لوحة المتصدرين

هل سبق ووجدت نفسك غارقًا في العملية التالية: ابتكار فكرة.بناء الفكرة.وضع الفكرة على الإنترنت.انتظار المبيعات...انتظار المبيعات...المكابرة، ومحاولة اكتشاف إن كان المُنتج ملائما للسوق Product/market fit" أو بعبارة أخرى من يودّ شراء هذا المنتج؟على مرّ السنين كنتُ أشاهد عددًا لا يحصى من الأصدقاء والمعارف ممن هم عالقون ضمن هذه العملية. أمّا في حال وصولك إلى الخطوة السّادسة فهذا يعني أنّك حالةٌ خاصة، فمعظم الأشخاص يتعثّرون بين الخطوتين الأولى والثّالثة، باعتبارها الخطوات التي يبدأ فيها الشكّ بالتسرّب إلى داخلك، وهذا بدوره يغذي الخوف من الفشل ومن ثمّ التسويف، حتّى أنّ البعض قد كرّروا الخطوات الثّلاث الأولى دون أن يتجاوزها مرارًا وتكرارًا لسنوات. لكن إذا ما استطعتَ بلوغ الخطوة السّادسة، فسيكون هنالك احتمالٌ كبير لأن تواجه مباشرةً الخطوة السّابعة وهي الاستسلام، حيث تكافح لإيجاد مصادر مبيعات جديدة دون أن تنجح في ذلك. لحلّ هذه المشكلة ظهرت استراتيجيات عديدة، وهي في العموم تنقسم إلى نهجين: الأوّل: يقترح تجاوز الخطوة الثّالثة؛ بهدف الإسراع في تطبيق الفكرة.الآخر: يدفع إلى الانتقال سريعًا من الخطوة السّادسة: لإنجاز مبيعات حقيقية بدل الدخول في الخطوة السّابعة والتي لا مفرّ منها: الاستسلام (تنمية العملاء).وكما ترى فإن كِلا المقاربتين تقعان بالخطأ نفسه، إذ يُصادقان على صحّة العمليّة الأم، ثم يشرعان في محاولة تعديلها وتحسينها. الحل الحقيقييكمن الحلّ الحقيقي في التخلّص من هذه العمليّة كليًا، يرجع ذلك إلى كونها وصفة غير فعّالة، مبنية على مجرّد تمنيات من العقل اللاواعي، ولا تمتلك القدرة على إنقاذ الأشخاص، لذا لا داعي لتضييع المزيد من الوقت عليها. في موقعنا 30x500 نُدرّس أنا وزميلي طلبتنا طريقة أفضل لذلك، وهو ما أودّ الحديثَ عنه هنا، يُمكن النظر لهذه الطريقة على أنها “عملية” أخرى، إلا أنها ليست على هيئة خطوات صارمة أو من تداعيات الخيال، إنها في الحقيقة مجموعة أسئلة، بالإضافة إلى تقنيّات وأدوات تساعدك في الإجابة عنها. ثلاث أسئلة بسيطةطريقتنا ببساطة تتطلب منك الإجابة على ثلاثة أسئلة فقط؛ إلا أنها تُشكّل العمود الفقري لنجاحك. فما عليك إلا أن تُجيب عمّا يلي: لمن أقدّم خدمتي؟ما الذي يحتاجونه أو يريدونه، وهل هم جاهزون للشّراء؟كيف يمكنني الوصول إليهم وإقناعهم؟إنها أسئلة كبيرة، لكنها بسيطة أيضًا، وكلّما أجبت على أحدها سيصبح طريقك أكثر وضوحًا. الخلطة السّريّة هنا أنّه في حال اجتهدت للإجابة بدقّة على السؤال الأول، فإنه سيقودك إلى الثاني وهكذا، لقد بنينا هذا النّهج ليعطي زخمًا (momentum) إيجابيًّا. بدايةً وقبل أن تفكّر في بناء منتجٍ ما ومن ثم تجلس حائرًا متأملًا في مَن قد يشتريه. ابدأ بسؤال نفسك: "من يريد شراء شيءٍ ما، وما هو ذلك الشيء؟"، ينبغي أن يكون العميل هو نقطة الانطلاق. 1- لمن تقدم خدمتك؟قبل أن تسأل "ما الذي يريده الناس؟" كوّن فكرة عنهم أولًا. يشيع بكثرة هذه الأيام الحديث عن أهمية "اختيار التخصّص Niche” من قبل مختلف أنواع الشركات الناشئة إلا أنّ هذه الخطوة في واقع الأمر ليست بتلك الأهمية، أكرّر: ليست بتلك الأهمية الكبيرة. سابقًا، ارتكبنا أنا وزميلي خطأً كبيرًا إذ سمحنا لطلبتنا في هذه المرحلة من الدّراسة أن يخرجوا عن نطاق السّيطرة، عندما أصبحوا في مواجهة خيار يتوهمون بأنّ له أهميةً بالغةً مما يُصيبهم بالقلق ودفعهم لرفض اتّخاذ قرار بعينه، باختصار، لقد توقّفوا عند الخطوة الأولى. الآن أصبحت أصرخ في أوجههم: "لا تتوهّموا، التّوهّم هو الموت". أقدّم اليوم النصيحة التالية: هل أنتم مطورو لغة Ruby؟ إذًا قدّموا خدماتكم لمطوري Ruby. هل أنتم مصممو UX؟ إذًا قدموا خدمات لمصمّمي UX. هذا ليس خيارًا ستعيش معه إلى الأبد، كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تختار مجالًا ثم تقدّم إلى الأمام، أضف إلى ذلك؛ لا تختر مجالًا بعيدًا عن حقل تخصصك. لا يمكنك أن تتحمل تكلفة أن تكون مبدعاعندما تبدأ عملًا جديدًا فهذا أشبه ما يكون بدخول معركةٍ ضارية مع كل شيء، حيث تتأمر أشياء مثل الكسل، العادات القديمة، والظروف للقضاء على طموحاتك تجاه المنتج وقبل أن تجني دولارًا واحدًا؛ لذا لن يمكنك أن تتحمّل صعوبة التخلي عن ميزة واحدة، وهذا بالضبط ما ستقع به عندما تختار جمهورًا لا تنتمي إليه، مع كل الاتّصالات والعلاقات المرتبطة بذلك. 2- ما الذي يحتاجونه؟ وهل هم جاهزون للشراء؟من هنا تبدأ القيمة الحقيقية بالتبلور. لنقل مثلًا أنّك مطور روبي لذا فأنت ستقدّم خدمات لمطوري روبي، الآن يجب عليك القيام بأبحاث حول هذه الفئة، لمعرفة ما الذي يحتاجونه، ما الذي يريدونه وما الذي هم على استعداد لشرائه. أهمية القيام بالبحث، تأتي من أنه لا ينبغي أن تعتمد على ما تظنه أو تتخيله، فعقلك لم يدرس المجال بعد ويتعرف على متطلّبات هذا السوق. يُمكنك الاستعانة بالخطوات التالية للبدء بعملية البحث: اكتب قائمة بالمواقع الإلكترونيّة التي يلتقي ويتواصل عليها مطوّرو روبي.ابحث فيها مع هدف معيّن في ذهنك.دوّن نقاط الضّعف، المعتقدات، وجهات النّظر العامّة، الشكاوى، الأسئلة، المشاكل، المنتجات والرّغبات.قم بهذا لفترة طويلة...10، 20 أو30 ساعة قبل أن تحاول إنشاء منتج ما.حالما تجمع قاعدة جيّدة من البيانات، عليك أن: ترتّبها، ثم تكتب خلاصتها وتصنفها في أنماط.بلور المعطيات على شكل أفكار لمنتجات مبدعة.هذه الخطوات يمكنها حل مشاكلكقال إديسون ذات مرّة: ألقي نظرة على المشاكل التّالية فلربّما قد واجهتها من قبل. معظم الناس سيقولون لك: "هذا ما يحدث عندما تبدأ شركة ناشئة." إلا أنّه وكما تحدّثنا للتوّ عن تلك العملية الافتراضيّة الغبية، لا يوجد هنالك ما هو عادي أو طبيعي بشأنها: هل يريد أحدهم هذا؟ إذا ما استخدمت هذا النّهج فسيكون بإمكانك أن تقول نعم وأنت تشعر بالأمان لذلك، هذا يعود إلى أنك لم تبدأ بفكرة ما ثم رحت تأمل أن يريدها الناس، بل بدأت بما أراده النّاس ثمّ صنعته. إنّهم في حاجة إليه، لكن هل يريدونه؟ ابدأ بالبيانات التي يمكنك معرفتها عبر ملاحظة سلوك الشّراء لديهم، هل يكتفون بالتّذمّر ولا يشترون أبدًا؟ يمكنك معرفة ذلك عبر دراستهم. "لا أعلم...أنا خائف..." بينما لا تستطيع الأبحاث حلّ مشكلة الخوف، يمكنك مواجهته بسؤال: "أين الدّليل؟"؛ ولأنّك ستكون قد استندت في قراراتك على أبحاث طويلة، فسيكون بإمكانك إعادة النّظر في هذه القرارات وأن تثبت لنفسك أنّها سليمة تمامًا. كيف أبيعه للنّاس؟ اِفعل الأشياء بالطّريقة "المُمِلّة" (ابحث! بعبارة أخرى) وستمتلك البيانات التي تحتاجها لتتحدّث بلغة العملاء، تحدّث عن آلامهم بطريقتهم وما يودّون تحقيقه أيضًا. كيف أعرض هذا المنتج أمام العملاء المحتملين؟ سأكرر ما قلته، ابحث أوّلا وستمتلك جميع الإجابات اللازمة، ستعرف الأماكن التي يتواجد فيها عملاؤك المستهدفون على الإنترنت، حيث يمكنك الوصول إليهم هناك، وستكون على علم بما يثير اهتماماتهم وبما يجدونه من صعوبة، وبالتّالي فإن الطّريق سيكون ممهّدًا أمامك لإنجاز محتوىً يجذبهم. و هو ما يجعلنا أمام السؤال التالي والأخير: 3- كيف يمكنني الوصول إلى عملائي المحتملين وإقناعهم بالشراء؟في الواقع يمكنك تحقيق مبيعات حتّى قبل أن تبني المنتج نفسه، وذلك فيما لو اتبعت تسويقًا فعّالًا، وهذا ما يسمّى بالـPre-Sales. في المقابل لو انتهيت من المنتج ولم تكن لديك أيّ طريقة لتسويقه، فإنك لن تستطيع تحقيق أيّة مبيعات على الإطلاق. ولهذا فإن نهجنا هذا يمكّنك من معرفة طريقة التسويق الأنسب لمنتجك؛ حتى قبل أن تكتب أيّ شيء على ورق، وهذا على عكس الطريقة التي يتّبعها معظم النّاس. لا يتطلّب هذا النّهج الكثير من العمل الإضافي، لأن كلّ خطوة قطعتَها حتّى الآن ستوجّهك نحو استراتيجية التسويق الناجحة: فأنت تعرف بالفعل أين تجد عملاءك المحتملين (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).بالإضافة لمعرفتك مالذي يريدونه، يحتاجونه، يقرؤونه ويشاركونه (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).والآن اسأل نفسك الأسئلة الثّلاثة؛ لأنك إذا كنت تستطيع الإجابة عنها أو بالأحرى قد قمت بالعمل السّابق بشكل جدّي حتّى تجيب عنها عبر البيانات، فإنّ معرفتك ستقودك إلى: بناء منتج يريده العملاء المستعدّون للدفع.جمع العناصر الضّرورية لإقناعهم بالشراء.تعلّم كيفية جعلهم يرون حملتك التّسويقية في المقام الأول.كل ما عليك الآن هو استثمار ما سبق للخروج بمنتج جميل ومربح. في حال تجاهلك لأي خطوة وفشلك في الإجابة عن أيّ سؤال، ستجد نفسك في فوضى متشابكة، فوضى لا يمكنك التّخلص منها عبر التّأجيل أو الخروج من المنزل. هل الأمر حقا بهذه البساطة؟نعم هذا هو جوهر الأمر، وهكذا حقّقت الأموال التي جنيتها حتى الآن في مجال بيع المنتجات، والذي يعتبر في الحقيقة مالا كثيرًا. لكن الأمر أشبه بالشّطرنج، فالقوانين بسيطة لكن الأمر قد يتطلب عُمرًا بأكمله لإتقان اللعبة. صحيح أن هذا يعتبر تحدّيًا لك، لكن إذا قبلت التّحدي ولعبت، فإنّ المكافآت ستكون مُربحة بشدّة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How do you create a product people want to buy لصاحبته Amy Hoy. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

هناك طرق مختلفة يمكن من خلالها تحديد المقدار المطلوب من الاستثمار، وإن كنتَ قد حدّدت ذلك المقدار وتحدّثت بشأنه مع المستثمرين، فقد يراودك السؤال التالي: "لماذا يعدّ هذا المقدار هو المقدار الصحيح؟"، وهو سؤال بسيط ومبرّر كذلك بالنسبة للمستثمرين، ولكن عادة ما يجاب عنه بمجموعة من اﻷجوبة غير المقبولة مثل: سيسمح لنا هذا المبلغ مواصلة العمل لمدة 9 أشهر.سنتمكن من توظيف رئيس للمهندسين ومندوبَيْ مبيعات.سيساعدنا على إطلاق بعض الحملات التّسويقية.سنتمكن من الانتقال إلى مكتب أكبر ليتاح لنا احتواء الزيادة المتوقعة في أعداد الموظفين.سيسمح لنا هذا المبلغ في التّخلي عن 25% فقط من أسهم الشركة، وهو ما نراه صحيحًا في هذه المرحلة المبكرة.نعتقد أنّه أكبر مقدار يمكننا الحصول عليه نظرًا لقدرتنا الحاليّة على جذب العملاء.لقد رأينا الكثير من الشركات الناشئة التي تمرّ بنفس الظروف مثل ظروفها والتي حصلت على هذا المبلغأخبرنا المستشار الخاصّ بنا أن هذا المقدار هو المقدار المطلوب.وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتم لهذا؟هناك الكثير من الأجوبة التي يمكن إضافتها إلى القائمة السابقة، ولكنّي أعتقد أنّك قد فهمت الفكرة. سيكون ردّي على أي جواب من اﻷجوبة السابقة هو "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا". ما يهمّ المستثمرين هو معرفة اﻹنجازات الاستراتيجية التي ستحققّها اعتمادًا على هذا التمويل، تلك الإنجازات التي ستساعد على تأمين استمرارية نموّ الشركة (تقليل المخاطر، الحصول على المزيد من الزّبائن، اكتساب الخبرات الضرورية، الخ)، ويساعدك ذلك في البقاء على المسار الصحيح لتحقيق الرؤية التي قد وضعتها والوصول في نهاية المطاف إلى مرحلة "الخروج" Exit تمنح المستثمر عائدًا جيّدًا مقابل استثماره. إن كان البقاء على هذا المسار للأشهر التسعة القادمة يتطلّب توظيف رئيس للمهندسين أو مندوب مبيعات داخلي والقيام ببعض اﻷنشطة التسويقية، فهذا أمر رائع، ولكن لا تستبق الأمور. يجب أن تتحول إجاباتك عن السؤال "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا" إلى تفسيرات للسبب الذي يجعل مقدارًا محدّدًا من المال هو المقدار الصحيح الذي يجب عليك الاستثمار فيه. يمكنك أن تطرح هذا السؤال على نفسك مرّات عدّة لتصل إلى الإجابة الحقيقية، إليك هذا المثال: "سنتمكن من توظيف رئيس للمهندسين". "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا؟" "لأنّ ذلك سيسمح لنا ببناء معمارية جديدة تسمح لنا بخدمة زبائننا بشكل أفضل في الإصدار الثاني من منتجنا، والذي نتوقع أن نُطلقه بعد 9 أشهر". "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا؟" "ﻷنّ ذلك سيخفّض من معدّل كلفة اﻻستضافة لكل عميل بنسبة 40%، وسيحسن ذلك من الهامش اﻹجمالي بنسبة 60 إلى 90% وسيحسّن ذلك من استرداد تكلفة اقتناء العميل CAC payback من 13 شهرًا إلى 7 أشهر فقط، لنحصل بذلك على ربحية مستدامة وبشكل أسرع بـ 6 أشهر إن اعتمدنا هذه الطريقة". أحسنت! هذه هي اﻹجابة الحقيقية التي يبحث عنها المستثمر. سيساعدك التمويل على الوصول إلى الربحية بعد فترة مُحدّدة، وهو موعد أقرب بستة أشهر من الموعد المحتمل دون وجود التمويل. هذا مثال بسيط. وقد لا يكون الوصول إلى مرحلة التّربّح أحد أهدافك في المرحلة الحالية. نادرًا ما ستخضع للتدقيق إن استخدمت الاستثمار الجديد لجلب مجموعة من العملاء. حاول فقط ألا تقع في فخ التّلاعب بالأرقام وإظهارها بالمظهر الذي ترغب فيه، وكن مستعدًا لعمل اللازم لتحقيق تلك الأهداف. يمكنك اﻹجابة على هذا السؤال بالشكل التالي: “سنستخدم هذا المال لجلب 350 عميلًا سيدفعون ما مجموعه 45,000$ ستعتبر عائدًا شهريًّا دوريًا وسنصل إلى عتبة الربح حيث تتساوى التكاليف مع اﻹيرادات وذلك في غضون 9 أشهر إن استمر اﻹنفاق في المستوى الحالي". بعض اﻷفكارإن كنت تعاني من صعوبة في العثور على بعض اﻷفكار بخصوص العائدات المتوقعة التي ترغب في تضمينها في خطّتك وإطلاع المستثمرين عليها، فأقدم إليك هنا بعض اﻷفكار: جلب عدد جيّد من العملاء الجدد (يمكن التعبير عن ذلك بالحصة السوقية المكتسبة Gained market share، إن كان عدد العملاء كبيرًا).الدخول إلى سوق جديدة.الحصول على شريك استراتيجي سيكون وجوده مؤثّرًا.الوصول إلى عتبة الربح أو تجاوزها إلى ما هو أفضل.تطوير بعض المقاييس الأساسية (على سبيل المثال: في حالة شركات الخدمة السحابية يمكن أن تمثّل تكلفة اقتناء العميل، أو استرداد تكلفة اقتناء العميل أو تقليص نسبة فقدان الزّبائن. وفي حالة تطبيقات الهواتف الذكية يمكن أن تمثّل نسبة التحويل من النسخة المجّانية إلى النسخة المدفوعة).الخلاصةالمبدأ بسيط جدًّا، فالمستثمرون لا يأبهون بالطريقة التي ستتّبعها في إنفاق المال الذي يقدّمونه إليك بقدر ما سيأبهون باﻹنجاز الذي ستحققه بواسطة هذا المال للوصول إلى مخرج مربح profitable exit؛ لذا راجع خطّتك وحاول تشخيص ما سيحصل عليه المستثمرون لقاء ما سيقدّمونه إليك من أموال. ترجمة –وبتصرّف– للمقال Investors Write Checks for Outcomes, Not Activities لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يعدّ العرض التقديمي Pitch Deck الوسيلة اﻷكثر أهمية للتواصل مع الجمهور، وستستخدمه لأغراض متعددة، إذ أنّك قد تحتاج إليه إن أردت تقديم عرض إلى العملاء في إحدى مناسبات تقديم العروض. وبدلًا من كتابة خطة عمل تتكون من 30 إلى 50 صفحة يمكنك الاعتماد على العرض التقديمي واعتباره نقطة البداية للنسخة الموسّعة من خطة العمل الخاصّة بك. هناك طرق مختلفة لترتيب العناوين في عرضك التقديمي، إلا أن الترتيب المفضّل لدي والذي أراه مستخدمًا بكثرة هو الترتيب المذكور في هذا المقال. وقد قدّمت في كل قسم من اﻷقسام مجموعة من النصائح التي يجب مراعاتها، ويمكنني كتابة مقالة كاملة حول كل قسم من اﻷقسام، لذا لا تقيّد نفسك باﻷمور التي سأذكرها. المشكلةما هي المشكلة التي ستحلها؟هل تُقدّم حلّا لمُشكلة حقيقية أم تُوفّر مُنتجًا كماليًا.استخدم الأسلوب القصصي للحديث عن المُشكلة.السوقما هو السوق المستهدف؟ما هو حجم السوق؟ما هي سرعة نمو السوق؟ما هي أهم التّوجّهات Trends المرتبطة بالنهج الذي ستتبعه؟الحلولما هي الحلول التي ستقدّمها؟ما هي القيمة التي تقدّمها هذه الحلول؟ (الأرباح وليست المزايا، اقرأ مقالي حول سؤال "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا؟")كيف ستبدو هذه الحلول؟ (صورة للمنتج أو لقطة للشاشة، يجب أن تكون الصورة أنيقة واحترافية وتساعد على توضيح القيمة).هل تملك ميزة حقيقية تُميّزك عن غيرك من الشّركات النّاشئة؟كيف يمكن مقارنة الحل الذي ستقدّمه بما يقدّمه المنافسون؟ (يمكنك الاستعانة بمخطّط رباعي 4-quadrant diagram، واجعل شركتك في الربع العلويّ اﻷيمن منه، أما اختيار ما تمثّله المحاور فهو أمر عائد إليك. إن لم تستطع الاستفادة من هذا المخطط، جرّب استخدام قائمة متعددة اﻷعمدة تكون فيها شركتك في العمود اﻷول أو اﻷخير، أو يمكنك استخدام مخطط فين Venn diagram بحيث تكون شركتك في المنتصف).نموذج المشروع التجاريكيف ستجني المال؟ما هو معدّل حجم التعاملات؟كيف تجلب الزبائن الجدد (نموذج الحصول على الزبائن)؟الجاذبية Tractionما الذي يثبت أن نموذج مشروعك التجاري يؤدي وظيفته المطلوبة؟الفريقمن هم اﻷعضاء اﻷساسيّون في فريقك وما هي أدوارهم؟هل هناك من يملك تخصّصًا متعلقًا بالهدف الذي تحاول الوصول إليه (خبرة ميدانية، الخ)؟يمكن ذكر المستشارين هنا إن اقتضت الحاجة.الدعوة إلى اﻹجراءما الذي تريده من الشخص الذي تقدّم العرض له؟هل تحاول الحصول على استثمار؟ وما هو المقدار الصحيح؟أما فيما يخص التّقديم الذي سيُرافق هذا العرض التقديمي (أي الكلام الذي ستقوله لما تستعرض) فمن المُمكن أن يكون على النّحو التّالي: قد يرغب بعض المستثمرين في التعرف على أعضاء الفريق أولًا، وإن كانت عملية بيع المنتج تعتمد بشكل كبير على خبرة أعضاء فريقك والشهادات التي قد حصلوا عليها، فأرى أنّ تغطّي هذا اﻷمر في البداية. وإن لم يكن اﻷمر كذلك، فأفضّل أن تثير حماسة الجمهور وفضولهم تجاه المشكلة التي ستقوم بحلها والطريقة التي ستتبعها للقيام بذلك، ولن تضطر بذلك إلى إخفاء أي خللفي فريقك، وأنّك قد حصلت على مجموعة من المستشارين الجيدين الذين سيساعدونك في تدعيم الثغرات الموجودة في الفريق. تذكّر دائمًا أنّه في حال فشل كل شيء، يمكنك الاستعانة بعامل الجاذبية Traction، ﻷنّ المجادلة في عامل الجاذبية المدعّم باﻷدلة أمر شبه مستحيل. يمكنك أيضًا إضافة شريحة بعنوان "الخلاصة" بعد "الدعوة إلى اﻹجراء" مباشرة، وفي هذه الشريحة يمكنك إضافة الجوانب الثلاثة اﻷكثر أهمية وتأثيرًا في عرضك. لا تحاول استخدام بعض العبارات الرقيقة مثل "شغف الفريق" أو "الالتزام"، قد يكون هذا ملائمًا عندما ترتبط "الدعوة إلى اﻹجراء" بالحصول على التمويل ولكن الجمهور الذي يتلقى عرضك لا يرغب في الاستثمار. يجب أن تتكوّن غالبية اﻷقسام من شريحة واحدة. يمكن لقسم "الحلول" أن يتكوّن من 2 إلى 3 شرائح، ﻷنّك قد تحتاج إلى إضافة لقطة للشاشة أو ربّما تقرر المقارنة بين الحل الذي تقدّمه وبين ما يقدّمه المنافسون. كما يمكن لقسم "نموذج المشروع التجاري" أو "الجاذبية" أن يتكوّن من أكثر من شريحة واحدة وذلك فيما لو رغبت في إضافة بعض الأمور المهمّة التي يمكن أن لا تتسع لها شريحة واحدة. ليس الهدف هو حشو الشرائح بأكبر قدر من المعلومات، بل يجب أن تحتوي على المعلومات اﻷكثر أهمية، ويمكنك تدعيم العرض وسدّ الثغرات فيه أثناء مخاطبة الجمهور. التوقعات الماليةتستخدم بعض الشركات الناشئة شريحة واحدة للحديث عن هذا الموضوع، أما أنا فأنصح باستخدام 2 إلى 3 شرائح في عرض تقديمي مستقل يخصّ الجوانب المالية، ولكن إن كنت ترغب في إضافة هذا الموضوع إلى العرض التقديمي الرئيسي، فأنصحك بأن تأخذ فكرتي بخصوص شريحة "الخلاصة" بنظر الاعتبار، وضع كلًّا من شريحتي "الدعوة إلى اﻹجراء" و"التّوقّعات المالية" بعد شريحة "الخلاصة". خطة الخروجلا أحبّذ تضمين هذا الموضوع في العرض التقديمي ﻷنّك ستظهر بمظهر المُتسرّع لبيع الشركة، لذا فمن اﻷفضل أن تبيّن الطريقة التي ستبني بها شركة قوية، وافسح المجال للمستثمرين المهتمّين لكي يطرحوا ما يشاؤون من الأسئلة بخصوص خطّة الخروج. القسم الاحتياطيأعتقد أن تضمين القسم الاحتياطي لبعض اﻷمور أمر جيّد، وعادة ما تكون تلك اﻷمور التي كنت ترغب في وضعها في الشرائح الرئيسية لقسم معين ولكن لم يسعفك المجال أو أنّ محتويات تلك الشرائح ذات أهمّية أكبر. يمكنك الاستعانة بالقسم الاحتياطي عندما تجيب على سؤال معين وتكون محتويات هذا القسم ذا فائدة كبيرة في تقديم اﻹجابة. من المحتويات الجيّدة التي يمكن أن يتضمّنها هذا القسم هي الرسوم والمخطّطات البيانية، وخارطة الطريق، والتوّقعات المالية وما شابه ذلك. ولكن إن كنت ترغب في إرسال العرض التقديمي إلى مستثمر مرتقب، فيجب عليك حينها حذف القسم الاحتياطي. تذكر أن هدفك هو الحصول على مقابلة وجهًا لوجه، وأنّك لا ترغب في أن يتخذوا قرارهم النهائي بشأنك بالاستناد إلى العرض التقديمي الذي أرسلته عبر البريد الإلكتروني فقط. يبدو اﻷمر سهلًا، أليس كذلك؟ ما عليك اﻵن إلا أن تضيف المحتوى الملائم في كل قسم من اﻷقسام. أو يمكنك على اﻷقل أن ترتّب عرضك التقديمي الحالي بهذه الطريقة ثم حاول تجربته ومعرفة رأيك تجاه الترتيب الجديد. يجب أن يتّسم العرض التقديمي بالبساطة وأن يحصل على التفاعل المطلوب من الشخص/الجمهور الذي تقدّم عرضك إليه/إليهم، وإن لم يحقق ذلك فحاول تهذيب العرض وتنقيحه مرة بعد أخرى إلى أن يحقق الهدف المطلوب. تذكر أيضًا استخدام قاعدتي "وماذا يعني ذلك، ولماذا سأهتمّ لهذا؟"، عندما تطالب بأمور مهمّة. ترجمة –وبتصرّف– للمقال Pitch Deck Flow - Topic Order لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

بغض النظر عن التكلفة، فإن ما يمكن قياسه يمكن القيام به. من جهة أخرى تعتبر مسألة اختصار كل من التصميم وعملية onboarding (تهيئة العميل لاستعمال المنتج لأول مرة) لتصبح مُجرّد تلاعب بالأرقام وبالقياسات أمرا غاية في الخطورة. لقد قدم لنا العقد الأخير العديد من منتجات التحليل، تقوم كلها بأخذ معطيات سهلة التجميع وتعطي رسوما بيانية جميلة المنظر. طبعا لا يقوم أحد بالتحقق إن كانت هذه المعطيات التي يسهل الحصول عليها تقدم أي معلومات. أو إن كان للرسوم التي يحلو النظر إليها أي فائدة. فحتى وإن كانت مفيدة وكنت تعي جيّد ما تقوم به فإن التًلاعب بالقياسات والأرقام ستجعلك حتما تَضَلُّ الطريق تحت تأثير الوجهة التي ترغب في الوصول إليها. كل ما يتم قياسه يتم القيام به "what gets measured gets done"، تستخدم هذه الجملة للدلالة على شيء من قبيل أن "لا شيء سيحدث هنا ما لم نحصل على أرقام واضحة"، الأمر الذي غالبا ما يكون صحيحا. تعتبر الجمل المبهمة مثل "سنقوم بإلقاء نظرة على ذلك"، "سنرى إن كان يمكننا تحسين ذلك" أو "سنقوم بالعمل على حل الأمور الأسهل أولا" هلاك كل فريق عمل منتج ما. إنه لمن المستحيل قول إن كان أي شيء يحدث حقيقة كنتيجة، في حين تتميز الأرقام بمصداقيتها. المشكل أن الأرقام تعتبر انتقائية في تعاملها مع الحقائق، عندما تقوم بقياس أي تدفق، قيمة أو نسبة فإن هناك وسيلة للتلاعب بالنتائج. تأثير الجرذان إبان حكم الاستعمار الفرنسي عانت مدينة هانوي من مشكل جرذان كبير، حاولوا حل المشكل من خلال مكافئة الناس لاصطيادهم الجرذان، حتى تثبت أنك فعلا قتلت فأرا كان عليك أن تقدم ذيله كدليل، ما حدث فيما بعد يعتبر خير مثال لتقديم بعض القياسات والأرقام لدلالاتٍ خاطئة. عمل المواطنون على تربية الجرذان، قطع أذيالها، الحصول على المكافئة ثم إعادة وضع الجرذان مبتورة الأذيال في بيئة مناسبة للتناسل. كان الحل يأتي بنتائج عكسية. في نفس الوقت ونظرا لقياساتها وأرقامها السطحية كانت الحكومة تصدر تقارير تفيد أن هناك تقدما ملحوظا في إبادة الجرذان. أصبح هذا يعرف بتأثير الجرذان، أو بتأثير أفاعي الكوبرا نظرا لحادثة مشابهة في الهند. في كلتا الحالتين ما تم قياسه فعلا قد تم القيام به، وما تمت المكافئة على القيام به تم تكراره. كل القياسات والأرقام حتى وإن تم انتقاؤها بشكل يدوي فإنها لا تعدو أن تكون دليلا على تصرف المستخدم. فعلى سبيل المثال في شركة تطُوّر تطبيقًا لإدارةِ المشاريع فإنه يُمكن الاعتماد على "عدد المشاريع المفتوحة" لقياس إن كان المستخدمون يحصلون على قيمة من منتجك، ما قد يكون قيمة مُعبّرة بشكل جيّد عن مدى استخدام مُنتجك، المشكل أن كل المدلولات عُرضة للخطأ، ومعرضة للتلاعب. نقصد بالتلاعب هنا، التأثير على الأرقام فقط بطريقة لا تؤثر على ما تدل عليه هذه الأرقام، فعلى سبيل المثال يمكنك أن تدفع المُستخدم إلى "إنشاء مشروع" بمجرد أن ينهي عملية التسجيل، أو يمكنك أن تجعلها عملية تلقائية (يعني أن يتم إنشاء المشروع له بشكل آلي بمُجرّد أن يُسجّل). قد يقوم هذا برفع الأرقام التي تقيسها والتي تُتابعها عن كثب لكن هذا لا يعني أن المستخدم يحصل على قيمة أكثر. فأنت لم تقم بأي شيء جوهري. يذكرني هذا بسلسلة فكاهية بريطانية حيث يتباهى ضباط الشرطة بانخفاض معدل الجريمة عند قرّروا تقنين السرقة. يستعمل Ev Williams "وقت القراءة" كقياس لـ Medium، لكن يشير إلى وجود العديد من الطرق للتأثير عليه والتي لا تخدم هدفه. فمثلا يكون عرض النّصوص بشكل سيّء لا يًساعد على القراءة السّريعة أن يرفع من قيمة هذا الرّقم (أي وقت القراءة). بطريقة مشابهة لقولي مازحا أن المحرر Vim يملك أفضل طريقة لإبقاء المُستخدمين معه، حيث أن طريقة الخروج من التّطبيق ليست سهلة. إن أردت أن تعمل على خلق نمو ذا معنى فإنه يُفضّل أن تكون مجهوداتك مركزة على إحدى هذه الطرق: إزالة الاحتكاكات، إعادة نقلها إلى مكان آخر أو توجيه المستخدمين إلى الوجهة الصحيحة. إزالة الاحتكاكات frictionتعطي عمليات تحديد، إزالة وتحريك الاحتكاكات أفضل القياسات metrics الدالة على النمو الحقيقي. إن عدم قدرة المستخدم على الانتقال من الخطوة الثالثة نحو الرابعة مثلا يرجع غالبا إلى وجود احتكاك يعرقله. ما الذي يعيق انتقال المستخدم إلى الخطوة الرابعة: مشكل الاكتشاف: عدم معرفة المستخدم كيفية القيام بهذا الانتقال.مشكل الوضوح: جهل المستخدم نتائج الإقدام على الخطوة التالية.مشكل التعقيد: صعوبة إتمام الخطوة التالية.مشكل القيمة المقترحة: عدم اقتناع المستخدم بأن القيمة المضافة التي سيحصل عليها عند القيام بالخطوة تستحق استثمار المال/الوقت المطلوب لإتمامها.لن يتم تحقيق أي تقدم حقيقي من خلال القيام بالاختبارات طوال اليوم بل من خلال العمل على إزالة الاحتكاكات. أمثلة حول إزالة الاحتكاكاتفي السابق، كان تنصيب شيفرة جافاسكربت على الموقع الطريقة الوحيدة للتسجيل في Intercom، يليه القيام بكتابة تطبيق من جهة الخادوم لإرسال المتغيرات لخادوم الخدمة، ما يعتبر كما هائلا من الاحتكاكات بالنسبة للأشخاص غير الملتزمين، يسبب هذا الأمر أيضا استثناء الكثير من الناس غير القادرين على التّعديل على منتجاتهم. قام فريقنا المسؤول على النمو بالعمل على إزالة هذه الاحتكاكات من خلال مجموعة متنوعة من المقاربات، على سبيل المثال تعمل آلية دمج خدمة Stripe على السماح لك ببدء استعمال Intercom من خلال نقرتين فقط. في بعض الأحيان يكون الحل الأنسب للتعامل مع الاحتكاكات هو تقبل أن تحقيق بعض التقدم أفضل من عدم تحقيق أي تقدم بتاتا، على سبيل المثال يحب الكثير من المستخدمين أن يرسلوا رسائل HTML لكن لا يستطيعون القيام بذلك لأن الأمر يتطلب مهارات في التطوير والتصميم. لهذا السبب يتيح Intercom الآن مكتبة صغيرة من القوالب الجاهزة للاستعمال. الأمر مُماثل بالنسبة للمستخدمين الذين يودون إرسال رسائل تلقائية لكن لا يعرفون ما الذي يجب عليهم قوله فيها، لذا قمنا بإعداد بعض الأمثلة الجيدة لتساعدهم على البداية. تحويل الاحتكاكات إلى أماكن أخرىيوجد عدد محدود من الاحتكاكات التي يمكن لك القيام بإزالتها تماما، أما فيما يخص البقية فإنك تقوم بتحريكها من مكان لآخر. قد يبدو لك القيام بهذا مضيعة للوقت، الجهد والموارد، لكن الأمر ليس كذلك. عليك أن تعمل على تحريك الاحتكاكات التي يستحيل إزالتها إلى مكان آخر حيث تسبب أقل الأضرار. أيْ حيث يتم تحويل أغلب المستخدمين (لكن ليس بالضرورة حيث تتوافر أعلى نسبة للتّحويل). على سبيل المثال تتسم بعض الخطوات مثل تسجيل الحساب وطلب الدفع بكونها غير محببة للمستخدم لكنها ضرورية، يسبب هذا النوع من الخطوات في فقدان بعض عملائك، رغم إمكانية العمل على تبسيطها من خلال استعمال التسجيل عن طريق فيسبوك (Facebook Login) أو الدفع باستخدام Stripe، ستُلاحظ بعض الانسحابات بمجرد أن تقوم بطلب المال أو بعض التفاصيل. على سبيل المثال، عرض فترة تجريبية مجانية دون طلب بطاقة ائتمانية، سيرفع من نسبة التّحويل على الصفحة الرئيسية، لكن القيام بهذا يعني عملك على تحريك هذا الاحتكاك ثلاثين يوما وليس إزالته تماما، بلغة الأرقام يعد تأجيل طلب البطاقة الائتمانية إلى اليوم الثلاثين أفضل من طلبها في اليوم الأول، أهم ما في الأمر أن تتذكر أنك لم تقم بإزالة أي احتكاك بل أجلته فقط، المشكل أن العديد من الناس لا ينتبهون لهذا الأمر. قياسا على ما سبق يمكن لك أن تفرط في تحفيز عملائك ليقوموا بالترقية، أو أن تبدأ بربح النوع الخاطئ من العملاء الأمر الذي غالبا ما تدفع ثمنه لاحقا في شكل تبعات جانبية. باختصار، لا يمكنك أن تُزَيِّفَ الحقائق أو أن تتحاشى الأمر الواقع فلطالما ستواجهه، كلما تأخرت في إدراك هذا الأمر كانت الخسائر أكبر. القياسات المرافقةتعمل الكثير من الشركات حاليا على توظيف فرق عمل خاصة بالنمو، والأرجح أن يتزايد هذا في السنوات القادمة تزامنا مع تَجَلِّي أهميتها الكبرى. إن كنت تعمل على توظيف فريق نمو فمن الجدير بك أن تأخذ بنصيحة Andy Grove فيما يخص القياسات والأرقام: بالنسبة لكل قياس، يجب أن يكون هناك قياس مرافق له والذي يدل على النتائج العكسية للقياس الأول. والأحرى أن تتذكر قول نتشه: ترجمة -وبتصرّف- للمقال: MEANINGFUL GROWTH VS METRIC MANIPULATION لصاحبه Des Traynor. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

عندما بدأت العمل على إنشاء تطبيق UXPin المُتخصّص في إنشاء النّماذج الأوّليّة، كنّا نؤمن بأسلوب "الحدث العظيم" للكشف عن المُنتجات، حيث تقضي شهورًا مع فريق التّطوير تُنشئ مُنتجًا كثير الميّزات، ثمّ تكشفه للعالم. ولكنّنا اكتشفنا خلال وقتٍ قصير أنّ هذه الاستراتيجيّة غير مضمونة دومًا، بل هي تُصيب وتُخطئ، فإن أصابت تحوّل مستخدمو الإصدار التّجريبيّ إلى مُشتركين دافعين في المنتج سريعًا؛ ولكن إن أخطأت ضاعت ساعاتٌ طويلة من العمل وأموال كثيرة، وشيء من صحّتنا معها. تعلّمنا بعد ذلك أنّ علينا إصدار المُنتجات بطريقة أكثر ذكاءً، لا أكثر ضخامة! وهنا يأتي دور MVP، أو المنتج الفعّال القاعديّ (Minimum Viable Product)، الّذي يتيح للشّركات تحرّي صدق توقّعاتهم عن زبائنهم بأدنى حدّ من الجهد. مؤخّرًا، بعد أن تعلّمنا من أخطائنا السّابقة، انتقلنا إلى إصدار ميّزات أصغر بصورة أكثر تواترًا، وهذه الميّزات الصّغيرة تُمثّل منتجاتنا الفعّالة القاعديّة. فإذا أردنا مثلًا طرح كتاب إلكترونيٍّ كامل، فإنّنا ننشر في البداية صفحة تشرح الكتاب لنقيس الاهتمام العامّ به. ولو أردنا طرح ميّزات التّكامل مع مجموعة من البرامج الأخرى (كما فعلنا منذ فترة مع برنامجي Photoshop وSketch)، فإنّنا ندمج بضع ميّزات مع البرنامج الأبسط أوّلًا (في حالتنا هو Sketch) ثمّ نطرح نُسخة بيتا تجريبيّة قبل أن نتابع نحو الدّمج الشّامل. سنُبيّن في هذه المقالة بعض المفاهيم الخاطئة المُتعلّقة بـMVPs، وبعض الوسائل المُختلفة الّتي يمكن لمُصمّمي تجربة الاستخدام استعراضها بهدف تحقيق التوازن بين "القاعديّة" و"الفعّاليّة" و"جودة المنتج". منتج فعّال قاعديّ، لا تنس "المنتج الفعّال"يُشير المُصطلح "المنتج الفعّال القاعديّ"، الّذي وضعه مؤسّس SyncDev ‏Frank Robinson وعمّمه Eric Ries مؤسّس IMVU، يُشير إلى إصدار شيءٍ ما بُسرعة، سواء أكان مُنتجًا مادّيًّا أو مجرّد صفحة ترويجيّة، وغاية ذلك تبيّن صدق الافتراض الّذي قام عليه المُنتج. ولكن الحقيقة أنّه من السّهل أن نقع في فخ "القاعديّة" في MVP دون أن نتأكد من أنّ لدينا "مُنتجًا فعّالًا". يعود هذا الخطأ إلى الرّغبة في استغلال أكثر ما يمكن استغلاله من أقلّ مقدار من الموارد. ليس MVP أقل مجموعة من الميّزات الضّروريّة للحصول على مُنتج يعمل كما يُشاع، ولا هو المُنتج النّهائيّ ذاته، بل هو عمليّة. MVP هو أصغر تجربة تُثبت صحّة أو خطأ الافتراضات الّتي تقوم عليها فكرة تجاريّة. صحيحٌ أنّ التّطوير السّريع هو جوهرُ هذه العمليّة، ولكنّه صحيحٌ إلى الحدّ الّذي يُتيح لنا الوصول إلى أهداف البحث والتّعلّم فحسب. مصدر الصّورة: عمليّة MVP في Spotify تتبع عمليّة MVP خطواتٍ أربع: جِد مُشكلة يجب حلّها.حدّد أصغر حلّ ممكن (MVP).نفّذ الحلّ وجرّبه في نطاق محدود (لتُثبت قيمته الفريدة).أشرك زبائنك الّذين يهمّم تجربة الحلّ في أقرب فرصة، وأثِر حماسهم (يُعرف هؤلاء بطلائع المُبشرين "earlyvangelists").ولكن متى يكون MVP خيارًا مُناسبًا؟ تتباين الآراء حول جدوى MVP وكيفيّة تحسينه. ولكي نتبيّن الآراء المدروسة عن تلك الخاوية، علينا أن نُنصت لأولئك الّذي يخوضون التّجربة ذاتهم. MVP في صفحة ترويجيّةعندما بدأ مؤسسBuffer،‏ Joel Gascoigne، كان لديه فكرةٌ عن منتج، لكنّه لم يرغب أن يبني شيئًا لن يستخدمه أحد، لذا قرّر بناء صفحة ترويجيّة بسيطة ليعلم إن كان مُستخدمو Twitter يواجهون فعلًا مُشكلةً في جدولة التّغريدات وتدبيرها. مصدر الصّورة: Buffer كان منتجّ Buffer الفعّال القاعديّ صفحةً تشرح ما هو Buffer وكيف سيعمل، ودعت الزّوّار إلى التّسجيل وعرضت عليهم زرًّا ينقلهم إلى صفحة "الخطط والأسعار" إن أبدوا اهتمامًا، فإذا نقروا هذا الزّر عُرضت عليهم رسالة قصيرة تبيّن أنّ Buffer غير جاهز بعدُ وتنصحهم بالتّسجيل لتلقّي الأخبار المُتعلّقة بالمُنتج. استخدم Joel عناوين البريد الإلكتروني الّتي حصل عليها من المُستخدمين المُسجّلين ليُراسلهم بصفتهم مُستخدمين مُحتمَلين للمُنتج القادم، وقد أفاده ذلك أيّما فائدة في معرفة توقّعاتهم ورغباتهم. وكما في مثال السّيّارة الّذي عرضناها منذ قليل، طوّر Joel منتجه الفعّال ليتحرّى صدق فرضيّته الجديدة: هل سيدفع النّاس لمنتج كهذا؟ أضاف Joel جدول الأسعار بين صفحة التّرويج ونموذج التّسجيل، وتأكّد أن فرضيّته صحيحة، وأنّ المُستخدمين مُستعدِّون للدفع مقابل هذه الخدمة. استطاع Joel بصفحته التّرويجيّة وحدها التّحقّق من فرضيّتين دون بناء المُنتج الحقيقيّ، وبأقلّ تكلفة. يجدر بنا أن نذكر أن منتج Buffer الفعّال الأوّل اكتفى بتحرّي وجود طلب على الفكرة، ثمّ انتقل Joel وفريقه بعد ذلك إلى بناء الحلّ القاعديّ الفعّال ما إن تأكّد من جدوى تلك الفكرة. منتج إلكترونيّ فعّال على الورقمنتج UXPin الحالّي هو تطبيق ويب لإنشاء النّماذج الأوّليّة للواجهات، ولكنّهم بدؤوا بمنتجٍ قاعديّ على الورق، ورق دفترٍ تُرسم عليه النّماذج الأوّليّة. كان Marcin Treder يعلّم أن عمليّة تصميم تجربة الاستخدام قد تؤول إلى الفوضى والانفصال، وأنّ تحسين هذه العمليّة ليس أمرًا يسيرًا، لذا انصبّ اهتمامه على تبسيط مراحل النّمذجة الأوّليّة. مصدر الصّورة: UXPin يقول Marcin: "صنع المُنتجات على الورق أقل تكلفة طبعًا، ولكنّ لم يخطر ببالنا أن يكون الإصدار القادم من منتجنا تقنيًّا، فلم نكن سوى بضع مُصمّمين نحاول أن نُساعد زملائنا في تطوير مهاراتهم". بيعت أوّل دفعة من الدّفاتر الّتي صمّمها Marcin وزُملائه في 48 ساعة بعد إطلاقها عام 2011، مُؤكّدةً صحّة النّظريّة الّتي قامت عليها الفكرة، وهي حاجة المصمّمين إلى أداة أفضل لصنع نماذج أوّليّة للواجهات. سرعان ما لاحظ Marcin أنّ الأدوات الإلكترونيّة الحاليّة قاصرة، فقد افتقر Balsamiq إلى الدّقّة، وكان Axure ثقيلًا وغير مريح. بالطّبع لم تكن الدّفاتر مُنتجًا إلكترونيًّا، لذا قرّر أن يُراجع نظريّته، وبنى MVP جديدًا: نسخةً بدائيّة من أداة نمذجة إلكترونيّة. وبدل أن يسعى Marcin إلى الكمال في منتجه، فقد قرّر أن يبني UXPin على المصدر البرمجيّ لبرنامج آخر، وأضاف إليه إمكانيّة رسم النّماذج، مُقدِّمًا قيمةً مشابهة لما قدّمته الدفاتر في بيئةٍ مُختلفة. لم يكلّف إنتاج هذا المُنتج الكثير، كونه قام على مصدر برنامج آخر، ولكنّه قدّم بميّزاته حلًّا قاعديًّا فعّالًا. يقول Marcin: "لا ننظر إلى MVP على أنّه أسرع منتج أو أفضل مُنتج، بل هو المُنتج الذي يتطلّب أقلّ جهد في التّطوير ويعطي أعظم قيمةٍ في الوقت ذاته". يعترف Marcin أنّه منتجه الورقيّ الأوّل لم يُقدم أعظم قيمة، ولكنّه تطلّب أقل جهدٍ أعانه على أن يكتشف سرٍّا ثمينًا، وهو أنّ الزبائن يريدون الدّفتر، ولكنّهم يريدون أيضًا مُنتجًا إلكترونيًّا أفضل. بهذا المعنى، يمكن أن نقول أنّ منتجه القاعديّ الأوّل قد نجح. منتج فعّال قاعديّ، بلا منتج!بدأ UXPin بمُنتج ملموس كما رأينا، ولكن Dropbox بدأ بلا منتج على الإطلاق! فبالنّظر إلى التّعقيدات التّقنيّة الكبيرة الّتي تُرافق خدمة تخزين الملفّات سحابيًّا، فإنّ مُجرّد نموذج أوّليّ للخدمة يتطّلب تجاوز العديد من هذه التّعقيدات ليصل إلى حالةٍ يُعتمد عليها. وبدل أن يقضي فريق التّطوير شهورًا (إن لم تكن سنواتٍ) في بناء مُنتجٍ قد لا يستخدمه النّاس، قرّروا شرح تجربة المُستخدم في فيديو لا يتجاوز طوله 4 دقائق، فكان هذا مُنتجهم الفعّال القاعديّ، الّذي قدّم مؤسّس Dropbox، ‏Drew Houston وهو يشرح تجربة الاستخدام البسيطة: تظهر علامة "صح" خضراء على الملفّات الّتي تُحفظ في Dropbox، حفظ الملفات يتمّ بسحب الملفّات وإسقاطها في مُجلّد، لا تعقيدات تقنيّة، التّجربة تشرح نفسها! مصدر الصّورة: Dropbox هذا المُنتج الفعّال، البسيط من النّاحية التّقنيّة، أثبت جدواه، فقد انتقل عدد المُسجّلين في الخدمة بين ليلةٍ وضحاها من 5 آلاف إلى 75 ألفًا، وعُرف Dropbox في أوساط شبكة Digg باسم "قاتل Google Drive". صحيحٌ أنّ مُنتج Dropbox هذا أثبت فرضيّة Drew، لكنّه أيضًا علّمهم أن تجربة الاستخدام الممتازة الّتي يجب عليهم تقديمها هي الأمر الحاسم في نجاح المُنتج. مع أنّ إتاحة تجربة المنتج الحقيقيّ للمُستخدمين كانت وسيلةً أفضل لتجربة Dropbox، إلّا أن مقطع الفيديو كان كافيًا لفريق التّطوير. وقد استطاع Dropbox أن يقتحم سوقًا مُشبعًا بالفعل، وأن ينجح رغم ذلك، والسّبب أنّ فريق التّطوير أوفى بوعده بتقديم تجربة استخدام انسيابيّة. ينطبق في هذه الحالة المثل: "لا تُصدّق ما لم ترَ"، فقد بقي مقطع الفيديو على الصّفحة الرّئيسيّة لـDropbox من 2008 وحتى 2013! عمليّة 10x MVPبنى Ash Maurya (مؤلّف كتاب Running Lean—Helping Entrepreneurs Succeed) مُنتجًا لشركته النّاشئة Cloudfire وسوّقه مُتّبعًا عمليّة 10x، وهي عمليّة أنشأها باتّباع خطواتٍ ثلاث: جد مجموعة من 10 مستخدمين وأجرِ معهم مقابلاتٍ للوصول إلى أسباب مُشكلاتهم.ابنِ مُنتجًا فعّالًا قاعديًّا يقدّم حلًّا سريعًا وقدّمه إلى الدّفعة الأولى من الزّبائن.استخدم آراء الزّبائن لإنشاء صفحة ترويجيّة فيها رسائل حقيقيّة، وذلك بهدف جمع عناوين البريد الإلكتروني للزبائن المئة القادمين.توفّر الدّفعة التّالية من الزّبائن مزيدًا من المُرشحّين لإجراء المقابلات، ممّا يُساعد على تحسين التّسويق على الموقع، الّذي يجلب بدوره مزيدًا من الزّبائن، فهذه العمليّة تُساعد إذن في مضاعفة قاعدة المُستخدمين بمقدار 10 في كلّ خطوة. مصدر الصّورة: إطلاق منتج وفق عمليّة 10x الفكرة الأساسيّة في عمليّة 10x هي أنّ المُنتج الفعّال القاعديّ يُعامل معاملة المُنتج الحقيقيّ، لا على أنّه مُنتج تجريبيّ. هذا يعني أنّ تسعير المُنتج يُناقش في المرحلة 1 (كما في أسلوب Buffer)، والذي يساعد في حلّ مشكلة الأرباح منذ البداية. من المهمّ أن نتذكّر أنّ مُنتجنا ينافِس مُنتجاتٍ أخرى مجّانيّة، ولهذا يكون الإصغاء إلى الزّبائن ضروريًّا لفهم الأسباب الّتي تجعل الزّبائن يدفعون لمنتجنا. عمليّة إطلاق المُنتج وفق 10x ليست إلّا تنويعًا على عمليّة MVP التّقليديّة، ومع أنّها تتطّلب جهدًا أكبر ممّا يبذل على المُنتجات التّقليديّة، إلّا أنّها تسمح للفريق بمتابعة تحسين المُنتج وتوسيعها بعد انطلاقه، فمن خلال المُقابلات واستطلاعات الرأي واختبارات قابليّة الاستخدام، تهدف عمليّة 10x إلى بناء مُنتج قاعديٍّ أفضل مع الوقت، وهي الفكرة ذاتها الّتي تقوم عليها MVP، والّتي يمكن تلخيصها في تقليص المخاطرة مع ضمان الفعّاليّة القصوى. تُساعد المقابلات مع الزّبائن في تحديد من يواجهون مُكشلةً، وما الحلّ الأصغر لها، ممّا يُقلّص مخاطرة المُنتج، كما أنّ المقابلات تُساعد في قياس ردود فعل الزّبائن تجاه التّسعير والمنافسين، وتوفر فرصة لقياس اهتمام الزّبائن ووضع السّوق من خلال عدد زيارات الصّفحة التّرويجيّة وعدد المشتركين في القائمة البريديّة. التجربة الكاملة بدل الميّزات الكاملةكل الوسائل السّابقة، من الصّفحات التّرويجيّة، ومقاطع الفيديو، والمُنتجات غير الإلكترونيّة، وعمليّة 10x، كلّها وسائل مختلفة للوصول إلى الغاية ذاتها. عمليّة MVP ضروريّة لكلّ مصمّم تجربة استخدام، سواء في شركة ناشئة أو في مؤسّسة تصميم، أو لمن يعمل في بيته، والتّعلم من المستخدمين، وزيادة الفعاليّة، وتقليص المخاطر كلّها أهداف مُجزية. ربّما تكون فرضيّة "قطعة الكعك" لـBrandon Schauer أفضل طريقة للتّفكير في MVP، وهي الفرضيّة الّتي تؤكّد على ضرورة وجود تجربة مُتكاملة في كلّ مرحلة من مراحل المُنتج. فقطعة الكعك الصّغيرة تُمثِّل مُنتجًا قاعديًّا أكثر فعالية من كأس من الطّحين. تأكّد إذن أن مُنتجك القاعديّ يوصل للزّبائن قيمة المُنتج الحقيقيّ كاملةً. فإذا كان مُنتجك القاعديّ صفحةً ترويجيّة، فاحرص على أنّ تكون النّصوص واضحةً ومفهومة، وأن تكون الدّعوة صريحة، والواجهة سهلة الاستخدام؛ وإن كان مُنتجك القاعديّ نموذجًا أوّليًّا يعمل بالفعل، فيجب أن يعمل بشكل ممتاز. بناء مُنتجٍ صغير أمر يستحق الإعجاب، أمّا بناء مُنتجٍ لا يعمل كما ينبغي، فأمر غير مقبول. ترجمة (بتصرّف) لمقال Putting the “VP” into MVP لصاحبه Jerry Cao