مبادئ الإدارة التخطيط وصياغة الأهداف في المؤسسات

يُعدُّ تحديد الأهداف خطوة أساسية من خطوات عملية التخطيط الإداري الفعَّال. تنقسم أهداف المؤسسة إلى نوعين مترابطين، هما: الأهداف الرسمية والأهداف التشغيلية. تُشير الأهداف الرسمية (official goals) إلى الأهداف العامة للمؤسسة، والتي يُعلنُ عنها في التصريحات العامة والتقارير السنوية والوثائق الخاصة بالمؤسسة.

على سبيل المثال، قد يكون أحد الأهداف الرسمية لإحدى الجامعات هو: «أن تكون الاختيار الأول لمن يرغب في الدراسة الجامعية». عادةً ما تكون الأهداف الرسمية غامضة وعامّة وتركِّز على الحصول على استحسان الجهات المعنية. في المقابل، تُعبِّر الأهداف التشغيلية (operational goals) عن ما تعتزم إدارة المؤسسة تنفيذه، ويُقصد بها الأهداف العمليّة التي يسعى أعضاء المؤسسة إلى تحقيقها. على سبيل المثال، قد يكون الهدف التشغيلي لإحدى المستشفيات هو زيادة عدد المرضى المُعالَجين بنسبة 5% أو تقليل معدل إعادة الإدخال.

تتضح أهمية الأهداف من الغايات التي تحقِّقها، وتتميَّز الأهداف الفعَّالة بأنَّها:

• ترشد وتوجِّه جهود الأفراد والمجموعات.
• تُحفِّز الأفراد والمجموعات، ومن ثمَّ تعزِّز كفاءتهم وفعاليتهم.
• تؤثِّر على طبيعة ومحتوى عملية التخطيط وفحواها.
• تشكِّل معيارًا يُمكن من خلاله الحكم على أنشطة المؤسسة ومراقبتها. مجمل القول هو أنَّ الأهداف تُحدِّد غايات المؤسسة، وتُشجِّع الأفراد ضمنها على الإنجاز، وتُقدِّم مقياسًا يُمكن من خلاله تتبُّعِ التقدُّم الذي تُحرزه المؤسسة.

صياغة الهدف – كيف تنشأ أهداف المؤسسة؟

هناك وجهتا نظر مختلفتان تُفسِّران كيف تُصاغ أهداف المؤسسة. تُركِّز وجهة النظر الأولى على المؤسسة وبيئة عملها الخارجية؛ فمن المعلوم أنَّ هناك العديد من أصحاب المصلحة (مثل المالكين والموظفين والمديرين) الذين ينتفعون من المؤسسة. تنشأ أهداف المؤسسة وفق وجهة النظر هذه بينما يحاول المديرون الحفاظ على توازن دقيق بين احتياجات مؤسستهم واحتياجات بيئة عملها الخارجية.

في المقابل، تُركِّز وجهة النظر الثانية على مجموعة القوى المحرِّكة للمؤسسة في بيئة عملها الداخلية؛ إذ تتكوَّن المؤسسة من الداخل من عدة أفراد وائتلافات ومجموعات، ويتفاعل هؤلاء باستمرار مع بعضهم بعضًا من أجل تحقيق مصالحهم واحتياجاتهم وأهدافهم الخاصة، وتتضمَّن التفاعلات التي تحدث بين الأفراد: التفاوض والتقايض والتشاور، والتي تنبثق منها أهداف المؤسسة في نهاية المطاف.

لا يستطيع أي أسلوب من أسلوبي صياغة الأهداف السابقين بمفرده تحقيق نجاح للمؤسسة على المدى الطويل؛ إذ يجب أن تتوافق أهداف المؤسسة مع بيئة عملها الخارجية وأن تُلبيَ احتياجات مختلف الأطراف الخارجية. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تُمكِّن هذه الأهداف عناصر المؤسسة الداخلية من العمل معًا بانسجام. على سبيل المثال، يجب أن تتوافق أهداف قسم التسويق مع أهداف قسمي الإنتاج والتمويل. التحدي الذي يبرز أمام المديرين في هذه الحالة هو العمل على تحقيق التوازن بين عناصر بيئة العمل الداخلية وعناصر بيئة العمل الخارجية، والحفاظ على استقرار نجاح المؤسسة في سوق العمل والظروف الداخلية والخارجيّة المتقلّبة.

تعدُّد الأهداف والتسلسل الهرمي للأهداف

بالتوافق مع وجهتي النظر السابقتين اللتين تُفسِّران كيفية نشأة أهداف المؤسسة، يرى الباحث في مجال الإدارة والمستشار والكاتب المشهور بيتر دراكر (Peter Drucker) أنَّه يجب على مديري المؤسسات الذين يرغبون في نجاح مؤسساتهم السعي إلى تحقيق أهداف متعددة في الوقت نفسه، ولا سيما فيما يتعلَّق بالعوامل التالية: مركز المؤسسة في السوق، والابتكار، والإنتاجية، وتحقيق الأرباح، والموارد المادية والمالية، وأداء المديرين وتطورهم، وأداء الموظفين وسلوكياتهم، والمسؤولية العامة. بناءً على ذلك، وضعت شركة هيوليت باكارد (Hewlett-Packard) سبعة أهداف للشركة، وهي موضَّحة في الجدول التالي. من الجدير بالذكر أنَّه قد تحاول الوحدات أو الأقسام التي توجد داخل المؤسسات تحقيق أهداف تتعارض مع أهداف الوحدات الأخرى؛ فمثلًا، قد يتعارض هدف الابتكار الذي يسعى قسم البحث والتطوير إلى تحقيقه مع هدف الكفاءة الذي يسعى قسم الإنتاج بدوره إلى تحقيقه، ويجب على المديرين في مثل هذه الحالات أن يعملوا جاهدين من أجل تحقيق الانسجام بين مجموعة الأهداف وتسوية النزاعات التي قد تنشأ داخل المؤسسة.

في الواقع، غالبًا ما تُقسَّم أهداف المؤسسة العامة، مثل الإنتاجية والابتكار وتحقيق الأرباح، إلى أهداف فرعية على امتداد مستويات المؤسسة المختلفة. يُبيِّن التسلسل الهرمي للأهداف (goal hierarchy) التشعبات التي تُشكِّلها العديد من منظومات الأهداف والخطط الرئيسية المترابطة؛ إذ تضع المؤسسة أهدافًا في كافة المستويات: مستوى المؤسسة، ومستوى القطاعات، ومستوى الأقسام، بالإضافة إلى أهداف تتعلَّق بالوظائف. يجب على المديرين التأكُّد من أنَّ أهداف المستويات الدنيا تتضافر معًا لتحقيق أهداف المستويات العليا.

واقع التخطيط الرسمي في المؤسسات

أشارت بعض الدراسات إلى أنَّ حوالي 8.3% من مجموع الشركات الأمريكية الكبرى (1 من كل 12) في خمسينيات القرن العشرين عيَّنت شخصًا لتأدية وظيفة التخطيط طويل المدى بدوام كامل، وأنَّ نسبة الشركات الأمريكية الكبرى التي تستخدم التخطيط طويل المدى وصلت إلى 83% في أواخر الستينيات من القرن العشرين. بالإضافة إلى ذلك، تُشير التقديرات الحالية إلى أنَّ جميع الشركات الأمريكية، التي تزيد مبيعاتها عن 100 مليون دولار، تضع خططًا رسمية طويلة المدى. وتمتدُّ معظم الخطط الرسمية لخمس سنوات مستقبلية، في حين أنَّ حوالي 20% منها تمتدُّ لعشر سنوات على الأقل.

على الرغم من فوائد التخطيط، إلَّا أنَّ العديد من المديرين يرفضون منهج التخطيط؛ إذ يري بعضهم أنَّه لا يوجد وقت كافٍ للتخطيط أو أنَّ التخطيط معقَّد جدًّا ويستهلك الكثير من الوقت والجهد والمال، ويخشى آخرون من عواقب الفشل في تحقيق الأهداف التي يطمحون للوصول إليها.

ما يحدث في الواقع هو أنَّ المديرين يميلون إلى ترك التخطيط المسبق (الذي يُطلق عليه أحيانًا اسم التخطيط التفصيلي؛ والذي يعني صياغة عبارات الأهداف وعبارات الإجراءات قبل المُضي في تنفيذ الأعمال) نهائيًا، أو قد يتّجهون -في أفضل الأحوال- نحو إجراء التخطيط الفوري (يدرسون الأحداث الراهنة ويُفكِّرون في الخطوة التالية، ولكن قبل البدء بتنفيذها مباشرةً).

يكون استخدام التخطيط الفوري مناسبًا عندما يكون الأفراد مدركين تمامًا لما يُريدون تحقيقه ويستطيعون الارتجال والتقدُّم نحو ما يُريدون على الرغم من الظروف المُتغيّرة وكل ما يُحيط بهم من حالات عدم اليقين والاضطراب. يُمكن تشبيه هذا الموقف بلاعبي الهوكي الماهرين الذين يعتمدون على حدسهم، ويحاولون فهم أساليب الدفاع، ويرتجلون وهم يتحرَّكون على الجليد باتجاه شبكة الخصم، وغالبًا ما تكون هذه العملية أفضل من محاولة تنفيذ خطة تفصيلية مُعدَّة مسبقًا (كما هو الحال غالبًا في مباريات كرة القدم).

عند الرغبة في تشجيع الأفراد على التخطيط المسبق، فإنَّ هناك وسائل معينة يُمكن أن تُشجّعهم على المُضي في تلك الخطوة، منها:

• تهيئة بيئة عمل تُشجِّع على التخطيط.
• دعم كبار المديرين في المؤسسة لأنشطة التخطيط التي يُجريها المديرون الذين يعملون في المستويات الأدنى، وذلك من خلال توفير ما يلزم من أيدي عاملة وإمكانيّات تقنيّة ودعم مالي وغيرها، وأن يكونوا قدوةً لغيرهم من خلال تنفيذ أنشطة التخطيط الخاصة بهم.
• تدريب أفراد المؤسسة على التخطيط.
• وضع نظام مكافآت يُشجِّع أنشطة التخطيط ويدعمها، والحرص على تجنُّب معاقبة الأفراد على فشلهم في تحقيق الأهداف المحدَّدة حديثًا.
• استخدام الخطط والعمل على تنفيذها بمجرد الانتهاء من صياغتها.

لكن من المهم جدًّا قبل كل شيء أن يقتنع المديرون بالفوائد الحقيقية للتخطيط لكي يُكرِّسوا الوقت والجهد اللازمين للتغلُّب على مقاومة التخطيط.

هل يعود التخطيط بالنفع على المؤسسات حقًا؟

قد يجد مديرو المؤسسات التي تعمل في بيئات معقَّدة وغير مستقرة صعوبةً في صياغة خطط فعَّالة، لكنَّ ظروف هذه البيئات المعقَّدة وغير المستقرة هي التي تولّد في الواقع إلى الحاجة إلى مجموعة من الخطط التنظيمية الجيدة، والسؤال الذي يحتاج إلى إجابة هو: هل التخطيط يعود بالنفع على المؤسسات حقًّا؟

وضَّحنا فيما سبق أنَّ تحديد الأهداف يُعدُّ جزءًا مهمًا من عملية التخطيط، ويوجد في الوقت الحالي الكثير من المعلومات المتعلِّقة بخصائص الأهداف الفعَّالة التي يضعها الأفراد (سوف نتناول هذا الموضوع بمزيد من التفصيل لاحقًا في هذا مقالاتنا)، وعلى الرغم من أنَّه ليس هناك سوى القليل من الدراسات حول جدوى الأهداف التي تضعها المجموعات والمؤسسات، إلَّا أنَّنا نرى أنَّه لا بأس بالافتراض أنَّ معظم المعلومات المتوفِّرة عن الأهداف التي يضعها الأفراد تنطبق أيضًا على الأهداف التي تضعها المجموعات والمؤسسات. تُشير نتائج الدراسات إلى أنَّ الأهداف التنظيمية الفعَّالة يجب أن تتميَّز بما يلي:

1. صعبة ولكن يمكن تحقيقها ببذل الجهد الكافي.
2. محدَّدة وتُبيِّن ما هو مرغوب فيه.
3. تحظى بقَبول الأفراد الذين سيُسهمون في تحقيقها وتدفعهم إلى الإلتزام بها.
4. يُشارك الموظفون في صياغة هذه الأهداف إذا كان ذلك سيؤدِّي إلى تحسين جودتها وتقبُّلهم لها.
5. يُراقَب مدى التقدُّم في إحرازها باستمرار.

تُشير بعض الدراسات إلى أنَّ الشركات التي تُجري عملية التخطيط تُحقِّق نجاحًا ماليًا أكبر من الشركات التي لا تُخطِّط. على سبيل المثال، أشارت إحدى الدراسات إلى أنَّ متوسط العائد على الاستثمار لمدة خمس سنوات بلَغَ 17.1% في المؤسسات التي تُجري تخطيطًا استراتيجيًا، في حين أنَّه لم يتجاوز 5.9% في المؤسسات التي لا تضع أيَّ مخططٍ حقيقي لسير عملها. على نحوٍ مماثل، وجُد أنَّه من بين 70 بنكًا تجاريًا كبيرًا، كان أداء البنوك التي لديها أنظمة تخطيط استراتيجي أعلى من أداء البنوك التي لم يكن لديها مثل تلك الأنظمة.

على الرغم من الفوائد الواضحة لعمليّة التخطيط، إلا أنَّه قد يكون مكلفًا؛ فالالتزامات المالية للمؤسسات التي تمتلك موظفين متخصِّصين في التخطيط قد تكون كبيرة، ولكنَّ الدراسات تشير إلى أنَّ ثمار عملية التخطيط تستحق ما يُبذل من أجلها من الدعم الماديّ والفنيّ.

من المسؤول عن عملية التخطيط في المؤسسات؟

تحثُّ النظرية التقليدية في الإدارة على الفصل بين كلٍّ من سلوكي "التخطيط" و "التنفيذ"، إذ يُخطِّط المديرون وفق هذه النظرية للأعمال التي ينبغي أن يُنفِّذها الموظفون الأساسيون، ويضعون أيضًا معظم الخطط الخاصة بالمستويات العليا في المؤسسة، ولا يُتاح للمديرين والموظفين الذين يعملون في المستويات الأدنى المشاركة عادةً، سوى في مشاركاتٍ متواضعة في نقاط وأوجهٍ بسيطة فقط لا تكاد تُذكر.

في المقابل، يدعو أصحاب النظريات السلوكية في الإدارة إلى إشراك أعضاء المؤسسة في وضع الخطط التي ترتبط بأعمالهم، ويُمكن، على سبيل المثال، تطبيق التخطيط القائم على المشاركة باستخدام أسلوب الإدارة بالأهداف (الذي سنوضِّحه لاحقًا في مقالاتنا).

بالإضافة إلى ذلك، يُشجِّع الباحثون في مؤسسة تافيستوك (Tavistock Institute) التي تقع في إنجلترا فكرة مجموعات العمل المُدارة ذاتيًا، والتي تهدُفُ إلى زيادة مستوى اندماج الموظفين ومشاركتهم في القرارات المتعلِّقة بالمؤسسة؛ إذ تؤدِّي مجموعات العمل -وفق النموذج الاجتماعي والتقني الذي تبنّته شركة تافيستوك- دورًا رئيسيًا في التخطيط للأعمال الموكلة إليها (وكذلك في التنظيم والتوجيه والرقابة). من الجدير بالذكر أنَّ هناك العديد من المؤسسات التي لديها تجارب ناجحة فيما يتعلَّق بمشاركة الموظفين في التخطيط للأنشطة والرقابة عليها، مثل: (جون لويس) و(فولفو) و(موتورولا).

المتخصِّصون في التخطيط

تُوظِّف العديد من المؤسسات متخصِّصين في التخطيط من أجل مواكبة التعقيد التنظيمي والتطور التكنولوجي وعدم الاستقرار في بيئات العمل. يعمل المتخصِّصون في التخطيط على وضع الخطط التنظيمية ومساعدة المديرين على التخطيط. هناك العديد من المؤسسات التي تمتلك موظفين متخصِّصين في التخطيط، مثل شركة (بوينغ) للطيران وشركة (فورد) وشركة (يونايتد إيرلاينز)، ومن الجدير بالذكر أنَّ المتخصِّصين في التخطيط في شركة (يونايتد إيرلاينز) وضعوا خطة إدارة أزمات خاصة وفريدة لذه الشركة.

هناك مجموعة متنوعة من الأسباب التي تدفع المؤسسات إلى توظيف متخصِّصين في التخطيط وإنشاء أقسام خاصة بعمليّة التخطيط. لقد ظهرت هذه الوظائف التخصُّصية لأنَّ التخطيط ازداد تعقيدًا، وأصبح يستغرق الكثير من الوقت ويتطلَّب اهتمامًا كبيرًا، يعجز المديرون عن تأديته.

الأمر الآخر هو أنَّ التخطيط يكون أكثر تعقيدًا في بيئات العمل سريعة التغيُّر، وغالبًا ما ينتج عن ذلك الحاجة إلى وضع خطط للطوارئ، الأمر الذي يتطلَّب أيضًا وقتًا من أجل إجراء الأبحاث وجمع المعلومات، ويتطلَّب أيضًا امتلاك مهارات معينة في مجال التخطيط. بالإضافة إلى ذلك، يتطلَّب التخطيط الفعَّال في بعض الأحيان توخّي الموضوعية، والتي قد لا تتوفّر في المديرين والموظفين، وذلك بسبب طُغيان مصالح شخصية معينة من وراء بعض أنشطة المؤسسة.

تتنوع أهداف فريق المتخصِّصين في التخطيط؛ ولكنَّ مسؤوليتهم الأساسية هي تقديم الاستشارات المتعلِّقة بالتخطيط للإدارة العليا، ومساعدة المديرين الذين يعملون في مستويات الإدارة الأدنى على وضع الخطط اللازمة لتحقيق الأهداف التنظيمية المتعددة والمتنوعة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يعمل فريق المتخصِّصين في التخطيط على التنسيق بين مجموعة متشابكة من الخطط التي تُوضع للمستويات الإداريّة المختلفة داخل المؤسسة، ويُقدِّمون التشجيع والدعم والمهارات اللازمة لصياغة خطط تنظيمية رسمية.

يظهر في الصورة رفوف موضوع عليها أقراص تايد (Tide Pods). لقد واجهت شركة بروكتر وغيمبلي (Procter & Gamble) التي تنتج أقراص تايد المعروفة مشكلتين متعلِّقتين بهذا المنتج، إذ تلقَّت الشركة بلاغات مفادها أنَّ 180 طفلًا ذهبوا إلى المستشفيات بعد أن تناولوا أقراص تايد الملونة ظانّين أنَّها حلوى، وتصرَّفت الشركة بسرعة لمعالجة هذه المشكلة عن طريق زيادة إحكام تغليف المنتج، الأمر الذي يزيد من صعوبة فتح الأطفال له، وأضافت الشركة على المنتج أيضًا نكهة غير سامة لكي تصرف الأطفال عن ابتلاع هذه الأقراص، وأطلقت حملة تهدف إلى إعلام الآباء والأمهات بمخاطر المنتج؛ كل ذلك ضمن خطة طوارئ مُعدَّة مُسبقًا إعدادًا جيِّدًا. حصلت المشكلة الثانية في عام 2017 عندما بدأت الشركة ذاتها تتلقَّى بلاغات تتحدّث عن ابتلاع المراهقين للمنتج عمدًا بسبب تحدٍ انتشر على وسائل التواصل الاجتماعي، وقرَّرت الشركة عندما علمت بذلك التواصل مع المراهقين مباشرة، بالإضافة إلى التواصل مع الشركات التقنية مثل فيسبوك ويوتيوب بهدف إزالة هذه المنشورات ومقاطع الفيديو دون الإعلان عن ذلك؛ خشية أن يتسبَّب ذلك في خوض المزيد من المراهقين للتحدي. (مصدر الصورة: حساب Mike Mozart/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

ترجمة -وبتصرف- للفصل Goals or Outcome Statements وFormal Organizational Planning in Practice من كتاب Principles of Management

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: تأثير التخطيط والرقابة على الموظفين
• المقال السابق: أنواع الخطط المستخدمة في المؤسسات