لوحة المتصدرين

منذ أكثر من مئة عام عندما وضعت جامعة هارفارد أول منهج أكاديمي يدرس إدارة الأعمال وحتى اليوم كانت العلوم الإدارية كلها تركّز على إدارة المشاريع القائمة وتطويرها و حلِّ مشاكلها، وبهذا وجدنا مثلًا الإدارة المالية تبحث في سبل تأمين الموارد المالية اللازمة لتكبير المشروع، وإدارة الموارد البشرية تبحث في طرق تعيين الموظفين الأكثر كفاءة، وحتى الإدارة الاستراتيجية كانت تبحث في مستقبل المشروع الحالي. اليوم مع تطور شكل منظمات الأعمال والمشاريع بدأت تظهر هناك ما تعرف بالشركات الناشئة Startups والتي تشترك في أنها تقدّم منتجات أو خدمات أو تدخل في أسواق جديدة كليًا. بالتالي ظهرت فجوة كبيرة وهي أنَّ علم إدارة الأعمال لم يكن جاهزًا لتقديم أدوات تساعد على تأسيس هذه الشركات على الرّغم من أنّه يملك خبرة تزيد عن القرن في تطوير وإنماء الشركات القائمة بحد ذاتها. ومن هذا المنطلق كانت أداة مخطط نموذج العمل التجاري Business Model Canvas واحدة من الأدوات الثوريّة التي لبّت حاجة رواد الأعمال في التخطيط لمشاريعهم وشركاتهم الناشئة على الورق قبل إطلاقها. لماذا نحتاج مخطط نموذج العمل التجاري؟يعود الفضل لابتكار مخطط نموذج العمل التجاري إلى المؤلفين أليكس اوسترفالدر Alexander Osterwalder وإيف بينورYves Pigneur اللذين قدّماه في كتابهما Business Model generation والذي أطلق عام 2010. وتمت ترجمته للعربية العام الماضي (ابتكار نموذج العمل التجاري). وباختصار شديد يمكن أن نعرّف هذا المخطط على أنّه طريقة بصرية تخطيطية يمكن استخدامها أثناء مرحلة التخطيط للمشروع من أجل تدارُك الوقوع بالأخطاء قدر الإمكان. وهنا يبرز الفارق ما بين التخطيط للمشاريع التقليدية ولنقل محل لبيع العصائر والكوكتيل وبين المشاريع الناشئة الابتكارية مثل تطبيقات الهواتف الذكية. حيث أنّ المشاريع التقليدية لا تحتاج لبذل الكثير من الجهد في التخطيط فكل ما تحتاجه هو دراسة سريعة للجدوى الاقتصادية، بينما المشاريع الابتكارية فهي تحتاج لمزيد من التخطيط قبل الوصول لمرحلة دراسة الجدوى. سابقًا عندما كنت تود إطلاق مشروع ما تقوم بإعداد دراسة الجدوى، ومن ثم كتابة خطة العمل لتقديمها للمستثمرين (بنك أو رجل أعمال) من أجل الحصول على التمويل اللازم. أما اليوم مع الشركات الناشئة والمشاريع الابتكارية فإنك بحاجة لإعداد مخطط نموذج العمل التجاري قبل كتابة خطة العمل ودراسة الجدوى. لأنّ دراسة الجدوى تجيبك عن سؤال هام وهو: لو نفّذنا المشروع بهذه المعطيات، هل سيربح أم يخسر؟ بينما خطة العمل تجيبك عن سؤال هام هو: كيف سننفّذ العمل ونديره؟ لكن مخطط نموذج العمل يبدأ من مرحلة أبكر وهي الإجابة عن سؤال: ما الذي يجب أن نقدّمه؟ ولمن؟. فبدون مخطط نموذج العمل التجاري الصحيح لن نتمكن من الوصول إلى خطة عمل صحيحة وبالتالي فإنّ دراسة الجدوى الاقتصادية لن تكون صحيحة أيضًا. الدور الهام الذي يلعبه مخطط نموذج العمل التجاري هو أنّ الشركات الناشئة ليست مجرد نسخة بدائية من الشركات القائمة، بل هناك اختلاف جوهريّ في وظيفة كلٍّ منهما، حيث أنّ الشركة الناشئة دورها البحث عن نموذج عمل ناجح، بينما المشروع القائم دوره تنفيذ نموذج العمل أو النموذج الربحي Business Model. وهنا يأتي دور مخطط نموذج العمل حيث يسهّل على الشركات الناشئة عملية البحث عن النموذج الربحي المناسب لهم. الصورة مأخوذة من الترجمة العربية من الكتاب الذي يُمكن الحصول عليه من هنا ينقسم مخطط نموذج العمل التجاري إلى تسعة مكونات رئيسة وهي: 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّم Value Proposition 2- شرائح العملاء أو الزبائن Customer Segments 3- قنوات التوزيع Channels 4- العلاقة مع العملاء Customer Relationship 5- مصادر الإيرادات Revenue Stream 6- الموارد الأساسية Key Resources 7- الأنشطة الأساسية Key Activities 8- هيكل التكاليف structure Costs 9- الشركاء الأساسيون Key Partners 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّم Value Propositionقبل أن نشرّع في الحديث عن القيمة المقترحة، لنعرّف أولًا ما هي القيمة؟ وبم تختلف عن السعر و الثمن؟ ببساطة شديدة القيمة هي ما تحصل عليه من المنتج أو الخدمة، والسعر هو المبلغ المالي المطلوب دفعه لقاء الحصول على المنتج أو الخدمة، أما الثمن فهو يشمل إضافة للسعر الوقت والجهد المبذولان في المفاضلة ما بين المنتجات أو الخدمات المشابهة والبحث عنها واتخاذ القرار النهائي في شراء منتج أو خدمة معينة. إذًا السعر هو ما تدفعه والقيمة هي ما تحصل عليه. يقسّم خبراء التسويق عادة أي منتج إلى ثلاث طبقات، الخارجية وهي كافة العناصر المعنوية الإضافية التي تحصل عليها من المنتج كالشعور بالفخامة مع علامة تجارية معينة أو الثقة من شراء علامة تجارية أخرى أو حتى الصيانة المجانية أو التركيب المجاني. والطبقة الثانية الوسطى وهي التي عادة ما تعرف بها المنتجات وهي كافة العناصر الملموسة التي تشكّل كيان المنتج، أي الشكل واللون والوزن والرائحة والمواد الداخلة بصنعه .. إلخ. والطبقة الجوهرية الثالثة هي في الحقيقة أهم شيء في المنتج، هي السبب الذي يدفع الزبون لشراء المنتج وهي القيمة الحقيقية التي يقدّمها هذا المنتج. ليكن لدينا هاتف الآيفون كمثال، فالطبقة الخارجية هي إحساس التميّز من شراء أحد منتجات شركة آبل والطبقة الوسطى هي الخصائص الفنية للمنتج بحدّ ذاته كالتصميم والشاشة والكاميرا والطبقة الجوهرية هي خدمة الاتصال المحمول وتصفح الإنترنت واستخدام التطبيقات. لاحظ أن الزبون لا يشتري الآيفون لمجرد التميّز وإحساس الفخامة ولا من أجل شراء شاشة وكاميرا ودارات إلكترونية، إنّما من أجل الاتصال وهذه هي القيمة الجوهرية التي يقدّمها الآيفون ويتم تدعيمها بكافة الطبقات والخصائص الأخرى لتميّزه عن غيره حيث أن هناك طيفًا واسعًا من المنتجات التي تقدّم الخدمة الجوهرية نفسها. هناك عدة مداخل يمكن استخدامها في العرض المقدّم أو القيمة التي تودّ الشركة توصيلها لزبائنها: 1- القيمة المبتكرة أو الجديدة وهي المنتجات التي تكون جديدة كليًا على السوق مثل الآيباد حيث لم يكن هناك من قبله تعرف الحواسيب اللوحية على الرغم من أنه كانت هناك حاجة لها لكنها لم تكن واضحة تمامًا ولم يقم أحد بصنع منتج يلبيها. فالقيمة التي يدفع الناس مقابلها هي أنه منتج لا يوجد له بديل يمكن أن يحلّ محلّه. 2- القيمة بالأداء العاليوهنا عندما يكون منتجك مشابه لمنتجات كثيرة في السوق ويلبّي نفس القيمة التي يبحث عنها الزبون، يمكنك التميّز بتقديم قيمة أعلى من خلال الأداء الأعلى. ومن الأمثلة على هذا شركات صناعة الحواسب المحمولة فهي تواصل طرح المزيد من المنتجات التي تتميز عن بعضها فقط في أن أداءها أفضل وأعلى من السابق بالتالي يمكنها إنجاز الأعمال بسرعة وكفاءة أعلى. 3- القيمة بالتخصيص في العادة تقدم الشركات منتجاتها بشكل نمطي لكلّ الأسواق، وهنا يمكن التميّز وتقديم قيمة جديدة من خلال إتاحة تخصيص المنتج بحسب رغبات كل زبون بشكل منفصل. كما فعلت شركة موتورولا عندما أتاحت لكلّ زبون تصميم الهاتف الخاص به وحتى اختيار مواد صناعة الغطاء الخلفي لجهاز موتو إكس وهو ما لا توفّره باقي شركات الهواتف الذكية. 4- القيمة بالخدمة الشاملةبعض المنتجات المعقّدة والتي تحتاج لكثير من التخطيط قبل شرائها نظرًا للمخاطرة العالية فيها كالسعر المرتفع، يمكن تقديم قيمة أعلى من خلال الخدمة الشاملة. فمثلًا يمكن لشركة تصنع معدات طبية مثل أجهزة الليزر أن تقدّم خدمة النقل والتركيب والتدريب المجاني وحتى توفير الصيانة وقطع الغيار ما يخلق لها قيمة جديدة لا توفّرها الشركات المنافسة التي تكتفي ببيعك المنتج فقط. 5- القيمة بالتصميم في المنتجات المتشابهة التي تصنعها العديد من الشركات نجد أنّ بعضها يتميّز بتصميمه الجذّاب أو الذي يسهل استخدامه أو يمكن التعلّم على استعماله بسهولة حتى لكبار السنّ أو الأطفال وهنا مدخل جديد لوضع قيمة في المنتج هي بتحسين تصميمه، ومن أبرز الأمثلة على هذا المدخل بعض الهواتف الذكية التي تحمل مواصفات فنية متشابهة بالتالي تتميّز شركات عن غيرها بتصميم هواتفها. 6- القيمة بالسعر وهنا عندما يكون لديك منتج نمطي يشبه الكثير من المنافسين ولا تتمكن من تقديمه بتصميم جميل أو مفيد وسهل، يبقى أمامك المنافسة بالسعر بالتالي تتميّز عن باقي المنافسين. وهو ما فعلته العديد من شركات صناعة الهواتف الذكية الصينية حيث أنها تمكّنت من تقديم منتجاتها بأسعار رخيصة للغاية ما يجعلها تستهدف شريحة الزبائن التي تكون حساسة للسعر. 7- القيمة بالأمان وهي قيمة تعاكس السعر حيث يبحث هنا الزبون عن الأمان الأعلى ولو على حساب السعر، ونلاحظ هذه القيمة في المنتجات التي ترتبط بحياة الزبون كالسيارات مثلًا تميّزت فولفو السويدية بهذا المجال حيث أن سياراتها ليست الأفضل أداء ولا الأجمل تصميمًا ولا الأرخص سعرًا لكنها الأعلى أمانًا. 8- القيمة بسهولة الحصول على المنتج في المنتجات الاستهلاكية أو متكررة الشراء يكون معيار سهولة الحصول على المنتج حاسمًا بصنع القيمة بخاصة عندما يكون منتج نمطي كالمشروبات الغازية مثلًا عندما يتوفر منتجك في قنوات توزيع أكبر تغطي كلّ شارع في المدينة حيث سيجعل الزبون يفضّل هذا المنتج عن غيره الذي يحتاج لبحث عنه. إذًا القيمة المقترحة أو العرض المقدّم في منتجك هو كلّ العناصر التي تميّز شركة عن منافسيها ويدفع الزبون من أجلها ماله. وهذه كانت بعض الأمثلة عن طرق صنع القيمة في المنتج ويمكن الاعتماد على أكثر من مدخل معًا ما يجعل تقليد المنتج أصعب. 2- شرائح العملاء Customers Segmentsوهي الأفراد أو الشركات أو الجهات التي تسعى الشركة لخدمتهم من خلال العرض المقدّم. ويمكن أن يقسّم العملاء لعدّة شرائح أو مجموعات تشترك فيما بينها بصفات أو معايير معيّنة ويكون لكلّ شريحة قيمة أو عرض مقدّم مختلف عن الشريحة الأخرى. يمكن الاعتماد على عدّة معايير لتقسيم الشرائح، مثلًا بحسب احتياجاتهم فكلّ نوعية من الزبائن لديها احتياجات مختلفة تبحث عنها في منتجات الشركة لتلبيتها ويمكن الأخذ بالمعايير الديموغرافية هنا كالعمر والجنس ومعدل الدخل وغيرها، أو طرق الوصول للزبائن وذلك بتقسيم الأسواق إلى محلية وإقليمية وعالمية وغيرها. هناك أربعة أنواع لقطاعات شرائح العملاء تعدّ الأشهر ويمكن التعرّف على خصائصها: 1- كامل السوق وهنا توجّه أنشطة الشركة بكاملها إلى السوق باعتباره كتلة واحدة من الزبائن المتشابهين، كما في صناعة السيارات عندما يكون الزبائن المحتملون كافتهم يرغبون بالحصول على السيارات من أجل قيمة واحدة وهي النقل السريع المريح. 2- السوق المخصّصيتم تقسيم السوق إلى شريحة دقيقة لديها احتياجات خاصة من العرض المقدّم ويتم تحويل الأنشطة كافتها لتلبيتها. وبمثل صناعة السيارات هناك شركات تصنع سيارات فاخرة للغاية وأخرى تصنع سيارات رياضية فهذه الشركات تتجاهل معظم حجم السوق الذي يرغب بقيمة النقل السريع المريح وتقوم بتلبية الشريحة التي تبحث عن الفخامة أو السيارات السريعة. 3- التجزئة تقوم الشركة بتقسيم إضافي لشريحة زبائن بناءً على معايير جديدة. فيمكن لشركة أدوات صناعية أن تقسّم زبائنها من الشركات الصناعية بحسب مجالات صناعاتها. 4- التنويع وهنا تقوم الشركة بتلبية عدّة شرائح مختلفة من العملاء لها احتياجات أو قيم مختلفة, مثلًا فيس بوك يلبي احتياجات المستخدمين العاديين الباحثين عن التواصل الاجتماعي، بينما المعلنين يبحثون عن الوصول لزبائن أكثر، في حين أن المطوّرين يرغبون بمستخدمين أكثر لتطبيقاتهم. لاحظ كيف أن فيس بوك يلبي هذه الشرائح الثلاثة بالوقت نفسه. 3-قنوات التوزيع Channelsهي كافة الطرق والآليات التي تعتمد عليها الشركة في توصيل كلّ شريحة من شرائح العملاء المذكورة أعلاه مع القيمة التي يبحثون عنها. أي هي صلة الوصل ما بين المنتج أو الخدمة من جهة و شرائح العملاء من جهة أخرى. وكلّ قناة توزيع ناجحة يجب أن تؤدي خمس وظائف: 1- زيادة الوعيبخاصة عندما تكون الشركة أو المنتج جديدًا على السوق فيجب أن تعمل قناة التوزيع المستخدمة على زيادة وعي شرائح العملاء بالشركة أو المنتج وتعريفهم بتواجدها. 2- التقييم بعد أن أصبحت شريحة العملاء على وعي بوجود الشركة ومنتجاتها، يجب أن تساعد قناة التوزيع العملاء على تقييم ما تمت توعيتهم به، والتقييم هنا يصبّ على إيصال العرض المقدّم الحقيقي لشريحة العملاء المطلوبة. 3- الشراءبعد أن تعرّف العملاء على المنتج وقاموا بتقييم المنفعة المتحصّلة من ورائه، يجب أن تساعدهم قناة التوزيع على شراء المنتج بحيث تقوم بتذليل كافة مصاعب الشراء الممكنة. 4- التوصيل بعد الشراء يفترض بالقناة أن تساعد المستخدم على توصيل المنتج أو الخدمة واستهلاكها بالمكان الذي يريده وذلك بفعالية عالية فتكون سريعة وغير مكلفة. 5- خدمة ما بعد البيع بعد الانتهاء من توصيل واستهلاك المنتج أو الخدمة تأتي خدمات ما بعد البيع وذلك بعدة أشكال من أبسطها الدعم الفني وحلّ المشاكل أو الصيانة أو المساعدة بالتخلّص من المنتج حتى. هناك اليوم عدد كبير من قنوات التوزيع التي يمكن اعتمادها، ففي السابق كانت هناك القنوات الفيزيائية الحقيقية فقط من أجل الحصول على المنتج عليك التوجّه إلى مكان صنعه أو بيعه ويمكن للشركات فتح منافذ بيع خاصة بها أو توكيلها لشركاء تجزئة. أما اليوم فهناك منتجات وخدمات إلكترونية تعتمد على قنوات إلكترونية لتقديمها كالتطبيقات والمواقع. سنواصل شرح باقي المُكوّنات في المقال القادم

لا شك أن أحد أفضل فضائل العمل الحر هي المرونة التي يمنحها إياها، فليس هناك مدير أو شركة يخبرانك أين أو كيف يجب أن تعمل، وقد تكون حينها في رحلة على دراجة لمدة ثلاثين يومًا مثلًا أو تسافر إلى الخارج كي تتعلم لغة جديدة دون أن تقطع عملك أو تأخذ إجازة! لكن الأمر ليس ورديًا أيضًا، فهو عمل بأجر في النهاية، ويضيف العمل بدون مدير عليك عبء إدارة العمل بجانب إنجازه، أقصد أنك ستصير مسؤولًا عن التخطيط وتحديد المهام وتنفيذها بجودة عالية، مما يجعل إنتاجك الإبداعي يعاني بسهولة تحت وطأة تلك الضغوط إن لم تكن معتادًا على إدارة عملك الخاص من قبل. لكن على أي حال، لا أريدك أن تقلق، فسأسرد لك في هذا المقال طرقًا تحقق بها توازنًا سليمًا عبر نصائح قيمة لتدير وقتك بها وتنتج أعمالك الرائعة كما تشاء. 1. ضع حدودًا بين التنفيذ والإدارة إن مفتاح إدارتك لوقتك يكمن في فهم معنى الإدارة بالأساس، فهناك تعريفات لها بعدد الشركات الموجودة في الأسواق، غير أني أفضل النظر إليها من منظور الفرق بين "التنفيذ" و"الإدارة". إليك ما أعنيه: التنفيذ. وهو ما يفكر فيه أغلب المستقلين حين يسمعون كلمة "عمل"، وقد يعني الكتابة، التصميم، البرمجة، أو أي شيء آخر، وهو ما يدفع لك العملاء عادة لتقوم به. الإدارة. وهي تمثل الأعمال التي تتم من وراء الكواليس والتي تضمن استمرار عملك، وتشمل إنشاء قوائم مهامك، جدولة اجتماعاتك مع العملاء، وإرسال الفواتير. وتلك أمور لا يدفع لك عملاؤك لتقوم بها، إلا إذا كنت تعمل كمساعد افتراضي أو مديرًا عن بعد. واعلم أن عليك القيام بكلا الأمرين حين تدير عملك الخاص كي تحقق نجاحًا فيه، لكن لا تنسى وضع حدود فاصلة وواضحة بين المهام التنفيذية والإدارية، فقد تتأثر جودة عملك سلبًا إن لم تفعل. وإن وجدت صعوبة في تحديد ما إذا كانت مهمة ما تنتمي إلى المهام الإدارية أو إلى التنفيذية، فاسأل نفسك: هل يدفع لي العميل لقاء قيامي بتلك المهمة أم لا؟ إذا كانت الإجابة "نعم"، فهي مهمة تنفيذية، أما إن كانت أي شيء آخر فمكانها مع المهام الإدارية، إلا إن كان العميل يدفع لك لتقوم بها، كما بينت لك قبل قليل. 2. أنجز مهامك الإدارية بالجملة (عدة مهام في كل مرة). من المهم أن تحرص ألا تتداخل مهامك الإدارية والتنفيذية بعد أن تنتهي من تصنيف كل مهمة إلى أي من هذين الصنفين. وقد وجدت أن أفضل طريقة لفعل ذلك هي جدولة كل المهام الإدارية لتكون في أوقات تكون فيها طاقتك الإنتاجية منخفضة، ويمكن جعل تلك العملية يومية أو أسبوعية. فعلى المستوى اليومي، يمكنك تخصيص أوقات ما بعد الظهر لأمور مثل الاجتماعات والرد على رسائل العملاء، أما أوقات الصباح -حين تكون طاقتي في أوج مستوياتها-، فإني أخصصها للأعمال الإبداعية مثل الكتابة والتحرير. أما على المستوى الأسبوعي، فإني أخصص نفس الوقت (ما بعد الظهر) في أيام الأحد لمهمات مثل إرسال الفواتير وإنشاء جدولي الأسبوعي. وهكذا لا تقف تلك المهام في طريق عملي الإبداعي على مدار الأسبوع. وما ذكرته الآن ليس قاعدة يجب اتباعها حرفيًا، فالأمر يرجع إلى ظروفك الخاصة، فيمكنك جدولة تلك المهام في أي وقت يناسبك، المهم أن تنفذها على أجزاء وأوقات منفصلة عن مهامك التنفيذية. 3. جدول اجتماعًا دوريًا مع نفسك قد ذكرت بالفعل أني أقتطع وقتًا في أيام الأحد لإنهاء مهام إدارية بعينها، وإضافة إلى ذلك، فإني أستغل ذلك الوقت أيضًا كي أعقد اجتماعًا دوريًا مع نفسي. ولتوضيح الصورة، فإن الأمر مشابه لاجتماعك الأسبوعي مع مديرك لو كنت تعمل في وظيفة عادية من التاسعة صباحًا إلى الخامسة مساءًا، والذي تناقشان فيه إنجازك للأسبوع المنصرم. وإني أعقد ذلك الاجتماع كي أسأل نفسي هذه الأسئلة: ما هي أبرز ثلاثة إنجازات حققتها في هذا الأسبوع وساهمَت في إحداث فرق في عملي؟ ما هي أبرز ثلاثة أشياء كان يمكن أن أفعلها بشكل أفضل هذا الأسبوع؟ ما هو الشيء الذي أريد تحقيقه في مثل هذا الوقت من الأسبوع القادم؟ وهكذا يصبح التخطيط للأسبوع التالي سهلًا بإجابتي عن تلك الأسئلة. ولتعلم أن عليك أخذ تلك الاجتماعات بجدية تامة كي تضمن نجاحها، فلتضعها على رزنامتك، ولتعطها نفس الاهتمام الذي كنت لتعطيه لاجتماع حقيقي مع مديرك لو كنت تعمل في وظيفة عادية. 4. توكيل غيرك بالمهام الإدارية إن أمكن رغم أن تخصيص أوقات لتنفيذ مهام إدارية بالجملة قد يوفر لك وقتًا للمهام التنفيذية، إلا أن هناك بعض المهام التي يمكن توكيل غيرك للقيام بها نيابة عنك، وستتحكم ميزانيتك ومستوى راحتك في اختيار تلك المهام التي ستوكلها، لكن بشكل عام، أنصحك بتوكيل المهام التي تحقق أيًا من هذين الشرطين: مهمة لا يدفع لك عملاؤك للقيام بها. مهمة ليس من الضروري أن تنفذها بنفسك. وبالنسبة إلي، فمن البديهي وفقًا لهذين الشرطين أن أوكل إلى غيري مهمةً مثل تقدير الضرائب التي علي دفعها، فرغم أني أستطيع القيام بهذا بنفسي، إلا أني أفضِّل قضاء ذلك الوقت في كتابة مقالات لعملائي أو تطوير مهاراتي في التدوين. ووفقًا لهذين الشرطين أيضًا، فإني لا أستطيع توكيل مهام مثل إنشاء جدولي الأسبوعي إلى غيري، رغم علمي أن عملائي لا يدفعون لي لإنشائه وتنظيمه، إلا أن القيام بذلك بنفسي مهم لضمان جودة عملي على مدار الأسبوع، فما حك جلدك مثل ظفرك. وقد يكون توكيل عملك إلى غيرك في شكل توظيف مساعد شخصي عن بعد، أو استخدام تطبيق يؤتمت الأعمال الإدارية التي تستهلك الوقت، أو غير ذلك من المهام والأنشطة، وأنصحك بالمصادر التالية في حال فكرت في توكيل إحدى مهامك أو بعضها: خمسات: لأي مهام تحتاج القيام بها لمرة واحدة، سواء كانت تصميمًا للويب أو تفريغًا صوتيًا. مستقل: لأي نوع من العمليات طويلة المدى، مثل توظيف مساعد عن بعد، فهذا المكان الأمثل للقيام بذلك. إن استخدام تلك الخدمات بشكل سليم يوفر لك مساحة للقيام بالأعمال التي يدفع لك عملاؤك للقيام بها، والتي تستمتع أنت شخصيًا بالقيام بها. 5. تقييم أسلوب إدارتك الذاتية أخيرًا، لدينا الإدارة الذاتية، وأذكره هنا لأننا برغم تركنا للوظائف التقليدية هربًا من مدير لحوح أو يطلب الكثير، إلا أن الأمر ينتهي بنا أن نكون نحن ذلك المدير!، ومن المهم أن تقيِّم نفسك بشكل دوري لكي تحافظ على نفسك من التحول إلى مدير بشع لذاتك. إنني أقوم بعملية المراجعة تلك بشكل ربع سنوي، جنبًا إلى جنب مع مراجعة أكبر لعملي. وعملية المراجعة تلك بسيطة نوعًا ما وتتكون من سؤال واحد: تخيل أنك شخص آخر، وانظر لنفسك كمدير لهذا الشخص، ثم سل نفسك "هل أرغب بالعمل مع ذاك المدير؟" إذا كانت الإجابة "لا"، فلا بد أنك كنت تطلب الكثير من نفسك، وتحتاج أن تضع أهدافًا قابلة للإدارة والتنفيذ في اجتماعاتك الأسبوعية. خاتمة من الصعب أن تحقق توازنًا بين العمل والإدارة حين تعمل كمستقل، وسرعان ما ستجد نفسك تحن لوظيفتك التقليدية القديمة التي تركتها إن لم تنجح في ضبط أمورك جيدًا، لهذا فإن اتباعك لتلك النقاط التالية سيجعل الأمر سهلًا عليك لتكون أفضل مدير لنفسك كنت تحلم به: ضع حدودًا واضحة بين التنفيذ والإدارة. أنجز المهام الإدارية بالجملة (عدة مهام معًا في كل مرة). جدول اجتماعًا دوريًا مع نفسك. وكِّل المهام الإدارية إلى غيرك إن أمكن. قيّم أسلوب إدارتك لذاتك بشكل دوري. هل لديك نصائح أخرى تنجح معك في إدارتك لذاتك ولعملك الحر؟ لم لا تشاركنا بها هنا؟ ترجمة –بتصرف- للمقال How to Be Your Own Boss (5 Invaluable Tips) لصاحبه Ransom Patterson حقوق الصّورة البارزة محفوظة لـ freepik