لوحة المتصدرين

بعد التعرّف على مكونات مخطط نموذج العمل التجاري التسعة في المقالين السّابقين (الجزء الأول – الجزء الثّاني) سنقوم بصنع مخطط عن خدمة سكايب للتواصل الفوريّ. إليكم المُخطّط وتفسيره مُكوّناته (يُمكن تحميله من هنا: BMC-Skype.pdf) 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّمشرائح العملاء تبحث عن قيمتين مختلفتين من استخدام سكايب، الأولى هي التواصل الفوريّ المباشر والمجانيّ سواء بالرسائل النصية أم المكالمات الصوتيّة أو الفيديو مع مستخدمين آخرين لخدمة سكايب. هذا هو القسم الأكبر من استخدام الخدمة. والقيمة الثانية وهي الأهمّ للشركة هي عملية التواصل الفوريّ عبر إجراء المكالمات الصوتيّة مع أيّ هاتف محمول أو أرضيّ حول العالم بتكلفة أرخص بكثير مقارنة برسوم المكالمات الدوليةّ. وهذا هو مصدر الدخل الرئيسيّ للخدمة 2- شرائح العملاءقامت سكايب بتقسيم عملائها إلى شريحتين، حيث أن كلّ واحدة منهما تبحث عن قيمة مختلفة عن الأخرى. الشريحة الأولى هي مستخدمو الإنترنت الراغبون في التواصل المجانيّ مع مستخدمي إنترنت آخرين، هذا يعني حصر أكبر لشريحة العملاء بالتالي تجنب التوجّه لغير مستخدمي الإنترنت. الشريحة الثانية هي مستخدمو الإنترنت الراغبون بالتواصل من دون تكلفة عالية مع أيّ شخص آخر حول العالم عبر الهواتف المحمولة أو الأرضيّة. 3- العلاقة مع العملاءلأنّ خدمة سكايب نمطيّة وموجّهة إلى سوق كبير فإنها تعتمد علاقة السوق الشامل Mass Market أي أنّ الشركة تخدم المستخدمين كافتهم بدون تمييز أو تقديم تجربة شخصيّة لبعضهم دون الآخر. وتستخدم الأدوات الآليّة لبناء العلاقة مع العميل حيث أنّه لا يقابل موظّفًا أو مُمثلًا عن الشركة إنّما يتمّ التعامل عبر أدوات تواصل عن بعد كالرسائل ومراكز الدعم الفني. 4- قنوات التوزيعتقدّم سكايب خدمتها الرئيسة لشرائح عملائها عبر تطبيقاتها المختلفة على مختلف المنصّات، لهذا يكون موقع سكايب هو المصدر الرئيسي لتقديم تلك التطبيقات للاستفادة من العرض المقدّم، فضلًا عن متاجر التطبيقات المختلفة. 5- مصادر الإيراداتتعتمد سكايب على أسلوب فريميوم freemium من أجل تحقيق الإيرادات. وينصّ هذا الأسلوب على تقديم الخدمة بشكل كامل وبالحدّ الأدنى من المزايا مجّانًا، وهو ما تقدّمه من تواصل مباشر ومجاني مع مستخدم آخر للخدمة، والقسم الأهمّ من الأسلوب هو مزايا إضافية مدفوعة، وهنا عندما يرغب المستخدم بإجراء مكالمات دولية هاتفيّة رخيصة إلى هواتف محمولة أو أرضيّة و لا يشترط أن يكون مستخدم سكايب. وتقوم سكايب بالشراكة مع جهات معينة تزوّد الإكسسوارات كسمّاعات الرأس أو الأذن أو كاميرات الويب بحيث تكون متكاملة بشكل أفضل مع خدمتها وتحصل على بعض الإيرادات من هذا المجال أيضاً. 6- الموارد الأساسيّةهناك نوعان أساسيان تعتمد عليهما سكايب. الأول يتمّثل في الموارد البشرية وهي فريق المهندسين والمطوّرين الذين يعملون على تطوير البرنامج والخدمة والأنظمة بشكل مستمر، الثاني الموارد الفكريّة وهي كافة براءات الاختراع التي تجعل خدمة سكايب مميّزة مثل براءات تتعلّق بآلية عمل الخدمة في ظل ظروف الاتصال السيئة كالشبكات البطيئة. 7- الأنشطة الأساسيّةلأنّ سكايب أشبه ما تكون بمنصّة فالعمل الدائم الذي تقوم به هو التّطوير والتّحسين المستمر للبرنامج والخدمة بشكل عام من حيث إضافة المزايا الجديدة إليها أو حتى دعم منصات أكثر في التواجد عليها من أجل زيادة قاعدة مستخدميها. 8- هيكل التكاليفعادة ما تنتج التكاليف عن الأنشطة الأساسيّة بالتالي كافة عمليات التطوير لها تكاليف سواء برواتب الموارد البشرية التي تقوم بالتطويرات أم تكاليف الحصول على موارد فكرية مثل براءات الاختراع أو حتى تكاليف العتاد اللازم لقيام الخدمة. وهناك جزء من التكاليف يذهب لمعالجة الشكاوى عندما تحصل مشاكل بالدفع وشحن الأرصدة. 9- الشركاء الأساسيّونلأنّ خدمة سكايب تقوم بالاتصال مع هواتف أرضيّة ومحمولة حول العالم فمن المهم التنسيق مع شركات الاتصالات لمنع حدوث مشاكل أو تعارضات بين الخدمتين. وباعتبار شريحة العملاء الثانية تستخدم سكايب للاتصال الرخيص فإنّ هناك نظام شحن حسابات ودفع إلكتروني بالتالي يجب التعاون مع خدمات وبوابات الدفع لتسهيل العملية ودعم المنصة. وأخيرًا عقدت سكايب عدّة شراكات مع شركات تصنيع الهواتف الذكية بحيث يأتي التطبيق محمّلاً بشكل افتراضي في الهاتف.

الطريقة الأفضل لتوليد أفكار للشركات الناشئة هي أن تطرح على نفسك السؤال التالي: ما الذي تتمنَّى أن يصنعه أحدٌ لك؟ ثمَّة نوعان من أفكار الشركات الناشئة: تلك التي تنبع بصورةٍ طبيعيةٍ من حياتك نفسها، وتلك التي تُقرر أنت أنها ستكون ضرورية لفئةٍ ما من المستخدمين المختلفين عنك. كانت «أبل» من النوع الأول؛ فقد تأسست لأن «ستيف ووزنياك» كان يريد حاسبًا آليًا. وعلى عكس معظم من يريدون حاسبًا آليًا، كان باستطاعته تصميم واحدٍ؛ ففعل. وبما أن الكثيرين أرادوا الأمر ذاته، استطاعت «أبل» بيع ما يكفي لتشغيل الشركة. ما زالوا يعتمدون على المبدأ ذاته الآن تلقائيًا، فكان «آيفون» هو الهاتف الذي أراده «ستيف جوبز».[1] كان تطبيقنا الخاص، Viaweb، من النوع الثاني؛ فقد صنعنا برنامجًا لبناء المتاجر الإلكترونية. لم نكن نحتاج لهذا البرنامج؛ فلم نكن مسوِّقين مباشرين. وعندما بدأنا عملنا لم نكن حتى نعلم أن مستخدمينا يُطلق عليهم اسم «مسوِّقون مباشرون». ولكننا كنا كبار السن نسبيًا عندما بدأنا تلك الشركة (كنتُ أنا في الثلاثين، و«روبرت موريس» في التاسعة والعشرين من العمر)؛ لذا كنا قد رأينا ما يكفي لجعلنا ندرك أن المستخدمين سيحتاجون هذا النوع من البرامج. [2] ليس ثمَّة خطٌ فاصلٌ بين هذين النوعين من الأفكار، ولكن يبدو أن الشركات الناشئة الأكثر نجاحًا هي الأقرب إلى نوع «أبل» وليس إلى نوع Viaweb. عندما كان «بيل غيتس» يكتُب مُفسرًا بلغة «Basic» لأول مرة لحاسب «Altair»، كان يكتب شيئًا قد يرغب هو في استخدامه، كما فعل «لاري» و«سيرغي» حين كانا يكتبان النسخ الأولى من «غوغل». الأفكار الطبيعية هي الأفضل عمومًا للنوع المبتكر، وخصوصًا عندما يكون المؤسسون صغار السن؛ فتوقُّع ما يريده الآخرون يتطلب خبرةً. إن أسوأ الأفكار التي نراها في Y Combinator تكون نابعة من مؤسسين شباب يصنعون أشياءً يظنون أن الآخرين يريدونها. لذا إذا كنتَ ترغب في تأسيس شركة ناشئة ولا تعرف بعد ماذا ستفعل، أشجِّعك على أن تركز أولًا على الأفكار الطبيعية، ما الأمر الناقص أو المُعطَّل في حياتك اليومية؟ أحيانًا قد تحصل على إجابات فورية إذا طرحتَ ذلك السؤال فقط. لابد أن «بيل غيتس» قد شعر بعطلٍ واضح في عدم إمكانية برمجة «Altair» سوى عبر لغة الآلة. ربما تحتاج إلى أن تقف خارج نفسك قليلًا لترى العلة لأنك ستكون قد اعتدت عليها واعتبرتها مُسلَّمًا بها، ولكنك مع ذلك ستكون متأكدًا من وجودها. هناك دائمًا أفكار رائعة أمام أعيننا مباشرةً. في عام 2004 كان من السخيف أن يظل طلاب «هارفارد» يستخدمون ما يشبه «فيس بوك» على الورق؛ كان لابد أن يُصبح مثل هذا الشيء إلكترونيًا. هناك أفكار متناثرة حولك الآن بوضوح، وسبب تجاهُلك لها هو نفس السبب الذي كنت ستتجاهل من أجله فكرة إنشاء «فيس بوك» في عام 2004؛ وهو أن أفكار الشركات الناشئة الطبيعية لا تبدو عادةً كأفكار للشركات الناشئة في البداية. نحن نعلم الآن أن «فيس بوك» ناجحٌ للغاية، ولكن عُد بالزمن إلى عام 2004، لم يكُن وضع الطلاب لبياناتهم في حسابات على الإنترنت يبدو كثيرًا كفكرة لشركة ناشئة، وهي لم تكُن كذلك في البداية في حقيقة الأمر. عندما تحدّث مارك هذا الشتاء في عشاء أقامته YC قال أنه لم يكُن يحاول تأسيس شركة عندما كتب النسخة الأولى من فيس بوك، بل كان مجرد مشروع. وكذلك كانت آبل عندما بدأ ووزنياك في العمل عليها في البداية، فلم يكن يعتقد أنه يؤسس شركة. إذا كان هؤلاء الشباب قد اعتقدوا أنهم يؤسسون شركات، ربما كانوا ليميلوا نحو فعل شيء أكثر «جديةً»›، وكان ذلك ليكون خطأً. لذا إذا أردت أن تولِّد أفكارًا طبيعية لشركةٍ ناشئة، أشجعك على التركيز أكثر على الجزء الخاص بالفكرة وأقل على الجزء الخاص بالشركة. أصلح الأشياء التي تبدو مُعطَلة فقط بغض النظر عمَّا إذا كانت المشكلة تبدو مهمة بما يكفي لتأسيس شركة بناءً عليها. إذا استمرّيتَ في تتبُّع تلك الخيوط سيكون من الصعب ألَّا تصنع شيئًا ذا قيمة للكثير من الناس في نهاية الأمر؛ وعندما تفعل ذلك، ستكون المفاجأة بأنّك قد أسست شركة [3] لا تسمح للإحباط أن يُصيبك إذا هزأ الآخرون مما أنتجته في البداية واعتبروه لعبة؛ فهذه في حقيقة الأمر علامة جيدة. لهذا السبب على الأرجح ظل الآخرون جميعًا يتجاهلون الفكرة. تعرضت الحواسب الآلية الصغيرة الأولى للسخرية باعتبارها لعبة، وكذلك الطائرات الأولى، والسيارات الأولى. والآن عندما يأتينا أحدٌ بفكرة قد يحبها المستخدمون ولكن يمكننا تصور السخرية التي ستتعرض لها، يجعلنا ذلك نميل أكثر إلى الاستثمار فيها. وبينما يكون المؤسسون الشباب في ظروفٍ سيئة عند توليد أفكار مبتكرة، إلا أنهم المصدر الأفضل للأفكار الطبيعية لأنهم في طليعة التكنولوجيا، فهم يستخدمون أحدث الأشياء. ولأنهم يستخدمون أحدث الأشياء؛ فهم في موضعٍ يُمكِّنهم من اكتشاف أنواع قيِّمة من الأعطال القابلة للإصلاح قبل أي أحد آخر. ليس هناك ما هو أكثر قيمة من حاجة لم تتم تلبيتها بعد وأصبحت قابلة للتلبية والتنفيذ. إذا وجدتَ شيئًا معطلًا وأمكنك إصلاحه للكثير من الناس فقد عثرتَ على منجم ذهب. وكما هو الحال فيما يختص بمنجم الذهب الحقيقي، سيكون عليك أيضًا أن تعمل بجدٍ لاستخراج الذهب منه، ولكنك تعرف على الأقل أين يكمن الحل؛ وهذا هو الجزء الصعب. الهوامش[1] يشير ذلك إلى طريقةٍ للتنبؤ بمواضع نقاط ضعف آبل؛ وهي الأشياء التي لا يستخدمها ستيف جوبز، فأشكُ على سبيل المثال أنه كان مُهتمّا بالألعاب كثيرًا. [2] وبالنظر إلى الماضي، كان علينا أن نصبح مسوقين مباشرين. إذا صنعتُ Viaweb ثانيةً منذ البداية، كنتُ سأفتتح متجرنا الإلكتروني الخاص؛ فقد كنا سنفهم المستخدمين على نحوٍ أفضل كثيرًا إذا ما فعلنا ذلك. أشجع أي شخصٍ يؤسس شركة ناشئة أن يصبح واحدًا من مستخدميها، مهما بدا ذلك غير طبيعي. [3] هناك استثناء ممكن؛ فمن الصعب التنافس مباشرةً مع البرامج مفتوحة المصدر، يمكنك بناء أشياء للمبرمجين، ولكن لابد أن يكون هناك جزء يمكنك تقاضي مالًا في مقابله. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Organic Startup Ideas لصاحبه Paul Graham (بول جراهام) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اطّلع على باقي مقالات بول جراهام المترجمة إلى العربية