البحث في الموقع

إطار عمل بسيط مُستخدم من قبل شركات مثل Google، و Disney و BMW، لمواكبة التطلعات مع الإجراءات اليومية. تعد الأهداف والنتائج الرئيسية أداةً رائعة لوضع الأهداف، تستخدمها شركات مثل IBM، و Google، و LinkedIn، و Twitter، و Dropbox، و Spotify، و Disney و BMW، للحصول على آلاف الموظفين الذي يسعون وراء الأهداف الطموحة نفسها. ولكن، لا يجب أن تكون شركة متعددة الجنسيات - أو حتى قائد فريق - حتى تستفيد من أداة الأهداف والنتائج الرئيسية. يفيد إطار العمل البسيط هذا في وضع الأهداف الشخصية أيضًا وبنفس القدرة. باختصار، إنه نظام للتأكد من أن ما تريد حدوثه، يحدث. قد تكون الأهداف والنتائج الرئيسية نظامًا مناسبًا جدًا لك، إذا كنت: تبحث عن طريقة أكثر دقة لوضع الأهداف ومتابعتها تعمل كثيرًا ولكن تشعر بأنك لا تتقدم بشكل صحيح تواجه صعوبة بقول "لا" وتركز على الأولويات تشعر بأنك قد قطعت شوطًا طويلًا في تطوير نفسك وتريد تحدي نفسك تحتاج لتحديد الأولويات ومواكبة الإجراءات في الشركة، أو القسم أو الفريق يستند هذا الدليل إلى دروس جون دوير - صاحب رؤوس أموال، ومبشر بـ هدف ونتيجة رئيسية وكاتب في صحيفة New York Times لجزء The Bestseller Measures What Matter - لإعطاءك نظرة عن ماهية أداة الأهداف والنتائج الرئيسية وكيفية جعلها تعمل، بشكل فردي أو كجزء من الفريق. مفاهيم خاطئة حول أداة الأهداف والنتائج الرئيسية يجب أن تكون ذكيًا في جمع البيانات لاستخدام الأهداف والنتائج الرئيسية تعد هذه الأداة أبسط مما تعتقد، ويمكنك تطبيقها دون أن يكون لديك أي مهارات خاصة في البيانات. قابل للقياس تعني أرقام سيخبرك الكثير من الناس أن هذه الأداة تقوم على الأرقام - مثلًا، تكسب على 10000$ من المبيعات الجديدة، تحصل على 5000 مشترك جديد، تخفض نسبة التصنيع بحوالي 25٪. هذا ليس صحيحًا بالضرورة. وحيث أن العديد من النتائج المهمة تعتمد على الأرقام، يمكن قياس العديد منها ب 0 أو 1 - سواء قمت بذلك أم لا. السؤال الأهم لطرحه حول أداة الأهداف والنتائج الرئيسية هو: "هل سأكون قادرًا على قول أنني حققت ذلك أم لا، في نهاية هذه الفترة؟" إذا كانت الإجابة نعم، فهذا يعني أنها نتيجة قابلة للقياس. أداة الأهداف والنتائج الرئيسية حصرية للفرق والشركات وحيث أنه يتم التحدث عن الأداة عادةً في سياق الشركات، فإنه يمكنك استخدامها بنفس الفعالية لنفسك، سواء كان لديك شركة لشخص واحد أو فقط تريد طريقة أكثر دقة لمتابعة أهدافك الشخصية. يجب أن تتضمن أداة الأهداف والنتائج الرئيسية جميع أعمالك تعني الأداة أن تركز على أكثر أعمالك أهمية. وبينما هناك بعض البنود في قائمة الإجراءات والمتعلقة بأهدافك والنتائج الرئيسية، الكثير من البنود لا تتعلق بها مثل (المهام التي تنفذ مرة واحدة، الاجتماعات المنتظمة والرد على رسائل البريد الإلكتروني). ما هي أداة الأهداف والنتائج الرئيسية؟ لنبدأ بالأساسيات. ببساطة، ضع الأهداف التي تصف ما تريد الوصول إليه، والنتائج الرئيسية هي كيف تصل لذلك. وهنا مثال بسيط يوضح أهداف ونتائج رئيسية شخصية: الهدف: المشاركة في ماراثون بأقل من 4 ساعات النتائج الرئيسية: الانضمام إلى مجموعة تدريبية للماراثون التمرين 5 أيام في الأسبوع مع يوم واحد للركض الطويل زيادة 5 أميال كل أسبوع شرب 3 لتر من المياه على الأقل يوميًا النوم ل 8 ساعات كل ليلة يصف دوير في Measure What Matters، الأهداف والنتائج الرئيسية كما هو الحال في نظرية اليين واليانغ لوضع الأهداف. بدون نتائج رئيسية لجعلها قابلة للتطبيق، تبقى الأهداف مجرد أمنيات. وبدون أهداف لتنفيذها باستراتيجيات وأغراض أعلى، تكون النتائج الرئيسية مجرد قائمة مهام دون معنى. ولكن عندما يتم جمعها معًا، تمثل أداة الأهداف والنتائج الرئيسية أفضل ما هو موجود في العالمين: دمج الطموحات الملهمة مع الإجراءات الملموسة. قد تحفز الأهداف الكبرى وتعطي غاية، ولكن ما يؤدي إلى الحصول على النتائج المطلقة هو أفعالك ذات المدى القصير. تحتاج إلى كل منهما لتكون فعالًا. الأهداف تصف ما تريد الوصول إليه أو ما تريد إنجازه مستوى أعلى وصورة عامة أكثر ليست محددة بالوقت بالضرورة - يمكن أن تكون من ربع سنة لربع سنة أو حتى سنة لسنة موجهة للإجراءات الملموسة، ولكن قد لا تكون قابلة للقياس بموضوعية ملهمة - يجب أن تعود إلى مهمتك الكاملة ولماذا تفعل ما تفعل أمثلة على الأهداف: أن تصبح شركة تجذب أفضل 5 مواهب وتحتفظ بها تحسين نسبة الاحتفاظ لشهر واحد بحوالي 20٪ نشر روايتك بنفسك النتائج الرئيسية: تصف كيف تحقق هدفك، أو الإجراءات التي قمت بها لتحقيقه محدودة بالوقت - يجب إنهاؤها بنهاية الدورة ملموسة وقابلة للقياس - يجب أن تكون قادرًا على قول (حصلت على النتيجة أم لا) في نهاية الفترة تقيّم وتتطور باستمرار خلال الدورة مثال على النتائج الرئيسية للهدف: "أن تصبح شركة تجذب أفضل المواهب": إعادة تصميم موقعنا الإلكتروني والوصف الوظيفي لتمثيل طموحاتنا وثقافتنا بشكل أفضل زيادة وجود العلاقات العامة والتواصل الاجتماعي لفريق القيادة جعل التوظيف المستمر من أولويات فريق القيادة الأولى تعيين مدير لقسم شؤون الموظفين خلق فرص للتوجيه والتطور الوظيفي داخل الشركة للهدف: "تحسين نسبة الاحتفاظ بالزبائن لشهر واحد بحوالي 20٪": إجراء 25 مقابلة مع الزبائن السابقين لمعرفة مشاكلهم الحالية توضيح عرض القيمة في الصفحة الرئيسية تجديد سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني خلق تجربة جديدة داخل التطبيق تحديد ومضاعفة القنوات التسويقية مع أفضل نسب الاحتفاظ للهدف: "نشر روايتك بنفسك": كتابة 1000 كلمة يوميًا إيجاد مدقق تحديد أفضل منصات النشر بناء علامة تجارية شخصية على وسائل التواصل الاجتماعي تحسين نسبة الاحتفاظ لشهر واحد بحوالي 20٪ كم عدد المرات التي يجب أن تضع فيها الأهداف والنتائج الرئيسية؟ لا يوجد عدد مرات محدد يجب أن تتبعه، ولكن دوير يعتقد أن الأفضل هو مرة من 1-3 أشهر - مدة كافية لرؤية النتائج ولكنها قصيرة للإجراءات المستعجلة. قد يكون هناك تداخل في الجدول الزمني. مثلًا، قد تضع مستوىً عالٍ، أهداف ونتائج رئيسية سنوية، ثم تقسيمها لتصبح في الأرباع السنوية أو حتى شهرية. إكمالًا لأحد أمثلة الأهداف والنتائج الرئيسية أعلاه، إذا كان هدف شركتك هو "زيادة نسبة الاحتفاظ بالزبائن لشهر واحد بحوالي 20٪"، قد تكون النتيجة الرئيسية "تجديد سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني" أول هدف في الربع الأول لفريق التطوير خاصتك مع هدفه الرئيسي الخاص: هدف الربع الأول: تحسين سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني للحصول على زبائن أكثر النتائج الرئيسية: زيادة نسبة الفتح إلى 75٪ والنقر إلى 55٪ تحديد إجراءات المستخدم الرئيسي المرتبطة مع الاحتفاظ العالي وبناء سلسلة البريد الإلكتروني حول هذه الإجراءات تنفيذ سلسلة ترحيب جديدة في البريد الإلكتروني بحلول الأول من آذار تطوير 10 اختبارات أ/ب لسلسلة البريد الإلكتروني وإعادة الحسابات بناءً على النتائج تذكر، قد تبقى أهدافك كما هي لعدة سنوات، ولكن يجب أن تكون النتائج الرئيسية مرتبطة بالوقت. 3 تحذيرات مهمة حول النتائج الرئيسية لا يجب أن تكون عالمًا في البيانات لوضع الأهداف والنتائج الرئيسية يمكن أن يكون وضع النتائج الرئيسية صعبًا، خصوصًا إذا لم تكن ترى نفسك "شخص يعمل في جمع البيانات". بينما يجب أن تكون النتائج الرئيسية قابلة للقياس، لا يعني هذا أنه يجب أن يكون لديك نظام بيانات متطور لتتبعها. إذا كنت كاتبًا يهدف لكتابة الرواية الأفضل مبيعًا، قد يكون أحد النتائج الرئيسية هو "كتابة 1000 كلمة في اليوم". إذا كان هدفك هو توظيف نائبًا في التسويق، قد يكون أحد أهدافك الرئيسية هو "مقابلة 10 مرشحين". لا تحتاج أدوات خيالية أو معرفة متخصصة لتتبع هذه الأرقام. أيضًا، يمكن قياس النتائج الرئيسية ببساطة بـ 1 أو 0: هل أنجزت النتيجة أ خلال الوقت المحدد أم لا؟ مثلًا، "إنشاء مواصفات تصميم نهائية للبيع من الفريق بحلول 15 نيسان" جيد جدًا. نتيجة رئيسية قابلة للقياس بدون أرقام مرتبطة بها. وبهذه الطريقة، أصبحت النتائج الرئيسية أداة أكثر مرونة وفائدة يمكنها أن تتضمن كل من مراحل التخطيط والتنفيذ للمشروع. لا يجب أن تمثل النتائج الرئيسية كل عملك لا يجب أن تكون النتائج الرئيسية قائمة طويلة تتضمن كل مهمة يجب إنجازها في يوم واحد. مثلًا، يجب على معظمنا الرد على رسائل البريد الإلكتروني كجزء من الواجبات الوظيفية المعتادة، ولكنك لن تضع "إنهاء جميع رسائل البريد الوارد كل يوم" كنتيجة رئيسية. بدلاً من ذلك، يجب استخدام الأهداف والنتائج الرئيسية لتسليط الضوء على أهم الأعمال التي تحتاج إلى تنفيذها للتحرك نحو أهدافك. تجنب الحوافز المتضاربة عن طريق دمج النتائج الكمية والنوعية ليس هناك نقص في القصص التحذيرية عندما يتعلق الأمر بالسعي الانفرادي لتحقيق الأهداف العددية. يحمل دوير الأمثلة غير المعروفة لـ فورد بينتو، حيث تم التضحية بالسلامة من أجل أهداف الوزن والسعر، مما أدى إلى انفجار خزانات الغاز، ومئات الوفيات، واستدعاء 1.5 مليون مركبة في عام 1978. وفي الآونة الأخيرة، أنشأ كل من Facebook و YouTube خوارزميات توصية بالمحتوى وتهدف إلى زيادة الوقت الذي يتم قضاءه داخل تطبيقاتهم. لسوء الحظ، زادت الخوارزميات من المحتوى غير الدقيق أيضًا والذي رآه المستخدمون. لهذا السبب، يجب صياغة النتائج والأهداف الرئيسية مع وضع نتائج غير مقصودة في الحسبان. يوصي دوير بدمج النتائج الكمية مع النتائج النوعية. مثلًا، إذا كان هدفك هو "إنشاء منشور رقمي عالمي المستوى"، فقد تكون النتيجة الرئيسية هي "الوصول إلى 100000 مشترك في الصحيفة الإخبارية". قد تحفز هذه النتيجة الموجهة للكمية باستخدام هدايا مجانية تجذب الكثير من المشتركين الجدد الذين يهتمون بالحصول على أشياء مجانية فقط. يمكنك موازنة ذلك الحافز الكمي بنتيجة مرتبطة بالجودة مثل "الحفاظ على معدل فتح بنسبة 75٪ ومعدل نقر بنسبة 50٪" لضمان تفاعل المشتركين الجدد مع المحتوى الخاص بك. تخيل ما قد يبدو عليه العالم إذا وازن كل من Facebook أو YouTube النتيجة الرئيسية الكمية لـ "الوقت في التطبيق" مع نتيجة الجودة مثل "النسبة المئوية للمقالات الموصى بها التي تعتبر دقيقة من الناحية الواقعية". ما الذي يجعل الأهداف والنتائج الرئيسية فعالة جدًا؟ نظرًا لبساطة الأهداف والنتائج الرئيسية، من المغري رفض الإطار باعتباره مجرد إعادة تسمية لعلامة وادي السيليكون التجارية الملفقة لكل نهجٍ آخر لتحديد الأهداف. لكن هو ليس الإطار نفسه، بل العقلية الكامنة وراءه هي التي تجعل الأهداف والنتائج الرئيسية تحويلية. يصف دوير في In Measure What Matters، "القوى العظمى" الأربعة لـ الأهداف والنتائج الرئيسية التي تميز النظام عن أطر عمل وضع الأهداف الأخرى: التركيز. تنشئ الأهداف والنتائج الرئيسية فهمًا واضحًا لما يجب تنفيذه حسب الأولوية. إنها تمنحك أنت وفريقك الإذن برفض أي شيء آخر. يصف دوير كيف كان تحرير الأهداف والنتائج الرئيسية في حياته المهنية المبكرة في IBM: "عندما جاء الناس إلي بطلبات لصياغة أوراق بيانات جديدة في الربع السنوي الأوسط، شعرت أنني أستطيع أن أقول لا بدون خوف من التداعيات." التنسيق. يكمن جمال الأهداف والنتائج الرئيسية في أنها تجمع بين نهجين أحدهما تنازلي والآخر تصاعدي لتحديد الأهداف. بينما تقوم الشركة بتعيين الأهداف والنتائج الرئيسية الاستراتيجية عالية المستوى (تنازليًا)، يمكن للفرق والأفراد تحديد الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بهم (بالتشاور مع مديريهم) لتحقيق أهداف الشركة بأفضل ما يمكن (تصاعديًا). ثم يتملكون ذلك العمل المحدد. الأهداف والنتائج الرئيسية للشركة: الهدف: زيادة الأرباح بنسبة 50٪ النتائج الرئيسية: إضافة 10000 مستخدم جديد في 2020 الوصول إلى 200000 مستخدم نشط أسبوعيًا مطابقة الأهداف والنتائج الرئيسية لفريق المنتج لدعم الأهداف والنتائج الرئيسية للشركة: الهدف: تنفيذ ميزة مطلوبة بشدة لتعزيز اكتساب العملاء. النتائج الرئيسية: إنشاء مواصفات تفصيلية بإدخال من جميع فرق المنصات بحلول 15 كانون الثاني تجهيز ميزة للاختبار التجريبي على جميع الأنظمة الأساسية بحلول 1 آذار إطلاق ميزة خالية من العيوب على جميع الأنظمة الأساسية بحلول 31 آذار العمل مع فرق التسويق ودعم العملاء قبل الإطلاق لإيصال مزايا الميزة للمستخدمين الوصول إلى 80٪ من اعتماد الميزة في الأسبوع الأول بعد الإطلاق يكتب دوير عن التوافق في سياق الشركات مع مئات أو آلاف الموظفين، ولكنه ينطبق على وضع الأهداف الفردية أيضًا. تعمل الأهداف والنتائج الرئيسية الفردية على مواءمة الإجراءات اليومية مع الأهداف الأكبر التي وضعتها لنفسك، عند استخدامها بشكل جيد. المسؤولية. تدعم الأهداف والنتائج الرئيسية ما يسميه دوير "روح المسؤولية دون أحكام". تؤدي المواعيد النهائية الواضحة إلى الاستعجال، والقياس الموضوعي يزيل الطابع الذاتي، وتضمن عمليات تسجيل الوصول المنتظمة اتخاذ إجراء سريع إذا خرجت نتيجة رئيسية عن المسار أو احتاجت إلى تعديل. في عصر العمل المعرفي، حيث يصعب قياس الناتج وتحديده في كثير من الأحيان، يمكن أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية نقطة مرجعية متفق عليها بشكل متبادل لتقييم ما يعمل وما الذي يتم إيقافه وما الذي يحتاج إلى التغيير. التطور. يمكن أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية قوة تحفيزية قوية لتوسيع نفسك أو فريقك أو شركتك خارج قدراتهم الحالية، عند استخدامها بشكل صحيح. يجب أن يجعلك وضع الأهداف والنتائج الرئيسية تشعر بعدم الارتياح، بينما في نفس الوقت يجعل الفشل والتعلم اللاحق جزءًا طبيعيًا من العملية. 7 مبادئ رئيسية لجعل الأهداف والنتائج الرئيسية تعمل قد تبدو الأهداف والنتائج الرئيسية بسيطة، ولكن هذا لا يعني أنها سهلة التنفيذ في الواقع. يلخص دوير عقودًا من الخبرة في مساعدة الشركات على تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية في 7 دروس أساسية لجعلها تعمل في أي سياق: الأقل هو الأكثر. يوصي دوير بـ 3-5 نتائج رئيسية لكل هدف. أي عدد أكثر من ذلك، يقلل من الوضوح والتركيز الذي تقدمه الأهداف والنتائج الرئيسية. ضع الأهداف تصاعديًا. كما لاحظ خبير الإدارة بيتر دراكر أنه "عندما يختار الأشخاص مسارًا للعمل، فمن المرجح أن يروه من خلاله". يوصي دوير بأن تضع الفرق والأفراد حوالي نصف الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بهم بالتشاور مع مديريهم، بدلًا من جميع الأهداف القادمة من القمة. لا يوجد أوامر. حتى عمليات الأهداف والنتائج الرئيسية عالية المستوى والتنازلية التي وضعها قادة الشركة، يجب الوصول إليها من خلال عملية تعاونية وشاملة. الاتفاق الجماعي والتقبل ضروريان للنجاح. حافظ على مرونتك. من المفترض أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية مرنة في الاستجابة للظروف المتغيرة. يمكن تعديل النتائج الرئيسية في منتصف الدورة أو حتى تجاهلها إذا أصبح من الواضح أنها لم تعد منطقية. بينما تميل الأهداف إلى أن تكون طويلة المدى، إلا أنها يمكن أن تتغير حسب الحاجة للتكيف مع الحقائق والمعلومات الجديدة أيضًا. مثلًا، عندما بدأت موتورولا بأخذ حصتها في السوق عام 1979، كان على شركة IBM تغيير الأولويات بسرعة كاستجابة. على مستوى شخصي بشكل أكثر، إذا أصبت أثناء التدريب لماراثون، فستحتاج إلى التركيز على هدف جديد للتعافي بدلًا من ذلك. ستصبح الأهداف والنتائج الرئيسية غير مرتبطة بسرعة بدون مرونة. ضع أهدافًا "ممتدة". لا يجب أن تحقق 100٪ من الأهداف والنتائج الرئيسية. تهدف Google إلى تحقيق نسبة نجاح تتراوح بين 60 و 70٪. ويعني معدل نجاح بنسبة 100٪ أنك لعبت بشكلٍ آمن للغاية مع أهدافك. يجب أن تمدك الأهداف والنتائج الرئيسية أنت و / أو فريقك و / أو شركتك بما يفوق ما أنت قادر عليه حاليًا. إذا كانت مجموعة فرعية من الأهداف والنتائج الرئيسية تجعلك تشعر بعدم الارتياح، فأنت في المسار الصحيح. لا تربط الأهداف والنتائج الرئيسية بالحوافز النقدية مطلقًا. يوضح دوير بالنسبة إلى الشركات، أنه يجب أن تبقى الأهداف والنتائج الرئيسية منفصلة عن التعويضات لكي تعمل. بمجرد ربط النتائج الرئيسية بالمكافآت والترقيات، يكون لدى الأشخاص حافز لتنفيذها بأمان. لتأكيد هذه النقطة، يقتبس دوير من أندي غروف، المدير التنفيذي لشركة IBM و "أبو الأهداف والنتائج الرئيسية": "الهدف من [الأهداف والنتائج الرئيسية] هو تسريع شخص ما - وضع ساعة توقيت في يده حتى يتمكن من قياس أدائه. وهي ليست وثيقة قانونية تستند إليها تقييمات الأداء". كن صبورًا. يعد وضع الأهداف والنتائج الرئيسية أمرًا صعبًا. من المحتمل أن لا يناسبك ما يعمل في IBM أو Google بالطريقة نفسها في مؤسستك أو لك شخصيًا. تنطبق العقلية المرنة والتجربة والخطأ وراء إعداد الأهداف والنتائج الرئيسية بالتساوي على عملية تطبيق النظام نفسه. من غير المحتمل أن تقوم بذلك بشكل صحيح من المحاولة الأولى، ولكن من خلال إعادة تقييم نهجك وتعديله باستمرار، ستقترب أكثر مما هو أكثر فائدةً لك. كيفية تتبع الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بك في Todoist لكي تعمل الأهداف والنتائج الرئيسية، يجب أن تتوافق مهامك اليومية مع نتائجك الرئيسية. تعد المشاريع والمشاريع الثانوية طريقة سهلة لتحديد أولويات الأهداف والنتائج الرئيسية في Todoist. وضع الأهداف والنتائج الرئيسية لمشاريعك ومشاريعك الثانوية ابدأ بإنشاء مشروع لكل هدف من أهدافك. قد لا يحتوي هذا المشروع على العديد من المهام بحد ذاته، ولكنه سيعمل كمجلد لتنظيم نتائجك الرئيسية وكتذكير مرئي بالغرض من وراء كل نتيجة رئيسية. أنشئ 3-5 مشاريع فرعية تحت كل مشروع موضوعي، واحد لكل نتيجة رئيسية. من الممكن أن يكون ترميز مشاريعك بالألوان مفيدًا، حتى يكون من السهل رؤية المهام المرتبطة بكل هدف ونتيجة رئيسية. أنشئ مشروعًا لكل من أهدافك ومشروعات فرعية لكل نتيجة رئيسية. أنشئ مهمة في كل مشروع فرعي يمثل هدفك في الدورة – مثلًا، "تعيين مدقق". حدد للمهمة تاريخ نهائي لنهاية الدورة، ثم اعمل بشكل عكسي لتحديد المهام التي يجب القيام بها للانتهاء في الوقت المحدد. خطط للخطوات التي ستحتاج إلى اتخاذها للوصول إلى كل هدف. استمر في إضافة المزيد طوال الدورة حسب الحاجة. تأكد من تضمين مهمة أسبوعية متكررة لمراجعة كل نتيجة رئيسية، وتحديد ما يسير بشكل جيد وما الذي يجب تعديله، وإضافة أي مهام جديدة تظهر وتخطيط أولوياتك للأسبوع القادم. راجع الأهداف والنتائج الرئيسية أسبوعيًا - قيّم التقدم، حدّث مشاريع النتائج الرئيسية الخاصة بك وخطط لإجراءاتك للأسبوع القادم. بناءً على الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بك، قد يكون من المنطقي تتبع نتيجة رئيسية أو أكثر كمهام بدلًا من مشاريع فرعية. مثلًا، إذا كان هدفك هو "نشر رواية بنفسك"، فمن المحتمل أن تكون النتيجة الأساسية "كتابة 1000 كلمة يوميًا" كمهمة يومية بدلًا من مشروع خاص، أكثر منطقية. قد تكون بعض النتائج الرئيسية أكثر منطقية كمهام. حدد مهمتك وهيكل مشروعك لتناسب الأهداف والنتائج الرئيسية المحددة. تذكر أن تبقى مرنًا! يعد كل هدف ونتيجة رئيسية فريدًا وقد يتطلب إعدادًا مختلفًا بعض الشيء. إنشاء مرشح هدف ونتيجة رئيسية أضف المزيد من التركيز إلى المهام المتعلقة بـ الهدف والنتيجة الرئيسية الخاصة بك عن طريق فصلها إلى طريقة عرض التصفية الخاصة بهم. استخدم استعلام التصفية "الأيام السبعة التالية ومشروع موضوعي"، لرؤية جميع المهام في "مشروعك الموضوعي" والمشاريع الفرعية المرتبطة بالنتائج الرئيسية المرتبطة به والتي ستستحق خلال الأيام السبعة المقبلة. في بداية اليوم، افتح مرشح "مهام الهدف والنتيجة الرئيسية" لترى العمل التالي الذي يجب أن تركز عليه. يمكنك أيضًا إضافة مرشح إلى مفضلاتك، بحيث يظهر مباشرةً أسفل "الأيام السبعة التالية" بسهولة. أبقِ مهام الهدف والنتيجة الرئيسية القادمة منفصلة عن قائمة المهام اليومية. اعمل على هذه المهام أولًا. ترجمة وبتصرف للمقال ‎[Workflow Guide] Transform the Way You Set and Track Goals with OKRs لكاتبه Becky Kane

تعد عملية تقييم الموظف أساس النمو الشخصي والمهني. تساعد الملاحظات التقييمية الموظفين على التحسن في عملهم، والمدهش أن الموظفين يتوقون إلى الحصول على هذه التقييمات. غير أن معظم المديرين لا يمنحون ملاحظات تقييمية كافية، وعندما يفعلون، إما يجعلونها سلبيةً جدًا أو غامضة جدًا أثناء محاولة إبقاءها إيجابية. بقدر ما قد يبدوا الأمر بسيطًا، إلا أنه في الحقيقة معقدٌ للغاية بسبب مقدار حساسيتنا نحن البشر. يوجد العديد من أشكال التقييم، مثل استطلاعات اندماج الموظفين، والتقييم باستخدام طريقة الـ360 درجة، ومراجعات الأداء السنوية، وغيرها. وتتأصل معظم هذه العناصر في جذور أي شركة، لكن يغيب عن الكثير كيفية منح التقييم بفعالية. مساعدة الموظفين على النمو لن يجعلهم أكثر سعادة وأكثر اندماجًا في العمل وحسب، بل سيحملهم ذلك على توفير خدمةً أفضل للعملاء، مما يؤدي إلى تحقيق المزيد من الأرباح. وعليه فمن مصلحة الشركة أن تضطلع بعملية التقييم بمنتهى الجدية. لماذا يعد منح التقييم أمرًا مهمًا؟ لا يحصل الموظفون في معظم الأحيان على ما يكفي من الملاحظات التقييمية، وحينما يحصلون عليها تكون غامضة. يوجد أيضًا رأي بأن المديرين غير صادقين بدرجة كافية. وما يشعر به الكثير من الموظفين هو أن المديرين لا يحفلوا بأمر بالموظفين كثيرًا حتى يسعوا فعلًا إلى تحسين أدائهم. ما يجب أن يدركه المديرون هو أن الموظفين يعرفون بسهولة ما إذا كنت صادقًا عند منح تقييمك أم لا. هل ترغب حقًا في مساعدتهم على التحسن؟ هل تحاول بصدق تطوير قدراتهم؟ أم أنك فقط تنفس عن إحباطك عليهم. إلى جانب أن تكون صادقُا وصريحًا في منح تقييمك للموظفين، أفعل ذلك في الوقت الفعلي. وكلما فعلته في وقت أقرب كان هذا أفضل. إحصائيات تتعلق بمنح التقييم للموظفين قبل النظر في الأفكار التي تتعلق في كيفية تحسين عملية تقييم الموظفين في شركتك، لنلقِ نظرة على بعض الإحصائيات التي توضح مدى أهمية منح التقييمات: انخفاض معدل دوران الموظفين بنسبة 14.9% في الشركات التي تنفذ عمليات منح التقييم للموظفين بصفة منتظمة. تزيد احتمالية عدم اندماج الموظفين بفعالية إلى الضعف إذا لقوا التجاهل من مديريهم. 4 من كل 10 عمال يفقدون اندماجهم في العمل عندما لا يحصلون على تقييم أو يحصلون على القليل منه. 82% من الموظفين يقدرّون الحصول على تقييم بغض النظر عما إذا كان إيجابيًا أو سلبيًا. 43% من الموظفين ذوي المشاركة العالية يحظون بتقييمٍ مرة على الأقل أسبوعيًا موازنةً بـ 18% فقط من الموظفين ذوي المشاركة المتدنية. 65% من الموظفين قالوا أنهم يريدون الحصول على المزيد من الملاحظات التقييمية. 58% من المديرين يرون أنهم يقدّمون القدر الكافي من التقييمات. تُظهر هذه الإحصائيات أنه من الواضح أن هناك خللًا فيما يتعلق بالكيفية التي تُجرى فيها عمليات منح التقييم في معظم الشركات. فالموظفين لا يتلقون ما يكفي من التقييم، بينما يرى معظم المديرين أنهم يقدمون القدر الكافي، وأضف أن عملية التقييم ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعملية إدماج الموظف. استخدام تقييمات أداء الموظفين لتحقيق النمو ينتاب الكثير من الأشخاص (خاصة المديرين) الخوف من فكرة تخصيص بعض الوقت لتقييم موظفيهم وتقديم الملاحظات لهم فعليًا، لا سيما تلك السلبية منها؛ بسبب كيف قد يستجيب هؤلاء الأخيرين إلى ذلك. كما يعد اندماج الموظفين مسألة حساسة، وقد يصعب حقًا التعامل مع نفسية الموظف. توصل بحث أجرته شركة زنجر/فولكمان، شركة استشارية لتطوير القيادة، إلى أن الناس يريدون ما يسمونه بـ "التقييمات التصحيحية"، والتي يعرّفونها بأنها "اقتراحات للتحسين، واستكشاف طرق جديدة وأفضل لفعل الأشياء، أو الإشارة إلى شيء تمّ على نحو أقل من المطلوب". ما يثير الاهتمام حول نتائج البحث هو أن الموظفين يرغبون في الحصول على هذا أكثر من الثناء إن قدم لهم بطريقة بناءة. وما وجدوه أيضًا، بفارق ثلاثة إلى واحد تقريبًا، هو أن الموظفين يرون أن الملاحظات البناءة تفيدهم أكثر من الملاحظات الإيجابية في تحسين أدائهم. طُرح على الموظفين ضمن الاستطلاع المتعلق بالرضا الوظيفي سؤال عما إذا كانوا يفضلون تلقي الثناء أو تقييمات تصحيحية، وأجاب 57% أنهم يحبذون الحصول على تقييمات تصحيحية مقابل 43% أجابوا أنهم يريدون الثناء. وحينما طُرح عليهم سؤال ما العامل الأكثر نفعًا لهم في عملهم، أجاب 72% من الناس أنه سيتحسن أدائهم إن قدم لهم مديروهم تقييمات تصحيحية على استمارات تقييم الموظفين. كما وجد استطلاع الرضا أنه ثمة علاقة إيجابية قوية بين مستوى الثقة لدى الشخص وتحبيذه لتلقي ملاحظات سلبية. تقول ورقة بحثية أخرى بعنوان "أخبرني ما فعلته خطأً: الخبراء يسعون إلى الحصول على التقييمات السلبية ويستجيبون لها" في مجلة أبحاث المستهلك The Journal of Consumer Research، أنه عندما يكون الأشخاص خبيرين في موضوع ما، أو يعدون أنفسهم خبيرين، يكونون أكثر حرصًا على سماع التقييمات السلبية، بينما يسعى الأشخاص المبتدئون غالبًا إلى التماس ردود إيجابية . يتمثل السبب في ذلك هو أنه رغم اكتساب أولئك الأشخاص الخبرة، إلا أن الحصول على التقييمات يخدم لهم غرضًا مختلفًا. فقد لا يتمتع الأشخاص المبتدئين للتو بثقة كبيرة، ويكونون بحاجة إلى التشجيع. لكن عندما يأتي الأمر إلى الأشخاص الخبيرين، فإن تركيزهم يكون منصبًا على تحقيق التقدم والتحسن. إليكم أيها المديرون درس مهم. في بحث زنجر/فولكمان حقق الموظفون الذين صنفوا مديريهم على أنهم فعالين للغاية في تزويدهم بتقييمات صادقة وواضحة، نسبةً أعلى بكثير في تفضيلهم لتلقي تقييمات تصحيحية. ما تقييم الـ 360 درجة (التقييم الشامل)؟ هو أن يمنحك كل شخص يعمل من حولك (من هنا جاء اسم 360 درجة) تقييمًا على مواطن القوة والضعف لديك دون ذكر أسمائهم. إذ يستطيع مديرك، وعدد قليل من زملاء العمل، وربما حتى العملاء منحك ملاحظات تقييمية. ما يفعله تقييم الأداء بطريقة الـ 360 درجة هو جعل كل فرد في الفريق يتحسن في المجالات التي قد تعوق نموهم الشخصي أو نمو الفريق. تتمثل إحدى أهم النقاط حول تقييم الـ360 درجة في أنه لا ينبغي استخدامها في عملية مراجعة الأداء. حيث ترتكب العديد من الشركات هذا الخطأ، وهو أمرٌ ليس صحيحًا فعله. وتذكّر أن تقييم الـ360 درجة يقيس مواطن القوة والضعف، وليس الأداء. ما فوائد تقييم الـ360 درجة؟ على الرغم من تعدد فوائد استخدام تقييم الـ 360 درجة، لكن من المهم أن تتذكّر أنه جزء من عملية تقييم أكبر وأكثر شمولية، والتي تتضمن أشياءً مثل استطلاعات جس نبض الموظفين، ومراجعات الأداء، وأنواع أخرى من عمليات المراجعة والتقييم. 1. الحصول على نظرة شاملة يساعدك الحصول على تقييمات من أشخاص مختلفين على إنشاء نظرة شاملة عن هويتك ومواطن القوة والضعف لديك. وستبدأ في رؤية الأنماط والسمات المتكررة في جميع التقييمات الواردة. 2. النمو المستمر إذا شارك الموظفون وقدموا نقدًا إيجابيًا وبناءً، فهكذا يساعد الجميع بعضهم بعضًا على التحسن يومًا بعد يومًا حتى يصبحوا موظفين أفضل. وهذا من شأنه أن يساعد شركتك على النمو على المدى الطويل. 3. التطور الوظيفي عندما يخبرك الجميع ما مواطن قوتك وضعفك، ستصبح حينها قادرًا على وضع خطة لتحسين نفسك استنادًا إلى جميع التقييمات التي حصلت عليها. ومع استمرارك في تطوير نفسك وتنميتها، ستتطور مهنتك نتيجةً لتحسين مواطن ضعفك والتركيز على مواطن قوتك. الأخطاء المرتكبة في استخدام نظام تقييم الـ360 درجة ترتكب العديد من الشركات الأخطاء التالية عند تنفيذ تقييم الـ360 درجة، والتي يجدر بك الحذر منها. 1. ضعف المتابعة عندما يضع الشخص أهدافًا ويعمل على تحسين نفسه أو تحسين الفريق، من المهم التحقق باستمرار من مقدار التقدم، ومعرفة ما إن كان يوجد ما يُمكن تحسينه. فإذا لم تكن هناك متابعة للعملية فستضيع كل تلك الجهود الأولية سدًا. 2. المبالغة في التركيز على مواطن الضعف يركز الكثير من المديرين بشدة على مواطن الضعف عند منح التقييم. لا تنسَ نقاط القوة، فمواطن القوة يمكنك دائمًا تحسينها، كما أن الناس يحبون سماع ما يبرعون في فعله. مراجعات الأداء السنوية يعارض الكثير من الناس مراجعات الأداء السنوية، ولكن بعض الشركات تشهد بفعاليتها. والأهم من ذلك هو أن الأمر يعتمد على ثقافة مؤسستك. إن كانت شركتك تسمح بتبادل التقييمات الصريحة والصادقة، فإن مراجعات الأداء السنوية ستكون أمرًا رائعًا. لكن إن كان يطغى الخوف والسياسات على ثقافة الشركة فلن يكون من الجيد تنفيذ هذه العملية. إذا كان المديرون على علاقة قريبة بموظفيهم، واستخدموا مراجعات الأداء السنوية كجزء من استراتيجية تواصل/ تقييم أكبر، عندها يصبح الأمر نافعًا. يُعد إجراء الاستقراء، وإلقاء نظرة على السنة التي انقضت جزءًا مهمًا من تحقيق النمو. ويسمح لك هذا التمعن في مجريات العام الماضي بالتخطيط للعام المقبل على نحو أذكى. وفيما يلي بعض المشكلات المتعلقة بمراجعات الأداء السنوية. 1. نادرًا ما تعتمد على البيانات ما يحدث غالبًا هو أنه يتعين على المدير أن يسترجع ما يتذكره من أداء الموظف، دون أن يستخدم فعليًا أي بيانات تدعم ما يقوله. ونظرًا إلى أن الأمر يستند إلى الرأي، وعادة ما يكون رأي شخص واحد، فإن الطريقة التي يُدار بها هذا النوع التقييمات هي معيبة. وفي بعض الأحيان تجعل التصورات المدير يظن أن أداء الموظف أسوأ مما هو عليه بالفعل، مما قد يفضي إلى تقييم سيء. 2. غالبًا ما ترتبط بأجور الموظفين إن كانت مراجعة الأداء السنوي ترتبط بزيادة الأجور، فإن العملية برمتها تصبح حساسة. وقد يشعر المدير بالسوء حيال منح الموظف تقييمًا سلبيًا، وقد يصبح الموظف دفاعيًا حيال أي شيء سلبي يقال عنه. 3. رسميةً للغاية البشر بطبيعتهم حساسون للغاية، وبما أن سعادة الموظف أمر مهم، فإن المديرين لا يرغبون في إجراء محادثة صادقة وصريحة، والذي، مرة أخرى، يؤدي إلى تقييم معيب. 4. ينتظر المديرون وقتًا مطولًا حتى يتعاملوا مع المشكلات يجب أن يُمنح التقييم في الوقت الفعلي، وإلا فستتفاقم المشكلات ولن يخضع أي شيء للتحسين. وما سيفعله المديرون غالبًا هو أنهم سينتظرون حتى وقت جلسة المراجعة لمناقشة المشكلة بدلًا من معالجتها مباشرة. وهذا من شأنه أن يؤثر هذا سلبًا على معنويات الشركة وثقافتها، لأنه خلال فترة الانتظار هذه يُلحق ذاك الموظف صاحب الأداء الضعيف الاحباط بمعنويات بقية الفريق. هل سينتظر مدرب كرة السلة حتى انتهاء الموسم ليقدم للاعبيه الملاحظات التقييمية؟ بالطبع لا. 5. ممارسة التقييم الانحيازي يمثل التقييم الانحيازي مشكلة كبيرة في مراجعات الأداء، وفي معظم الوقت لا ندرك حتى أنه لدينا هذه التحيزات. يوظف المديرون الأشخاص الشبيهين بهم. وعندما يحين الوقت لهؤلاء المديرين لإجراء المراجعات، تكون أراءهم متحيزة، وينتهي بهم الأمر إلى منح تقييمات عالية لأولئك الموظفين، بغض النظر عما إذا كان يستحقون ذلك أم لا. في الجانب الآخر، سيتحيز المديرون ضد الموظفين المختلفين عنهم ويمنحوهم تقييمًا أدنى. 6. تقييم الموظفين من طرف واحد في كثير من الأحيان تكون المراجعة عبارة عن جلسة لمدة ساعة، يخبر فيها المدير الموظف بالخطأ الذي ارتكبه. في حين أنه في الواقع يجب أن تكون محادثة ثنائية مع قيام الموظف فيها بمعظم الحديث. ومن الناحية المثالية سيستغل الموظفون هذه الفرصة في مساعدة المديرين على تحسين أدائهم. لكن في أحيانٍ كثيرة يشعر الموظفون بالقلق حتى لو سُمح لهم بتقديم الملاحظات، بحيث يختارون عدم فعل ذلك. هل تجدي تقييمات الأداء نفعًا؟ أُجريت دراسة رائعة عن تقييمات الأداء في عام 1965 بشركة جنرال إلكتريك، أراد الباحثون فيها اختبار فعالية تقييمات الموظفين. كان أحد أكثر أجزاء الدراسة إثارة للاهتمام هو أن الموظفين لا يتفاعلوا إلا مع التقييمات السلبية. على سبيل المثال، إذا قال أحد المديرين شيئًا من قبيل "أنت تبلي جيدًا، لكنني أرى أن أحد المجالات التي تحتاج إلى تحسينها هي…"، سيبدأ الموظف بالإصغاء جيدًا بعد سماع "لكن". من النتائج الجديرة بالاهتمام أيضًا في الدراسة، هو أنه كلما سمع الموظف كمية كبيرة من الملاحظات التقييمية، كان أداءه أسوأ بعد عملية التقييم. ووجدت الدراسة أيضًا أن تحديد أهداف قصيرة الأجل كان أجدى نفعًا في تحسين الأداء مقارنة بمراجعات الأداء السنوية. تحديد الأهداف والنتائج الرئيسة يعد نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" (OKR) إحدى أفضل الطرق لدفع فريفك نحو التركيز على الأهداف. حيث تضع من خلاله أهداف عالية المستوى، وغامضة إلى حد ما، ثم تضع نتائج رئيسة ومحددة للغاية تصل بك إلى تلك النقطة. يمكنك القول على سبيل المثال: أريد أن تصبح شركتنا في هذا الربع من السنة شركة رائدة في هذا المجال (الهدف)، وهذا ما يجب علي فعله للوصول إلى هناك: الحصول على ثلاث فرص للتدوين الاستضافي اشتراك 10,000 عميل جديد كتابة ثلاثة كتب إلكترونية تمثل هذه النقاط الثلاث النتائج الرئيسة لتحقيق ذاك الهدف. لاحظ مدى دقة النتائج الرئيسة وقابليتها للقياس. فلا تضع على سبيل المثال نتائج كهذه "الحصول على عدد قليل من مدونات الاستضافة" أو "الحصول على بعض الاشتراكات الجديدة"، أذ أنها لا تُسهل قياس ما إذا كنت تصل إلى الهدف أم لا. وتمثل هذه الخطوة بالأعلى أحد أهم أجزاء إعداد (إطار عمل) الأهداف والنتائج الرئيسة. يُفترض أن تضع الشركة نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" الخاصة بها، ويفترض أن يضع كل موظف "الأهداف والنتائج الرئيسة"الشخصية الخاصة به. وما يحدث في الوضع المثالي هو أن تتسق الشخصية منها مع تلك التي تتعلق بالشركة. وحقيقة أن تتسق "الأهداف والنتائج الرئيسة" الشخصية مع تلك التابعة للشركة هي على الأغلب أفضل ميزة في النظام. يوجه هذا النظام الموظفين إلى هدف شركتك، إذ أن أحد أكبر دوافع اندماج الموظفين هو الرغبة الشخصية. وبالتالي فإن جعل الموظفين يتضافرون في العمل لتحقيق نفس الأهداف التابعة الشركة هو أمر مرضي جدًا. ما يهم أيضًا بشأن نظام الأهداف والنتائج الرئيسة هو أن كل شيء يصبح عامًا، مما يعني أنه يمكن لأي شخص رؤية الأهداف والنتائج الرئيسة الخاصة بالشركة وتلك الخاصة بك في أي وقت. يخلق هذا حسًا بالمسؤولية بين الفريق، ويساعد الجميع بعضهم بعضًا على تحقيق أهدافهم. معاينة الأداء ألفّ أستاذ جامعة كاليفورنيا سام كولبرت كتابًا رائعًا بعنوان "التخلص من مراجعات الأداء" (Get Rid Of Performance Reviews) يشرح فيه سبب عدم نجاح هذه الأداة. يقدم كولبرت في الكتاب بديلاً عن مراجعة الأداء بما يُسمى بمعاينة الأداء. وتتمثل حجته في أن مراجعات الأداء تنطر إلى الخلف، ولهذا فهي ليست مثمرةً للغاية. ما تفعله أساسًا خلال هذه العملية هو أن تقول للموظف دعنّا نجلس في غرفة ونلقي نظرة على ما قمت به في العام الماضي، ونرى أين أخطأت. إلا أنه يوجد فكرة أكثر ذكاءً وهي النظر إلى الأمام وتحديد الأهداف التي تريد تحقيقها، والتي تتوافق مع القيم الأساسية للشركة. ثم أجرِ مراجعة دورية لمعرفة مدى تقدمك في تحقيق هذه الأهداف. وكما يوضح كولبرت في كتابه، يتسنى لمعاينة الأداء إنشاء فرق حقيقة عندما يكون كل شخص مسؤولًا عن تحقيق أهداف الفريق التي تعكس أهداف العمل. لكن الأمر الوحيد الذي نبّه إليه كولبرت هو أنّه من أجل أن تنجح هذه الطريقة لابد أن تكون هناك ثقة وصراحة متبادلة بين الجميع، وعلى كل مستوى من مستويات المنظمة. قد يسهُل قول هذا عن فعله، لكنه يحذر من أنه إذا لم تكن هناك ثقة وصدق متبادلة بين الجميع فإن عملية معاينة الأداء ستفشل. تشبه معاينة الأداء كثيرًا منهجية الأهداف والنتائج الرئيسة الموضحة سابقًا. فوضع أهداف قصيرة الأجل، ومراجعتها بانتظام، والعمل معًا كفريق واحد، هي أفضل طريقة لإنشاء فرق عمل منتجة ونشطة. منح تقييمات متواترة يعد منح التقييمات جزءًا مهمًا من عملية إدماج الموظفين. لكن الكثير من المديرين لا يفعلون ذلك بقدر وافِ. واتضح وفقًا للبحوث أن تواتر التقييمات هو على الأغلب العنصر الأهم. توصلت دراسة أجراها باحثون في جامعة هارفارد حول منح التقييم و(قياس)الأداء، إلى أن نجاح الطلاب لا يرتبط بعدد الحصص الدراسية، بل كان تواتر التقييمات من المعلمين هو العامل الأكبر. يكشف مالكوم جلادويل في كتابه "ومضة" (Blink) عن بيانات تشير إلى أن معظم الأشخاص الذين يعانون من إصابة ناجمة عن إهمال الطبيب لا يقاضون في الواقع أطبائهم. واتضح، وفقًا لاستطلاعات الرأي المستمدة من مقابلات أجريت مع هؤلاء المرضى، أن هناك عاملًا مشتركًا نستطيع من خلاله التنبؤ بالمرضى الذين تزداد احتمالية أن يقاضوا أطبائهم، وهم أولئك الذين شعروا أنهم لم يحظوا بوقت كافٍ مع أطبائهم. من المهم عقد اجتماعات دورية مع موظفيك لمنحهم التقييم منذ البداية؛ إذ أنها ستسمح لك وللموظف والشركة بالنمو. وسيقدّر لك الموظفون هذا على المدى البعيد. لذلك حدد موعدًا للاجتماع بكل موظف لديك مرة على الأقل كل أسبوعين. وعندما تجتمع بهم حاول أن تعرف كيف يمكنك مساعدتهم على التحسن فيما يفعلوه. ينبغي لتقييماتك أن تكون متواترة وغير رسمية، وأن تتم بطريقة صادقة يُراعى فيها مصالح الموظف. يمكنك أيضًا الاستعانة باستطلاعات اندماج الموظفين لجمع ملاحظاتهم بصورة متواترة، وقد تحصل على ردود أكثر مصداقية إذا علموا أن هوياتهم ستبقى مجهولة. ومهما كان ما تستخدمه فإن مفتاح النجاح هو فعله بصورة متكررة. الرد على ملاحظات الموظفين من أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة عندما يتلقون ملاحظات مكتوبة من موظفيهم هو عدم الرد. يأخذ الموظف وقتًا كثيرًا من يومه المزدحم ليس فقط لتسهيل عملك، بل وليقدم لك ملاحظات قيمة من شأنها تحسين الشركة. وأقل ما يمكنك فعله هو أن تظهر له أنك تقدّر جهوده. فكر في جميع المزايا التي ستأتي من الرد على ملاحظات الموظفين: سيشعر الموظفون بأن أقوالهم مسموعة سيشعر الموظفون بقيمتهم في مكان العمل سيشعر الموظفون بأنهم لهم دورًا في تشكيل ثقافة الشركة معرفة الموظفين بأن مشاكلهم ستُحل الرد مهم، لكن الأهم هو كيفية القيام بذلك. فإذا قلت شيئًا خاطئًا أو استغرقت وقتًا طويلًا للرد، فقد يأتي ذلك بنتائج عكسية ويتسبب في انسحاب الموظف وعدم المشاركة في المستقبل. يوجد ثلاثة نقاط عليك تذكّرها عند الرد على ملاحظات الموظفين: 1. تحلَّ بعقلية الامتنان عليك أن تتعامل مع ردك من منظور الامتنان. وكن ممتنًا لحقيقة أن الموظف مستعدٌ لتقديم الملاحظات والتقييمات لك ولمؤسستك، بغض النظر عن مدى قساوتها. حيث أن أي ملاحظات أو تقييمات هي فرصة لتصحيح شيء ما وتحسينه. وإن كانت لديك العقلية الصحيحة فستكون أكثر إيجابية في ردودك. 2. تحلَّ بالإيجابية في ردك من المهم أن تكون إيجابيًا للغاية مع ردودك، وذلك باستخدام علامات التعجب وربما حتى رمز تعبيريًا أو اثنين. فعندما يتعلق الأمر برسائل البريد الإلكتروني، أو أي اتصال نصي آخر، نحن نميل إلى تطبيع الرسالة بالسلبية لغياب الإشارات الأخرى كلغة الجسد أو نبرة الصوت التي تساعدنا في ترجمة الرسالة. يعرف هذا باسم الانحياز السلبي، وهذا يعني أنك بحاجة إلى أن تكون أكثر إيجابية مما تظن عند الرد. 3. الرد بسرعة (ولكن ليس بسرعة كبيرة) من المهم الرد بسرعة على الملاحظات التي تحصل عليها للحفاظ على استمرارية المحادثات ذات الصلة. فإذا انتظرت لفترة طويلة لتقديم ردك، قد يرى الشخص الذي كتب الملاحظة بأنه تصرف مهين، كما لو أنك لا تكترث كثيرًا لمعرفة رأيه. بعد قول هذا، قد يكون من الجيد أن تنتظر لخمس دقائق قبل الرد حتى يتسنى لك أن تنظر في الملاحظات بإمعان، وأن تتأكد من أنك لن تتصرف بدفاعية. أسئلة اعتيادية لتقييم الموظفين فيما يلي بعض الأمثلة على الأسئلة التي يمكنك أن تطرحها على الموظفين لبدء محادثة صريحة وصادقة حول شعورهم بشأن العمل: كيف يمكننا أن نجعل العمل أكثر متعة؟ ما الذي يقوله العملاء عن شركتنا برأيك؟ إن كنت الرئيس التنفيذي وبإمكانك اتخاذ جميع القرارات، ما الذي كنت ستفعله؟ ولماذا؟ إن كان بمقدورك تغيير شيء واحد حول الطريقة التي نتبعها في عمل الأشياء هنا، فماذا سيكون؟ ولماذا؟ كيف تريد أن تُكافأ عن العمل الجيد؟ ما الذي لا يعجبك في طريقتي للإدارة؟ ماذا أستطيع أن أفعل كي أحسن من وظيفتك؟ ما أكبر مشكلة تواجهك في عملك؟ الخلاصة تعد عملية التقييم أمرًا حساسًا بسبب كيف قد يستجيب الموظف لها منح التقييم مهم، فهو يساعد الموظفين على النمو والتحسن يؤدي منح التقييم إلى زيادة الإنتاجية وانخفاض معدل دوران الموظفين يمثل تقييم الـ360 درجة أداة رائعة لأنها تزودك بمجموعة متنوعة من الآراء حدد أهدافًا واضحة لموظفيك وساعدهم على الوصول إليها قدّم التقييمات بصورة متواترة ترجمة- وبتصرف- للمقال Employee Feedback لصاحبه Alison Robins