تطبيق مفهوم "وظّف بسرعة" على الشركات الناشئة الممولة بصورة جيّدة والتي يجب أنّ تستخدم الملايين من الدولارات بسرعة وتبني فريقًا يولّد نموًا سريعًا. لكن بالنسبة للشركات الصغيرة التي تنشأ من الصفر بفريق صغير، فإنّ كل عملية توظيف جديدة يمكن أن تغّير الفريق بطريقة يمكن أن يشعر بها الجميع. وقد وجدتُ أنّه من المهم جدًا بالنسبة لي أن أكون أكثر حذرًا ومنهجيّة في تقديم عروض العمل (بدلًا من الانفعال والتسرّع). وقد ساعدني هذا الأمر في مواقف عديدة في العثور على مرشحين أفضل صادفتهم بينما كنت أحاول توظيف مرشّح متوفّر ربما لا يُناسب احتياجاتي بالضبط ولكنّه يخدم الغرض.
4. عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية
بالإضافة إلى إدراكي بأنّ التوظيف السريع ليس مناسبًا لي، تعلّمت (وبشكل مؤلم) أنّ عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية يمكن أن يكون معرقلًا جدًا.
في الفرق الصغيرة يمكن أن يصبح وجود الأفراد السيئين ضارًا جدًا. سواء كان السبب عدم تنفيذهم للأعمال الموكلة إليهم، أو عندما تلعب أمور أخرى دورًا في الموضوع، كالأنا مثلًا. إذ أنّ حلقة واحدة ضعيفة يمكن أن تقطع سلسلة كاملة.
لقد بيّن لي صديق له خبرة في مجال الشّركات النّاشئة سبب تأخير مؤسسي الشركات النّاشئة فصل الموظفين السّيئين، حيث قال لي:
اقتباس"إنّ خطأ التوظيف السّيّئ لا يكمن في الموظف نفسه، وإنّما يكمن في قرار التوظيف الذي اتخذته. أنت من اتخذ القرار دون تمعّن، ولذلك من الصعب أن تفصل موظًفًا، فبذلك أنت تعترف بقرارك الخاطئ"
لا أحد منا يحب أن يكون مخطئًا، لكن أحد الدروس الصعبة التي تعلّمتها كمؤسس هو أنّ كونك مخطئًا أفضل بكثير من أن تدع الموقف السيئ يزداد سوءًا؛ وخطئي كان أنني فقط لم أكن أطبّق ذلك عندما يتعلّق الأمر بفصل الموظفين.
الحقيقة هي أنّ المحادثة مع الموظف الذي ستفصله ستكون صعبة، والشعور سيكون مزعجًا، إلا أنّ عدم فصله لن يكون منصفًا لا لفريقك، ولا لعملائك، ولا لشركتك.
5. عدم معرفة قيمنا الأساسية، وتقديم الموهبة على التّوافق والانسجام مع الشركة/الفريق
من أكبر الأولويات التي نركّز عليها هذه السنة هي وضع القيم الأساسية لشركتنا Groove. وما نقصده هنا هي القيم الأساسية الحقيقة التي تحفّزنا، وليست تلك العبارات التحفيزية المبتذلة.
ومع أنّ هذا المشروع ما يزال قيد التطوير، إلا أنّه أثبت وبوضوح أنّ امتلاك مجموعة معرّفة من القيم الأساسية يجعل من عملية التوظيف أسهل بكثير.
فمهما كان المرشّح موهوبًا، لا يمكن أن يكون مؤهلًا للوظيفة إذا لم يتناسب وقيمك الأساسية.
قبل بضع سنوات، كنت متحمسًا بشكل خاص حول أحد المرشحين والذي كان في طليعة أقرانه من حيث الموهبة. وكل من طلبتُ منه التحدث مع ذلك المرشّح أعجب به.
اقتباس"لقد انتهيت للتو. عثرت على شخص رائع! أعتقد أنه سيكون نافعًا لـ... بشكل كبير. وعمومًا، سيكون إضافة جيّدة للفريق. كما أنني أحبب قصّة... أيضًا"
لكن في غضون أسابيع، اتضح أنّه يريد معاملة خاصّة. فهو يريد العمل على أمور "عالية المستوى"، وكان يتذمر، أو ينزعج، عندما يتوجب عليه العمل على أي شيء يعتبره أقل من مستواه.
ما زالت نعمل على تحديد القيم والمبادئ الأساسية لشركتنا النّاشئة، لكن حتمًا لن يكون سلوك هذا الموظّف أحدها.
ولو كان ذلك المرشّح يمثّل قيمنا الأساسية بصورة جيّدة، لربما نجح في عمله مع الفريق.
6. عدم تأكيد فيما إذا كان الفريق تقليديا (يعمل في مكتب مشترك) أو يعمل عن بعد
لم يمض الكثير على تحوّلنا إلى فريق يعمل عن بعد 100%. وقد حصل ذلك بعد أن حثّني أحد مستشارينا، David Hauser، على اتخاذ هذا القرار المهم في اجتماعنا الفصلي.
بالرغم من أنّنا قبل ذلك كنا دائمًا فريقًا يعمل عن بعد، إلا أنّه كانت لدي بعض الشكوك فيما إذا كان الفريق قابلًا للتوسعة، وفيما إذا كان حقًا هو مستقبل Groove. وهذه الشكوك تمت ترجمتها إلى تخبّط حول الأمر، بما في ذلك المرور بفترة كنت أسعى فيها إلى توظيف موظفين جدد بشكل حصري من المدينة التي يقع فيها مقرّنا.
لقد كان هذا فشلًا كبيرًا من ناحيتين. الأولى، أنّ هذا الأمر أثّر في معنويات الفريق، حيث يتساءل الموظفون فيما إذا كان سيُطلب منهم الانتقال إلى مقر الشّركة. والثانية أنّه ألحق الضرر بالتوظيف، حيث كنت أقضي وقتي في السعي وراء أفضل المرشحين الذين استطعت العثور عليهم في منطقة/مدينة واحدة. لكنّ ذلك لا يُقارن بأفضل ما يمكن أن أعثر عليه فيما لو قمت بتوسيع بحثي.
لقد قضيت أسابيع في السعي وراء المرشحين الذين كنت سأرضى بتوظيفهم، على الرغم من أنّهم ليسوا الأفضل، وهذا الأمر كان من المشتتات التي أدت إلى إبطاء تقدمنا ولفترة طويلة جدًا.
وأخيرًا فتح تحولنا إلى فريق يعمل عن بعد بالكامل أفاقًا واسعة أمامنا وجعل من توظيف المواهب الرائعة دون تقديم الكثير من التنازلات أمرًا أسهل بكثير.
كيف تطبق ذلك على شركتك
إنّ التوظيف صعب جدًا ولكنّه من الأمور الحاسمة لنمو الشركة.
وعندما تقوم بتوظيف المرشحين سترتكب الأخطاء، وربّما أخطأت بالفعل، كما ارتكبت أنا الكثير. لكنّ كلّ خطأ هو فرصة للتعلّم والقيام بما هو أفضل في المرة القادمة.
آمل من خلال مشاركة أكبر أخطائي أن أساعدك في تجنّب ارتكابها في شركتك.
ترجمة -وبتصرّف- للمقال Our Startup's Biggest Hiring Fails From $0-250K/Month لصاحبه: Alex Turnbull.
حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.