البحث في الموقع

كيف تستبق دوران الموظفين؟ قد يكون قاسيًا عليك -بوصفك مديرًا- أن يترك موظف لديك عمله، والأصعب من ذلك أن يحدث ذلك دون مقدمات، لذا يمكنك عقد اجتماعات فردية بموظفيك، أو توزيع نتائج دراسات حول اندماج الموظفين، أو طلب تقييمات موظفين مفتوحة على نحو منتظم. ورغم كل ما سبق، قد لا يكون سهلًا معرفة متى يكون الموظفون يبحثون عن وظائف جديدة لدى شركات أخرى غير شركتك. إذًا، ما الوسيلة الأفضل للاحتفاظ بموظفيك الأكثر مهارة؟ يمثّل إجراءُ مقابلاتِ بقاء Stay Interviews مع كل موظف لديك أفضلَ بداية تستهل بها هذا المجهود، إذ يساعدك ذلك في الوقوف على الأسباب التي تجعلهم يستمرون في العمل لديك، وفي استيعاب ما بوسعك فعله لتبقى مُنافِسًا وسط سوق لا هَوادة فيها. ما الذي يجعل موظفيك يبقون في وظائفهم فعلا؟ أجرينا مقابلاتِ بقاء مع بعض الموظفين السعداء، والمندمجين، والمتمسكين بوظائفهم الحالية، وذلك لاستيعاب العوامل الكامنة وراء رضاهم الوظيفي. نشاركك فيما يلي بعض ما قالوه. 1. الثقة والاستقلالية يريد الموظفون أن يشعروا بأن مديرهم يثق بهم ليقدّموا أفضل ما لديهم، مع وضعهم أفضلَ مصلحةَ للشركة نُصبَ أعينهم. فما دمتَ قد وظَّفتَهم بفضل ما لديهم من مهارات، فلتُفسِح لهم المجال ليحققوا ذواتَهم ويجرّبوا أشياء جديدة. يقول بياتريز غودوي Beatriz Godoy، وهو مدير اكتساب المواهب لدى شركة البرمجيات المسماة أوزديا Osedea: 2. مدير عظيم يمثّل المديرون العنصرَ الأكثر تأثيرًا في نجاح الموظفين، إذ يرغب هؤلاء في شخص يدعمهم على نحو جادّ. إن العمل المستمر على مهاراتك الإدارية أساسي لإبقاء فريقك مَصونًا معافىً. تقول باولا يانين بيريز بالاسيوس Paola Yannine Perez Palacios، وهي موظفة في مكتب قبول الطلاب الجامعيين لدى جامعة كونكورديا Concordia University: 3. التحدي والهدف قد يمثّل الشعور بالرضا في نهاية يوم العمل دافعًا فعالًا لاندماج الموظفين، إذ يريد هؤلاء أن يشعروا بأنّهم يسهمون على نحو ذي معنى، وأنهم يحققون ذواتهم في أمر يرونه مهمًا فعلًا، بحيث يستأهل منهم كلَّ ذلك. يقول فيصل البغدادي Faisal Al-Baghdadi، وهو مستشار تعويض لدى إدارة الخدمات العامة والمشتريات الكندية Public Services & Procurement Canada: مقابلة البقاء ومدى أهميتها عندما يكون أحد موظفيك قد اتخذ قرارًا بترك العمل مع فريقك، فيمكنك إجراء مقابلة خروج لتحظى بفهم أفضل للدوافع التي تقف وراء مغادرته، لكن وقبل وصول الأمر إلى تلك المرحلة، بوسعك إجراء مقابلات بقاء مع موظفيك الحاليين لتستوعب على نحو أفضل ما الذي يُبقيهم ضمن فريقك أو شركتك، إذ يمكنك بهذه الطريقة استباقُ الأمر وتخفيض معدل دوران الموظفين قبل فوات الأوان. تساعدك المعرفة التي تحصل عليها من مقابلات البقاء في تطبيق استراتيجيات احتفاظٍ بالموظفين تستجيب فعلًا لاحتياجاتهم، إذ تمثّل النقاشاتُ التي تُجريها معهم طريقةً للخوض عميقًا في التجربة التي يمرون بها، واستيعاب ما تعنيه وظائفهم لهم. وبالتوازي مع الاستقالات الكبرى التي تحدث في ظل أوقات الكوارث الصحية، فليس هناك وقت أنسب من هذا ليضاعف أصحابُ العمل جهودهم بُغية الحفاظ على بقاء أفضل الموظفين ضمن فِرَقهم. قبل التحوّل الشامل نحو العمل عن بعد، أدركْنا بالفعل أنّ ما أبقى خِيرةَ موظفيك في شركتك لم يكن كرة الطاولة، ولا الوجبات الصحية الخفيفة، فاندماج الموظف ورضاه أسمى من ذلك بكثير؛ إذ لكل موظف لديك محفّزاتُه وطموحاته، وقِيَمه ومَنظوراتُه الشخصية. وتلعب هذه العوامل الإنسانية دورًا محوريًا في كيفية مقاربة الأشخاص لعملهم، وفي طريقة تعاونهم مع الآخرين، وفيما يجعلهم توّاقين إلى بدء العمل صباحًا. من ينبغي له أن يجري مقابلة بقاء؟ حتى لو كان فريق الموارد البشرية لديك أو الإدارة العليا، يُجريان دراسات أو مقابلات منتظمة للإبلاغ عن سياسة مكان العمل ومزاياه، فما يزال على المديرين إجراء مقابلاتِ بقاء مع كل عضو ضمن فِرَق موظفيهم على نحو منتظم، إذ إنّ للمدير التأثير المباشر الأكبر على يوميات موظفيه. تبدأ تجربة الموظف بالمدير، وتنتهي به. وسواءٌ أرادت الشركات تطوير الثقافة، وتعزيز اندماج الموظف وعافيته، أو تطوير العلاقات مع عملائها، فسيتوقف تحقيقُ ذلك على نوعية المديرين. لذا، لا تنتظر ريثما تبذل شركتك جهودًا بهدف الاحتفاظ بموظفيها على مستوى الشركة، بل خصص مواعيدَ مقابلات بقاءٍ لتجريها مع موظفيك. ضع جداولًا زمنيةً لاجتماعات فردية بكل موظف لديك، وأرسل لهم بعض النقاط التي ستُناقشهم فيها قبل إجراء تلك المقابلات، بحيث يكوّنون تصوّرًا عما سيُناقَش معهم. كيف تجري مقابلة بقاء؟ هناك منهجيات مختلفة بوسعك اتَباعها لإجراء مقابلات بقاء مع موظفيك، إذ يمكن لك طرح أسئلةِ مقابلاتِ بقاء مختلفة بناءً على علاقتك بالموظفين، وعلى كم من الوقت صار لهم يعملون في الشركة، وطبيعة الأدوار التي يؤدّون، أو على غير ذلك من عوامل. إليك بعض الأسئلة التي تُلهمك حول ما قد تريد سؤال موظفيك عنه. فيما يلي مجموعة من الأسئلة تطرحها في مقابلة البقاء: ما الجزء الأفضل في العمل لدى هذا الفريق؟ هل تشعر بالدعم الكافي لتطوّرِك المهني؟ أين تريد أن تكون في مسيرتك المهنية بعد سنتين من الآن؟ هل ترى نفسك تحقق أهدافك المهنية في الدور الذي تمارسه حاليًا؟ كيف تؤثّر ديناميكية الفريق في عملك اليومي؟ هل ثمة شيء تتمنى الحصول عليه من عملك ولكنك لا تحصل عليه؟ الخلاصة مقابلات البقاء جديرة بأن تُجرى، سواءً أكنتَ قد شهدتَ موجة دوران موظفين، أو كنت تحاول مسبقًا منعَ حدوثها، أو تريد فقط تطبيق استراتيجية فعالة للاحتفاظ بموظفيك. يتجلى الأمر الأهم في أن توظّف المعلوماتِ التي تستقيها من موظفيك لتعزيز رضاهم. لهذا ضع مجموعة جداول لمقابلات بقاء كل فترة تتراوح من ثلاثة إلى ستة أشهر، وذلك لتحرص على البقاء مطّلعًا على ما من شأنه تحقيق اندماج موظفيك، وتنبّي منهجية استباقية تتمحور حول الاحتفاظ بالموظفين. ترجمة وبتصرف للمقال What is a stay interview, and why should managers be having them؟ لصاحبته Nora St-Aubin. اقرأ أيضًا تشكيل فريق الأحلام الريادي الفرق بين دوران الموظفين والاحتفاظ بهم

شهدت الشركات من مختلف الصناعات ارتفاعًا كبيرًا في معدل دوران الموظفين خلال الفترة الأخيرة؛ إذ بات لدى الناس وقت لإعادة التقييم والبدء في البحث عن وظائف جديدة. لكن، كيف يتصرف المديرون وأعضاء فِرَق الموظفين الذين يبقون في مناصبهم في ظل هذا الوضع؟ ربما تتساءل عما بوسعك فعله لتعزيز الاحتفاظ بموظفيك واستبقاء أكثرهم مهارةً وموهبة؛ جرّب إجراء مقابلات بقاء. تُعرّف مقابلة البقاء stay interview بأنها طريقة تمكّن المديرين من التحقق مما يجعل موظفيهم يحافظون على التزامهم بوظائفهم وبالعمل مع الشركة. تساعدك أسئلة مقابلة البقاء التي سنعرضها أدناه في استيعاب ما يكمن وراء تفاني موظفيك تجاه فريقهم، ويمكنك بفضل تلك المعلومات تعزيز أسباب اندماج موظفي فريقك، وتكريس استراتيجية فعالة للاحتفاظ بهم. ما هي مقابلات البقاء؟ وما أهميتها؟ ينبغي توقُّعُ أن تشهد كلُّ شركة حدوث دوران موظفين إلى حدٍّ ما. لكن، وبالنظر إليك بوصفك مديرًا، قد يؤدي دوران الموظفين الزائد عن الحد الطبيعي إلى انخفاض في معنويات موظفيك واندماجهم، وازدياد القلق والريبة لديهم، إلى جانب انخفاض إنتاجيتهم في نهاية المطاف. والأسوأ من ذلك كلهِ هو حدوثُ تأثير الدومينو بعد ترك أحد موظفيك العمل لديك، بحيث يحذو زملاؤه حذوَه ويتركون العمل بعده بفترة قصيرة. تتمثل الفكرة من مقابلة البقاء في أن تكون استباقية، أي أنه ينبغي لك ألا تنتظر حتى يقدم موظفك إشعارًا قبل أسبوعين من تركه العمل إيذانًا بمغادرته، فهي طريقة تمكّن المديرين من الوقوف على ما يجعل الموظفين يميلون إلى ترك الوظيفة، وتدارُكِه قبل أن يبدؤوا البحث عن فرص جديدة، أو قد تساعد في تخفيض معدل دوران الموظفين turnover الذي يحدث فعلًا، وذلك عبر تحديد المنغّصات الشائعة بدقة، كما تمثل مقابلةُ البقاء طريقةً لاستكشاف ما يحبُّ الموظفون في وظائفهم، والحرص على تبنّي عوامل اندماج الموظفين تلك. أسئلة مقابلات البقاء للمديرين أفضل طريقة لإجراء مقابلات البقاء هي جدولةُ لقاءاتٍ فردية بكل موظف من فريقك، ومشاركة لائحة بالنقاط التي ستناقشها معه قبل وقت من عقد تلك اللقاءات، بحيث لا يأتي موعد الاجتماع إلا وقد باتَ ذلك الموظف مستعدًا لما سيُناقَش فيه. إليك بعض الأسئلة التي يمكنك طرحها في مقابلة البقاء: 1. كيف تصف مستوى التقييمات التي تتلقاها مني؟ ننصحك بطرح هذا السؤال لكي تحظى برؤى حول النواحي التي يمكنك فيها تطوير ممارسات التقييم التي تؤديها بوصفك مديرًا، فالحصول على تقييمات محددة وذاتِ صلة يُعَد عنصرًا أساسيًا من عناصر التطوير المستمر وأداء الموظفين المُعزَّز. فإذا كان الموظف الذي تشرف عليه مباشرةً لا يتلقى ما يكفي من التقييمات على أدائه، أو كان التقييم الذي يتلقاه لا يساعده على التطور؛ فقد يبحث عن فرصِ تقدّمٍ مهني في مكان آخر غير شركتك. كما إنَّ التقييم الذي يناسب أحد الموظفين قد لا يناسب غيره؛ لذا فلتحرص على التحقق بدقة من الكيفية التي يُتلقّى تقييمُك وفقًا لها، بحيث تلبّي احتياجات كل موظف على نحو أفضل. 2. ما نوع المرونة التي تريد من عملك؟ لطالما كانت المرونة عنصرًا مهمًا في الرضا الوظيفي. وقد كشفت دراسة أجرتها شركة فليكس جوبز FlexJobs في العام 2019 أنّ 30% من المُجيبين المشاركين فيها قالوا إنهم تركوا وظائفهم، وأن 16% قالوا إنهم يبحثون عن عمل جديد، وذلك بسبب قلّة المرونة في أماكن عملهم. من شأن إعطاء الموظفين المرونةَ لإدارة وقتهم والعملِ حيث يختارون، أن يعزز الإنتاجية والاندماج الوظيفي، كما يُظهِر ذلك الثقةَ التي تجعل الأشخاص يشعرون بمزيد من الاستقلالية والمسؤولية الشخصية في العمل. ولذلك كله فوائدًا ملموسةً تعزز الاحتفاظ بالموظفين وتخفّض معدل دورانهم. احرص على الاستفسار عن شعور موظفيك تجاه حالة المرونة الراهنة التي يحظون بها في وظيفتهم، بدلًا منِ افتراض أنك تعلم ما يريدون. فبالنسبة لأحد الموظفين، قد تعني المرونةُ تقديمَ موعد تسليمه العملَ أو تأخيره، كما قد تعني بالنسبة لموظف آخر العملَ من المنزل لعدة أيام في الأسبوع، أو الحصول على أيام إضافية ينصرف فيها لأموره الشخصية. أنواع المرونة التي يمكنك الاستفسار عنها: العمل عن بُعد والعمل من المكتب. جدول العمل وساعات العمل. الاستراحات والعُطَل/ الإجازات. كيف تؤثر معنويات فريق موظفيك وديناميكيته عليك في العمل؟ يمكن أن تعكّر المواقفُ والاتجاهات السلبية صفوَ العمل بسرعة. وعندما تنخفض معنويات موظفيك، قد يدفع ذلك بعضَهم إلى البحث عن وظائف في شركة أخرى. يمكن أن تتأثر معنويات الموظفين عندما يشعرون بأنهم لا يحققون أهدافهم، أو عندما لا يواكبون التقدّم الذي يحققه أقرانُهم. يمكن للتغييرات الكبيرة في الاستراتيجية والهيكلية أو القيادة أن تُخلّ باستقرار الفريق ذي الديناميكية الجيدة، كما لا شك في أن حدوث موجة دوران موظفين في فريقك يمكن أن تسبّبَ اختلالًا في الثقة والتعاون التي بين أعضائه، كما قد يتفاقم الخلاف والتعارض ضمن الفريق، خصوصًا عندما تغدو الأدوار والمسؤوليات أو الأهداف غير واضحة؛ مما يؤدي إلى تقليل التحفيز لدى موظفيك. يساعدك استيعابُ الكيفية التي يتصور فيها موظفوك ديناميكيات الفريق في تحديد المخاطر المُحدِقة، وبذلك يمكنك العمل على تعزيز معنويات الموظفين بالتعامل مع المسائل الكامنة وراء انخفاضها في الأساس. 4. ما مدى رضا موظفيك عن عملهم اليومي؟ يمثّل انعدامُ الهدف من العمل عاملًا محوريًا في حدوث دوران الموظفين؛ إذ يريد الأشخاص أن يلمسوا أكبر تأثير يُحدثه عملُهم، وأن يشعروا بالارتباط بالهدف الذي تسعى إليه شركتُهم. وعلى نحو أكثر دقة، يريد الناس إنهاء أيام عملهم وهم يشعرون بأنهم حققوا أنفسهم، وأنجزوا شيئًا ما. اهتم بمعرفة مدى ارتباط موظفيك بمهام فريق العمل والشركة وأهدافهما، وبشعورهم حيال ذلك، ثم انتقِل إلى معرفة مدى رضاهم عن عملهم اليومي والأدوار التي يؤدونها في وظائفهم، كما يمكنك سؤال موظفيك عن المهام والمسؤوليات التي تمدهم بالطاقة، وعن تلك التي تُرهِقُهم. وظِّف تلك الرؤى لتكريس جوِّ عملٍ يوميّ مُرْضٍ لأعضاء فريقك فيما يخص أدوارهم ومسؤولياتهم ومهامهم ومشاريعهم. إنّ التواؤم مع الشركة أمرٌ مهم، لكن إذا شعر الموظفون بالاحتراق الوظيفي أو بفقدان الإلهام من المهام التي يؤدونها، فيمكن أن يبحثوا عن فرص عمل ترتقي بمهاراتهم على نحو أفضل. 5. هل تشعر بأنك تحظى بالدعم اللازم لتطورك المهني؟ يُعَد التطور المهني والنمو الشخصي من بين أكثر عناصر اندماج الموظفين أهميةً. وبوصفك مديرًا، فمن مهامك الحرص على تقديم الدعم الكامل لموظفيك في تحقيق نموهم. اسأل موظفيك عن أهدافهم المهنية بعيدة المدى، وعما إذا كانوا يشعرون بأنها أهداف قابلة للتحقيق في شركتك وضمن الفريق، فإذا لم تكن كذلك، فاستفسِر منهم عن المطلوب لجعلها قابلة للتحقيق، وعن الأهداف الأخرى قصيرة المدى التي بوسعهم تحقيقها حيث هم الآن. من بين طرق دعم التطور المهني نجد الآتي: ضع أهدافًا فردية كل ثلاثة أو أربعة أشهر مع كل موظف في فريقك. راجِع الأدوار والمسؤوليات مرتين سنويًا على الأقل. أمِّن تواصُلَ موظفيك مع أحد المُرشدين في مجال تخصصهم. 6. ما الأمر الذي ستغيره في عملك والذي سيجعلك أكثر سعادة بنسبة 10%؟ قد تكون السعادةُ مقياسًا للرضا الوظيفي الأكثر بساطةً والأبرز في آنٍ معًا. وتتأثر مستويات سعادة الموظفين بكل ما تتمحور حوله الأسئلةُ المذكورة أعلاه، وبغير ذلك أيضًا، كما قد يساعد كثيرًا توفيرُ دفعة بسيطة من السعادة. فبسؤال موظفيك عمّا يجعلهم أكثر سعادةً، فستستبعد التخمين وتغدو قادرًا على التعامل مع المهام السهلة التي ربما تعترض طريقهم، كما تُظهِر لهم بذلك اهتمامًا على المستوى الشخصي، وأن العمل لا يقتصر فقط على إنجازهم المطلوبَ منهم. انظر بما يمكنك إحداثه من تأثير تجاه أعضاء فريقك، والذي من شأنه إنجازُ تغيير بسيط -ولكنه ذا معنى- ضمن تجربتهم الوظيفية. تصنع علاقةُ الموظف بالمدير فرقًا كبيرًا في الرضا الوظيفي، وتجاه اندماج الموظف، وتلقي بظلالها في نهاية المطاف على معدل الاحتفاظ بالموظفين، لذا حاول تقديم أفضل ما لديك بصفتك مديرًا، وتابع الاضطلاع بالتزاماتك، صغيرة كانت أم كبيرة. ضمن مقابلة البقاء القادمة تلك الأسئلة الأمر أشبه بزيارة طبيب الأسنان؛ أي لا تنتظر حتى تظهر المشاكل وبعدها تحاول حلّها لتطوير فريق موظفيك، فبتلك الأسئلة الجاهزة، يمكنك جدولة لقاءات فردية بموظفيك واستباق حدوث دوران للموظفين. احرص على أخذ ملاحظات، والتفكير مليًّا بما شاركه موظفوك معك، وحضِّر بعض البنود التي تتصرف بناءً عليها لأسبوع قادم. يساعدك تطوير اندماج موظفيك على نحو تدريجي في الاحتفاظ بخيرة موظفيك وبناء فريق متماسك. ترجمة وبتصرّف للمقال 6 Stay interview questions to improve retention on your team لصاحبته Stact Pollack. اقرأ أيضًا الفرق بين دوران الموظفين والاحتفاظ بهم تشكيل فريق الأحلام الريادي كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين

إذا كنتَ قد اضطُررتَ سابقًا إلى إدارة فريق موظفين غير كامل، فلا بد أنك تعلم مدى صعوبة ذلك؛ لأن عليك في هذه الحالة إنجاز عمل إضافي لدعم الموظفين المُثقلين بالمهام المطلوب منهم إنجازُها، كما قد تضطر إلى التعامل مع انخفاضٍ في المعنويات والإنتاجية. ويزيد الطينَ بلّةً التوترُ المترافق مع بحثك الدؤوب عن شخص كفوء يدعم الفريق، لما تجد نفسك في ذلك الوضع غارقًا وسط دوّامةِ التحديات المرتبطة بالتعامل مع دوران الموظفين والاحتفاظ بهم. ومع أنك قد تكون سمعتَ باصطلاحَي دوران الموظفين Turnover والاحتفاظ بالموظفين Retention، إلا أنهما قد يمثلان لكَ مفهومَين لا تستوعبهما جيدًا في الحقيقة، فهما عمليتان حسابيتان قد تكونان مألوفتين تمامًا لدى قسم الموارد البشرية، ولكنهما ليستا كذلك بالنسبة إليك بوصفك مديرًا، مع أن للمديرين تأثير كبير في معدلات الاحتفاظ بالموظفين. ولا يقتصر الأمر على ذلك، بل إنّ المديرين أكثر المتأثرين بالنتائج المباشرة لترك أحد موظفيهم عملَه في الشركة. إذًا، فلندخل في الموضوع ونتحدث عن تفاصيل كل من دوران الموظفين والاحتفاظ بهم. ما هو دوران الموظفين؟ معدل دوران الموظفين لدى شركة ما هو النسبة المئوية من الموظفين الذين يغادرون الشركة ويُستبدَلون بأشخاص آخرين يوظَّفون مكانهم خلال فترة محددة، فعندما يترك موظفٌ الوظيفة، ثم يحِلّ محله شخص آخر، سيمثّل ذلك جزءًا من عملية دوران الموظفين في الشركة. أنواع دوران الموظفين قد يكون دوران الموظفين طوعيًا أو غير طوعي. ويتحقق دورانُ الموظفين غير الطوعي عندما تقرر الشركة إنهاء علاقة العمل مع الموظف، وهو ما يسببه الأداء الضعيف للموظف، أو سلوكه التصادمي أو غير اللائق، أو مخالفته لعقد التوظيف المبرَم معه، أو غير ذلك من أسباب جدّية. أما دوران الموظفين الطوعي، فيتحقق عندما يقرر موظفٌ تركَ العمل لدى الشركة بملء إرادته، ويحدث ذلك لأسباب عديدة تتضمن بعض أسباب دوران الموظفين غياب التواؤم القَيَمي -أي بين قيم الموظف وقيم الشركة-، وعثور الموظف على فرصة وظيفية أكثر جذبًا بالنسبة له، أو انعدام فرص التطوّر أو ندرتُها. ولا شك في أن هناك بعض حالات الترك الطوعي للوظيفة التي لا يمكن تجنُّبها، والتي لا تمتّ للشركة بِصلة، كأن يترك موظفٌ عملَه لأن زوجته تريد الانتقال للعيش في منطقة أخرى بعيدة عن مكان عمله، أوللاعتناء بشخص مريض في أسرته، إلخ. وعلى أي حال، يمكن غالبًا تجنُّبُ دورانُ الموظفين الطوعي، ومن المهم مراقبته عن كثب وذلك بإجراء عمليات حسابية حوله بمعدّلٍ ربع سنوي أو حتى شهري. ما هو الاحتفاظ بالموظفين؟ الاحتفاظ بالموظف -والذي يُشار إليه أحيانًا باصطلاح: مؤشِّر استقرار الشركة company’s stability index- هو عدد الموظفين الذين يبقون مع الشركة على مدى فترة زمنية محددة. كما يشير الاحتفاظ بالموظفين إلى جميع الاستراتيجيات التي تتّبعها الشركات لإبقاء موظفيها سعداء ومندمجين في عملهم، وهذا ما يجعلهم يستمرون في العمل لديها. تتمثل الخطوة الأولى في العمل على استيعاب تجربة الموظف وتطويرها داخل الشركة. تزداد احتمالية أن تحظى شركةٌ ما بمعدل احتفاظ عالٍ بموظفيها عندما يشعر هؤلاء بالتقدير وحُسن المعاملة لدى تلك الشركة. فكّر في وظيفتك، فهل بقيتَ مع صاحب العمل ذاته لفترة من الزمن؟ إذا كانت إجابتك "نعم"، فما السبب في ذلك؟ مِن بين الأسباب الشائعة التي تدفع الأشخاص إلى البقاء لدى شركة ما؛ أنها توفُّر فرص تطوّر لديها، ومجموعةُ مزايا جيدة، وراتبٌ سنوي تنافسيّ، وتوازنٌ كافٍ بين الحياة والعمل. دوران الموظفين مقابل الاحتفاظ بهم يمثّل كلٌّ مِن دوران الموظفين والاحتفاظ بهم مؤشراتٍ دقيقة على صحة الشركة، فكل منهما يقيس مدى اندماج الموظف وولائه، واللذَين يرتبطان في النهاية بإنتاجية الموظف. وبالنظر إليهما معًا، تُعطي مؤشراتُ قياس صحة الشركة فكرةً جيدةً حول مدى استقرار القوّة العاملة لدى تلك الشركة. بينما يُستبعَد الاحتفاظُ بالموظفين الأشخاصَ المنضمين حديثًا إلى الشركة من المعادلة، فدوران الموظفين يُدخلهم فيها؛ إذ لا يمكن أن يؤشِّر الموظفون المنضمون حديثًا إلى الشركة إلى شيء بخصوص الاحتفاظ بالموظفين، لأنهم لم "يبقوا" فعليًا مع تلك الشركة بعد. ولكن، إذا قرر الموظفون الجدد مغادرة الشركة بعد فترة قصيرة من الانضمام إليها، فلا شك في أن هذا الأمر جديرٌ بالتحقيق في أسبابه. حساب معدلات دوران الموظفين والاحتفاظ بالموظفين يمكن أن يساعدك تعقُّب هذه الأرقام في استيعاب التأثير السلبي لدوران الموظفين والحد منه، وفي التفكير بالاستثمار في استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين. ورغم أن دوران الموظفين والاحتفاظ بهم قد يبدوان للوهلة الأولى مفهومَين متعاكسين تمامًا، لكن ذلك ليس صحيحًا في الواقع. لا تتوافق كيفية حساب معدل دوران الموظفين مع كيفية حساب معدل الاحتفاظ بهم. ومن المؤشرات الجيدة ألّا يبلغ مجموع كِلا المعدّلَين 100% بالضرورة. يُحسَب معدل دوران الموظفين بتقسيم عدد مرات إنهاء عقود التوظيف على متوسط عدد الموظفين خلال فترة زمنية محددة، وبضرب هذا العدد بـ 100. يُحسَب معدل الاحتفاظ بالموظفين بتقسيم عدد الموظفين -الذين عملوا لفترة زمنية كاملة- على عدد الموظفين النشطين عند بداية تلك الفترة الزمنية، وبضرب هذا العدد بـ 100. فمثلًا، لدى شركة ما معدل احتفاظ بموظفين يبلغ 80%، ومعدل دوران موظفين يبلغ 23%، ومجموع كلا المعدلين يبلغ 103%، لكن ما السبب وراء ذلك؟ دعنا نطّلع على العمليات الحسابية معًا… تُظهِر العمليات الحسابية الخاصة بتلك الشركة أنه كان لديها معدل احتفاظ بموظفيها بلغ 80%. وبدأتِ العامَ بـ 100 موظف، لكن 80 منهم فقط عملوا على مدى 12 شهرًا كاملة. لم تأخذ هذه الشركةُ الموظفين الجدد بالحُسبان، بل اقتصر الأمر على الموظفين الذين عملوا طوال العام. ومن الناحية الأخرى، كان لدى هذه الشركة 24 موظفًا ليسوا سعداءً كثيرًا، وقد تركوا العمل لديها خلال تلك الفترة. وبمعدلٍ وسطي شهري من 105 موظفين، ولهذا انتهى الأمر بحصول تلك الشركة على معدل دوران موظفين سنوي بلغ 23%. كيف تمنع دوران الموظفين وتزيد الاحتفاظ بهم من المهم جدًا أن يتفادى المديرون دورانَ الموظفين، ويعززوا الاحتفاظ بهم. إليك بعض الاستراتيجيات التي تساعد في تحقيق ذلك. إجراء مقابلات خروج تُجرى مقابلات الخروج exit interviews عقب اتخاذ أحد الموظفين قرارًا بترك العمل لدى الشركة، فبينما يُرجَّحُ أن تفشل في ثَنيِه عن ذلك القرار، إلا أنه بوسعك استغلال هذا الأمر في الحصول على تقييمات وملاحظات شفافة حول الدوافع وراء تركه العمل. ويُفترض بك بعد إجراء مقابلة خروجٍ ناجحة أن تحظى برؤئً قيّمة حول كيفية تعزيز الرضا، والاندماج الوظيفيَّين لباقي أعضاء فريقك الذين لم يتركوا العمل لديك. تدخل المديرين المباشرين بوسع المديرين تخفيض معدل دوران الموظفين -ببساطة- عبر الاستماع إلى أعضاء فِرَقهم؛ إذ يمكنهم -بناءً على التقييمات والملاحظات التي يتلقونها من موظفيهم- إجراء تغييرات أو تطبيق حلول لتعزيز تجربة الموظفين العاملين ضمن فِرَقهم. وتُعَدّ الدراساتُ المسحية حول إدماج الموظفين والاجتماعاتُ الفردية بهم، فرصًا ممتازةً للتحقق مما يسير على ما يُرام، وللوقوف على الصعوبات والتحديات التي يعاني منها أعضاء الفريق. قياس صافي نقاط ترويج الموظفين يُعدّ مؤشر صافي ترويج الموظفين employee Net Promoter Score جزءًا مهمًا من مقاييس اندماج الموظف، وهو أداة تساعد في تعقّب ولاء الموظف ومدى اعتزازه بالشركة التي يعمل لصالحها. يُحسب مؤشر صافي ترويج الموظفين بطرح أسئلة على موظفين لا تُعرَف هويتهم الحقيقية حول احتمالية أن يوصُوا أشخاصًا آخرين بالعمل لدى شركتك، فعلى مقياس من 1 إلى 10، يُعَدّ الموظفون الذين يختارون الرقم 9 أو 10 (أي الذين يُحتمل جدًا أن يوصُوا غيرهم بالعمل لدى شركتك) مروِّجين لشركتك؛ أما الذين يختارون الرقم 8 أو 7 على ذلك المقياس، فيُعدّون سلبيين؛ بينما الذين يختارون الرقم 6 أو أقل منه، يعدّون منتقصين من سمعة شركتك. ورغم أن مؤشر صافي ترويج الموظفين لا يعكس بالضرورة معدلات دوران الموظفين والاحتفاظ بهم، لكنه قد يعطي فكرةً شفّافةً حول سعادة الموظفين، ومدى استعدادهم لاستكشاف فرص أخرى. وبما أنه باتت لديك الآن فكرة حول معنى دوران الموظفين والاحتفاظ بهم، فيمكنك تطبيق الاستراتيجيات التي عرضنا لك لتعزيز اندماج الموظفين، وتقليل معدل دورانهم القابل للتفادي، مع ما ينطوي عليه من نتائج سلبية. ترجمة وبتصرف للمقال Employee retention vs turnover? How to know the difference لصاحبته Clarisa Mendoza. اقرأ أيضًا تشكيل فريق الأحلام الريادي كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

عند الاقتراب من بلوغ الربعُ الأخير من العام في العمل، يبدأ المديرون والقادة من مختلف الصناعات يفكّرون مسبقًا في العام القادم. بالنسبة للعديد منهم، سيكون اعتمادُ استراتيجيةِ احتفاظٍ بموظفين فعّالة الأولويةَ هي الأبرز لهم، وذلك في أعقاب ارتفاع معدلات الاستقالة في فترة من الفترات، ولكن ما أسباب دوران الموظفين التي تقف وراء تلك الاستقالات؟ بينما تساهم الظروفُ الدولية الفريدة في معدلات دوران الموظفين العالية، ما تزال الأسباب التي تدفع الناس حاليًا إلى تغيير وظائفهم هي ذاتها التي كانت، وما تزال سائدة. ولكن يتمثل الفرقُ حاليًا في أنَّ الريبة المطوَّلة وتغيُّر الاهتمامات لدى الأشخاص، في كل من العمل والحياة، قد حفّزاهم على تنفيذ ذلك. إذًا، كيف يمكن للمديرين تجنُّب مواجهة موجة جديدة من معدلات دوران الموظفين العالية في فِرق الموظفين التي يديرونها؟ تبدأ الإجابة على ذلك السؤال باستيعاب ما يؤثّر في معدل دوران الموظفين لديك بوصفك مديرًا، وفي كيفية التعامل مع المسائل الكامنة وراء ذلك. عشرة أسباب لدوران الموظفين وكيف تتعامل مع كل منها تتمتع هذه العوامل الخاصة بدوران الموظفين بأهمية تُحتِّم على كل مدير الانتباه لها؛ إذ تساعدك معرفةُ ما قد يدفع الموظف إلى ترك العمل في تحديد إشارات غياب الاندماج مبكرًا، وفي التصرُّف بالسرعة اللازمة لتعزيز الرضا الوظيفي لدى ذلك الموظف، فبهذه الطريقة يمكنك تقليل دوران الموظفين الطوعي، والاحتفاظ بمن يمتلك أفضل المواهب من بينهم. إليك الخطوة الأولى التي عليك اتخاذها في هذا الشأن: حدِّد موعدًا لإجراء ما يُعرَف بمقابلة البقاء stay interview، مع كل موظف لديك للتعرُّف على ما يحبُّ في وظيفته، وعلى السبب الذي قد يجعله يبحث عن فرصة جديدة في مكان آخر. انظر فيما بوسعك فعله لتعزيز الرضا الوظيفي لموظفيك، وواجِه أي مُنغِّصات أو مشاكل. 1. المرونة في العمل لم تَعُد خيارات العمل المرنة تمثّل أفضليةً أو ميزة، لكنها تُعَد عاملًا حاسمُا أثناء بحث الأشخاص عن عمل؛ فقد وجدت دراسةٌ مسحيّة أجرتها شركة فليكس جوبز FlexJobs، أنَّ 30% من المجيبين على الأسئلة كانوا قد تركوا وظائفهم، وأنَّ 16% كانوا يبحثون عن وظيفة جديدة بسبب غياب المرونة في أماكن عملهم. وفي ضوء تلك النتائج؛ إذا لم تكن شركتُك توفّر لموظفيها المرونة في العمل، فقد يدفعهم ذلك إلى البحث عن وظيفة أخرى تتوفر فيها تلك المرونة. ما الذي يمكنك فعله حيال ذلك بوصفك مديرًا؟ مع أنك قد لا تكون متحكّمًا بالسياسة السائدة في مكان العمل الذي تدير، فيمكنك بلا شك التأثير فيه، وذلك بالمطالبة بما يريده موظفوك. وعلى المدى القصير، بوسعك العمل ضمن الهيكليات السائدة في مكان العمل لتكريس مزيد من المرونة لموظفيك. كيف تمنح موظفيك مزيدا من المرونة؟ اسألهم عن أنواع المرونة الأكثر أهميةً بالنسبة لهم، فهل هي العمل عن بُعد؟ أم ساعات العمل المرِنة؟ أم جداول العمل الأكثر مرونة؟ أم العُطلة؟ أم غير ذلك؟ ضع بعض القواعد الخاصة بالفريق. ما هي ساعات "العمل" وساعات "الاستراحة"؟ هل يمكنك تخصيص وقتٍ للتركيز في العمل، أو وقتٍ شخصي؟ أحِلِ الطلباتِ التي تتجاوز سلطتك إلى الإدارة الأعلى منك أو إلى قسم الموارد البشرية في الشركة، وتواصل مع مديرين آخرين لصياغة بعض الطلبات الواضحة والمشتركة بين الموظفين، واستعرضوها معًا. 2. التطور المهني يريد الموظفون أن يتعلموا ويحققوا النمو، وأن يحظَوا بفرص لإثبات أنفسهم وتطوير مجموعة مهاراتهم، فإذا ظلوا عالقين في أداء المهام ذاتها، أو لم تسنح لهم فرصة لتوظيف مقدراتهم؛ فقد يدفعهم ذلك إلى البحث عن وظائف تتيح لهم ذلك أكثر من تلك الحالية. للمديرين تأثير كبير بالنسبة لهذه النقطة. ابدأ باستيعاب النواحي التي يريد كل موظف تطويرها لديه، والمهاراتِ التي يرغب في تعزيزها. وبدءًا من هذه الخطوة، يمكنك -ليس فقط- البحثُ عن فرص تمكِّن الموظفين من تجربة أمور جديدة وتعزيز الأدوار التي يلعبونها، بل وإنشاؤها حتى. ضع بعض الأهداف واسأل موظفيك عما يريدون تحقيقه كل ثلاثة أشهر، وحدِّد بعض الأهداف المهنية معهم. اعثر أيضًا على أوجه التداخل أو النقاط المشتركة بين طموحاتهم الشخصية وأهداف الفريق. 3. التقدم بالمسيرة المهنية كما هو الحال بالنسبة للتطوّر المهني الذي تحدثنا عنه في الفقرة السابقة، يريد الناس إحرازَ تقدّم بمسيراتهم المهنية، والارتقاءَ بأدوارهم. قد تجعل النماذجُ التقليدية ذلك يبدو وكأن الترقية هي الطريقةَ الوحيدة لتحقيق ذلك، فإذا لم يكن هذا خيارًا، فقد يكون مغريًا الحصولُ على منصب أرفع لدى شركة أخرى. إذًا، ما الذي يمكنك فعله عندما لا يتوفر مزيد من الأدوار الوظيفية الأرفع؟ الأمر مشابه للتطوّر المهني، إذ يتمثل الحل هنا في العثور على فرصِ تقدّمٍ مهني لموظفيك (أو إنشائها). ابدأ بمناقشة كل موظف لديك حول أهدافه المهنية طويلة وقصيرة المدى. اسألهم أين يريدون أن يكونوا خلال سنتين، وخلال خمس سنوات. ضع تصوُّرًا للمستقبل، فمتى علمتَ ما يريده الموظفون على المدى الأبعد، يمكنك التحدّث إليهم عن كيفية السعي إلى تحقيق ذلك. لكن كيف يمكنهم تحمُّلُ مزيد من المسؤولية؟ هل بوسعك تقديم دليل معهم حول دورٍ وظيفي أرفع قد يلعبونه مستقبلًا؟ اعمل مع موظفيك على رسم مسارٍ مهنيّ ضمن الشركة. 4. وضوح الدور عندما لا يكون كل من الدور والمسؤوليات واضحًا، فقد يؤدي ذلك إلى غياب فعالية الفريق، وإلى وقوع تعارض في عمل أعضائه، إلى جانب عجزهم عن تحقيق الأهداف، فعلى المستوى الفردي، عندما يتولّى الموظفون المهام التي تخرج عن حدود أدوارهم الوظيفية المحددة، قد يُشعِرُهم ذلك بأنهم لا يحققون ذواتهم ولا يوظّفون ما لديهم من مقدرات، وهو ما قد يؤدي إلى إضعاف معنويات الموظفين بشدة. وإذا استمر هذا الوضع طويلًا، فيمكن أن يتولّد لديهم شعور بأنهم يتعرّضون للاستغلال والانتهازية. ومن شأن كل ذلك أن يؤدي إلى زيادة معدل دوران الموظفين. كرس وضوحا لأدوار موظفيك اعقد لقاءات فردية بموظفيك كل فترة (من ثلاثة إلى ستة أشهر) للتحقق من المسمّى والوصف الوظيفيَّيَن الخاصَّين بكل منهم، وناقِش المهام والمسؤوليات المرتبطة بوظيفة كل موظف لديك، وتأكد من وجود اتّساق بينها وبين العمل الفعلي الذي يؤديه ذلك الموظف. اعرض هذه المعلومات ضمن وثيقة واضحة بوسع كلُّ شخصٍ الوصول إليها، بحيث يستوعب الموظفون أدوارهم ضمن هيكلية الفريق. حدِّث تلك المعلومات بانتظام بالتوازي مع انضمام أشخاص لفريقك ومغادرة آخرين له. 5. الاحتراق الوظيفي والعافية لا يمكن المساس بعافية الموظف ولا بالتوازن بين حياته وعمله، فثقافة الاستغراق في العمل كانت تُقابَل بالرفض قبل أن تدفع جائحة عالمية كثيرًا من الأشخاص لإعادة تقييم أولوياتهم. وبالتوازي مع جعل مزيد من الشركات كلًا من العافيةَ والسيطرة على التوتر الذي يصيب الموظفين أولويةً كبرى، سيسعى الموظفون إلى تحقيق تلك الأولوية إذا لم توفرها لهم الشركاتُ التي يعملون لديها. تخطَّى الاحتراقَ الوظيفي، وتخلَّى عن القواعد التي تقف عائقًا أمام العافية أو تحقيق التوازن بين الحياة والعمل. يُعدّ ذلك ضروريًا للحفاظ على اندماج الموظف، والارتقاء بأداء الفريق، والمحافظة على موظفيك ذوي المهارات والمواهب الأفضل. واجه الاحتراق الوظيفي وعزز العافية لا تكتفِ بتذكير الموظفين بأخذ استراحة، بل شجَّعهم على ذلك. تحقَّق مِن مستويات التوتر لدى موظفيك خلال اجتماعاتك الفردية بهم. أخبِر موظفيك بأي موارد صحةٍ نفسية متوفرة. كُن مثالًا يُحتذى، وأنهِ العمل مبكرًا، وخُذِ استراحات تنعم فيها بحياتك الشخصية، إلخ. 6. الإحساس بالهدف لأجل ماذا نحنُ هنا؟ يريد الموظفون معرفة الجواب. لا يعني ذلك أن يكون من شأن العمل الذي يمارسون تغيير وجه العالم، بل يتمثل الهدف من ذلك في جعلهم يشعرون بأنهم يسهمون في تحقيق شيء ما، وهو ما يُعدُّ عاملًا رئيسًا في تحسين مستوى اندماج الموظفين، فإذا بدا العملُ خاليًا من المعنى أو الهدف، فقد يبدأ الموظفون في البحث عن وظيفة في مكان آخر. من أفضل الطرق لتكريس حِسٍّ بوجود هدف من الدور الذي يضطلع به الموظفون ربطُهم بالتأثير الذي يُحدِثه عملُهم. إنّ تكريس وقتٍ لملاحظة ما يحدث بمجرد أن يضغطوا على زر "إرسال"، أو يُنجِزوا صفقةً ما، أو يُنهوا إعادةَ التصميم. يساعدهم على تذكُّرِ أنهم يلعبون دورًا في أمرٍ ما أعظم من مهامهم اليومية الاعتيادية. أظهِر لموظفيك التأثيرَ الذي يُحدِثون، وهنا تعقَّبِ المبادراتِ الرئيسة وشاركها، وأطلِع موظفيك على التقييمات والآراء التي يُبديها العملاء تجاه عملهم، واسعَ لجعل سفراء علامتك التجارية ينضمون إلى اللقاءات الجماعية للحديث عن التأثير الذي تركَتْهُ شركتُك عليهم. 7. التوقعات الواضحة تُعدّ التوقعات المحددة بوضوح على المستويين الفردي والجماعي مهمةً إلى حد بعيد لجعل الأشخاص متحفّزين لأداء عملهم على الوجه الأمثل. قد يرى المديرون ذلك صعبَ التحقيق لأنهم يريدون تجنُّبَ الإدارة التفصيلية -التي تتدخل في كل شاردة وواردة في عمل الموظف-، أو تفاديَ الإفراط في توجيه الموظفين. وفي الوقت ذاته، لا بد دائمًا من وجود أهدافٍ ومؤشراتِ أداءٍ تخصُّ العمل ينبغي تحقيقها ومواكبتُها. يتعلق الأمر برمَّته بالتوازن؛ إذ من شأن افتقاد التوجيه جعلُ الناس يشعرون بعجزهم عن تحقيق النجاح. ومن ناحية أخرى، يمكن للمبالغة في التوجيه أن يُشعِر الموظفين بأنهم مُسيَّرون لا أكثر. أي قد يؤدي كلا الأمرين إلى فشل الموظفين في تحقيق الأهداف المنوطة بهم. اعثر على حلٍّ وسط، وذلك بالحرص على أن يعلم موظفوك المطلوبَ منهم، وأنَّ لديهمُ الحرية للمساعدة في تحديد طريقة تحقيق تلك الغاية. قد يعني ذلك وضعَ أهداف واضحة ومُلهِمة لكل موظف كي يتواءم معها، أو صياغة خارطة طريق عالية المستوى يسير على هديِها جميعُ الموظفين معًا. 8. مواءمة القيم من المهم أن يشعر الموظفون بانعكاس قيمهم الشخصية في قيم الشركة التي يعملون لديها، لكن قيم الشركة تنشأ بالكيفية التي يتصرف فيها الأشخاص ضمن مؤسستك، ويتضمن ذلك القيادة العليا فيها، وأنت بوصفك مديرًا، وكلَّ موظف ضمن فريقك. فإذا شعر الموظفون بأن الأمور لا تجري على نحوٍ يتواءم مع قيمهم، فقد يبحثون عن فرصة أخرى تناسبهم. وعلى مستوى الفريق، تحتاج إلى التعاون وإلى أساليب عمل وعملية اتخاذ قرارات، لتعكس القيمَ الشخصية لموظفيك. إنّ جعلَ موظفيك يحددون معًا قيمهم الجوهرية الخاصة بفريقهم يمنحهم نقطةً مرجعية بوسعهم اتباعها في هذا الشأن. استضف ورشة عمل تناقش قيم الفريق اطلب من كل موظف أن يشارك القيم الشخصية التي يريدها أن تنعكس في تجربة عمله. اعثر على القواسم المشتركة، وأجرِ تصويتًا يحظى بأغلبية الثلثين من المصوِّتين (3-5) تُعتَمَد على أساسه قيمُ الفريق ضمن شركتك. أعطِ بعض الأمثلة حول الكيفية التي قد تُجسَّد فيها كلُّ قيمة في أيام العمل على نحو يومي. دوِّن تلك القيم وانشرها على الملأ ضمن مكان مشترك داخل الشركة. 9. التعارض وصدام الشخصية هذه نقطة عصيبة، لأنها قد تتضمن أحيانًا أشخاصًا لا نتفق معهم، والفكرة هنا أننا غالبًا ما نتعلم إلى أقصى حد من خلال العمل مع أشخاص لديهم منظور مختلفة عن منظورنا، وعبر محاولة استيعاب الخلفية التي أتَوا منها، فبهذه الطريقة نبدأ جميعُنا بتعلُّم التفكير على نحو أكثر نقدًا، وهو ما يؤدي في النهاية إلى إنتاج قوى عاملة وفِرَقِ عملٍ أكثر ذكاءً وأعلى تنافسيةً. وبينما قد لا يكون هناك مفرّ من حدوث بعض صدامات الشخصية والتعارض في العلاقة بين الأشخاص، فإن من أفضل الطرق لمنع الخلاف بين الموظفين -الذي قد يؤثر سلبًا في الأرباح الصافية للشركة-، نجد تعزيزُ ثقافةِ شركةٍ تسودها الذهنية المنفتحة، فهناك حاجة لمساحةٍ يسودها وفاق أو تعارض، وتُنبَذ فيها الأنا. ينبغي أيضًا لجميع الموظفين أن يكونوا مستعدين لتجربة أشياء جديدة على نحو مختلف والاستماع إلى بعضهم بعضًا، وأن تسود هذه الديناميكيةُ مكانَ العمل في كل اتجاه بصرف النظر عن الهرمية الإدارية أو السياسات المكتبية. كن مثالًا يُحتذى به، فعلى المديرين والقادة الانفتاحُ حيال تلقّي التقييمات والملاحظات والأفكار، والاستعدادُ لمواجهة الفشل. إنّ من شأن تطويرِ مهاراتك الإدارية، والتحوّلِ إلى شخص يُجيد التواصل على نحو أفضل، وتعزيزِ ديناميكيات الفريق، أن يُكرِّسَ عالمًا من الاختلاف ضمن التجربة التي يخوضها موظفو فريقك. 10. الراتب والمزايا يريد الناس أن يُدفَع لهم بإنصاف لقاء ما يؤدّون مِن أعمال، وأن يحظَوا بمزايا تُلبّي احتياجاتهم، فإذا لم يكن الموظفون راضين عما يتقاضون مِن أجور، أو إذا لم يحظَوا بفرصة الترقّي إلى دورٍ وظيفي ذي مقابل أعلى، فقد يبحثون عن الترقية في مكان آخر. وإذا لم تكن المزايا الممنوحة للموظفين ملائمة للواقع الذي يعيشون، فلن تكون مُجزية بالنسبة لهم ولن يجدونها ذات قيمة. قد لا تكون لدى المديرين الكلمةُ الفصلُ فيما يخص رواتب موظفيهم أو المزايا التي يحصلون عليها، لكنّ بوسعهم ضمان أن يحظى كلُّ عضو في فريقهم بفهم كامل للكيفية التي تُحدَّد على أساسها الأجور، وبمعرفةٍ بالمزايا التي يحصلون عليها؛ أما الأمر الأكثر أهميةً في هذا السياق، فهو أنَّ بوسع المديرين تقديم ملاحظات وتقييمات للجهات الأعلى -المتمثلة بالقيادة وقسم الموارد البشرية- لمساعدتها في استيعاب توقعات الموظفين واحتياجاتهم. وعلى مستوى الفريق، يمكن للمديرين الاستفادة من الموارد والميزانيات المتوفرة لتعزيز تجربة الموظفين. نم العرض المالي المقدم للموظفين تعزِّز الشفافيةُ الثقةَ. اجتمع بكامل أعضاء فريقك، وأطلِعهم على العملية، وذلك قبل المراجعات السنوية أو فترات التقييم. اشرح لموظفيك في تلك الاجتماعات كيف يُحدَّد الأجر، وأعطِهم وقتًا لطرح أسئلتهم. كن صلة الوصل بين الموظفين الذين تُشرف عليهم مباشرةً، وبين قسم الموارد البشرية أو مقدَّمي الخدمات. تحدّث إلى الآخرين عن احتياجاتهم، وصِلْهُم بالموارد المتوفرة لهم، واجعل من إمكانيةَ الوصول تلك أولويةً. إذا كان لدى فريقك ميزانيات أو علاوات وقتية (وقت يُسمح للموظف بقضائه أسبوعيًا على احتياجاته الشخصية) لغرض التطور المهني، أو بناء الفريق، أو التدريب، أو غير ذلك من مزايا، فَلتستخدِمها. اجعل الموظفين يستعملون تلك المزايا على أساس فردي، وتولَّ قيادة جدولة الوقت ووضع ترتيبات تمكّن أعضاءَ فريقك من استخدامها على نحو جماعي. استوعب أسباب دوران الموظفين وحافظ على ذوي المهارة والموهبة واجهت العديدُ من الشركات معدلاتِ دوران موظفين مرتفعةً خلال فترة من الفترات، وإذا كانت شركتك من بينها، فاعلم أنك لست الوحيد. يمكنك -بالوقوف على السبب الجوهري لدوران الموظفين الطوعي- توقُّعُ حصول ذلك مسبقًا، بحيث تتجنّب مواجهة موجة أخرى من رحيل الموظفين الماهرين. اعمل مع فريقك على تعزيز رضا الموظفين، وعزِّز الاحتفاظَ بهم بالتوازي مع المضي قُدُمًا في أداء عملك. ترجمة وبتصرف للمقال The top 10 causes of employee turnover in 2021 (and how to address them) لصاحبته "Nora St-Aubin". اقرأ أيضًا مجموعة استراتيجيات للاحتفاظ بالعملاء على كل مالك شركة صغيرة معرفتها تشكيل فريق الأحلام الريادي كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

دوران الموظّفين أو ما يُعرف بـ Employee Turnover (وهو مصطلح يعبّر عن معدّل ترك الموظّفين للشّركة) يكلّف الشركات الكثير من الخسائر الماليّة، وتشير بعض التقديرات إلى أنّ الخسائر الناجمة عن دوران الموظّفين قد تصل إلى أكثر من ضعف راتبهم الابتدائي. وإضافةً إلى تلك الخسائر الماليّة الكبيرة، فكّر في الوقت الذي سيضيع وأنت تحاول أن تبحث عن موظّفين جدد، وتجري المقابلات الشخصية معهم، وتدرّبهم، وتهيّئهم وتدمجهم في الفريق. عندما تفكّر في كلّ هذا ستدركُ أنّ دوران الموظّفين خطيرٌ على نشاطك التّجاري وشركتك. القليل من دوران الموظّفين أمرٌ طبيعي، الموظّفون قد يتركون وظائفهم في شركةٍ ما لتطلّعهم لتجربة وظائف أخرى، أو أحيانًا -ولأكون صادقةً معك- لا تناسبهم ثقافة الشركة ويستقيلون مهما حاولت جاهدًّا الحفاظ عليهم، لكن على كلّ حال من المفترض أن تفعل كلّ ما بوسعك لتقلّل من دوران الموظّفين. البعض ينسى عادةً الآثار النفسية الكثيرة التي يتركها المعدل المرتفع لدوران الموظّفين على موظّفي الشركة الآخرين وعلى الروح المعنويّة في الشركة بشكلٍ عام. الوضعُ في بعض الشركات للأسف أشبه بالباب الدّوّار (هذا موظف جديد داخل، وهذا موظف قديم خارج)، وبطبيعة الحال سيكون الجميع في مثل هذه الشركات في حالة توتّرٍ وقلقٍ وانتظارٍ لدورهم في الإقالة. وهذا الجوّ الموتِّر يدمّر الإنتاجية والابتكار. هل تتطلع لأن تعرف طرقًا فعّالة تستطيع من خلالها خفض معدّل دوران الموظّفين بشركتك؟ إليك 3 طرق لتفعل ذلك: 1. لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد أفضلُ طريقة لتقليل معدّل دوران الموظّفين، هو توظيف الأشخاص المُناسبين من البداية. يمكن قول هذا بسهولة، لكنّ تطبيقه صعبٌ بعض الشيء. على كلّ حال، هناك بعض الأمور التي يمكنك فعلها لتضمن أنّك توظّف بطريقةٍ صحيحة. أوّل فكرةٍ ألهمتني بها مقالة لـ Matt Mullenweg (مؤسس ووردبريس، أشهر نظام لإدارة المحتوى والمواقع والتدوينات) نُشرت في Harvard Business Review . في هذه المقالة يتحدّث "مات" عن طريقة اختياره للموظّفين، وهذه الطريقة أصبحت شائعة الاستخدام في مجال التقنية. تسمى هذه الطريقة "التوظيف بناءً على تجارب الأداء" (Hiring by auditions). طريقة عمل هذه الوسيلة هي أن يخضع المتقدمون للوظيفة لفترة اختبارٍ تجريبية مدفوعة الأجر، يُكلّفون فيها بأداء مشروعٍ بسيط. من الهام الإشارة إلى أنّها "مدفوعة الأجر" ويجب أن يتقاضى هؤلاء الموظّفين أجرًا معقولً كما لو كانوا مستقلّين (Freelancers). كما أنّه من الحكمة أن تجرّب شيئًا قبل أن تشتريه، كصاحب عمل، يجب عليك –قبل أن توقّع عقدًا مع الموظّفين - أن ترى كيف ينجزون الأعمال، والوقت الذي يستغرقونه لإنجازها، وكميّة المساعدة التي يحتاجونها. كنت أتحدّث مع صديقٍ لي يعمل في Wix، وقال لي أنّهم يستخدمون هذه الطريقة في اختيار الموظّفين. أخبرني بأنّه عندما تقدّم للعمل في الشركة أوّل مرة لدورٍ تسويقي، كُلّف بإنتاج نموذجٍ لبيان صحفي كمشروعٍ تجريبيّ. المثير للاهتمام هو أنّه لم يتلقّ أي تغذية راجعة أو ملاحظات على ذلك المشروع التي كُلّف به مما يعني أنّهم في الشركة لم يهتمّوا حقًّا بمحتوى المشروع، فليس هذا هو مقصدهم. الغاية من ذلك هي أن يروا كيف يعمل الموظّفون. هل يطرحون الأسئلة؟ هل يبحثون بأنفسهم وباجتهادٍ عن إجاباتٍ لها قبل أن يطرحوها؟ - هذا ما تهتم به الشركة وتستقصيه في هذه الحالة. الجزء الثاني في عملية التوظيف هو التعمّق في فحص بيانات المتقدّمين للوظيفة. قد تفكّر في مُراسلة مصادرهم التي ذكروها في سيرتهم الذاتية، لكنّها قد تكون مزيّفة. أعتقد أن من الأذكى استعمال وسائل التواصل الاجتماعي. أراهن أنّك ستجد جهات اتّصال مشتركة بينكما في LinkedIn، وإن لم تجد، تواصل مع أشخاصٍ من الشركة التي كان يعمل بها سابقًا. ثمّ، عندما تتواصل معهم، أرسِل لهم رسالةً تطلب منهم فيها أن يقيّموا المتقدم للوظيفة (سلّم من 10 نقاط)، ثم اسألهم عن سبب تقييمهم. إعداد برنامج أجور تنافسيّة أمرٌ مهمُّ جدّا للاحتفاظ بالموظفين. يجب أن تكون مطّلعًا على بيانات الأجور في مجالك بشكلٍ واسع . Payscale مصدرٌ عظيمٌ لهذه البيانات. حاول أيضًا أن تجذب الأكفاء والمبدعين بواسطة المزايا المختلفة التي تعتقد أنها ستُغري الموظّفين الحاليين والجدد. معظم الأشياء التي بإمكانك فعلها لجذب الموظّفين الأكفاء لشركتك مجّانية، لكن أيضًا يجب عليك دائمًا أن تقدّم للموظّفين ميزاتٍ تنافسية. الكثير من الشركات تقدّم الكثير من الامتيازات الرائعة، وهذه أشياءٌ مهمّة حتّى إن لم تكن مصدر الإلهام الأهم. 2- احترم موظفيك احترامُ الموظّفين هي أفضل طريقةٍ للمحافظة عليهم. أفضل نصيحةٍ يمكنني إسداؤها حول هذا الأمر هي أن تكون مرنًا. هناك الكثير من أصحاب الشّركات النّاشئة الذين لا يدركون أهمّية المرونة. قد تكون عبارة "كن مرنًا" واسعةً وغامضةً بعض الشيء، وهذا شيءٌ مقصود، يجب أن تكون مرنًا بالقدر الذي تقتضيه طبيعة عملك. كن مرنًا حيال طريقة إدارة وقت الموظّفين وأعمالهم. من المهم خلق جوّ مريح يهدئ الموظفين ويزيل توتّرهم ليستطيعوا التركيز على العمل. عندما تؤسّس ثقافةً مرنةً ومريحة، كلّ شيءٍ سيكون على ما يرامٍ فيما بعد. يجب عليك أيضًا احترام وقت الموظّفين، وتفهّم أنّه لديهم ظروفًا وشؤونًا خاصة في حياتهم كما لديك. يجب عليك حقًّا أن تعرض العمل عن بعد (من المنزل) كخيارٍ للموظّفين. التطوّرات في التقنيّة الحديثة تجعل من الصّعب رفض فكرة العمل عن بعد. وفرت التقنية بعض الأدوات التي تجعل الموظّف كأنّه في مكتبه في الشركة، فكلّ هذه الأدوات بُنيت في الأساس لتكون طرقًا للتواصل عن بعد، ومنها: Sqwiggle Trello Yammer HipChat Skype Google Docs من الطرق الأخرى لإظهار الاحترام لموظّفيك هو أن تريهم أنّك تريدهم أن يكونوا أشخاصًا أفضل. أرِهم أنّك تسعى لتساعدهم أن يتحسّنوا ويتطوّروا. يجب أن تشجّعهم بفعاليّة على أنّ يتعلّموا عبر الكورسات المتوفّرة على الإنترنت، وقراءة الكتب والمدوّنات. مثلًا، يمكنك استعمال تطبيق Yammer بداخل الشركة لمشاركة التدوينات ويمكن للموظّفين استخدام خاصيّة المجموعات للاشتراك في المواضيع التي تثير اهتمامهم. على سبيل المثال، أحاول في مجموعة التسويق أنّ أشارك الكثير من المحتوى الذي يساعد الموظّفين الذي لديهم شغفٌ بتعلّم المزيد حول التسويق. معظم الموظّفين الآن يريدون أن يكون رؤساؤهم في العمل بمثابة المدرّبين أو المرشدين. إذا كنت تريد الاحتفاظ بموظّفيك يجب عليك إرشادهم بدلًا من مجرّد إعطائهم الأوامر. لا أحد يستجيب بفعاليّة عندما يؤمَر بما يجب عليه فعله. يستجيب الموظّفون جيّدًا عندما يتعلّمون ويدركون بشكل صحيح وبالتفصيل كيف يمكنهم فعل المهام الموكلة إليهم. 3. ركز على ما يعزز القيم الجوهرية أُثبت مرارًا وتكرارًا أن المكافآت المعنويّة (التي تخدم القيم الجوهريّة للموظّفين) هي أفضل ما يحفّزهم. كنت أتحدث مع صديقٍ لي، وهو خبير في مجال إدارة الموظفين، وأخبرني عن قصةٍ مثيرةٍ للاهتمام عن إظهار المكافآت لنتائج عكسيّة مع الموظّفين. ما حدث هو أنّ إحدى الشركات نفّذت برنامج مكافآتٍ حول مُنتج كانوا يعملون على إطلاقه، والمكافآت كانت عبارةً عن "بطاقات هدايا" (gift card) بقيمة 50 دولار. والأمر هو أنّه عندما يبذل الموظف كل جهده ووقته ليستحقّ مكافأةً ما، ثم يقدّم له مُكافئة بقيمة 50 دولار، ينتابه شعورٌ أنّ الخمسين دولارًا هو كلّ ما يستحقّه جهده، وهذا له أثرٌ سيء على روحه المعنوية. في حين قد تبدو الشارات والأوسمة شيئًا صغيرًا، فهي مُجدية ولها تأثيرٌ إيجابيُّ كبير من الناحية النفسية، وقد أجريت دراساتٌ نفسيّة كثيرة لمعرفة سبب فعالية هذا النوع من المكافآت. على كلّ حال، هناك ثلاث قيمٍ أساسيّة يجب أن تركّز عليها وتستمر في تعزيزها لدى الموظّفين: الاستقلاليّة، الشفافيّة، ووجود الهدف. الاستقلالية حتى إن كنت لا تمنح الموظّفين تحكّمًا كاملًا، أعطهم انطباعًا بامتلاكهم لزمام الأمور، فالانطباعات تتحوّل لواقعٍ أحيانًا. قول هذا أسهل من فعله، فمن الصّعب تحقيق التوازن بين الأمرين: منح الاستقلالية للموظّفين، وأن تكون مدرّبًا ومرشدًا جيّدًا. أفضل ما يمكنك فعله بهذا الصدد هو أن تكون منفتحًا وصريحًا وتتحدث مع موظفيك بشفافيّة. اسألهم ما المشروع الذي يريدون العمل عليه، أو ما إذا كان هناك مشروعٌ معيّن يريدون أن يشرُعوا فيه...الخ الشفافية كن صادقًا مع موظّفيك دائمًا. شارك كلّ شيءٍ، مع كلّ شخص في الشركة. ما الذي يجب عليك إخفاؤه؟ إذا كنت تثق بهم بشكلٍ كافٍ لتوظيفهم ولأن تجعلهم يتعاملون مع عملائك، يمكنك الوثوق بهم في أي شيءٍ آخر بخصوص الشركة. الشفافية أيضًا تعزّز الابتكار، لأنه عندما يكون الموظّف قادرًا على رؤية ما يحدث في الشركة على نطاقٍ واسع، سيستطيع التفكير فيما يجب تطويره وتحسينه. وجود الهدف ببساطة، يجب أن يكون الموظف قادرًا على الإجابة على سؤال "لماذا أنا هنا؟" أعطِ موظّفيك أسبابًا ليستيقظوا إلى عملهم في الصباح. بدلًا من أن تقول: "نحن نبيع البرمجيّات" قًل "نحن نُحسّن من بيئة عمل مستخدمي تطبيقاتنا" مثلًا . ركّز على القيمة، وليس على المنتج فحسب. أراهن أنّ شركتك لها رؤية وقيم جوهرية يمكن أن تغرسها في موظّفيك، ركّز دائمًا على تعزيزها ومخاطبة الموظّفين انطلاقًا منها. تذكّر الموظّفين لسبب وجودهم في شركتك في المقام الأوّل سيقلّل احتماليّة تركهم للخدمة بها. سأختم هذا المقال بتقريرٍ أعدّه مركز التقدم الأمريكي ( The Center for American Progress) عن الخسائر الفادحة التي يسببها دوران الموظّفين. هناك العديد من الطرق البسيطة لتقليل دوران الموظّفين والمحافظة عليهم والتي تقود إلى امتلاك موظّفين أكثر رضًا وإنتاجيّة. هل لديك نصائح أخرى لمشاركتها معنا حول دوران الموظّفين؟ سنسعد برؤيتها في خانة التعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 3Ways To Reduce Employee Turnover لصاحبه Jacob Shriar.

يعد دوران الموظّفين (Employee turnover) (دخول وخروج الموظّفين إلى ومن أحد الأقسام أو الإدارات) أهمُّ العوامل التي يجب عليك قياسها وتتبُّعها. وليس ذلك فحسب، ينبغي عليك أيضًا أن تعمل بفعاليّة على تحسين ذلك المعدّل وتقليله قدر الإمكان. أعتقدُ أنّ دوران الموظّفين بنسبةٍ قليلة أمرٌ طبيعيّ، لكن يجب أن تسعى دائمًا لتقليل تلك النسبة والوصول إلى أقلّ نسبةٍ تستطيع بلوغها. بالإضافة إلى الأثر المالي السلبي لارتفاع معدّل دوران الموظّفين، فإن له أيضًا العديد من الآثار النّفسية، والتي سأناقش بعضها. الآثار المالية لارتفاع معدّل دوران الموظّفين مخيفةٌ بعض الشيء. وتشير بعض التقديرات إلى أنّ الخسارة قد تصل إلى أكثر من ضعف راتب الموظّفين الابتدائي. وتزيد المشكلة سوءًا عندما تحاول أن تجد موظّفين ليحلّوا محل دور تخصّصي جدًّا يصعب إيجاد من يشغله. والأكثر أهميّة برأيي، فإنّ لارتفاع ذلك المعدّل تأثيرًا فظيعًا على الروح المعنويّة في الشركة. فهو يخلق ثقافةً عملٍ سيئة حيث يكون كل الموظفين في حالة تأهّبٍ وانتظارٍ لخطاب الفصل، لا يهتمّون بالشركة أو بأن يبذلوا مجهودًا في أداء أعمالهم بسبب ذلك. هذه طريقةٌ مؤسفةٌ للإدارة، لكن للأسف، أظنّ أن الكثير من الشركات تُدار بهذه الطريقة. من المهم الإشارة إلى أنّ قلة انخراط الموظّفين في العمل يمكن أن يزيد معدل دوران الموظّفين لذلك يجب عليك أن تسعى دائمًا لأن تزيد من حماسة الموظّفين. أسباب دوران الموظفين أساليب التوظيف وفقًا لوكالة التوظيف Group RainMaker فإنّ مشاكل التوظيف تسبب 80% من دوران الموظّفين. ولهذا فإنه من المهمّ جدًّا أن تتأكّد أنّ لديك طريقة توظيفٍ جيّدة، وأن تبحث دائمًا عن طرقٍ لتحسينها. أوّل خطوةٍ لذلك هو أن تكتب مسمًّى وظيفيًّا جيّدًا حتى يستطيع المتقدّمون للوظيفة معرفة ما الذي يجب أن يتوقعوه بالضبط. ومن ثمّ، أوصي باستعمال تقنية مكالمات الفيديو للمساعدة في إجراء المقابلات الشخصية (interview). تستطيع استعمال تقنية بسيطة مثل Skype ،Google Hangouts، أو أداة متطوّرة مثل HireVue. وأخيرًا، من الجيد استعمال طريقة التوظيف بناءً على تجارب الأداء (hire by auditions) والتي تتمثّل في إعطائك للمتقدّمين للوظيفة مشروعًا بسيطًا تجريبيًّا لترى كيف سيكون أداؤهم ويتقرّر قبولهم من عدمه بناءً عليه. المدراء السيؤون المدراء السيؤون من الأسباب المهمّة التي تسبب دوران العملاء. ليس كل المُدراء كذلك، لكن الكثير منهم لا يستطيعون معاملة الموظّفين بشكلٍ جيّد ومناسب بسبب الضغوط. تقول شركة PricewaterhouseCoopers أنّ 9 من كل 10 حواجز تواجه نجاح برامج تشجيع الموظّفين متعلّقة بالأشخاص في بيئة العمل. تذكّر، معظم الموظّفين لا يتركون وظائفهم، إنهم يتركون "رؤساءهم" في العمل. هذا يعني أن هذا الأمر سهل الإصلاح، كل ما على المدراء فعله هو تقدير موظّفيهم. يجب أن يتعلّموا كيف يعاملوهم بلطف، يحترموهم، ويعاملوهم كما يحبّوا أن يُعامَلوا. كيف تحسب معدل دوران الموظفين دعني أريك صيغة حساب معدّل دوران الموظّفين: على سبيل المثال، افترض أنّ لديك شركة بها 200 موظّف، وقام 30 موظّفًا منهم بترك الخدمة خلال السنة. في بداية السنة، كان لديك 200 موظّف والآن لديك 195 موظّف ( يجب أن تضمِّن الموظّفين الجدد في الحسبة)، فسيكون حساب معدّل دوران الموظّفين كالآتي: قام مركز التقدم الأمريكي (The Center for American Progress) بإعداد تقرير رائع عن الثمن الذي يكلّفه دوران الموظّفين وأوصي بشدّةٍ بقراءته. هناك العديد من الطّرق التي يمكنك اتباعها لخفض معدّل دوران الموظّفين، دعنا نناقش بعضها. طرق لخفض معدل دوران الموظفين حسن عملية التوظيف كما ذكرتُ سابقًا، في معظم الأحيان فيما يتعلّق بتقليل معدّل دوران الموظّفين فإن أهم شيءٍ يجب أن تعمل عليه هو "عمليّة التوظيف". إذا أدركت ذلك، وبدأت في توظيف الأشخاص المناسبين لكلّ وظيفةٍ ولثقافة الشركة، سينخفض معدّل دوران الموظّفين لا محالة. درب مدراءك ذكرتُ أنّ المدراء السيئين من أهمّ أسباب دوران الموظّفين أيضًا، لذلك من الطرق البسيطة لخفض معدّل دوران الموظّفين هو تدريب المدراء. أؤمن حقًّا أن علم النفس يلعب دورًا كبيرًا في مجال القيادة، وأتمنى لو أنّ المزيد من المدراء يتلقون تدريبًا في مجال الذكاء العاطفي وعلم النفس الإيجابي. أوصي بشدّة كلّ مديرٍ يقرأ هذا المقال أن يأخذ مساقًا تدريبيًّا مجّانيًّا من كورسيرا يدعى Inspiring Leadership Through Emotional Intelligence الذي يُدرّسه Richard Boyatzis وهو بروفيسور جامعيّ بارز، وبروفيسور في مجال السلوك التنظيمي، علم النفس، وعلوم الإدراك. أعطهم فرصة للنمو ما يحتاجه الموظّفون حقًّا - كما ذكر الكاتب دان بينك - هو الاستقلاليّة، الإتقان، ووجود الهدف. تستطيع بسهولةٍ تلبية احتياجهم للإتقان بأن تدعهم يحسّنون ويطوّرون أيّ مهارةٍ يحتاجونها لوظيفتهم. هذا مكسبٌ من جميع النواحي في الواقع، لأنّهم عندما يصبحون أفضل فيما يفعلونه، ستزيد إنتاجيّتهم وكفاءة عملهم. قدر موظفيك وفقًا لبحثٍ أجرته شركة الأبحاث بيرسن Bersin، فإنّ أعلى 20% من الشركات التي تبني ثقافةٌ غنيّةً بالتقدير يكون لديها في الواقع معدّل دوران الموظّفين الاختياري أقل بنسبة 31%. من الأمور المهمّ ذكرها حول البحث هي أنّه من الأهمّ لدى الموظّفين الحصول على التقدير من قِبَل زملائهم أكثر من مُدرائهم، لذلك هيئ بيئةً مناسبةً للموظّفين تتيح لهم تقدير بعضهم البعض. هل لديك أي نصائح لمشاركتها معنا حول كيفية حساب معدلات دوران الموظفين؟ وهل تساعدك هذه الحسابات في خفضها؟ أخبرنا عن ذلك في التعليقات ترجمة -وبتصرف- للمقال Why Should You Calculate Employee Turnover Rate لصاحبه Jacob Shriar.