البحث في الموقع

كلّما تحدّثتُ إلى ريادي أعمال مرّ على إطلاق شركته النّاشئة ثمانية أو تسعة أشهر فإنني دائمًا ما أودّ معرفة الشيء نفسه في البداية: إذا افترضنا أن النفقات ستبقى ثابتة خلال الأشهر القادمة، والدّخل سيبقى بنفس المُستوى الذي كان عليه خلال الأشهر القليلة الماضية، فهل ستتمكّن الشّركة من الوصول إلى حد التّربّح اعتمادًا على المال المُتبقّي لديها فقط؟ أو بعبارة أخرى، هل الشّركة النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو الموت؟ من المرّوع معرفة أن غالبية الرياديين لا يملكون جوابًا على هذا السؤال. نصف المؤسّسين الذين تحدّثتُ معهم لا يعرفون إن كانت شركاتهم النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو موت مُحتمّ إذا كنتَ واحدًا من هؤلاء فيمكنك حينها الاستعانة بالآلة الحاسبة التي صنعها Trevor Blackwell لمعرفة الجواب. السبب وراء أهميّة معرفتك الجواب؛ تعود إلى أن بقية حديثي مع هذا الرّيادي تعتمد على وضع شركته الناشئة، فإذا كانت الشركة تتجه نحو الربح؛ حينها سنتحدث عن القيام بأشياء جديدة وطموحة. أما إذا كانت الشركة تتجه نحو الإفلاس فسنهتمّ وقتها بالكيفية التي ستحافظ بها على الشركة، وكيف يمكن تغيير المسار الحالي والذي يقودنا نحو نهايات سيئة. لماذا لا يعرف سوى عدد قليل جدًا من المؤسسين فيما إذا كانت شركاتهم تتّجه نحو الربح أو الإفلاس؟ أعتقد أن السبب الرئيسي لذلك هو أنهم لم يعتادوا على طرح هذا السؤال على أنفسهم. إذ ليس من المنطقي أن تطرح سؤالًا كهذا في وقتٍ مُبكرٍ جدًا، إنك تبدو كما لو كنتَ تسأل طفلًا ذا ثلاث أعوام عن خططه المُستقبلية. لكن ومع نمو الشركات الناشئة مع الوقت فإن هذا الطرح يتحول من سؤالٍ لا معنىً له إلى آخر مصيريّ، والمشكلة أن مثل هذه التحولات غالبًا ما تحدث على حين غرّة. لذا أقترح الحل التالي: اطرح هذا السؤال على نفسك في وقتٍ مبكرٍ جدًا بدلًا من طرحه في وقتٍ متأخر جدًا. فمن الصعوبة بمكان التنبؤ بشكل دقيق متى سيتحول هذا السؤال من كونه بلا معنى إلى كونه سؤالًا مصيريًا، إلا أنني أرجح عدم حصول مشاكل في حال بدأت القلق على توجه الشركة نحو الإفلاس مبكرًا، بينما سيكون هناك خطرٌ كبيرٌ بالتأكيد في حال تنبّهت إلى ذلك في وقت متأخرٍ جدًا. يعود السبب في ذلك إلى ظاهرة أسميها القرصة المُميتة The fatal pinch التي كتبتُ عنها مُسبقًا، وتعني توجّه الشركة الناشئة نحو الإفلاس مع النموّ البطيء في ظل عدم وجود وقت كافٍ لإصلاح ذلك. ينتهي مؤسسو الشركات الناشئة إلى هذا المصير بسبب عدم إدراكهم منذ البداية إلى أين هم متجهون. هناك سبب آخر لعدم طرح المؤسسين هذا السؤال على أنفسهم، وهو افتراضهم أنه من السهل الحصول على التمويل. إلا أنّه كثيرًا ما يثبت خطأ هذا الاعتقاد، والأسوأ من ذلك أنه كلما اعتمدت على هذه الفرضية بشكل أكبر كلما أصبح احتمال خطأها أكبر. قد يساعدك في ذلك أن تفصل ما بين الحقائق والآمال، فبدلاً من التفكير في المستقبل بتفاؤلٍ غامض، افصل العناصر عن بعضها بشكل واضح. قُل: "نحن نتجه للإفلاس ولكنّنا نعوّل على المستثمرين لإنقاذنا"، سيجعلك هذا تدق ناقوس الخطر ويضعك في حالة أكثر تنبهًا ووعيًا، وكلما كان ذلك مبكرًا كلما كنت قادرًا على تجنب القرصة المُميتة Fatal pinch. إنه لمن دواعي الأمان أن تتمكّن من الاعتماد على المستثمرين لإنقاذك من الإفلاس بطبيعة الحال. وكقاعدة عامّة فإن ما يهم المستثمرين هو نمو شركتك، فإذا كان لديك إيرادات ذات نموٍ عالٍ، ولتكن ستّة أضعاف في العام، فإنه سيمكنك حينها البدء في الاعتماد على المستثمرين المهتمين حتى لو لم تكن شركتك قد وصلت إلى مستوى التّربّح. [1] رغم ذلك يبقى المستثمرون متقلبي المزاج للغاية ولا يمكنك الاعتماد عليهم كثيرًا. لأنك لا تدري كيف ومتى يُثار قلقهم أحيانًا تجاه وضع شركتك؛ حتى مع معدّل نموٍ عظيم. وفي العموم فإنه لا يمكنك الحصول على استثمار بشكل آمن عندما تستخدم خطّة واحدة، لذا يجب أن تمتلك دائمًا خطة بديلة، وأن تعرف بالضبط ما الذي تحتاجه للاستمرار إذا لم تحصل على تمويل أكثر، كما يجب أن تعرف بدقة متى يجب أن تنتقل إلى الخطة البديلة إذا لم تعمل خطتك الأساسية. على أية حال، يفترض الكثير من المؤسسين أنهم أمام حالتين فقط: إما النمو السريع أو الحفاظ على تكاليف التشغيل منخفضة بحيث لا يمكن الجمع بينهما. وفي الحقيقة هناك رابط ضعيف بين إنفاق الشركة الناشئة وسرعة النمو؛ فعندما يكون نمو الشركة الناشئة سريعًا فهذا يعود إلى أن المنتج يلبي حاجة كبيرة وملحّة بشكل مباشر، أو بعبارة أخرى؛ إنه يضرب على الوتر الحساس. وفي المقابل عندما تنفق الشركة الناشئة بشكل كبير فهذا يرجع غالبًا إلى أن تطوير المنتج أو بيعه يكلف الكثير، أو ربما ببساطة لأنهم مبذّرون . عليك ألا تسأل فقط عن كيفية تجنب الأزمة الخانقة (أو القرصة المُميتة) وإنما أيضًا عن كيفية تجنب التوجه نحو الإفلاس. والجواب سهل: لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد، لأن هذا هو أكبر قاتل للشركات الناشئة التي تبحث عن التمويل.[2] يقول مؤسسو الشركات الناشئة أنهم بحاجة إلى توظيف أشخاص إضافيين لتحقيق النمو، ولكن يخطئ معظمهم في المبالغة بتقدير هذه الحاجة بدلًا من تقليل قيمتها. لماذا؟ هناك عدة أسباب لذلك، أحدها وجود الكثير مما ينبغي القيام به، فيظن المؤسسون المبتدئون أن توظيف عدد كافٍ من الأشخاص شرطٌ لازم لإتمام العمل. سببٌ آخر، وهو أن الشركات الناشئة الناجحة اليوم لديها الكثير من الموظفين، فيبدو الأمر وكأن هذا ما يجب القيام به للنجاح. في الواقع إن فرق العمل الكبيرة في الشركات الناشئة الناجحة هي غالبًا ما تكون نتيجةً للنمو وليست سببًا له. سببٌ ثالث وهو أن المؤسسين لا يرغبون في مواجهة السبب الحقيقي لبطء النمو، أي أن المنتج غير مرغوب به بشكل كافٍ. أضف إلى أن المؤسسين الذين يحصلون على التمويل غالبًا ما يفرطون في التوظيف overhire بتشجيع شركات رأس المال المخاطر التي تمولهم. إن استراتيجية الكيّ أو العلاج Kill-or-cure تُعتبر مثالية بالنسبة لشركات رأس المال المخاطر التي تحمي نفسها عن طريق تأثير المحفظة Portfolio Effect. ولهذا ترغب شركات رأس المال المُخاطر أن يحدث انفجار في شركتك (سواء كان يعني ذلك حدوث نمو كبير جدًّا أو موت الشّركة) ، لكنك كمؤسس تملك دوافع مختلفة، وما يهمك هو الاستمرار قبل أيّ شيء.[3] (تأثير المحفظة The Portfolio Effect هو مصطلح استثماري. يشير إلى أن إضافة المزيد من التنوّع على محفظة الاستثمار الخاصة بك سيُقلّل من تأثير المخاطر عليك. هذا يشبه ببساطة المثل الإنكليزي بأن لا تضع البيض في سلّة واحدة). هناك طريقة أخرى شائعة لموت المشاريع الناشئة؛ حيث تصنع الشركة منتجًا جذابًا لكنه ليس جذّابًا بما فيه الكفاية ويكون معدّل النمو الابتدائي جيدًا. يحصل المؤسسون على جولتهم الاستثمارية الأولى بسهولة لأنهم يبدون أذكياء وأصحاب فكرة معقولة. لكن بحكم أن المُنتج ليس جذّابا بما فيه الكفاية والنمو يكون "عاديًا" وليس عظيمًا يُقنع المؤسسون أنفسهم أن توظيف مجموعة من الأشخاص هي الطريقة الأنسب لتعزيز النمو ويوافق ممولوهم. ولكن بما أن المنتج جذاب "بعض الشيء" فقط فإن النمو لن يزداد أبدًا. يأمل المؤسسون الآن بالحصول على المزيد من الاستثمارات لإنقاذهم، ولكنهم أصبحوا غير جذابين للمستثمرين بسبب النفقات العالية والنمو البطيء، وهكذا تموت الشركة بسبب عدم قدرتها على تحصيل المزيد من التمويل. ما ينبغي أن تقوم به الشركة هنا هو معالجة المشكلة الأساسية، أي كون المنتج جذابًا "بعض الشيء" فقط. ونادرًا ما يكون توظيف المزيد من الناس هو طريقة لإصلاح ذلك. في الحقيقة هذا ما يجعل الأمور أكثر صعوبة غالب الأحيان. بينما تحتاج المنتجات في هذه المرحلة المبكرة إلى التطوير التدريجي وفقًا لمتطلبات المستخدمين للوصول إلى الصيغة الأفضل بدل الاعتماد على الصيغة المحددة لها بشكل مسبق، وعادةً ما يكون هذا الأمر أسهل بوجود عدد أقل من الأشخاص.[4] باختصار فإن سؤال إذا ما كنتَ تتجه للربح أو للإفلاس يحميك من ذلك، ربما تتصدى التّحذيرات من إمكانية موت مشروعك لرغبات الإفراط في التوظيف، وستكون حينها مضطرًا للبحث عن طرق أخرى لزيادة النمو. على سبيل المثال: عن طريق القيام بالأشياء التي لا يمكن القيام بها على نطاق واسع، أو إعادة تصميم المنتج بطريقة لا يمكن القيام بها إلا من طرف المؤسسين. بالنسبة للعديد من الشركات الناشئة إن لم نقل معظمها، فإن هذه الطرق في النمو هي التي تحقّق النتائج في نهاية المطاف. انتظر Airbnb على سبيل المثال أربعة أشهر بعد تخرّجهم من YC قبل أن يوظفّوا أول موظّف. وفي تلك الفترة أجهد المؤسسون أنفسهم بشكل كبير في سبيل التطوير التدريجي للموقع كي يصل إلى النجاح المذهل الذي هو عليه الآن. هوامش:[1] النمو العالي للاستخدام يهم المستثمرين أيضًا، حيث ستكون الإيرادات في النهاية من مضاعفات الاستخدام بشكل ثابت، وبالتالي كل X% من نمو الاستخدام يتوقع أن تحقّق X% من نمو الإيرادات. لكن في الحقيقة يقلل المستثمرون من قيمة الإيرادات المتوقعة، لذا إذا كنت تقيس نسبة استخدام منتجك فإنك ستحتاج إلى نسبة نمو مرتفعة للفت أنظار المستثمرين. [2] تكون الشركات الناشئة التي لا تبحث عن تمويل في مأمن من الوقوع في مشكلة التوظيف السريع للغاية، لأنه لا يمكنها تحمل نفقات ذلك. لكن هذا لا يعني أنه عليك تجنب الحصول على تمويل لعدم الوقوع في هذه المشكلة. إن الطريقة الوحيدة لتجنب ذلك هي الامتناع الكلي عن التوظيف. [3] من المُتوقّع أن يكون ميل شركات رأس المال المخاطر إلى دفع المؤسسين نحو الإفراط في التوظيف لا يخدم مصالحها هي أيضًا، فهم لا يعرفون كم من الشركات قد فشلت بسبب الإسراف في النفقات حيث كان من الممكن أن تبلي جيدًا لو كتبت لها الفرصة في النجاة. ومن المُتوقّع أن يكون عددها كبيرًا. [4] كتب Sam Altman بعد قراءته مسودة المقال: ويضيف Paul Buchheit: (يتضمن التوسع Scaling الحصول على المزيد من الموظفين، طلب المزيد من رأس المال، أو إنفاق المزيد على التسويق، وعادةً ما يصاحب ذلك زيادة في المبيعات). ترجمة -وبتصرّف- للمقال Default Alive or Default Dead لصاحبه بول جراهام (Paul Graham). حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.