ما هي العوائق التي تُصعِّب عملية اتخاذ القرارت بطريقة فعَّالة؟هناك في الواقع العديد من العوائق التي تقف في طريق عملية اتخاذ القرارات الفعَّالة، ويدرك المديرون الفعَّالون هذه العوائق المحتملة ويحاولون التغلُّب عليها قدر الإمكان.
العقلانية المحدودة
على الرغم من أنَّنا قد نظن بأنَّنا قادرين على اتخاذ قرارات عقلانية تمامًا، إلا أنَّ هذا غالبًا ما يكون غير واقعي نظرًا للمسائل المعقَّدة التي يواجهها المديرون. إنَّ من الشائع اتخاذ القرارات غير العقلانية خاصةً في حالة القرارات غير المبرمجة، إذ أنَّنا لا نستطيع دائمًا تحديد الأسئلة التي ينبغي علينا أن نسألها أو المعلومات التي ينبغي علينا أن نجمعها في مواقف معينة لأنَّنا لم نواجه مثلها من قبل. وحتى لو جمعنا كل المعلومات المتاحة، قد لا نتمكَّن من تكوين تصوُّر منطقي منها جميعًا أو قد لا نستطيع التنبؤ بنتائج قراراتنا بدقة.
تشير فكرة العقلانية المحدودة (Bounded rationality) إلى أنَّه لا يمكننا أن نكون عقلانيين تمامًا عند تعاملنا مع المسائل المعقَّدة لأنَّنا لا نستطيع الإحاطة بجميع البدائل الممكنة بالكامل، كما أنَّنا لا نستطيع معرفة جميع الآثار المترتبة على كلٍّ منها، إذ أنَّ كمية المعلومات التي تستطيع أدمغتنا معالجتها محدودة. بطريقة مشابهة، حتى لو كان لدى المديرين القدرة العقلية اللازمة لمعالجة جميع المعلومات ذات الصلة، فإنَّهم غالبًا ما يضطرون إلى اتخاذ القرارات دون امتلاكهم للوقت الكافي لجمع كل البيانات المتصلة بالموضوع، وهذا يعني أنَّ المعلومات المُتوفّرة لديهم تكون غير مكتملة.
الالتزام المتصاعد
لا يتخذ المديرون دائمًا القرار الصحيح منذ البداية نظرًا لنقص المعلومات المتوفرة، وقد لا يتبيَّن لهم أنَّ القرار الذي اتخذوه لم يكن صائبًا إلا بعد مرور فترة من الزمن. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا يتوجَّب عليه الاختيار بين حزمتين متنافستين من البرامج لكي تُستخدم في مؤسسته على نحو دائم من أجل زيادة الكفاءة، وأنَّه اختار في البداية الحزمة التي طوَّرتها الشركة الأكبر والأكثر رسوخًا بحجة أنَّ لدى هذه الشركة قدر أكبر من الموارد المالية التي ستُستثمر في ضمان جودة منتجها. لكن تبيَّن بعد فترة من الزمن أنَّ حزمة البرامج المنافِسة ستكون أفضل بكثير، وفي حين أنَّه من الممكن دمج المنتج الذي توفِّره الشركة الأصغر في الأنظمة الحالية الخاصة بالمؤسسة مقابل تكلفة إضافية قليلة، فإنَّ المنتج الذي توفِّره الشركة الأكبر سيتطلَّب قدرًا أكبر من الاستثمار الأوليّ بالإضافة إلى نفقات كبيرة مستمرة من أجل صيانته والمحافظة عليه. لنفترض أنَّ المدير قد أتمَّ عملية الدفع مقابل حزمة البرامج التي توفِّرها الشركة الأكبر؛ هل سيتخلَّى عن الطريق الذي بدأه ويتقبَّل خسارة الأموال التي دفعها ويقوم بالتحويل إلى حزمة البرامج الأفضل (للشركة الأصغر)؟ أم هل سيستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة إنجاح المنتج الأول؟
إنَّ الالتزام المتصاعد (Escalation of commitment) يشير إلى ميل متخذي القرارات إلى الالتزام بالقرارات السيِّئة حتى عندما يؤدِّي ذلك إلى نتائج سلبية متزايدة، إذ بمجرد أن يلتزم الناس بأحد القرارات قد يجدوا أنَّه من الصعب إعادة تقييم ذلك القرار بطريقة عقلانية، وقد يبدو "البقاء على نفس المسار" أسهل من الاعتراف بأنَّ ذلك القرار لم يكن صائبًا. من المهم إدراك أنَّه لن تكون جميع القرارات التي نتخذها قرارات جيِّدة على الرغم من أنَّنا قد بذلنا أفضل ما لدينا لتحقيق ذلك. يدرك المديرون الفعَّالون أنَّ التقدُّم في طريق خطأ ليس تقدُّمًا حقيقيًا، وهم على استعداد لإعادة تقييم قراراتهم وتغيير المسار عندما يكون ذلك مناسبًا.
ضيق الوقت
غالبًا ما يواجه المديرون قيودًا زمنية قد أن تُصعِّب عليهم اتخاذ القرارات بفاعلية، إذ عندما يكون الوقت المتوفِّر لجمع المعلومات ودراستها بطريقة عقلانية قليلًا، فإنَّ احتمال اتخاذ قرارات جيِّدة -خاصةً في حالة القرارات غير المبرمجة يكون ضعيفًا. قد يدفعنا ضيق الوقت إلى الاعتماد على الاستدلالات بدلًا من القيام بدراسة عميقة. على الرغم من أنَّ الاستدلالات قد تساهم في توفير الوقت، إلا أنَّها لا تؤدِّي بالضرورة إلى التوصُّل إلى أفضل حل ممكن. يقيِّم أفضل المديرين باستمرار المخاطر التي قد تنتج عن التصرُّف بسرعة كبيرة إلى جانب المخاطر التي قد تنتج عن عدم التصرُّف بسرعة كافية.
عدم اليقين
عادةً ما يتخذ المديرون القرارات في ظل ظروف تتسِّم بالغموض لأنَّهم لا يستطيعون معرفة نتيجة كل خيار من الخيارات إلا عندما يختاروه بالفعل. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا يحاول اختيار واحدة من بين حملتي تسويق. الحملة الأولى تقليدية أكثر ولكنَّها متوافقة مع ما قامت به المؤسسة في الماضي، أمَّا الحملة الثانية أكثر عصرية وحداثة وقد تكون نتائجها أفضل أو قد يكون فشلها ذريعًا. يتوجَّب على المدير الذي سيتخذ القرار في نهاية المطاف اختيار إحدى هاتين الحملتين ويشاهد ما سيحدث دون أن يعرف إطلاقًا النتائج التي كان من الممكن أن تحدث إذا اختار الحملة البديلة. قد تُصعِّب حالة عدم اليقين على بعض المديرين عملية اتخاذ القرارات لأنَّ الالتزام بأحد الخيارات يعني التخلِّي عن الخيارات الأخرى.
التحيُّزات الشخصية
عملية اتخاذنا للقرارات مقيَّدة أيضًا بتحيُّزاتنا الشخصية، إذ نشعر بارتياح أكبر تجاه الأفكار والمفاهيم والأشياء والشخصيات المألوفة بالنسبة لنا أو تلك التي تشبه نطاق تفكيرنا، في حين نكون أقلّ ارتياحًا تجاه الأشياء غير المألوفة والجديدة والمختلفة. إنَّ من أكثر التحيُّزات شيوعًا لدى البشر ميلهم إلى الإعجاب بالأشخاص الذين نعتقد أنَّهم يشابهوننا (لأنَّنا معجبين بأنفسنا). وعلى الرغم من أنَّ هذه التشابهات يُمكن ملاحظتها (بناءً على الخصائص الديموغرافية مثل العِرق والجنس والعمر)، إلا أنَّها من الممكن أيضًا أن تكون ناتجة عن المرور بخبرات وتجارب مشتركة (مثل الذهاب إلى الجامعة نفسها) أو وجود اهتمامات مشتركة (مثل الاجتماع في نادي الكتاب). قد يُسبِّب التحيز المبني على التشابه وتفضيل الأشياء المألوفة إلى حدوث مشاكل متنوعة للمديرين مثل: توظيف أشخاص أقل كفاءة من بين المتقدِّمين للوظيفة فقط لأنَّهم يماثلون المدير بطريقة ما، أو إيلاء المزيد من الاهتمام لآراء بعض الموظفين وتجاهل أو استبعاد آراء غيرهم، أو اختيار تقنية مألوفة بدلًا من اختيار تقنية جديدة أفضل، أو التمسُّك بأحد المزوِّدين المعروفين بدلًا من التعامل مع آخر ذي جودة أعلى، وغيرها.
قد يكون من الصعب جدًا التغلُّب على تحيُّزاتنا بسبب الطريقة التي تعمل بها أدمغتنا، إذ أنَّ أدمغتنا بارعة في تنظيم المعلومات وترتيبها في مجموعات، كما أنَّها لا تُفضِّل بذل مجهود لإعادة تنظيم المعلومات بعد أن يتم إنشاء المجموعات، ولذلك نميل إلى إيلاء المزيد من الاهتمام إلى المعلومات التي تؤكِّد معتقداتنا الحالية ويقل اهتمامنا بالمعلومات التي تناقضها، وهذا أحد أوجه قصور الدماغ ويُشار إليه بالانحياز التأكيدي.
في الحقيقة، نحن لا نرغب في الاصطدام بما يعارض معتقداتنا الحالية لأنَّ ذلك يبدو بمثابة تهديد يدفع أدمغتنا إلى استخدام النظام الانفعالي ويمنعنا من دراسة المعلومات الجديدة منطقيًا باستخدام النظام التأملي. من الصعب تغيير أفكار الناس عن شيء ما إذا كانت قناعاتهم راسخة. على سبيل المثال، عندما يوظِّف المدير موظفًا جديدًا قد نال إعجابه واقتنع بأنَّه سيكون موظفًا ممتازًا، فإنَّ هذا المدير سينتبه إلى النماذج التي تدلُّ على الأداء الممتاز للموظف وسيتجاهل النماذج التي تدلُّ على ضعف أدائه (أو يعزوها إلى أشياء خارجة عن سيطرة الموظف). سيميل المدير أيضًا إلى الثقة بذلك الموظف، ولذلك سيقبل تبريراته بشأن ضعف أدائه دون أن يتحقَّق من صحتها أو دقتها. العكس صحيح أيضًا؛ فإذا لم يعجبنا أحد الأشخاص، سوف ننتبه إلى سلبياته ونتجاهل إيجابياته أو نستبعدها، كما ستقل احتمالية ثقتنا به أو تصديق ما يقوله. لهذا السبب يميل السياسيون إلى الانشقاق عمَّن يخالفهم الرأي ومعاداته في نظام الحزبين. قد يكون من الصعب جدًا أن يكون لدينا تصوُّرات دقيقة عن الأشخاص الذين يعجبوننا والأشخاص الذين لا يعجبوننا، ولكن سيحاول المدير الفعَّال تقييم المواقف التي يواجهها من منظورات مختلفة وجمع آراء متعددة لتقليل أثر تحيُّزه عند اتخاذ القرارات.
النزاع
العائق الأخير الذي من الممكن أن يُصعِّب عملية اتخاذ القرار هو النزاع. معظم الأفراد لا يحبُّون النزاع وسوف يتجنَّبونه عندما يكون هذا ممكنًا، ولكن قد تنطوي عملية اتخاذ القرار الأفضل على بعض النزاعات. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا مسؤولًا عن موظف يتأخر عن العمل في معظم الأحيان ممَّا يجعل الآخرين مضطرين إلى ترك مسؤولياتهم من أجل القيام بما كان من المفترض أن يقوم هو به. ينبغي على المدير إجراء محادثة مع ذلك الموظف لتصحيح سلوكه، ولكنَّ الموظف لن تعجبه المحادثة وقد يكون رد فعله سلبيًا. لن يكون كلًا من المدير والموظف مرتاحين، إذ من المُرجّح حدوث نزاعٍ في مثل هذا الوضع، ولكن يبقى القرار الصحيح هو إجراء تلك المحادثة حتى لو كان ذلك الموظف موظفًا أساسيًا في القسم.
سوف يستمر حدوث السلوك السيِّئ إذا لم يُصحَّح، وهذا سوف يُسبِّب المزيد من المشكلات في مكان العمل على المدى الطويل، إذ قد يظنُّ الموظفون الآخرون أنَّ هذا السلوك مسموح به، وقد يبدؤون أيضًا بالذهاب متأخرين إلى العمل أو بالانخراط في سلوكيات سلبية أخرى، كما قد ينزعج بعض الموظفين المُلتزمين بشكل كبير لدرجة أنَّهم سيبحثون عن مكان آخر للعمل. تجدر الإشارة إلى أنَّ أفضل الموظفين في هذه الحالة سيجدون عملًا جديدًا بسرعة أكبر من غيرهم. من المهم أن يدرك المديرون بأنَّه على الرغم من أنَّ النزاع قد يضايقهم (خاصة على المدى القريب)، فإنَّ ثمة أوقات يكون فيها النزاع ضروريًا للمجموعة أو القسم أو المؤسسة لأداء العمل بفاعلية على المدى الطويل.
من المفيد أيضًا التمييز بين النزاع المرتبط بالعمليات والنزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية. يتعلَّق النزاع المرتبط بالعمليات (Process conflict) بتحديد أفضل طريقة للقيام بشيء ما، وقد يؤدِّي في الواقع إلى تحسين الأداء لأنَّ الأفراد يدرسون الخيارات المختلفة معًا من أجل تحديد الحلول الأفضل. في المقابل، النزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية (Relationship conflict) هو النزاع الذي يحدث بين الأفراد، لذلك فهو يحمل طابعًا شخصيًا وينطوي على مهاجمة الأشخاص وليس الأفكار. عادةً ما يكون هذا النوع من النزاع مؤذيًا وينبغي قمعه عند الإمكان. يرجع سبب الأذى الناجم عن النزاع المرتبط بالعلاقات جزئيًا إلى أنَّ شعور الفرد بأنَّه قد هوجم شخصيًا سيجعله يلجأ إلى النظام الانفعالي عند اتخاذ قراراته.
ينبغي أن يدرك المديرون الفعَّالون بوجه خاص إمكانية حدوث نزاع مرتبط بالعلاقات الشخصية عندما يقدِّمون آرائهم وانتقاداتهم ، كما ينبغي عليهم حصر انتقاداتهم في الأمور المتعلِّقة بالسلوكيات والأنشطة (طريقة إنجاز الأشياء) والابتعاد عن الأمور الشخصية. الوعي بالنزاع المرتبط بالعلاقات والتعامل معه يلفت الانتباه إلى فائدة الذكاء العاطفي والتعاطف وأهميته بالنسبة لقادة المؤسسات، ومن المرجَّح أن يكون هؤلاء القادة أكثر تيقُّظًا تجاه الآثار المؤذية التي تنتج عن النزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية. يوضِّح مربع «القيادة الإدارية» كيف تبنّى أحد المديرين التنفيذيين التعاون التعاطفي وكيف كان ذلك مفيدًا.
القيادة الإدارية
كيف تغيَّرت شركة مايكروسوفت في عهد ساتيا نادالا؟
عندما أصبح سانيا نادالا المدير التنفيذي لشركة مايكروسوفت عام 2014، بدأ في إحداث تغيير كبير في ثقافة الشركة. لقد أراد أن يغيِّر ثقافتها التي كانت تقدِّر "العارف بكل شيء" إلى ثقافة تقدِّر "الشغوف بتعلُّم كل شيء"، إذ كان يرغب في أن يصبح الموظفون متعلمين محبِّين للاطلاع و مستمعين فعَّالين ومحاورين جيِّدين؛ فمن خلال التعلُّم المستمر وتعاون الموظفين مع بعضهم وتعاونهم مع الزبائن ستبقى شركة مايكروسوفت قادرة على التطوُّر وستتمكَّن من تقديم حلول تكنولوجية رائعة.
كان من أوائل الأعمال التي قام بها نادالا عندما تولَّى منصب المدير التنفيذي للشركة تكليف جميع أعضاء فريق الإدارة العليا بقراءة كتاب التواصل اللاعنفي الذي كتبه المؤلِّف مارشال روزنبرغ. تُركِّز هذه السلسلة في الأساس على التواصل التعاطفي الذي يعدُّ توجُّها رقيقًا ولطيفًا مُقارنة بالأسلوب الذي اعتاد عليه موظفُّو شركة مايركوسوفت. يؤمن نادالا بأنَّ تنمية التعاطف لدى الموظفين يزيد من فهمهم لحاجات الزبون ورغباته ويعزِّز قدرتهم على تطوير منتجات وخدمات أفضل من خلال التعاون فيما بينهم.
لقد دعم نادالا أيضًا مبادرات التنوُّع والشمول، ولكنَّه يعترف بأنَّ هناك المزيد من الأمور التي ينبغي القيام بها. إنَّ دعمه لهذه المبادرات يُعدُّ امتدادًا لتركيزه على التعاطف، كما أنَّه في الوقت نفسه يقود إلى نتائج إيجابيّة على صعيد العمل لأنَّ زيادة تنوُّع وجهات النظر يمكن أن يساعد على دفع عجلة الابتكار والارتقاء بمستوى الابداع في الشركة.
ينعكس هذا التحوّل الكبير في ثقافة إدارة شركة مايكروسوفت ككل من خلال شعارها الجديد وهو: «مهمتنا تمكين كل فرد وكل مؤسسة في شتى أنحاء العالم من تحقيق المزيد من الأهداف». يعدُّ الموظفون الذين يعملون في شركة مايكروسوفت من ضمن الأفراد الذين تسعى الشركة إلى تمكينهم. إنَّ تحقيق التنوُّع يشكِّل تحديًا خاصةً في مجالٍ يهيمن عليه الذكور، ويعترف نادالا بأنَّه قد ارتكب أخطاءً بسبب تحيُّزاته الخاصة. على سبيل المثال، أشار نادالا أثناء مؤتمر «Women in Computing» إلى أنَّ النساء لسن بحاجة إلى المطالبة بزيادة رواتبهنَّ عندما كنَّ يستحققن ذلك لأنَّ النظام -على حدِّ قوله- سيحل المشكلة، ولكنَّه اعترف لاحقًا بأنَّه كان مخطئًا واستغلَّ ذلك الخطأ كمنطلق لإحراز تقدُّم أكبر في هذا المجال.
لقد كان للتغير الثقافي الذي قاده نادالا وقعٌ كبير على اجتماعات فريق الإدارة العليا للشركة. لقد كان يشعر أعضاء الفريق في السابق بحاجتهم إلى إثبات معرفتهم بجميع الإجابات الصحيحة أثناء اجتماعات الفريق. لكنَّ نادالا وضع قواعدًا مختلفة، إذ أنَّه طلب من أعضاء الفريق إبداء آراءهم بصدق وشفافيّة، كما أنَّه كان يعطي تقييمات إيجابية بشكل دوري.
أصبحت ثقافة شركة مايكروسوفت أكثر تعاونية، وأصبح الموظفين أكثر استعدادًا للمجازفة وابتكار أشياء مدهشة، وذلك بفضل التركيز على التعلم المستمر والابتعاد عن التركيز على "أن تكون دائمًا على حق". يبدو أن التغيُّر في ثقافة شركة مايكروسوفت يؤتي ثماره، إذ أصبحت منتجاتها تُوصف بأنَّها «رائعة» و«مثيرة»، وأصبحت منصة الحوسبة السحابية الخاصة بها تتفوَّق على منافساتها، كما أنَّ أدائها المالي قد تحسَّن بدرجة كبيرة. إنَّ تغيير ثقافة الشركة مهمة شاقَّة، ولكنَّ قيادة نادالا لشركة مايكروسوفت تُثبت بوضوح بأنَّ هذا القرار يمكن أن يؤتي ثماره.
ترجمة -وبتصرف- للفصل Barriers to Effective Decision-Making من كتاب Principles of Management
اقرأ أيضًا
- المقال التالي: تحسين جودة عملية اتخاذ القرارات
- المقال السابق: طرق معالجة الدماغ للمعلومات لاتخاذ القرارات: النظام التأملي والنظام الانفعالي
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.