الثقافة ونظرية هوفستد للأبعاد الثقافية


هيفاء علي

ما هي الثقافة؟ كيف يمكن فهم الثقافة من خلال نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية؟ نظرًا لأنَّ عالم الأعمال يتجه نحو العالمية أكثر فأكثر، فمن المحتمل أن يواجه الموظفون مواقفًا تتطلَّب منهم التعامل مع أشخاص من دول أخرى في مرحلة ما من حياتهم المهنية، وقج تحتاج الشركات إلى أن تتفاوض مع شركات من دول أخرى. بالإضافة إلى ذلك، تشير التوجُّهات إلى أنَّ الهجرة -أي حركة الأشخاص من أوطانهم إلى دول أخرى- سوف تستمر في الازدياد في مختلف أنحاء العالم، وسيؤدِّي ذلك إلى زيادة تنوُّع القوى العاملة في الشركات.

كما تعتمد العديد من الشركات متعددة الجنسيات على المغتربين في إدارة عملياتها المحلية. إنَّ المغترب هو موظَّف أجنبي ينتقل إلى دولة أخرى ويعمل فيها لفترة طويلة من الزمن. تدلُّ كل هذه التوجُّهات إلى أنَّه من المحتمل خلال مسيرتك المهنية أن تصادف شخصًا من ثقافة مختلفة، وأنَّ احتمال حدوث بعض التضارب بين الثقافات المختلفة واردٌ جدًا، لذلك من المهم لأي طالب يدرس الإدارة الدولية أن يُلمَّ بمفهوم الثقافة جيِّدًا حتى يُحسن الاستعداد من أجل التعامل مع مثل هذه الاضطرابات.

وفقًا لعالم النفس والاجتماع الهولندي جيرت هوفستد، فإنَّ الثقافة هي: «برمجة جماعية للعقل تميِّز أفراد مجموعة من الناس عن مجموعة أخرى». تحدِّد الثقافة للأشخاص ماهيتهم والسلوكيات الملائمة وغير الملائمة في أي مجتمع، وتؤثِّر على كل ما نفعله ونراه ونشعر به ونعتقده. على سبيل المثال، إذا كنت قد سمعت عن «الحلم الأمريكي» الذي يشير إلى أنَّ الشخص يمكنه تحقيق حلمه إذا عمل بجد، فسوف تكون مدركًا لإحدى السمات المميِّزة للثقافة الأمريكية.

سواء ألاحظت ذلك أم لا، فإن جوانب حياتك المختلفة تتأثَّر بثقافتك؛ الأكل الذي تأكله، الملابس التي تلبسها، وحتى طريقة تعاملك مع رئيسك في العمل أو مُدرِّسك. تضع المجتمعات المبادئ والقيم والمعتقدات الثقافية لكي تساعد أفرادها على التكيف مع بيئاتهم.

لماذا ينبغي على المدير الذي يعمل في بيئة عالمية فهم الثقافة؟ كما ذكرنا سابقًا، فمن المحتمل أن يتعامل أي شخص من أي دولة مع شخص من دولة آخرى في مكان العمل، وقد ينتج عن ذلك سوء فهم أو توترات إذا لم يتم ذلك على نحو ملائم. تمتلئ المجلات المتعلِّقة بالأعمال التجارية بمجموعة الأمثلة عن سوء التفاهم بين الثقافات والذي أدَّى إلى فشل العديد من العلاقات والأعمال.

على سبيل المثال، يشعر المديرون الأمريكيون الذين يُبعثون إلى مدينة بكين في الصين بالانزعاج لأنَّ مضيفيهم الصينيين يهتمون بالتواصل والتعارف أكثر من اهتمامهم بإبرام صفقة. إنَّ فهم الثقافة الصينية سيمنع حدوث سوء الفهم لأنَّ المديرين الأمريكيين سيدركون أنَّه من المهم جدًا بالنسبة للصينيين أن يتعرَّفوا على الشركات التي يعملون فيها قبل أن يُقدِموا على توقيع أي صفقة.

ستتعلَّم في هذا المقال عن إحدى أهم النظريات التي تساعد على فهم الاختلافات الثقافية وهي: نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية. يبيِّن الجدول التالي مستويات وجود الأبعاد الثقافية في 15 دولة. يعطي هوفستد كل بُعد درجة تتراوح ما بين صفر ومائة، وقد قسَّمنا هذه المستويات إلى ثلاث أقسام: مرتفع (70-100)، ومتوسط (40-69)، ومنخفض (0-39).

Hofstede-Model.jpg

على الرغم من أنَّ هناك عدة نظريات لفهم الاختلافات الثقافية، إلا أنَّ نظرية هوفستد هي من أكثرها تأثيرًا. طوَّر العالم هوفستد نظريته من خلال دراسة أكثر من 88000 موظفًا يعملون في الشركات التابعة لشركة IBM من 72 دولة، كما بناها على أساس الاختلافات في القيم والمعتقدات المتعلِّقة بأهداف العمل.

إنَّ نظرية هوفستد مفيدة جدًّا لأنَّها تقدِّم معلومات مهمة عن الاختلافات بين الدول وكيفية إدارة هذه الاختلافات. بيَّنت التقييمات النقدية الحديثة للدراسات والأبحاث فائدة نظرية هوفستد لمجموعة كبيرة من الأنشطة الإدارية مثل: إدارة التغيير، وإدارة النزاعات، والقيادة ، والتفاوض، والاتجاهات المرتبطة بالعمل.

البعد الثقافي الأول: مسافة السلطة

كشفت الدراسة التي أجراها هوفستد لأكثر من 88000 موظفًا من 72 دولة عن أربعة أبعاد ثقافية رئيسية. يُطلق على أول هذه الأبعاد مسافة السلطة؛ أي درجة قبول أفراد المجتمع للتفاوت في توزيع النفوذ والسلطة. يميل الناس في المجتمعات ذات مسافة السلطة المرتفعة إلى النظر إلى عدم المساواة في توزيع السلطة على أنَّه أمر طبيعي ومقبول، إذ يميل هؤلاء الناس إلى تقبُّل أن يكون هناك بعض الأشخاص المسؤولين ذوي النفوذ الذين يحق لهم الحصول على امتيازات خاصة. في المقابل، تميل المجتمعات ذات مسافة السلطة المنخفضة إلى المساواة بين جميع الأفراد.

يبيِّن جدول نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية المذكور سابقًا أنَّ مسافة السلطة مرتفعة في العديد من الأسواق الناشئة في مناطق في آسيا وأمريكا اللاتينية، مثل الهند والبرازيل والمكسيك. في هذه الدول، تُغرس مفاهيم التسلسل الهرمي وعدم المساواة بين الأفراد داخل المؤسسات من خلال التنشئة الاجتماعية للفرد في وقت مبكر من قِبل الأسرة والمدرسة، كما يُفترض أن يطيع الأطفال والديهم وكبار السن، ويكون للمدرسين الدور المهيمن عندما يدخل هؤلاء الأطفال إلى المدارس، إذ يجب على الأطفال احترام مدرسيهم، ونادرًا ما يصطدم التلاميذ مع سلطة المدرِّس، وينتقل ولاء هؤلاء الأفراد إلى رؤسائهم في العمل عندما يحصلون على وظائف. لذلك، نادرًا ما يناقش أفراد المجتمعات ذات مسافة السلطة المرتفعة مشرفيهم والمسؤولين عليهم. في المقابل، تتمتَّع دول الأنجلوسفير (الدول الناطقة بالإنجليزية) مثل الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة بمسافة سلطة منخفضة، إذ لا يتوقَّع الناس في هذه الدول وجود تفاوت في توزيع السلطة ويُنظر إلى الجميع فيها على أنَّهم متساوون.

المظاهر المرتبطة بمسافة السلطة
نوع نشاط العمل مسافة سلطة مرتفعة مسافة سلطة منخفضة
الهياكل التنظيمية مركزية بدرجة كبيرة لامركزية
  تسلسل هرمي طويل ذو مراكز واضحة للمديرين والمرؤوسين هياكل تنظيمية أفقية
السلطة الإدارية تمركز السلطة في قمة الهرم الإداري السلطة موزَّعة
  يعتمد المديرون على القوانين الرسمية يعتمد المديرون على الخبرة الشخصية
  أسلوب استبدادي في الإدارة واتخاذ القرارات التشاور والتعاون عند اتخاذ القرارات
العلاقة مع المشرفين غالبًا ما يُقال للمرؤوسين ما يجب عليهم القيام به غالبًا ما يستشير المرؤوسون أصحاب الخبرة
  يعدُّ المدير المثالي شخص متسلِّط يعدُّ المدير المثالي قائدًا ديمقراطيًا
  مشاركة المعلومات مقيَّدة بالتسلسل الهرمي لا قيود على مشاركة المعلومات
قضايا أخرى فرق كبير بين رواتب من يعملون في المستويات العليا ورواتب من يعملون في المستويات الدنيا في المؤسسة فرق قليل بين رواتب من يعملون في المستويات العليا ورواتب من يعملون في المستويات الدنيا في المؤسسة
  غالبًا ما يشعر المديرون بأنَّهم يتقاضون أجورًا متدنية وبعدم الرضا عن وظائفهم يشعر المديرون بأنَّهم يتقاضون أجورًا مناسبة وبالرضا
مقتبس من كتاب «نتائج الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والأعراف والتنظيمات بين مختلف أنحاء الدول». تأليف: جيرت هوفستيد، النسخة الثانية، 2001. ص 107-108. الناشر: منشورات سايدج، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا.

المظاهر الإدارية المرتبطة بمسافة السلطة

ما هي المظاهر المرتبطة بمسافة السلطة ذات العلاقة بالإدارة الدولية؟ يبيِّن الجدول التالي بعض الاختلافات الأساسية بين المجتمعات ذات مسافة السلطة المرتفعة والمجتمعات ذات مسافة السلطة المنخفضة من ناحية قضايا العمل. يبدو أنَّه من المهم أن يُظهر المديرون سلطتهم ومعرفتهم الفنية في المجتمعات ذات مسافة السلطة المرتفعة، ويتوقَّع المرؤوسون الحصول على تعليمات واضحة من مديريهم عمَّا يتوجَّب عليهم القيام به، وغالبًا ما يربط الموظفون في هذه المجتمعات الحكمة والأسبقية بالسن. على سبيل المثال، إذا أرادت شركة متعددة الجنسيات إرسال أشخاص للتفاوض في دولة ذات مسافة سلطة مرتفعة، فإنَّه ينبغي عليها أن ترسل المديرين ذوي المناصب الأعلى أو الأكبر سنًا لكي يُؤخذوا على محمل الجد.

البعد الثقافي الثاني: الفردية والجماعية

تشير الفردية إلى درجة اهتمام المجتمع بعلاقة الفرد بالمجموعة، في حين تشير الجماعية إلى درجة اهتمام المجتمع بعلاقة المجموعة ككل.

يتم تقدير الأفراد ومكافأتهم في المجتمعات ذات الفردية المرتفعة (أو الجماعية المنخفضة) بناءً على إنجازاتهم، في حين يُنظر إلى الأفراد الذين يعيشون في المجتمعات ذات الفردية المنخفضة (أو الجماعية المرتفعة) باعتبارهم جزءًا من مجموعة أوسع. تشمل هذه المجموعة العائلة أو فريق العمل أو الطبقة الاجتماعية، ويعتمد نجاح الفرد على صلته بهذه المجموعة ومدى ارتباطه بها. بعبارة أخرى، يُقاس نجاح الفرد في المجتمعات ذات الفردية المنخفضة بناءً على نظرة أفراد المجموعة الآخرين ودعمهم له.

يمكننا أن نرى من خلال جدول نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية المذكور سابقًا أنَّ دول الأنجلوسفير مثل الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة تمتَّع بمستويات عالية من الفردية، في حين أنَّ دول آسيا وأمريكا اللاتينية والعديد من الدول النامية غالبًا ما تكون ثقافتها ذات درجة فردية متوسطة أو منخفضة. يبيِّن الجدول التالي بعض المظاهر الإدارية المرتبطة بالفردية.

تُحدَّد فعالية الممارسات الإدارية استنادًا إلى ما إذا كانت تتم على مستوى المجموعة أو الفرد. على سبيل المثال، يتم توظيف الموظفين وترقيتهم في المجتمعات ذات الفردية المنخفضة بناءً على ارتباطهم بالمجموعة الأكبر مثل الجامعة أو المدرسة الثانوية، كما ينصبُّ التركيز في هذه المجتمعات على الولاء والأسبقية والعمر، وينبغي على الشركات في هذه المجتمعات تقدير أهمية المجموعة الاجتماعية الأكبر. يبيِّن الجدول التالي أيضًا أنَّه ينبغي الانتباه إلى طريقة توزيع المكافآت، إذ أنَّ مكافأة أحد أعضاء الفريق في المجتمعات ذات الفردية المنخفضة يمكن أن يؤدِّي إلى حدوث اضطرابات لأنَّ ذلك العضو قد يصبح منبوذًا، لذلك من الأفضل مكافأة الفريق ككل في هذه المجتمعات.

المظاهر المرتبطة بالفردية
نوع نشاط العمل فردية منخفضة/ جماعية مرتفعة فردية مرتفعة/ جماعية منخفضة
العلاقة مع الشركات يعمل الموظفون لصالح المجموعة (أفراد الأسرة أو الجامعة) يعمل الموظفون لمصالحهم الخاصة
  التزام الموظف تجاه الشركة منخفض نسبيًا التزام الموظف تجاه الشركة مرتفع
  العلاقات بين الموظفين وأصحاب العمل تشبه الروابط الأسرية تقريبًا العلاقات بين الموظفين وأصحاب العمل تستند إلى حاجة السوق
إدارة الموارد البشرية تُوضع المجموعة في الحسبان عند التوظيف والترقية تستند عمليتا التوظيف والترقية إلى مجموعة من القواعد
  يُفضَل توظيف أقارب الموظفين لا تؤثِّر العلاقات الأسرية على عملية التوظيف
  ترتكز المكافآت على أساس المساواة (إعطاء الجميع نفس المكافأة) ترتكز المكافآت على أساس العدل والإنصاف (تحديد المكافأة بناء على الجهد المبذول)
  يكون التدريب أفضل عندما يركِّز على المجموعة يكون التدريب أفضل عندما يتم بصورة فردية
قضايا أخرى تفضيل عملية اتخاذ القرارات الجماعية تفضيل عملية اتخاذ القرارات الفردية
  معاملة الأصدقاء معاملة خاصة أمر طبيعي معاملة الأصدقاء معاملة خاصة في مكان العمل سلوك غير أخلاقي
  تشجيع العمل بروح الفريق تنقُّل أكثر بين الوظائف داخل الشركة
  تنقُّل أقل بين الوظائف التركيز على المهام أكثر من التركيز على العلاقات الشخصية في العمل
  العلاقات الشخصية مهمة جدًّا في العمل  
مقتبس من كتاب «نتائج الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والأعراف والتنظيمات بين مختلف أنحاء الدول». تأليف: جيرت هوفستيد، النسخة الثانية، 2001. ص 169-170. الناشر: منشورات سايدج، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا.

البعد الثقافي الثالث: تجنب عدم اليقين

يشير تجنُّب عدم اليقين إلى درجة تقبُّل أفراد المجتمع للمخاطر وعدم اليقين والمواقف غير المتوقَّعة. يميل الأفراد في المجتمعات التي تتمتَّع بدرجة عالية من تجنُّب عدم اليقين إلى الرغبة في تجنُّب الظروف الغامضة وغير المتوقَّعة، لذلك تحاول بيئات العمل في هذه المجتمعات توفير حالة من الاستقرار واليقين عن طريق وجود قواعد وتعليمات واضحة. في المقابل، تتقبَّل المجتمعات التي تتمتَّع بدرجة منخفضة من تجنُّب عدم اليقين المخاطر والتغيير والظروف غير المتوقَّعة، كما تقل فيها احتمالية انزعاج الناس من المواقف المحفوفة بالمخاطر والغموض.

يمكننا أن نرى من خلال جدول نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية المذكور سابقًا أنَّ دول الأنجلوسفير والدول الاسكندنافية تتمتَّع بدرجات منخفضة تقريبًا من تجنُّب عدم اليقين. في المقابل، تتمتَّع العديد من الدول ذات الأسواق الناشئة (مثل البرازيل والمكسيك والصين) بدرجات عدم يقين متوسطة ومرتفعة.

تشير هذه الاستنتاجات إلى أنَّه ينبغي على الشركات تعديل ممارساتها لكي تتوافق مع مستويات تجنُّب عدم اليقين. على سبيل المثال، يُنصح المديرون في الدول التي تتمتَّع بدرجة عالية من تجنُّب عدم اليقين بتوفير أساس ونظام يساعد على الحد من عدم اليقين والغموض لدى المرؤوسين. يوجد لدى الشركات في هذه الدول العديد من القواعد والإجراءات المكتوبة التي تبيِّن للموظفين بالضبط الأمور المطلوبة منهم، كما ينبغي على المديرين إعطاء توجيهات واضحة وصريحة لمرؤوسيهم حول الأمور المتوقَّعة منهم عند أدائهم لوظائفهم، إذ يصبح المرؤوسون أقل قلقًا عندما يقل الغموض.

في المقابل، يكون المرؤوسون في الدول التي تتمتَّع بدرجة منخفضة من تجنُّب عدم اليقين أكثر راحة وتقبُّلًا للغموض وحالات عدم اليقين، ويتيح ذلك للمديرين منح الموظفين المزيد من المرونة والحرية، كما يسمح التصميم التنظيمي للمؤسسات في هذه الدول بوجود عدد أقل من القوانين والتنظيمات. يبيِّن الجدول التالي المزيد من التفاصيل المتعلِّقة بالمظاهر الإدارية المرتبطة بتجنُّب عدم اليقين.

المظاهر المرتبطة بتجنُّب عدم اليقين
نوع نشاط العمل تجنُّب عدم اليقين منخفض تجنُّب عدم اليقين مرتفع
العلاقة مع الشركات ضعف الولاء للشركات قوة الولاء للشركات
  معدَّل فترة التوظيف أقل فترة التوظيف طويلة الأجل
  تفضيل الشركات صغيرة الحجم تفضيل الشركات كبيرة الحجم
خصائص المشرفين / المديرين يشعر الرؤساء بالتفاؤل تجاه طموح المرؤوسين وقدراتهم القيادية يشعر الرؤساء بالتشاؤم تجاه طموح المرؤوسين
  غالبًا ما يكون كبار المديرين معنيّون بالاستراتيجيات غالبًا ما يكون كبار المديرين معنيّون بالعمليات
  تُبني سلطة الرؤساء على أساس العلاقات والمناصب تُبني سلطة الرؤساء على أساس قدرتهم على التحكم بحالات عدم اليقين
  تفضيل القيادة التحويلية تفضيل السلطة الهرمية
الريادة والابتكار يقل شعور المبدعين بأنَّ القواعد والقوانين تقيِّدهم يشعر المبدعون بأنَّ القواعد والقوانين تقيِّدهم
  تشجيع غير المألوف تشجيع العقلانية
  تقبُّل الغموض في الإجراءات والهياكل هياكل إدارية رسمية
  تشجيع الابتكار والإبداع مقاومة الابتكار والإبداع
مقتبس من كتاب «نتائج الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والأعراف والتنظيمات بين مختلف أنحاء الدول». تأليف: جيرت هوفستيد، النسخة الثانية، 2001. ص 169-170. الناشر: منشورات سايدج، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا.

البعد الثقافي الرابع: الذكورة

تشير الذكورة إلى درجة تركيز المجتمع على الصفات الذكورية التقليدية مثل تحقيق التقدُّم والمكاسب. تزداد أهمية العمل لدى أفراد المجتمعات ذات درجة الذكورة المرتفعة، وتكون أدوار كلا الجنسين واضحة، ويحظى العمل بأولوية أعلى من الجوانب الأخرى لحياة الأفراد مثل العائلة والترفيه. بالإضافة إلى ذلك، تركِّز المجتمعات الذكورية على المكاسب والإنجازات، ويميل الموظفون فيها إلى العمل لساعات طويلة ويقضون إجازات قصيرة جدًّا.

يمكننا أن نرى من خلال جدول نظرية هوفستد للأبعاد الثقافية المذكور سابقًا أنَّ دول الأنجلوسفير -مثل الولايات المتحدة وكندا- تتمتَّع بدرجة ذكورة مرتفعة، إذ تتسِّم هذه الدول بساعات العمل الطويلة. في المقابل، تتمتَّع دول أوروبا اللاتينية مثل فرنسا وإسبانيا بدرجة ذكورة أقل بكثير، كما يتَّضح من الاهتمام الذي توليه هذه المجتمعات للترفيه، ويظهر في الدول الاسكندنافية أيضًا درجة ذكورة منخفضة، وذلك ينسجم مع تفضيل مثل هذه الدول لجودة الحياة. يمكننا أن نرى أيضًا أنَّ العديد من الدول النامية تتراوح درجة الذكورة فيها بين التوسط والارتفاع.

يبيِّن الجدول التالي المزيد من المعلومات المتعلِّقة بالاختلافات بين المجتمعات ذات الذكورة المرتفعة والمجتمعات ذات الذكورة المنخفضة من ناحية قضايا العمل. يتَّضح من الجدول أنَّ الشركات في المجتمعات ذات الذكورة المرتفعة تعتمد على الموظفين الذين ينصبُّ تركيزهم على العمل، لذلك ينبغي على الشركات متعددة الجنسيات تحفيز موظفيهم من خلال الأجور والأمن الوظيفي.

في المقابل، يميل الأفراد في المجتمعات ذات الذكورة المنخفضة إلى تفضيل العمل الممتع والمزيد من أوقات الفراغ. تهتمُّ السياسات التحفيزية في هذه المجتمعات بوجود توازن بين أوقات العمل والراحة، كما تميل الشركات متعددة الجنسيات فيها إلى وضع سياسات قوية تلبي احتياجات كلا الجنسين.

المظاهر المرتبطة بالذكورة
نوع نشاط العمل ذكورة مرتفعة ذكورة منخفضة
العلاقة مع العمل العيش من أجل العمل العمل من أجل العيش
  تفضيل الرواتب المرتفعة تفضيل تقليل عدد ساعات العمل
  يتطلَّع الموظفون إلى الأمن الوظيفي والرواتب الجيِّدة والعمل الممتع يتطلَّع الموظفون إلى ظروف العمل والعلاقات الأفضل في العمل
خصائص المديرين يُنظر إلى المديرين على أنَّهم أبطال ثقافيون المديرون هم موظفون مثل غيرهم
  يتمتَّع المديرون الناجحون بخصائص ذكورية يُنظر إلى المديرين الناجحين على أنَّهم يمتلكون خصائص ذكورية وأنثوية
  يحتاج المديرون إلى أن يكونوا قادرين على المنافسة وحازمين ومكافحين وحاسمين، وهم طموحون جدًّا يمتلك المديرون طموحًا مهنيًا متواضعًا إلى حد ما
  عدد أقل من النساء في المناصب الإدارية عدد أكبر من النساء في المناصب الإدارية
  المديرون مستعدون لنقل عائلاتهم للعيش في مكان آخر لأسباب مهنية المديرون أقل استعدادًا لنقل عائلاتهم للعيش في مكان آخر لأسباب مهنية
قضايا أخرى فرق كبير في الرواتب بين الجنسين فرق قليل بين رواتب من يعملون في المستويات العليا ورواتب من يعملون في المستويات الدنيا في المؤسسة
  المتقدمون للعمل يتنافسون على أساس قدراتهم الغياب بسبب المرض أكثر
  يشعر المديرون بالرضا وبأنَّهم يحصلون على أجور مناسبة تفضيل الشركات صغيرة الحجم
  الغياب بسبب المرض أقل يتم حل النزاعات من خلال التسوية والمفاوضات
  تفضيل عام للشركات كبيرة الحجم  
  يتم حل النزاعات بالقوة حتى يفوز "الرجل" الأفضل  
مقتبس من كتاب «نتائج الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والأعراف والتنظيمات بين مختلف أنحاء الدول». تأليف: جيرت هوفستيد، النسخة الثانية، 2001. ص 318. الناشر: منشورات سايدج، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا.

إنَّ إحدى الأفكار الرئيسية التي تقوم عليها البحوث التي تدرس الثقافات المختلفة هي أنَّه غالبًا ما تتجمَّع الدول والمجتمعات حول مجموعة من الأبعاد والمبادئ الثقافية التي تؤثر وتتأثر بطبيعة العمل داخل المؤسسات فيها إلى حدٍّ كبير. على سبيل المثال، لقد رأينا كيف أنَّ ثقافات دول الأنجلوسفير وأمريكا اللاتينية والدول الإسكندنافية تميل إلى أن يكون لديها خصائص ثقافية متشابهة، وتساعد التصنيفات الثقافية المديرين على تبسيط فهمهم للفئات التي قد تتعامل معها المؤسسة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Hofstede's Cultural Framework من كتاب Principles of Management





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن