البحث في الموقع

القسم الأول: أهلًا بالمدير الجديد! قبل أن نبدأ إليك لمحة عمّا سنتحدّث عنه. بدأت للتو أحد أهم الأدوار في قطاع القوى العاملة، وتملك الآن أهم تأثير مباشر على الموظّفين، أساس كل مؤسسة. وسيتأثر نجاحهم وتطوّرهم بقيادتك، ولا شك أنّ ذلك قد يشكّل ضغطًا كبيرًا عليك. نميل في معظم الأحيان إلى التحدث عمّا يحتاجه الموظّفون من مدرائهم ليتألقّوا، وليس ما يحتاجه المدراء لمساعدتهم على تحقيق ذلك. لذلك أعددنا هذا الدليل الشامل للمدراء الجدد مثلك. لتتعلّم كيفية التحضير لدورك كبطل ولتكون القائد الذي حلمت دائمًا أن تكون مثله. أمامك فرصة مذهلة والكثير لتفعله، لكن كل ما عليك فعله الآن هو الاسترخاء وقراءة هذا الدليل. نظرة سريعة على القوى العاملة اليوم أثناء تحضيرك للدخول إلى قطاع القوى العاملة من منظور جديد، نود أن نطلعك قليلًا على وضعها الحالي. رغم تزايد عدد الشركات التي تبذل المزيد من الجهود لتحسين بيئة مكان العمل، كشفت شركة الاستشارات الإدارية والبحوث الإحصائية Gallup أنّ فقط 33% من الموظفين مندمجين في عملهم ومتحمسين لأداءه، مما يعني أنّ 67% من الموظفين غير مندمجين بحياتهم العملية اليومية. وفقًا لـ Gallup، فإنّ إدماج الموظفين خلال ال 16 سنة الماضية زاد بنسبة 7% فقط. وهي مشكلة كبيرة، لكن الخبر الجيد هو أنّ هناك طريقة لإصلاحها. ويبدأ ذلك بك. كما قالت ليندا هيل في كتابها Becoming The Boss: "يوجد عدد كبير من الكتب التي تتحدّث عن القادة الفعّالين والناجحين، لكن يشير عدد قليل منها إلى التحديّات التي تعيق تعلّم كيفية القيادة، خاصة بالنسبة للمدراء الجدد". لدينا نظرية ثؤثّر القيادة بشكل مباشر على مدى شعور الإندماج والإلتزام الذي يمتلكه الموظّف اتجّاه مؤسسته، سواء إيجابيًا أو سلبيًا. وفي الواقع يستقيل 75% من الموظفين بسبب مدرائهم. إذًا لماذا لا يولى اهتمام كافي بهذه الفترة الحرجة التي يبني فيها المدراء أساس مهاراتهم القياديّة؟ نؤمن بأنّ نقص الاهتمام بإعداد الموظفين لدورهم الجديد كمدير هو أحد أسباب ارتفاع مستويات المشاركة والاندماج بهذه الوتيرة البطيئة للغاية. الجانب الإيجابي من ذلك، هو أنّنا نعتقد أنّه إن قامت المؤسسات بتوفير الأدوات والدعم والموارد التي يحتاجها الموظفون للانتقال، فإنّنا يمكننا تغيير هذه النتائج. ويجب أن يبدأ التدريب على القيادة قبل البدء بالدور حتى. كيف أصبحت مديرًا؟ يوجد أكثر من طريقة لتصبح مديرًا، سواء تمت ترقيتك داخل شركتك أو عُيّنت مديرًا جديدًا في شركة جديدة، الأساس المشترك هو انّك في الحالتين في دقيقة كنت موظفًا عاديًا وفي الدقيقة التالية أصبحت مديرًا مع مجموعة من المسؤوليات والتحديات المختلفة تمامًا. فلنتعرّف معًا على شخص ما يدعي مريم، وهي كذلك مديرة جديدة مثلك تمامًا. كانت مريم مؤخّرًا الموظف النجم ضمن فريق التسويق في شركتها، وخلال السنتين الماضيتين أظهرت مجموعة قوية من المهارات والخبرة في مجالها ميّزتها عن باقي زملائها. خلال المراجعة السنويّة الثانية لمريم تمت ترقيتها لتصبح مديرة قسم التسويق في شركتها، ولسعادتها بالدور وبزيادة الأجر المصاحبة له قبلت به، وتستعد حاليًا للبدء بدورها الجديد. لماذا تمت ترقية مريم؟ يثق أصحاب الشركة بقدرة مريم على النجاح كمديرة لأنّها كانت موظّفة متميّزة. يبدو بعد سنتين من العمل الاستثنائي، أن الخطوة المنطقية التالية هي ترقيتها إلى مديرة. لكن يوجد خلل في ذلك يمكنك أن تصبح قائدًا عظيمًا فقط في حال بذلت جهدك لتحقيق ذلك: اسأل جميع الأسئلة التي تحتاجها فيما يتعلّق بطبيعة ومتطلّبات دورك. طوّر مهاراتك الاجتماعية وذكائك العاطفي. تأكد من أنّ هذه أفضل ترقية مناسبة لك. تأكد من أنّك ترغب بأن تقود فريقًا. المشكلة في الترقية الإدارة هي بحد ذاتها مهنة، وتتطلّب التحضير والتدريب والوقت لتُؤدّى بشكل صحيح. لمجرّد أنّ مريم كانت خبيرة في مجالها، هذا لا يعني أنها جاهزة لتصبح مديرة. يتطلّب أن تكون قائدًا مجموعة فريدة من المهارات، ولا يصلح ذلك للجميع خاصة لمن لا يملك الإرادة لتعلّم كيفية القيادة. مع ذلك وبسهولة عُرضت على مريم الترقيّة، مع زيادة في الراتب ومكتب وفريق. لكنّها أدركت بسرعة أنّها لا تعلم بشكل مؤكد ما الذي سيحدث لاحقًا. لديها فريق كامل يعتمد عليها لكن دون أي دليل عمّا يجب عليها فعله! مع خجلها من أن تطلب مساعدة أو توضيح، أصبحت مريم عالقة في حفرة. "هل تعلم كم من الصعب أن تكون أنت المدير عندما تكون خارجًا عن نطاق السيطرة! من الصعب التعبير عن ذلك. هو شعور مفاجئ… يشبه شعورك عندما يصبح لديك طفل. في يوم ما ليس لديك أي طفل، وفجأة في اليوم التالي أصبحت أمًّا أو أبًا، وعليك فجأة معرفة كيفية القيام بكل ما يتعلق بتربية هذا الطفل". مريم هي ليست الشخص الوحيد الذي يراوده هذا الشعور، وكذلك أنت. في استطلاعٍ قمنا بإجراءه وجدنا أنّ 53% من المدراء قالوا بأنّهم لم يراودهم الشعور بأنّ لديهم رؤية دقيقة عمّا يعنيه أن يكونوا مدراءً عندما بدأوا دورهم. لكن ليس على الأمر أن يكون بهذه الطريقة. سنقدّم إليك كل ما تحتاجه لتحضّر نفسك للنجاح منذ البداية. القسم الثاني: التحضير الآن بما أنّنا غطّينا الأساسيات، فلنبدأ بالتعّمق أكثر. 1. ما الذي يقوم به المدير؟ وفق معجم أوكسفورد المدير هو "شخص مسؤول عن التحكم أو إدارة مؤسسة أو مجموعة من الموظفين". لنكن صريحين، هذا التعريف لا يقدّم توضيحًا كافيًا. أن تكون مديرًا هو أمر معقّد، ومنصب يعتمد على العلاقات، وأيّ دور مرتبط بالطبيعة الإنسانيّة لا يمكن أن يتم اختصاره إلى تعريف واحد بسيط. الأمر الثابت على جميع الأصعدة هو أنّ دور المدير بشكل أساسي هو دعم وقيادة الأشخاص ليكونوا أفضل ما يمكن. لا يتعلّق الأمر بالسلطة أو التحكّم أو القوة، في الواقع إذا كنت في هذا المنصب من أجل المجد أو اللقب فإنّك لن تنجح في ذلك. "أن تكون مديرًا يعني أن تُخرج أفضل ما في الأشخاص، وهذا هو الأساس. هو دور غير أناني، ويضع الأشخاص أولًا ويحرّكه القلب، وهو يستحق كل ثانية من هذا التعقيد إذا كنت فيه من أجل الأسباب الصحيحة". لكلّ شركة توقّعات مختلفة، ولكلّ فريق مجموعة مختلفة من التحديّات، لكنّنا سنزوّدك ببعض من مسؤوليات المدير الرئيسيّة. "وفقًا لدراستنا، لم يتلقّ 40% من المدراء قائمة واضحة بالمسؤوليات عندما بدأوا". مسؤوليات المدير الرئيسيّة: تطوير ودعم وإرشاد وتشجيع ومكافأة الموظفين. التخطيط المستقبلي وتقييم المشاريع والمهام. تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح (بالمشاركة مع الموظفين). وضع الأهداف ومعايير الأداء. خلق بيئة عمل صحيّة من خلال تطبيق وصيانة أنظمة وسياسات العمل. التشبيك والعمل كحلقة وصل بين الموظفين والإدارة العليا. 2. الانتقال بسلاسة من موظف إلى مدير أهم ما عليك فهمه عن دورك هو أنّه تغيّر. هو ليس استمرار لدورك كموظف مستقل، ولا يعني "القيام بدورك الحالي بشكل أفضل". أن تكون مديرًا هو عمل جديد مختلف تمامًا. "أدركت فجأة أنّه يوجد الكثير من الأشياء التي لا أعرفها "، هي شكوى شائعة كما يقول مايكل واتكينس (Michael Watkins). سيكون لديك الكثير لتتعلّمه، لكن ذلك يجب أن يُقدّر نظرًا للفرصة العظيمة المتاحة أمامك. إنّ الانتقال من موظف مميّز إلى مدير يعني الانتقال: من متخصّص ومنفّذ. كانت مريم كموظفة مستقلّة غارقة في التفاصيل الدقيقة للعمل وخطوات إنتاجه المفصّلة. إلى عام وقائد أوركسترا أصبحت مريم كمديرة خارج عملية الإنتاج، وينصب تركيزها الآن نحو الصورة الأكبر بينما ترشد الموظفين للوصول إلى أهدافهم المهنيّة والشخصيّة. نصيحة سريعة: كيف تتخلّى عن التفاصيل: ركّز على "ما" يجب القيام به، و"متى" يجب الانتهاء منه، واترك تفاصيل "كيف" سيتم ذلك لكل شخص. أحد التحديّات التي قد تواجهها خلال هذا الانتقال هو وضع حد صارم لعاداتك القديمة كموظّف منفرد. قد تكون غريزتك الأولى هي القفز إلى العمل مع فريقك وإصلاح أو حتى إعادة ما قاموا به للوصول إلى النتائج المرجوّة، لكنّك ستدرك سريعًا أنّ ذلك غير مستدام. ما يعنيه أن تكون مديرًا هو أن ترشد فريقك للوصول إلى الأهداف ليتمكّنوا هم من القيام بذلك بشكل مستقل. يقول لويس بريدجمان مدير قسم تطوير البرمجيات في SAP:"أكبر فكرة خاطئة تلقّيتها عن دوري الجديد كانت من توصيف عملي. كنت سرعان ما اقترح نفسي كحل لكل مشكلة اعترضت طريقي. هل يواجه أحد ما صعوبة في تعلّم تقنية جديدة؟ يمكنني أنا تعليمه ذلك، هل تجاوز نطاق المشروع قدرة الفريق؟ يمكنني أنا الانضمام إليهم وموازنة المعادلة. لكنّني الآن يمكنني أن أقول أنّ عملي لم يعد تصحيح الأشياء، بل إرشادها وإدارتها". 3. انتقل إلى عقلية المدير يتطلّب الانتقال من "متخصّص" إلى "عام" تحوّلًا كبيرًا في تفكيرك وعقليتك. كان تركيزك كموظف منفرد ينصب على أدائك ونجاحك الفردي، أن تكون قائدًا هو دور يتطلّب منك أن تضع احتياجات وتطوّر الآخرين قبل احتياجاتك وتطوّرك. لم يعد الأمر يتعلّق بك، لكن ذلك هو جمال هذا العمل. مشاهدة نمو وتعلّم ونجاح الآخرين كنتيجة لقيادتك سيعطيك إحساسًا قويًّا بالنجاح أكبر من أي إحساس راودك كموظف منفرد. وسيقاس نجاحك الشخصي الآن بمقدار نجاح فريقك وتطوّر أفراده مهنيًا. **اعتنِ بنفسك: فعندما ينطلق جهاز الإنذار في الطائرة، تضع قناع الأوكسجين عليك أولًا قبل أن تبدأ بمساعدة الأشخاص المجاورين لك. يمكن للتأمّل مساعدتك على تخفيف التوتر وخلق المزيد من الوضوح داخلك.** عقليات المدير table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } عقلية المدير الخدمي عقلية النمو عقلية الإنسان ركّز على احتياجات الآخرين قبل احتياجاتك الخاصة وتقبّل أنّ نجاحك هو نجاح الفريق. وهي مقاربة تبدأ من الأسفل إلى الأعلى، بدلًا من الطريقة التقليدية (من الأعلى إلى الأسفل). وفكّر بتقديم الإرشاد الداعم والمفيد عوضًا عن الأوامر. شجّع فريقك ليكون فضوليًا وليتعلّم باستمرار وليتجاوز حدوده. سيساعدهم ذلك على البقاء مندمجين ومبدعين وعلى تحقيق نتائج رائعة. أن تكون مديرًا لا يعني أن تكون إنسانٍا خارقًا، بل إنّه واحد من أكثر الأدوار التي تعتمد على كونك إنسانًا طبيعيًا. كن صادقًا مع فريقك واسمح لنفسك أن تكون هشًا أمامهم، فكلّما كنت حقيقيًا معهم، كانوا كذلك حقيقين أكثر معك. احتضن الاختلافات: تجنّب موازنة نقاط ضعف موظّفيك ونقاط قوتهم بنقاط ضعفك وقوتك الشخصيّة. لا تتدخّل: حدّد مواعيد تسليم واضحة، لكن اترك كيفية القيام بذلك لفريقك. اسألهم، لا تخبرهم: اطرح أسئلة أكثر من تقديم أجوبة لتساعد الموظفين على التعلّم. فكّر إلى الأمام: توقّع التحديّات والحواجز القادمة. اصغِ إلى حدثك: غرائزك غالبًا صحيحة. كن صبورًا مع نفسك: أنت جديد على هذا، لا تكن قاسيًا مع نفسك وحاول أن تستمتع. 4. لا تخجل واطلب المساعدة تُرقّي العديد من الشركات الموظفين إلى دور قيادي للأسف معتقدين أنّهم سيكتشفون ما عليهم فعله تلقائيًا لأنهم ببساطة كانوا رائعين في تأدية جميع المهام الأخرى، إنّ ذلك كالاعتقاد بأنّك لمجرّد قدرتك على قيادة دراجة هوائيّة لن تواجه مشكلة في قيادة دراجة ناريّة. نعم، يوجد القليل من الاستمراريّة لكن الأساس مختلف تمامًا ما بينهما. لذا ضع أي غرور أو خوف داخلك جانبًا وأطلب التوضّيحات والموارد التي تحتاجها لتبدأ بالشكل الصحيح. فكلّما فهمت وحضّرت لدورك بشكل أفضل وسلّحت نفسك بالمعدّات التي تحتاجها للانطلاق بسلاسة، زاد احتمال نجاحك ونجاح فريقك. ستشكر نفسك في المستقبل على ذلك. قائمة التحقق لتحضير المدراء الجدد قال 66% من المدراء في استطلاعنا أنّهم لم يتلقّوا أي تدريب أو إرشاد قبل البدء بدورهم كمدراء. اطلب مدرّب قيادة: لا تصبح قائدًا ناجحًا بشكل تلقائي دائمًا، فذلك يتطلّب عملًا. إذا أردت أن تدرّب فريقك بشكل صحيح، تحتاج أنت أيضًا إلى مدرب. جد موجّهًا من داخل الشركة: ابحث عن مدير آخر يمكنك الاستعانة به لمناقشة دورك وما عليك توقّعه وكيف ستتعامل مع التحديّات التي ستواجهك، فامتلاك شبكة داعمة هو مفتاح نجاحك. اطلب قائمة واضحة بالأدوار والمهام: استخدم هذا القالب واملأه مع مديرك والموارد البشرية ليصبح لديك توجّهًا واضحًا، ثم استعد لتقوم بذات الأمر مع كل فرد في فريقك. تعرّف على الوضع الحالي للفريق الذي ستديره: اعقد اجتماعات فرديّة مع موظفيك الجدد لتتعرف على التحديات التي يواجهها الجميع وأسلوب عملهم قبل أن تبدأ عملك فعليًا. إنّ استخدام أسلوب قيادة مختلف مع كل موظف بما يناسبه هو طريقة رائعة كذلك. القسم الثالث: الكشف عن الخرافات في الإدارة انسَ كل ما تعتقد أن تعرفه عن منصبك، سنوضّح لك أشيع المفاهيم الخاطئة عن الإدارة، حتى لا تبقى أي مفاجآت كبيرة أمامك. الخرافة الأولى: الاستقلالية مقابل الترابط كان لدى مريم اعتقاد خاطئ بأنّها كونها أصبحت مديرة سيعني ذلك امتلاك حرية واستقلالية ذاتية أكبر لتفعل ما تشعر بأنّه الأفضل للشركة. كان تركيزها منصبًّا على الامتيازات والسلطة التي تأتي مع اللقب، معتقدة أنّها وأخيرًا لن تصبح بعد الآن مجبرة على تنفيذ أوامر الآخرين الغير منطقية. أن تكون مديرًا يعني في الواقع أنّه أصبح لديك استقلالية ذاتية أقل مما كان لديك عندما كنت موظفًا منفردًا، لأنّ الآن لديك فريقًا ومديرًا أعلى منك كذلك، وهو ما يدعى ب "الساندويش". لم تعد مهمتك الآن القيام بعملك باستقلالية، إنّما مساعدة فريقك بالكامل على الوصول إلى أهدافهم، مع تحقيق توقّعات الإدارة العليا. فعليك أن تدير على كلا المستويين الآن، الأعلى والأدنى. هو عمل يتطلّب من مريم ارتداء قبعات عديدة، فهي لم تعد بعد الآن "تابعة"، بل أصبحت "تابعة ومساوية ومتفوّقة"، وما زال لديها مديرًا أعلى منها، وهي كذلك الآن مديرة. هو عمل يتطلّب الموازنة ما بين ثلاث "قبّعات" ويستغرق وقتًا لفهمه، لكن أول خطوة للتمكّن منه هو توقّعه وفهم أنّ طبيعة هذا العمل ليست فقط إعطاء الكلمة الأخيرة والموافقة فقط. وإيجاد الوقت للموازنة بين هذه المهام سيأتي مع الوقت والخبرة. الخرافة الثانية: التحكّم مقابل الالتزام الآن وبما أنّك فهمت أنّ أساس عملك هو إدارة وموازنة العلاقات، ستطّلع الآن على كيفية القيام بذلك بنجاح. كان لدى مريم مفهوم خاطئ أنّها الآن ستتحكم بموظفيها ببساطة لأنّها الآن المديرة. لكن الاعتقاد أنّ الموظفين سيستمعون لها لأنّ عليهم ذلك هو خرافة، وكذلك الاعتقاد أنّ نجاحها في هذا الدور يعني المحافظة على هذا التحكّم. النجاح هو ليس قيام موظفيك بما طُلب منهم لأنّ عليهم القيام ذلك، النجاح هو التزام موظفيك بمسار عمل لأنّهم يؤمنون بك، وأنّهم مقتنعون تمامًا برؤيتك وقدرتك كقائد. خلاصة القول هو أنّ النجاح يأتي من التواصل وليس من الأوامر، ومصداقيتك كقائد لها علاقة ضئيلة للغاية مع السلطة الرسمية المعطاة لك. 10 طرق لكسب احترام وثقة فريقك كن شفافًا مع الدوافع والأهداف. اظهر شخصيتك ونيتك للقيام بالأمر الصحيح لفريقك. ضع احتياجات الفريق قبل احتياجاتك الخاصة. ساعد الموظفين على النمو بالسماح لهم بالتجربة والتعلم والفشل دون خوف. ثق بموظفيك تلقائيًا، ولا تجعلهم يشعرون بأنّ عليهم كسب ثقتك. اسمح لنفسك أن تكون هشًّا أمامهم واعترف بأخطائك. استخدم كلمات شمولية مثل "نحن" لتظهر أنّك جزء من الفريق، وليس أعلى منه. اطلب الحصول على تعليقات وملاحظات، واعمل بسرعة على تغيير ما يلزم. كن على طبيعتك، يستجيب الأشخاص بشكل أفضل مع المصداقية. كن منفتحًا على التعلّم من فريقك، يمتلك كل شخص شيء ما لتتعّلمه منه. تدوم الانطباعات الأولى طويلًا، هدّأ فريقك بتواضع من خلال "سؤالهم" وليس ب"إخبارهم"، تعرّف على موظفيك واسمح لهم بالتعرف عليك، ووضّح لهم أنّك موجود لتكون جزء من الفريق وليس من أجلك. الخرافة الثالثة: المهارات التقنيّة مقابل المهارات الاجتماعيّة مريم متأكدة أنّ الأشخاص سيثقون بتوجيهاتها بسبب خبرتها، لأنّ المهارات والقدرات التقنيّة هي التي ستساعدها على إيجاد النجاح في دورها الجديد. إنّ مهاراتك الصلبة ستأتي الآن في المرتبة الثانية بعد مهاراتك اللينة. ما يهم أكثر هو قدرتك على مساعدة فريقك على بناء خبراتهم الشخصيّة وليس القيام بالعمل عنهم. يريد الموظفون التعلّم والنمو، لا أن يتم الحفاظ عليهم كما هم. بل إنّ التدخل واستخدام مهاراتك سيعده بعض الموظفون في الواقع نوع من الإدارة المصغرّة. بما أنّ أساس دورك الجديد يعتمد على العلاقات، فإنّ المهارات المطلوبة لتنجح كمدير هي مهارات تعتمد على الإنسان. لتكون فعّالًا عليك أن تكون منفتحًا على تعلّم المزيد عن نفسك ونقاط القوة والضعف العاطفية لديك. يتطلّب الأمر انضباطًا والتزامًا. إذا التزمت بالتعلّم الذاتي وتغذية ذكائك العاطفي، ستبني القدرة على مساعدة الآخرين على النجاح. حاول بناء قدرتك على التعاطف من خلال التمرن عبر المواقف اليوميّة. على سبيل المثال، فكّر بوجهة نظر مختلفة عن وجهة نظرك وتوصّل إلى دليل قوي يدعمها، حتى وإن لم تغيّر وجهة نظرك، فإنّ ذلك تدريب قيّم على التفكير النقدي. مجالات الذكاء العاطفي الخمسة وفق دانييل غولمان: الوعي الذاتي: معرفة وفهم مشاعرك. التنظيم الذاتي: إدارة عواطفك والقدرة على التفكير قبل التصرف. التحفيز الداخلي: وضع أهداف وتشجيع نفسك على تحقيقها. التعاطف: إدراك وفهم مشاعر الآخرين. المهارات الاجتماعية: بناء العلاقات والتعامل معها، والتعاون وإدارة النزاعات. الخرافة الرابعة: مركز المسرح مقابل ما وراء الكواليس اعتقدت مريم أنّها ستبقى في مركز الساحة تحت الأضواء، بل حتى بشكل أكبر كونها أصبحت المديرة، وتطلّعت لتتلقى تقديرًا أكثر من أي وقت سبق! النجاح الحقيقي للمدير هو في الخروج من تحت الأضواء والانتقال إلى خلف الكواليس! يعني ذلك إرشاد الفريق من المرتبة الأقل إلى الأعلى وتحويل التقدير الذي اعتاد على تلقيّه إلى الآخرين. ويسعد القائد العظيم بالسماح للآخرين بالتألّق ويدرك أنّ نجاحه هو انعكاس لإنجازات الفريق. نصيحة سريعة: كيف تظهر التقدير لموظّفيك: اظهر تقديرك عبر مشاريع أو حوافز محدّدة. اظهر تقديرك لهم علنًا لتبني جوًا إيجابيًا داخل الفريق. شجّع موظفيك على تقدير جهود بعضهم البعض لبناء العلاقات فيما بينهم. قدّم مدحك في أقرب وقت ممكن بعد الحدث الذي جعلهم يستحقّون هذا التقدير. كيف تقيس نجاح ما خلف الكواليس قد يكون غير ملموسًا في بعض الأحيان، لكنّه دائمًا سيكون عظيمًا. عامل الفضول: يقيس المدرّس نجاحه من خلال جودة أداء طلابه، ومن خلال الأسئلة التي يطرحونها في الصف ورغبتهم بتعلّم المزيد. وفي مكان العمل، رؤية موظّفيك يقومون بتجربة مبادرات جديدة وتحدّي الأفكار وطرح أسئلة من خارج الصندوق، هي علامة رائعة لنجاحك! فهذا يعني أنّك أزلت الخوف من مهامهم اليوميّة. ويزدهر الفضول والإبداع بشكل أفضل في البيئات التي يشعر فيها الأشخاص بالأمان ليحلموا أحلامًا كبيرة وليفشلوا دون خجل. روح التعاون: يقيس مدرب الرقص نجاحه بمدى تماسك أداء فريقه ككل وليس كأفراد. القوة الذهنية هي دائمًا أقوى عندما تكون جماعية، لذلك فإنّ الفريق الذي يدعم بعضه البعض ويعمل معًا بتناغم هو أكثر قدرة على تحقيق نتائج أفضل من الفريق الذي يعمل بانفراد. مساعدة الموظفين على خلق روابط فيما بينهم من خلال إنشاء ثقافة من الثقة والاحترام والشفافيّة سيضمن تحقيق النجاح. حاول عقد اجتماعات شهرية يمكن للموظفين خلالها مشاركة مشاعرهم عمّا تم تنفيذه بشكل جيد وعمّا يمكن تحسينه. أحسنت تمكّنت من إنهاء الدليل! يمكنك دائمًا العودة إليه متى ما احتجت ذلك، سنكون دائمًا هنا لمساعدتك. ترجمة -وبتصرف- للمقال: New Managers: The Complete Guide لصاحبته Alison Robins.

إن النزاع جزء طبيعي من العمل داخل فريق، ولكنه ليس بالأمر الممتع. إنها وظيفتك كقائد لتوجه مجموعة مختلفة من الناس بمهارات مختلفة، ودوافع مختلفة، وشخصيات مختلفة تجاه هدف واحد. عدا أنك لا تدير سير العمل فقط، ولكنك تتعامل أيضاً مع مشاعرهم. مما لا يعد أمرًا مثيرًا الدهشة أن التعامل مع نزاع الموظفين عقبة تُعيق المُديرين مع اختلاف مستويات خبرتهم بصورة يومية. بل يزيد على ذلك أنه واحد من عِدة مواقف آخري لا ينفع فيها الذكاء الشديد والخبرة الفنية صاحبهما كثيرًا. لنتحدث عن الذكاء العاطفي (يُعرف أيضًا بنظير الذكاء ومقياس EQ)، وهو مجموعة مهارات أساسية تزايد ملاحظة وجودها كمكوِّن أساسي بالقواد الناجحين. تمامًا كما يمثل مُعدل الذكاء قياس ذكاء الشخص، يقيس مقياس EQ فهم مشاعر الشخص، بالإضافة إلي الأشخاص من حوله. يمكن تحليل مقياس EQ لخمسة عناصر: الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والتحفيز، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية. كل منهم يساعد المدير بطرق مختلفة وحيوية للتعامل مع علاقات ومواقف الناس. ويعد الجزء الأفضل أن جميعها سهلة التعلم، نحن نعدك بذلك. هدفنا اليوم هو أن نجعلك تبدأ بالطريق لبناء أو تطوير مستوى ذكائك العاطفي مع تركيز خاص على كيفية استخدامه لحل النزاعات. سوف نتحدث عن بعض الاستراتيجيات المُفيدة والطُرق التي يجب ان تُعدّك للتعامل مع النزاع بفريقك بطريقة هادفة وطويلة المدي. 12 نصيحة للتعامل مع النزاع بالعمل تحسين المهارات الاجتماعية. عدم تجنب النزاع، أو التوقع بإنهائه تمامًا. تحديد التوقعات الواضحة والسلوك المقبول. تقييم إذا كان النزاع "ساخن أم بارد" ثم تصرف على هذا الأساس. تعلم تحديد أشكال النزاع الثلاثة. التركيز على المشكلة وليس الأشخاص. التشجيع على الاستماع الفعّال. تغيير مكان الأحداث. مشاركة الفريق بالكامل. الحصول على التزام بتغيير حقيقي. إعادة ترتيب الأمور. التعاون مع إدارة الموارد البشرية. تحسن مهاراتك الاجتماعية ومهارات إدارة النزاع تغطي عناصر الذكاء العاطفي الخمسة الكثير من الأمور. للتأكد من فهم أكبر قدر من محتوى الموضوع، نتناول كل خاصية على حدا ونحدد التركيز على كل واحدة لاستهداف السيناريوهات الأكثر طرحًا في طلبات النصيحة. يأتي على رأس القائمة: حل النزاع بمكان العمل، خاصة بين عضوين بالفريق. وفقاً لدانييل جولمان الذي كتب كتابًا عن الذكاء العاطفي، فعندما يأتي الأمر لحل النزاع يكون للمديرين ذوي المهارات الاجتماعية الأفضلية. عند النظر في المهارتين الأهم اللتين أشار لهما جولمان وهما القدرة على التأثير على الناس، والقدرة على إيجاد أرضية مشتركة مع أي شخص تقريبًا، ما يعد أمرًا مدهشًا قليلًا أن المديرين الأقوياء في هذه الأمور يكونون أيضاً وسطاء الأقوياء. سنتناول باستفاضة هنا بعض الطرق الأكثر فاعلية التي يمكن أن يتعامل بها المدير مع النزاع بالفريق. يجب ملاحظة أن كلما كانت مهاراتك الاجتماعية ومقياس EQ بالكامل واضح بالنسبة لك، كان أسهل لك ان تضع تلك التقنيات تحت التدريب. سنستفيض في الحديث عن بعض الطرق الأكثر فاعلية التي يمكن أن يتعامل بها المدير مع النزاع بالفريق. يجب ملاحظة أن كلما كانت مهاراتك الاجتماعية ومقياس EQ أقوى لديك، كان أسهل لك أن تنفذ تلك التقنيات. لنتحدث الآن عن بعض الاستراتيجيات والتفاصيل. كيفية تقليل النزاع بفريقك الكلمة الرئيسية هنا هي "التقليل". في الحقيقة، ذلك يقودنا للقاعدة الذهبية لإدارة النزاع، وهي واحدة من أكثر النصائح العالمية التي ستجدها في هذا الموضوع، والأبسط أيضاً. سيخبرك أي مصدر موثوق أن النزاع مجرد جزء من الحياة أي مَثَله كمثل التنفُّس. ليس من السهل أن يتعايش كل عضو بفريقك ومن المهم أن تتقبل ذلك. تحتاج بعض المشاكل ببساطة أن تظهر حتى تتمكن من تجاوزهم. لذلك السبب، من الأفضل أن تستغل النزاع كفرصة للموظفين المشاركين في النزاع وللفريق بالكامل وأيضاً لنفسك. الإشارة إلى النزاع بشكل مسبق يعطي فريقك فرصة لإثبات لأنفسهم - ولبعضهم- أنه يمكنهم تخطي الاختلافات فيما بينهم في نفس الوقت الذي يعملون فيه على تقوية أنفسهم كفريق. كمدير لهم، يمكنك أن تكسب خبرة من تلك العملية المدهشة وغير المريحة من تحديد، وفهم، وحل النزاع. وذلك يجعل الأمر أكثر سهولة في المرة التالية، والمرات التي تأتي بعد ذلك. إليك بعض الأشياء التي يمكن أن تفعلها لتقليل النزاع قبل أن يبدأ، أثناء إعداد بيئة مناسبة لاتخاذ قرارات أسهل لاحقًا. حدد توقعات واضحة وسلوكًا مقبولًا إذا كنت تحاول ان تضغط على زر "إعادة التعيين" مع فريقك الحالي أو البدء مع فريق جديد وتبحث عن بداية صحيحة، فوضع شروط مسبقة لبيئة العمل ليس بفكرة سيئة على الإطلاق لتساعد على تحديد السلوك المقبول وغير المقبول. بينما يمكن أن يكون أمرًا واضحًا، عليك أن توضح صراحة أن السلوكيات كالصراخ، الوقاحة، التنمر، الصفع …إلخ. ببساطة ليست سلوكيات مقبولة ولن يتم التهاون معه، يمكن أن يساعد ذلك الموظف على التفكير مرتين قبل أن يندفع. كلما كان لك تأثير أكبر في فريقك للالتزام بثقافة الاحترام، كان من الأسهل لهم تهدئة انفعالتهم بفاعلية أكثر. تقترح شركة فوربس أن معظم النزاعات في مكان العمل تنبع من قضيتين أساسيتين: التواصل الضعيف والتحكم الضعيف بعواطف الشخص. عواطف الموظف بالطبع خارجة عن سيطرتك، ولكن لا ينطبق ذلك على كيفية التواصل بين أعضاء الفريق، لذا نبدأ من هنا. لتتجنب نفس العثرات، مدَّ جسور تواصل أسهل وفعّال من البداية عن طريق وضع إطار عمل واضح. شيد مؤسسة مبنية على الاحترام عن طريق بلورة أدوار كل عضو بالفريق للمجموعة. أكد على القيمة التي يضيفها كل واحد للفريق لتحقيق الهدف المشترك، ولتجعل احترامك الشخصي لكل دور واضح. تحديد التوقعات، والمسؤوليات الفرعية، وتسلسل الأوامر، ووضع إجراءات واضحة لكيفية تحديد وذكر النزاع مبكراً يمكن بسهولة أن يساعد على وأد المشاكل في مهدها قبل أن تتطور. يعود الأمر لك أيضاً كمدير لإبقاء عيناك مفتوحتين على المناطق المحتملة لاشتعال النزاع، حتى تتمكن من التدخل بمجرد ظهور الدخان. الفهم والتعامل مع تلك اللحظات بسرعة، وبطريقة عادلة ودبلوماسية له تأثير كبير في منع عدة نزاعات في وقت واحد، والعمل على تقليل حدة النزاعات التي تظهر فجأة. تقييم النزاع بثلاثة أسئلة المعرفة بشأن وقوع نزاع داخل الفريق شيء، وفهم من هم المشاركين بالنزاع والسبب الرئيسي للنزاع نفسه شيء أخر تمامًا. يوجد مليون سبب مختلف لإمكانية حدوث جدال، ربما لن تعرف أبدًا كل التفاصيل، لكنه يبقى من واجبك أن تكون بوسط النزاع لتقرر كيفية التعامل مع كل موقف. يمكنك الوصول لفهم أفضل للنزاع عن طريق سؤال نفسك ثلاثة أسئلة هل النزاع ساخن أم بارد؟ صنفت مجلة هارفارد بزنس ريفيو النزاع الذي من المرجح أن تواجهه بالعمل تحت مسميين: كما أوضحت المجلة أنه بمجرد تحديد نوع النزاع الذي تتعامل معه، فدور المدير أن يتدخل ويتحكم بشدة النزاع وإيجاد الحل: "النزاعات الدافئة، تلك التي تحتمل المناقشة وليست ملتهبة بعداء شديد، من المرجح أن تكون منتجة. لذا إذا كنت تتعامل مع نزاع بارد، ستحتاج لمهارات لتدفئته. إذا كنت تتعامل مع نزاع ساخن، ستحتاج لمهارات لتهدئته." تهدئة النزاع الساخن إحضار شخصين متورطين بنزاع ساخن معًا يمكن أن يكون أمرًا غير صائب. إذا كان النزاع ساخنًا جداً، لا تخف بشأن تهدئة الأمور قليلاً قبل البدء في حل النزاع. بمجرد تهدئة الأمور، حاول وضع شروط واضحة ومختصرة يتفق عليها كلا الطرفين. يمكن لذلك أن يتضمن أي شيء مثل السماح لكل شخص بالتحدث لمدة محددة كثلاث دقائق، أو جعل كل منهم يقترح اقتراحًا يعود بالنفع على كل منهما لتخطي الأمر. يمكنك أيضاً ان تضع مهاراتك الاجتماعية تحت الاختبار وتحاول نزع فتيل العدوان عن طريق إيجاد أرضية مشتركة بين الطرفين. ابدأ الأمر بسؤال عن مدى تأثير ضغط العمل على شخصية كل منكم خلال الشهر الماضي لمحاولة جعل موقفهم إنسانيًا وإيجاد قاسم مشترك بينهم. تدفئة نزاع بارد من الأسهل دائمًا تجميع الطرفين معاً، ولكن يجب أن يكون التركيز حينها على بدء حوار بنّاء يشارك فيه كليهما. الهدف هنا هو جعلهما يتحدثان بينما تقود أنت الحوار. يجب ايضاً توضيح أن النزاعات الباردة عادة ما تتضمن مشاعر مكبوتة. بينما يتم تدفئة النزاع وتبدأ العواطف بالظهور، يجب أن تبقي عينيك مفتوحة على مستوى حرارة الحوار لتتأكد أن النزاع لن يشتعل مع تدفق تلك المشاعر. ما هي أشكال النزاع بين الموظفين ؟ بينما يمكن معرفة إذا كان النزاع ساخنًا أم باردًا، يمكن معرفة نهج الفرد في النزاع. الطرق التي يؤول إليها النزاع والقرارات المترتبة عليه مرتبطة بشكل وثيق كون الأشخاص أطراف بالنزاع متجنبين للنزاع أم مائلين للنزاع. يجب عليك كمدير أن تتابع وتعرف فريقك لتستطيع بسهولة أكبر أن توفر خطة إذا بدأ أي نزاع في الظهور. فهم إذا كان أطراف النزاع متجنبين للنزاع (غير مقبلين على الجدال بدون تفاوض مع زملائهم) أم مائلين للنزاع (لديهم النية والحرص على الانخراط بالخلافات) يمكن أن يعطي إشارة للطريقة التي يحتمل أن يبدأ بها النزاع، والاستراتيجيات المختلفة التي يمكن استخدامها لتساعدك على حل النزاعات. تقدم مجلة Harvard Business Review بعض الأفكار الرائعة ضمن تحليلهم لمجموعات المتجنبين/الباحثين عن النزاع وكيفية التعامل مه كل منهم. الطرفين مجتنبين للنزاع المشكلة: لا يوضح أحد المشكلة. انفجار المشاعر المكبوتة لاحقًا. الحل: تحتاج لتولي القيادة. أخذ نهج حساس للموقف. لا تجعلهم يخجلون من المشكلة. الطرفين مائلين للنزاع المشكلة: لا يتراجع كلاهما. سرعة اشتعال النقاش. شعور كليهما بالإهانة. الحل اقترح على كلاهما الاستعداد للحوار. كُن على استعداد لأخذ هدنة إذا اشتعلت الأمور. انتقل للتحدث أو لفعل شيء محايد مثل إحضار القهوة، أو السير. طرف متجنب للنزاع وأخر مائل للنزاع المشكلة: يمكن للطرف المائل للنزاع تحقيق أهدافه على حساب المُتجنب. يمكن للمُتجنب أن يجيب بطريقة سلبية وعدوانية. يمكن للمُتجنب أن يوافق بسهولة شديدة على ما يريده المائل للنزاع. الحل: اطلب من المتجنب للنزاع أن يكون صريحًا، وأن يشارك ولا يخفي رأيه. وضح للمائل للنزاع من البداية أنك تتوقع سلوكًا ونبرةً هادئة خلال المحادثة. شجع المُتجنب أن يكون مُباشرًا وواضحًا في نقاطه. شجع الباحث أن يكون صبورًا ليجعل إيقاع المحادثة هادئًا. كيف تركز على المشكلة وليس الأشخاص؟ بمجرد تكوين فكرة أوضح عن شدة النزاع وأشكاله لدى أطراف النزاع، يحين الوقت للاتجاه بتركيزك ناحية فهم مشكلة. يوجد احتمال كبير أن الموقف الذي تدخلت بمنتصفه لا يمثل النزاع الحقيقي. في الحقيقة، السبب وراء النزاع قد يكون أمرًا ما حدث منذ أكثر من شهر، ولكن تُرك بدون حل مما سمح بتفاقم المشكلة، وجعلها مشكلة شخصية، وأدى إلى ارتفاع مستويات التوتر. لذلك قبل أن تفترض أن النزاع الذي تتعامل معه يتعلق فعلًا بعضو فريق يكتب أو يتنفس بصوت عالِ جداً، اطرح سؤال مثل "متى تظنان أن المشكلة بدأت بينكما؟" وأعمل على كشف أساس القضية، لتستطيع حلها بأفضل طريقة. 6 استراتيجيات فعّالة بصورة مدهشة لإدارة النزاع الآن وبعد أن أصبح لديك فكرة أفضل عن كيفية النظر والتعامل مع بالنزاعات، دعنا نضيف بعض التكتيكات ضمن ترسانتك لحل النزاعات. كل نزاع هو نزاع فريد من نوعه وما يصلح لحل نزاع ربما لا يصلح لآخر، لذلك يجب أن تجعل مهاراتك الاجتماعية أكثر مرونة، وافهم من أين ينطلق أطراف النزاع، واعمل على إحداث تغيير على الموقف بطريقة إيجابية. 1. التشجيع على الاستماع النشط إذا كنت تعمل على تسوية الخلاف بين اثنين من الموظفين، فأنت في حاجة لجعل كل منهم يتعاطف مع الآخر بدرجة معينة قبل أن يصبح الحل أمرًا واقعيًا. قبل أن تجعلهم يجلسون سويًا، شجع كليهما على صقل معلوماتهم بتفاصيل الاستماع النشط لكي يكونوا مستعدين. الاستماع النشط هو أن تكون مستعدًا ومتقبلًا لما يقوله الطرف الأخر، وليس فقط انتظار دورك لكي تتحدث، كما يفعل معظمنا دائماً. يتضمن إصغاء السمع إعطاء الشخص الآخر الفرصة للتعبير عن رأيه، والتحكم بعدم التصرف بطريقة اندفاعية كرد فعل لأي شيء يتم قوله، وتكرار النقاط الأساسية للطرف الأخر كإثبات أن ما قاله تم الاستماع إليه بصدق، والأهم أنه تم استيعابه. يمكنك الاطلاع على هذا المقال من شركة Fast Company للمزيد عن أساسيات الاستماع النشط. 2. تغيير المكان أحياناً يكون التغيير البسيط لمكان الأحداث يمكن أن يحدث فارقًا كبيرًا. بما أن النزاع بدأ بمكان العمل، فبعض الانفصال عنه يمكن أن يساعد على تهدئة الأعصاب ويجعل الحوار يستمر بسلاسة. إذا كنت ترى وفقًا لأطراف النزاع أن هناك فرصة لهم لحل الأمور بنفسهم، اقترح عليهم أن يذهبا لتناول الطعام سويًا بمطعم بعيد عن المكتب. إذا كنت تظن أن الموقف يحتاج لطرف ثالث، فانضم لهما. التغيير لمكان أكثر راحة يساعد على التعامل مع الأمور بصورة أقل رسمية، وعلى نحو مثالي بطريقة أكثر اجتماعية وودودة. يساعد وضع الفاتورة على حساب الشركة إن أمكن على إظهار أن المجهود المبذول منهما لحل المشكلة يتم تقديره. 3. اجعل الفريق بالكامل مشارك كما أوضحت شركة فوربس، احياناً يكون للنزاع بين شخصين القدرة على جذب الآخرين في أعقابه وخلق الانقسامات داخل الفريق بالكامل. في هذه الحالة لا تترد من قلب الوضع عن طريق الحصول على حل من الفريق نفسه. يحسّن التعامل بطريقة ايجابية مع النزاع في الغالب من مستوى الفريق، لذلك إشراك الجميع وجعلهم يستثمرون في العصف الذهني لإيجاد حل يساعدهم على العمل معاً بطريقة أفضل كوحدة، مع تجنب النزاعات المشابهة في المستقبل. حلول النزاعات التي تأتي من العصف الذهني للفريق لها فرصة أفضل للبقاء، بما أن الجميع على علم ومشارك ومتفق، لذا لا حل أمامهم سوى احترام الحل. 4. الالتزام بالتغيير الواقعي إن أفضل الحلول تأتي غالبًا من أطراف النزاع أنفسهم. يمكن أن يكون هناك حوار، ويمكن مشاركة الآراء، ولكن إذا لم يلتزم كلا الطرفين بعمل بعض التغييرات، فيوجد فرصة متاحة لاشتعال النزاع مرة أخرى. يجب أن تدع كلا الطرفين-أو الفريق كله حسب الموقف- يطرح بعض الأفكار المحددة عن كيفية تجاوز المشكلة بطريقة إيجابية. بينما يمكنك المساعدة في تشكيل تلك الأفكار حين ظهورها، اقترحت شركة Fast Company محاولة جعل الحلول مرتبطة بالعملية (نحتاج لطريقة أفضل لنتأكد أن الجميع مسموع) في مقابل جعلها مرتبطة بشخص (تحتاج جانيت أن تتحدث بشكل أفضل)، مما يسهّل أيضًا تنفيذ الحل. في نفس الوقت، دع أطراف النزاع يوافقون على تنفيذ ثلاثة من تلك الحلول بحد أقصى لعمل تغيير واقعي، وقابل للتنفيذ دون مبالغة. 5. أعد تنظيم الأشياء أحيانًا من الجيد ان تتقبل فكرة أن الأشياء لا تحدث كما نريدها دائمًا. ربما حاولت القيام بكل شيء ممكن، ولكن التغيير الذي تبحث عنه لم يتحقق. في تلك الأوقات، من المهم أن تقدر أنك تحاول القيام بكل الأشياء الصحيحة، ولكن بعض الأشخاص ليس مقدر لهم العمل معاً. إذا حدث نزاع ولم يفلح الأمر في كل مرة، فالمحاولات التي تستهلك فيها المزيد من الموارد، والطاقة، والوقت يجب أن تنتهي. ابدأ بالنظر في إمكانية إعادة تعيين أحد أعضاء الفريق في مكان أخر داخل مؤسستك إذا كنت تؤمن تماماً بأن ذلك ملائم له ولباقي أعضاء الفريق. 6. كن شريك الموارد البشرية بصفتك مديرًا، حل نزاع داخل فريقك يجب أن يكون هدفك الأساسي. فأنت الأقرب لهم وبالطبع أنت تفهمهم، وتفهم شكواهم، ودوافعهم أفضل من أي طرف ثالث خارجي. ولكن هناك بعض الأوقات يمكن للجميع الاستفادة من دعم بسيط، والتواصل مع الموارد البشرية، سواء من أجل نصيحة او التدخل الذي يتطلبه الموقف. ابدأ باستخدامهم كطرف خارجي للحصول على رأي موضوعي بما أنك ربما تكون قريب جداً للنزاع لتراه من زاوية أخرى. وإذا كان ذلك النزاع الوظيفي معقدًا لا تخف من تسلميهم زمام الأمور، أو الموافقة على معالجة الأمور معاً، فربما يمكنك تعلم نهج مختلف بالمستقبل. ترجمة -وبتصرف- للمقال The Manager’s Guide to Dealing with Employee Conflict at Work لكاتبه Justin Fragapane