المحتوى عن 'سير العمل'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • الإدارة والقيادة
  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • السلوك التنظيمي في المؤسسات
  • عالم الأعمال
  • التجارة والتجارة الإلكترونية
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • React
    • AngularJS
    • Vue.js
    • jQuery
    • Cordova
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • لغة C#‎
  • لغة C++‎
  • لغة C
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • ‎.NET
    • ASP.NET
  • الذكاء الاصطناعي
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
    • منصة Xamarin
  • سير العمل
    • Git
  • سهولة الوصول
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم UX
  • واجهة المستخدم UI
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب GIMP
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خوادم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
    • ريدهات (Red Hat)
  • خواديم ويندوز
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • شبكات
    • سيسكو (Cisco)
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح
  • مبادئ علم التسويق

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز
  • الترجمة بمساعدة الحاسوب
    • omegaT
    • memoQ
    • Trados
  • أساسيات استعمال الحاسوب
  • مقالات عامة

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 7 نتائج

  1. استرجع يومك من الاجتماعات، والبريد الإلكتروني والعمل الكثير وحافظ على الوقت لتنفيذ ما هو مهم لك. قال كال نيوبورت، مؤلف Deep Work: إذا كان هناك شيء واحد يمكن قوله عن مكان العمل الحديث، فهو: إذا لم تتحكم بجدولك الزمني، فإنه سيتحكم بك. كيف توازن بين المساوئ الضرورية للاجتماعات، البريد الإلكتروني، التحدث مع الفريق و "العمل الكثير" مع وقت التركيز على الأشياء التي تهمك بالفعل؟ بما أن البدء باستخدام العالم الرقمي ليس خيارًا لمعظمنا، فنحن بحاجة إلى استراتيجيات ملموسة تساعدنا على التركيز في عالم مصمم لتشتيتنا. هنا يأتي دور تحديد الوقت. يعد تحديد الوقت (والمهام المجمعة المرتبطة به والمهام اليومية) طريقة بسيطة وفعالة لاستعادة السيطرة على يوم العمل. تفيد طريقة الإنتاجية هذه بشكل خاص الأشخاص الذين: يعملون على العديد من المشاريع / المسؤوليات المختلفة (يستخدم Elon Musk هذه الطريقة لإدارة شركتين رئيسيتين في نفس الوقت) يقضون الكثير من الوقت في "الوضع التفاعلي"، الرد على رسائل البريد الإلكتروني والرسائل يبحثون عن يومهم المقتطع من خلال الاجتماعات يواجهون الانقطاعات المستمرة طوال اليوم يكافحون من أجل إيجاد الوقت والمساحة العقلية للتفكير بالصورة العامة سيعطيك هذا الدليل نظرة عامة على تحديد الوقت، وتجميع المهام والمهام اليومية؛ كيف يمكن لمجموعة من هذه الاستراتيجيات مساعدتك في استعادة الجدول الزمني الخاص بك؛ وأفضل طريقة لاستخدام التقويم ومدير المهام لبدء تحديد الوقت بنفسك. يعد تحديد الوقت أداة قوية لتعزيز إنتاجية الفريق أيضًا. ما هو تحديد الوقت؟ تحديد الوقت هو طريقة لإدارة الوقت تتطلب تقسيم يومك إلى مجموعات زمنية. كل مجموعة مخصصة لإنجاز مهمة معينة، أو مجموعة من المهام، وتلك المهام المحددة فقط. بدلاً من الاحتفاظ بقائمة مهام مفتوحة للأشياء التي ستنجزها حسب استطاعتك، ستبدأ كل يوم بجدول زمني محدد يحدد لك ما ستعمل عليه ومتى. مفتاح هذه الطريقة هو إعطاء الأولوية لقائمة المهام مقدمًا - يعد إجراء مراجعة أسبوعية مخصصة أمرًا إلزاميًا. حدد ما عليك تنفيذه في الأسبوع القادم وضع مجموعات الوقت الخاصة بكل يوم بشكل تقريبي. راجع أي مهام لم تنجزها في نهاية كل يوم عمل - وكذلك أي مهام جديدة قد ظهرت - وعدّل المجموعات الزمنية لبقية الأسبوع وفقًا لذلك. ومع تحديد الوقت مسبقًا، لن تضطر إلى اتخاذ خيارات بشأن ما يجب التركيز عليه باستمرار. كل ما عليك فعله هو اتباع جدولك الزمني المحدد. إذا خرجت عن مسار المهمة أو تشتت انتباهك، ألقِ نظرة على جدولك وعد إلى أي مهمة حددتها ببساطة. متغيرات تحديد الوقت هناك شيئين مرتبطين بتحديد الوقت: تجميع المهام والمهام اليومية. تجميع المهام هو تجميع مهام متشابهة معًا (عادة ما تكون أصغر) وتجدولها على جداول زمنية محددة لإكمالها في وقتٍ واحد. ستحد من حجم تبديل السياق خلال اليوم، من خلال معالجة المهام المتماثلة في مجموعة، مما يوفر الوقت الثمين والطاقة العقلية. مثلًا، يعد جدولة مجموعتين مدتهما 20 دقيقة لمعالجة البريد الإلكتروني خلال اليوم أكثر كفاءةً من التحقق من البريد الوارد باستمرار طوال اليوم. يرتبط تحديد الوقت بشكل جيد مع تجميع المهام، لأنه يوفر عليك جدولة كل مهمة فردية في تقويمك. ما عليك سوى تحديد مربعات الوقت كل يوم أو أسبوع عندما تريد إكمال مجموعة معينة من النشاطات، مثل البريد الإلكتروني، والفواتير، والتدريبات، والاجتماعات، والكتابة، والترميز، والعمل العميق، والمهمات، وإعداد الوجبات. تعد المهام اليومية إصدارًا أكثر شدةً من تجميع المهام للأشخاص الذين لديهم الكثير من المسؤوليات والتي تتنافس على اهتمامهم. مثلًا، يجب على صاحب المشاريع غالبًا الاهتمام بالتسويق، والمبيعات، وتطوير المنتجات، ودعم العملاء والموارد البشرية في نفس الوقت. وبدلاً من تخصيص فترات زمنية لكل المسؤوليات كل يوم، تخصص المهام اليومية يومًا كاملًا من كل أسبوع لكل مسؤولية. يستخدم مايك فاردي، مؤسس Productivityist، المهام اليومية لتحديد مجال تركيزه الرئيسي كل يوم. وهكذا يصف أسبوعه: يُنشئ تخصيص كل يوم لموضوع واحد نمط عمل موثوق به ويحد من الحمل المعرفي لتبديل السياق. يشرح فاردي كيف أن المواضيع توفر الوضوح العقلي الذي يسمح له بالتركيز على عائلته: لماذا يعد تحديد الوقت فعالًا للغاية؟ تبدو هذه التقنية بسيطة، ولكن لها تأثيرات عميقة على قدرتك في إنجاز الأمور: تعزز "العمل العميق" المركز يؤيّد كال نيوبورت، مؤلف كتاب العمل العميق: قواعد النجاح المركّز في عالم مشتت، تحديد الوقت بشدة. وهو يخصص 20 دقيقة كل مساء لجدولة يوم العمل التالي: عندما تجدول جزءًا كبيرًا من الوقت للعمل على مشروع أو مشكلة أو مهمة واحدة، فأنت تحضر كل مواردك العقلية للعمل على شيء واحد بدلًا من توزيع اهتمامك على عدة مهام. كلما عملت على "مهمة واحدة"، كلما بنيت العضلات الذهنية المطلوبة للعمل العميق وأصبح من السهل الاستمرار في التركيز. يستخدم نيوبورت مفكرة ورقية عادية لجدولة مربعاته الزمنية كل يوم تساعدك في فصل "العمل السطحي" بكفاءة أكبر العمل السطحي هو العمل الكثير والمستعجل، ولكنه ليس مهمًا لتحقيق أهدافك طويلة المدى - فكّر بالعمل الورقي أو الرد على (معظم) رسائل البريد الإلكتروني. عندما تحدد وقت العمل السطحي، فأنت تضع حدودًا واضحة للوقت الذي ستخصصه له. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي تجميع المهام المتشابهة معًا إلى تقليل تكلفة تبديل السياق. من خلال تجميع جميع المهام السطحية معًا في مربع زمني مخصص، ستتمكن من العمل عليها بكفاءة أكبر وحماية بقية يوم عملك من أجل عمل ذو تأثير أعلى. يجعلك على علم بكيفية قضاء وقتك معظم الناس سيئون في إدارة الوقت. نحن فظيعون في تقدير الوقت الذي تستغرقه المهام، ولدينا ميل للالتزام المبالغ به تجاه ذواتنا المستقبلية. يجبرك تحديد الوقت على مواجهة أولوياتك والتزاماتك الحالية والتدرب على كيفية قضاء وقتك المحدود. تضطر إلى إيجاد مساحة مادية في تقويمك، مقابل كل التزام جديد تتخذه في حياتك. ونتيجةً لذلك، تصبح تكلفة قول "نعم" أكثر واقعية، ويصبح من الأسهل بكثير قول "لا". تقاوم الكمالية تعد المخططات الزمنية المشوشة، أسوأ عدوٍ للكمال. هناك شيء يمكن تعديله وتحسينه دائمًا. قد يكون من الصعب معرفة متى ينتهي مشروع مفتوح، خصوصًا إذا كنت تهدف إلى الكمال. في مرحلةٍ ما، تحتاج أن تكون قادرًا على قول "جيد بما فيه الكفاية" والمتابعة. يمكن أن يساعد تحديد الوقت من خلال فرض حدود زمنية على مشاريعك. إذا كنت تطيل المهام في كثير من الأحيان من خلال محاولة الحصول على كل شيء بشكل صحيح، قم بوضع جدول زمني صارم لإنهاء المهمة والتزم بها. تحارب المماطلة وتساعدك على متابعة أهدافك يستعرض الباحثان الدكتورة تود روجرز والدكتورة كاثرين إل ميلكمان في مقالة "ما وراء النوايا الحسنة: يحسّن حث الناس على وضع الخطط من متابعة المهام المهمة"، العديد من الدراسات التي تدعم فكرة أن "الخطط الملموسة تساعد الناس على متابعة نواياهم." من اتباع نظام التمرين إلى جدولة لقاح الأنفلونزا، كان الناس يتصرفون بناءً على نواياهم بشكل أكبر عندما كتبوا مكانًا، وتاريخًا ووقتًا محددًا للنشاط. ومع ذلك، يعتمد معظم الناس على نوايا غامضة بدلاً من الخطط الملموسة: الخلاصة: عندما تجدول مهامك وأهدافك، فمن المرجح أن تتبعها. يجبرك تحديد الوقت على وضع خطط ملموسة تضمن أنك تعمل لتحقيق أهدافك كل يوم. وكما هو القول الشهير لويليام فولكنر: "أنا أكتب فقط عندما يأتي الإلهام. ولحسن الحظ، فإنه يأتي الساعة التاسعة صباحًا ". ولكن هل سيناسب تحديد الوقت عملي؟ أحد أكبر الانتقادات لتحديد الوقت هو أنه لا يناسب الوظائف التفاعلية، حيث من المستحيل توقع ما سيحدث في أي لحظة معينة. هل يعد تحديد الوقت استراتيجية واقعية لمتخصص دعم العملاء الذي تتمثل وظيفته في الرد على التذاكر حقًا؟ أو مدير حساب يجب أن يكون متاحًا للرد على طلبات العملاء؟ سنقول نعم - التأكيد على قدر ضئيل من التحكم في جدولك حتى، يمكن أن يكون مفيدًا بغض النظر عن وظيفتك. قالها كال نيوبورت بهذه الطريقة: عندما يتم إدارة يوم عملك من قبل قوى خارجية، من السهل أن تفقد أهدافك الخاصة. يمكن أن يساعدك تحديد الوقت في الحصول على إحساسٍ أكبر بالسيطرة على أكثر الجداول التي لا يمكن التنبؤ بها. بعض الأخطاء الشائعة لتحديد الوقت وكيفية تجنبها في حين أن تحديد الوقت واضح جدًا من الناحية النظرية، فقد يكون من الصعب الالتزام به عند الممارسة. هنا بعض النصائح لمساعدتك في تطبيق الطريقة بنجاح (ولا تصبح عبدًا لتقويمك في هذه العملية): سوء تقدير الوقت ستتحسن في تقدير الوقت الذي تستغرقه المهام بمرور الوقت. ولكن حتى تشحذ غرائزك، أخطئ في تحديد الكثير من الوقت للمهام بدلاً من القليل جدًا. ضع في جدولك وقتًا إضافيًا لإكمال المهام والانتقال بينها. يمكنك أيضًا إنشاء "مجموعات مشروطة" للوقت يمكن استخدامها إذا تأخرت. حسِّن إحساسك بالوقت الذي تقضيه فعليًا في المهام مع متتبعات الوقت مثل RescueTime أوToggle. أن تكون صارمًا جدًا ستظهر الأمور وتدمر خططك. ولكن تذكر أن خطتك هي مجرد دليل للمساعدة في تركيز انتباهك على ما هو مهم، وليس عقدًا ملزمًا. حتى الخبير كال نيوبورت يعدّل خططه على مدار اليوم من خلال شطب مربعات الوقت الأصلية وملؤها بشيء جديد كما تتطلب الظروف: يتعامل نيوبورت مع التغييرات في جدوله من خلال رؤيته لها كلعبة: انظر إلى مربعات الوقت على أنها طريقة مرنة لتحدي نفسك، وليست أدوات صارمة لمعاقبة نفسك عندما تقصر. الإفراط في جدولة وقت فراغك على الرغم من أنه قيل أن إيلون ماسك وبيل جيتس يجدولان أيامهما بزيادات تصل إلى 5 دقائق، إلا أن الإفراط في جدولة وقت فراغك قد يكون له نتيجة عكسية. وقد أظهرت الدراسات أن جدولة الأنشطة الترفيهية لها "تأثير مثبط فريد" على التمتع العام بالنشاط. بدلاً من ذلك، يمكنك تحديد الوقت لقطع الاتصال والاسترخاء بدون خطة محددة لكيفية قضاء ذلك الوقت. سيمنحك المرونة لاتخاذ قرار أكثر عفوية بشأن ما تريد فعله - الاتصال بالأصدقاء لشرب القهوة؟ التحقق من لعبة Xbox الجديدة؟ القراءة؟ مهما كان قرارك، تذكر فقط أن تبقي بعض وقت فراغك حرًا على الأقل. تحديد الوقت ودمج المهام قد يكون تحديد الوقت الصارم - تخصيص مجموعة زمنية لكل مهمة فردية - أمرًا شاقًا ويصعب الحفاظ عليه بمرور الوقت. يوصى بدمج تحديد الوقت ومجموعات المهام للحصول على نظام أكثر انسيابية. بدلًا من مجموعة زمنية واحدة لكل مهمة فردية، ستحدد مجموعة زمنية لكل فئة من المهام التي تقوم بتجميعها معًا. إليك كيف يبدو ذلك عمليًا: أولًا، حدد فئات العمل العامة التي يجب أن تنعكس في جدولك اليومي أو الأسبوعي. مثلًا، قد يكون للكاتب المستقل قائمة الفئات التالية: البريد الإلكتروني إدارة العمل المبيعات الاجتماعات الأبحاث الكتابة التطوير المهني اليوجا تحضير وجبة الإدارة الشخصية القراءة وقت الفراغ الآن، اجلس مع تطبيق التقويم أو مخطط الورق المفضل لديك، وأنشئ مجموعات زمنية للأسبوع القادم تعكس الأوقات التي ستعمل فيها على كل فئة. تأكد من إعطاء جميع أولوياتك والتزاماتك مساحة كافية. إذا وجدت أنك تواجه صعوبة لإيجاد مساحة، فقد تحتاج إلى البدء في خفض التزاماتك. ستبدو النتيجة النهائية شيئًا مثل هذا: إذا وجدت صعوبة في الالتزام بجدولك الرقمي، فإننا نوصي بتخطيط يومك على الورق. يجبرك الجدول الزمني الورقي على البدء بنشاط كل يوم ويجعل من السهل تدوين الأشياء والتكيف كما يسير اليوم. بالإضافة إلى ذلك، من الأسهل إبقاء جدولك الورقي مفتوحًا على مكتبك كتذكير مرئي لما كنت تخطط للتركيز عليه. إذا كنت تعمل في شركة لديها تقاويم مشتركة، فقد تجد أنه من المفيد تحديد وقت لـ العمل العميق بشكلٍ عام، للحفاظ على جزء كافٍ من الاجتماع طوال اليوم. يستخدم خوي فينه، مصمم رئيسي في Adobe ، هذه الاستراتيجية في مكتبه: لديك الآن مجموعات زمنية لكل فئة، ولكن لا تزال بحاجة إلى معرفة أي مهمة محددة - أو مجموعة من المهام - للعمل عليها عندما يحين الوقت. هنا يأتي دور مدير مهام مثل Todoist. في تطبيق Todoist، أنشئ تصنيفًا لكل فئة مجمعة توصلت إليها في الخطوة الأولى، ثم راجع جميع المهام الحالية وحدد التصنيف المناسب لكل فئة. الآن عندما تصل إلى مجموعة زمنية، كل ما عليك فعله هو سحب قائمة التصنيفات المقابلة والاختيار من المهام ذات الصلة. سيتم ترتيب المهام ذات التواريخ في الجزء العلوي تلقائيًا، حتى تعرف متى يحين أقرب موعد لتسليم شيء ما ويحتاج إلى انتباهك أولًا. نصيحة: يمكنك أيضًا إنشاء مرشح جديد باستخدام استعلام مثل "@مدير شخصي والأيام ال 7 القادمة" لمشاهدة المهام التي يجب تسليمها في الأسبوع القادم فقط مع هذا التصنيف المحدد. للتأكد من عدم نسيان أي شيء، يجب أن يكون لكل مهمة تصنيف. ومع ذلك، ستجد على الأرجح أنه لا يجب تتبع كل صنف في Todoist. مثلًا، قد ترغب في تتبع اجتماعاتك أو تدريباتك في التقويم بدلاً من مدير المهام. وكما قلنا من قبل، لا تريد الإفراط في جدولة وقت فراغك. جرب الإعداد الخاص بك لمعرفة ما هو منطقي لظروفك الخاصة. المهام اليومية إذا جربت تحديد الوقت وما زلت تشعر بالتشتت وعدم التركيز، فقد ترغب في تجربة المهام اليومية. نحن نوصي بدورة Skillshare المجانية هذه والتي يقدمها Mike Vardy. حيث يرشدك خلال إعداد نظام المهام اليومية، بما في ذلك أمثلة تفصيلية باستخدام كل من الورق و Todoist. جدولة المجموعات الزمنية للمهام الفردية بالطبع، إذا كنت ترغب في الاحتفاظ بجدول أكثر دقة، يمكنك إنشاء مجموعات زمنية منفصلة لكل مهمة دائمًا. أسهل طريقة للقيام بذلك مع Todoist هي من خلال التكامل ثنائي الاتجاه مع تقويم Google. عند إعداد الدمج: أنشئ تقويمًا جديدًا لمهام Todoist الخاصة بك فقط، حتى تتمكن من تبديلها وإيقافها داخل التقويم الخاص بك حسب الحاجة. اختر مزامنة حساب Todoist الخاص بك بالكامل بدلًا من مشروع واحد. اختر مزامنة المهام مع تاريخ تسليم فقط بالإضافة إلى المهام التي لها تاريخ ووقت تسليم. ستظهر أي مهمة Todoist لها تاريخ ووقت، تلقائيًا كحدث في تقويم Todoist الجديد. ستظهر أي مهمة لها تاريخ ولكن بدون وقت، كحدث لمدة يومٍ كامل. خلال المراجعة الأسبوعية، حدد لكل مهمة تريد إنجازها و / أو وقت البدء بكتابة شيء مثل "الإثنين ظهرًا" أو "كل جمعة الساعة 9 صباحًا" في حقل المهمة. سيتعرف Todoist تلقائيًا على التاريخ ويبرزه ويضبطه عند حفظ المهمة. الآن، عندما تفتح طريقة العرض الأسبوعية في التقويم، سترى كل مهمة من المهام المجدولة كأحداث منفصلة (تعرف أيضًا باسم مربعات الوقت). يمكنك توسيع، وتقصير، وتعديل ونقل مربعات الوقت الخاصة بك داخل التقويم. ستتم تلقائيًا مزامنة أي تغييرات تجريها في تقويم Google مع Todoist (والعكس صحيح). قد تبدو جدولة الأيام والأسابيع مقدمًا مضيعة للوقت الثمين الذي قد تستخدمه لإنجاز الأمور فعليًا. ولكن عندما لا تتحكم في تقويمك، فمن السهل السماح للتشتت بالسيطرة. من خلال التحضير المسبق لعملية اتخاذ القرار بشأن ما ستعمل عليه لليوم أو الأسبوع، ستوفر الوقت والطاقة العقلية عندما يتعلق الأمر بالبدء في العمل. جرب تحديد الوقت ومجموعات المهام لمدة أسبوع، وشاهد كيف تشعر باستعادة السيطرة على وقتك واهتمامك. ترجمة وبتصرف للمقال Workflow Guide] Reclaim Your Schedule with Time Blocking] لكاتبه Laura Scroggs
  2. إطار عمل بسيط مُستخدم من قبل شركات مثل Google، و Disney و BMW، لمواكبة التطلعات مع الإجراءات اليومية. تعد الأهداف والنتائج الرئيسية أداةً رائعة لوضع الأهداف، تستخدمها شركات مثل IBM، و Google، و LinkedIn، و Twitter، و Dropbox، و Spotify، و Disney و BMW، للحصول على آلاف الموظفين الذي يسعون وراء الأهداف الطموحة نفسها. ولكن، لا يجب أن تكون شركة متعددة الجنسيات - أو حتى قائد فريق - حتى تستفيد من أداة الأهداف والنتائج الرئيسية. يفيد إطار العمل البسيط هذا في وضع الأهداف الشخصية أيضًا وبنفس القدرة. باختصار، إنه نظام للتأكد من أن ما تريد حدوثه، يحدث. قد تكون الأهداف والنتائج الرئيسية نظامًا مناسبًا جدًا لك، إذا كنت: تبحث عن طريقة أكثر دقة لوضع الأهداف ومتابعتها تعمل كثيرًا ولكن تشعر بأنك لا تتقدم بشكل صحيح تواجه صعوبة بقول "لا" وتركز على الأولويات تشعر بأنك قد قطعت شوطًا طويلًا في تطوير نفسك وتريد تحدي نفسك تحتاج لتحديد الأولويات ومواكبة الإجراءات في الشركة، أو القسم أو الفريق يستند هذا الدليل إلى دروس جون دوير - صاحب رؤوس أموال، ومبشر بـ هدف ونتيجة رئيسية وكاتب في صحيفة New York Times لجزء The Bestseller Measures What Matter - لإعطاءك نظرة عن ماهية أداة الأهداف والنتائج الرئيسية وكيفية جعلها تعمل، بشكل فردي أو كجزء من الفريق. مفاهيم خاطئة حول أداة الأهداف والنتائج الرئيسية يجب أن تكون ذكيًا في جمع البيانات لاستخدام الأهداف والنتائج الرئيسية تعد هذه الأداة أبسط مما تعتقد، ويمكنك تطبيقها دون أن يكون لديك أي مهارات خاصة في البيانات. قابل للقياس تعني أرقام سيخبرك الكثير من الناس أن هذه الأداة تقوم على الأرقام - مثلًا، تكسب على 10000$ من المبيعات الجديدة، تحصل على 5000 مشترك جديد، تخفض نسبة التصنيع بحوالي 25٪. هذا ليس صحيحًا بالضرورة. وحيث أن العديد من النتائج المهمة تعتمد على الأرقام، يمكن قياس العديد منها ب 0 أو 1 - سواء قمت بذلك أم لا. السؤال الأهم لطرحه حول أداة الأهداف والنتائج الرئيسية هو: "هل سأكون قادرًا على قول أنني حققت ذلك أم لا، في نهاية هذه الفترة؟" إذا كانت الإجابة نعم، فهذا يعني أنها نتيجة قابلة للقياس. أداة الأهداف والنتائج الرئيسية حصرية للفرق والشركات وحيث أنه يتم التحدث عن الأداة عادةً في سياق الشركات، فإنه يمكنك استخدامها بنفس الفعالية لنفسك، سواء كان لديك شركة لشخص واحد أو فقط تريد طريقة أكثر دقة لمتابعة أهدافك الشخصية. يجب أن تتضمن أداة الأهداف والنتائج الرئيسية جميع أعمالك تعني الأداة أن تركز على أكثر أعمالك أهمية. وبينما هناك بعض البنود في قائمة الإجراءات والمتعلقة بأهدافك والنتائج الرئيسية، الكثير من البنود لا تتعلق بها مثل (المهام التي تنفذ مرة واحدة، الاجتماعات المنتظمة والرد على رسائل البريد الإلكتروني). ما هي أداة الأهداف والنتائج الرئيسية؟ لنبدأ بالأساسيات. ببساطة، ضع الأهداف التي تصف ما تريد الوصول إليه، والنتائج الرئيسية هي كيف تصل لذلك. وهنا مثال بسيط يوضح أهداف ونتائج رئيسية شخصية: الهدف: المشاركة في ماراثون بأقل من 4 ساعات النتائج الرئيسية: الانضمام إلى مجموعة تدريبية للماراثون التمرين 5 أيام في الأسبوع مع يوم واحد للركض الطويل زيادة 5 أميال كل أسبوع شرب 3 لتر من المياه على الأقل يوميًا النوم ل 8 ساعات كل ليلة يصف دوير في Measure What Matters، الأهداف والنتائج الرئيسية كما هو الحال في نظرية اليين واليانغ لوضع الأهداف. بدون نتائج رئيسية لجعلها قابلة للتطبيق، تبقى الأهداف مجرد أمنيات. وبدون أهداف لتنفيذها باستراتيجيات وأغراض أعلى، تكون النتائج الرئيسية مجرد قائمة مهام دون معنى. ولكن عندما يتم جمعها معًا، تمثل أداة الأهداف والنتائج الرئيسية أفضل ما هو موجود في العالمين: دمج الطموحات الملهمة مع الإجراءات الملموسة. قد تحفز الأهداف الكبرى وتعطي غاية، ولكن ما يؤدي إلى الحصول على النتائج المطلقة هو أفعالك ذات المدى القصير. تحتاج إلى كل منهما لتكون فعالًا. الأهداف تصف ما تريد الوصول إليه أو ما تريد إنجازه مستوى أعلى وصورة عامة أكثر ليست محددة بالوقت بالضرورة - يمكن أن تكون من ربع سنة لربع سنة أو حتى سنة لسنة موجهة للإجراءات الملموسة، ولكن قد لا تكون قابلة للقياس بموضوعية ملهمة - يجب أن تعود إلى مهمتك الكاملة ولماذا تفعل ما تفعل أمثلة على الأهداف: أن تصبح شركة تجذب أفضل 5 مواهب وتحتفظ بها تحسين نسبة الاحتفاظ لشهر واحد بحوالي 20٪ نشر روايتك بنفسك النتائج الرئيسية: تصف كيف تحقق هدفك، أو الإجراءات التي قمت بها لتحقيقه محدودة بالوقت - يجب إنهاؤها بنهاية الدورة ملموسة وقابلة للقياس - يجب أن تكون قادرًا على قول (حصلت على النتيجة أم لا) في نهاية الفترة تقيّم وتتطور باستمرار خلال الدورة مثال على النتائج الرئيسية للهدف: "أن تصبح شركة تجذب أفضل المواهب": إعادة تصميم موقعنا الإلكتروني والوصف الوظيفي لتمثيل طموحاتنا وثقافتنا بشكل أفضل زيادة وجود العلاقات العامة والتواصل الاجتماعي لفريق القيادة جعل التوظيف المستمر من أولويات فريق القيادة الأولى تعيين مدير لقسم شؤون الموظفين خلق فرص للتوجيه والتطور الوظيفي داخل الشركة للهدف: "تحسين نسبة الاحتفاظ بالزبائن لشهر واحد بحوالي 20٪": إجراء 25 مقابلة مع الزبائن السابقين لمعرفة مشاكلهم الحالية توضيح عرض القيمة في الصفحة الرئيسية تجديد سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني خلق تجربة جديدة داخل التطبيق تحديد ومضاعفة القنوات التسويقية مع أفضل نسب الاحتفاظ للهدف: "نشر روايتك بنفسك": كتابة 1000 كلمة يوميًا إيجاد مدقق تحديد أفضل منصات النشر بناء علامة تجارية شخصية على وسائل التواصل الاجتماعي تحسين نسبة الاحتفاظ لشهر واحد بحوالي 20٪ كم عدد المرات التي يجب أن تضع فيها الأهداف والنتائج الرئيسية؟ لا يوجد عدد مرات محدد يجب أن تتبعه، ولكن دوير يعتقد أن الأفضل هو مرة من 1-3 أشهر - مدة كافية لرؤية النتائج ولكنها قصيرة للإجراءات المستعجلة. قد يكون هناك تداخل في الجدول الزمني. مثلًا، قد تضع مستوىً عالٍ، أهداف ونتائج رئيسية سنوية، ثم تقسيمها لتصبح في الأرباع السنوية أو حتى شهرية. إكمالًا لأحد أمثلة الأهداف والنتائج الرئيسية أعلاه، إذا كان هدف شركتك هو "زيادة نسبة الاحتفاظ بالزبائن لشهر واحد بحوالي 20٪"، قد تكون النتيجة الرئيسية "تجديد سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني" أول هدف في الربع الأول لفريق التطوير خاصتك مع هدفه الرئيسي الخاص: هدف الربع الأول: تحسين سلسلة الترحيب في البريد الإلكتروني للحصول على زبائن أكثر النتائج الرئيسية: زيادة نسبة الفتح إلى 75٪ والنقر إلى 55٪ تحديد إجراءات المستخدم الرئيسي المرتبطة مع الاحتفاظ العالي وبناء سلسلة البريد الإلكتروني حول هذه الإجراءات تنفيذ سلسلة ترحيب جديدة في البريد الإلكتروني بحلول الأول من آذار تطوير 10 اختبارات أ/ب لسلسلة البريد الإلكتروني وإعادة الحسابات بناءً على النتائج تذكر، قد تبقى أهدافك كما هي لعدة سنوات، ولكن يجب أن تكون النتائج الرئيسية مرتبطة بالوقت. 3 تحذيرات مهمة حول النتائج الرئيسية لا يجب أن تكون عالمًا في البيانات لوضع الأهداف والنتائج الرئيسية يمكن أن يكون وضع النتائج الرئيسية صعبًا، خصوصًا إذا لم تكن ترى نفسك "شخص يعمل في جمع البيانات". بينما يجب أن تكون النتائج الرئيسية قابلة للقياس، لا يعني هذا أنه يجب أن يكون لديك نظام بيانات متطور لتتبعها. إذا كنت كاتبًا يهدف لكتابة الرواية الأفضل مبيعًا، قد يكون أحد النتائج الرئيسية هو "كتابة 1000 كلمة في اليوم". إذا كان هدفك هو توظيف نائبًا في التسويق، قد يكون أحد أهدافك الرئيسية هو "مقابلة 10 مرشحين". لا تحتاج أدوات خيالية أو معرفة متخصصة لتتبع هذه الأرقام. أيضًا، يمكن قياس النتائج الرئيسية ببساطة بـ 1 أو 0: هل أنجزت النتيجة أ خلال الوقت المحدد أم لا؟ مثلًا، "إنشاء مواصفات تصميم نهائية للبيع من الفريق بحلول 15 نيسان" جيد جدًا. نتيجة رئيسية قابلة للقياس بدون أرقام مرتبطة بها. وبهذه الطريقة، أصبحت النتائج الرئيسية أداة أكثر مرونة وفائدة يمكنها أن تتضمن كل من مراحل التخطيط والتنفيذ للمشروع. لا يجب أن تمثل النتائج الرئيسية كل عملك لا يجب أن تكون النتائج الرئيسية قائمة طويلة تتضمن كل مهمة يجب إنجازها في يوم واحد. مثلًا، يجب على معظمنا الرد على رسائل البريد الإلكتروني كجزء من الواجبات الوظيفية المعتادة، ولكنك لن تضع "إنهاء جميع رسائل البريد الوارد كل يوم" كنتيجة رئيسية. بدلاً من ذلك، يجب استخدام الأهداف والنتائج الرئيسية لتسليط الضوء على أهم الأعمال التي تحتاج إلى تنفيذها للتحرك نحو أهدافك. تجنب الحوافز المتضاربة عن طريق دمج النتائج الكمية والنوعية ليس هناك نقص في القصص التحذيرية عندما يتعلق الأمر بالسعي الانفرادي لتحقيق الأهداف العددية. يحمل دوير الأمثلة غير المعروفة لـ فورد بينتو، حيث تم التضحية بالسلامة من أجل أهداف الوزن والسعر، مما أدى إلى انفجار خزانات الغاز، ومئات الوفيات، واستدعاء 1.5 مليون مركبة في عام 1978. وفي الآونة الأخيرة، أنشأ كل من Facebook و YouTube خوارزميات توصية بالمحتوى وتهدف إلى زيادة الوقت الذي يتم قضاءه داخل تطبيقاتهم. لسوء الحظ، زادت الخوارزميات من المحتوى غير الدقيق أيضًا والذي رآه المستخدمون. لهذا السبب، يجب صياغة النتائج والأهداف الرئيسية مع وضع نتائج غير مقصودة في الحسبان. يوصي دوير بدمج النتائج الكمية مع النتائج النوعية. مثلًا، إذا كان هدفك هو "إنشاء منشور رقمي عالمي المستوى"، فقد تكون النتيجة الرئيسية هي "الوصول إلى 100000 مشترك في الصحيفة الإخبارية". قد تحفز هذه النتيجة الموجهة للكمية باستخدام هدايا مجانية تجذب الكثير من المشتركين الجدد الذين يهتمون بالحصول على أشياء مجانية فقط. يمكنك موازنة ذلك الحافز الكمي بنتيجة مرتبطة بالجودة مثل "الحفاظ على معدل فتح بنسبة 75٪ ومعدل نقر بنسبة 50٪" لضمان تفاعل المشتركين الجدد مع المحتوى الخاص بك. تخيل ما قد يبدو عليه العالم إذا وازن كل من Facebook أو YouTube النتيجة الرئيسية الكمية لـ "الوقت في التطبيق" مع نتيجة الجودة مثل "النسبة المئوية للمقالات الموصى بها التي تعتبر دقيقة من الناحية الواقعية". ما الذي يجعل الأهداف والنتائج الرئيسية فعالة جدًا؟ نظرًا لبساطة الأهداف والنتائج الرئيسية، من المغري رفض الإطار باعتباره مجرد إعادة تسمية لعلامة وادي السيليكون التجارية الملفقة لكل نهجٍ آخر لتحديد الأهداف. لكن هو ليس الإطار نفسه، بل العقلية الكامنة وراءه هي التي تجعل الأهداف والنتائج الرئيسية تحويلية. يصف دوير في In Measure What Matters، "القوى العظمى" الأربعة لـ الأهداف والنتائج الرئيسية التي تميز النظام عن أطر عمل وضع الأهداف الأخرى: التركيز. تنشئ الأهداف والنتائج الرئيسية فهمًا واضحًا لما يجب تنفيذه حسب الأولوية. إنها تمنحك أنت وفريقك الإذن برفض أي شيء آخر. يصف دوير كيف كان تحرير الأهداف والنتائج الرئيسية في حياته المهنية المبكرة في IBM: "عندما جاء الناس إلي بطلبات لصياغة أوراق بيانات جديدة في الربع السنوي الأوسط، شعرت أنني أستطيع أن أقول لا بدون خوف من التداعيات." التنسيق. يكمن جمال الأهداف والنتائج الرئيسية في أنها تجمع بين نهجين أحدهما تنازلي والآخر تصاعدي لتحديد الأهداف. بينما تقوم الشركة بتعيين الأهداف والنتائج الرئيسية الاستراتيجية عالية المستوى (تنازليًا)، يمكن للفرق والأفراد تحديد الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بهم (بالتشاور مع مديريهم) لتحقيق أهداف الشركة بأفضل ما يمكن (تصاعديًا). ثم يتملكون ذلك العمل المحدد. الأهداف والنتائج الرئيسية للشركة: الهدف: زيادة الأرباح بنسبة 50٪ النتائج الرئيسية: إضافة 10000 مستخدم جديد في 2020 الوصول إلى 200000 مستخدم نشط أسبوعيًا مطابقة الأهداف والنتائج الرئيسية لفريق المنتج لدعم الأهداف والنتائج الرئيسية للشركة: الهدف: تنفيذ ميزة مطلوبة بشدة لتعزيز اكتساب العملاء. النتائج الرئيسية: إنشاء مواصفات تفصيلية بإدخال من جميع فرق المنصات بحلول 15 كانون الثاني تجهيز ميزة للاختبار التجريبي على جميع الأنظمة الأساسية بحلول 1 آذار إطلاق ميزة خالية من العيوب على جميع الأنظمة الأساسية بحلول 31 آذار العمل مع فرق التسويق ودعم العملاء قبل الإطلاق لإيصال مزايا الميزة للمستخدمين الوصول إلى 80٪ من اعتماد الميزة في الأسبوع الأول بعد الإطلاق يكتب دوير عن التوافق في سياق الشركات مع مئات أو آلاف الموظفين، ولكنه ينطبق على وضع الأهداف الفردية أيضًا. تعمل الأهداف والنتائج الرئيسية الفردية على مواءمة الإجراءات اليومية مع الأهداف الأكبر التي وضعتها لنفسك، عند استخدامها بشكل جيد. المسؤولية. تدعم الأهداف والنتائج الرئيسية ما يسميه دوير "روح المسؤولية دون أحكام". تؤدي المواعيد النهائية الواضحة إلى الاستعجال، والقياس الموضوعي يزيل الطابع الذاتي، وتضمن عمليات تسجيل الوصول المنتظمة اتخاذ إجراء سريع إذا خرجت نتيجة رئيسية عن المسار أو احتاجت إلى تعديل. في عصر العمل المعرفي، حيث يصعب قياس الناتج وتحديده في كثير من الأحيان، يمكن أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية نقطة مرجعية متفق عليها بشكل متبادل لتقييم ما يعمل وما الذي يتم إيقافه وما الذي يحتاج إلى التغيير. التطور. يمكن أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية قوة تحفيزية قوية لتوسيع نفسك أو فريقك أو شركتك خارج قدراتهم الحالية، عند استخدامها بشكل صحيح. يجب أن يجعلك وضع الأهداف والنتائج الرئيسية تشعر بعدم الارتياح، بينما في نفس الوقت يجعل الفشل والتعلم اللاحق جزءًا طبيعيًا من العملية. 7 مبادئ رئيسية لجعل الأهداف والنتائج الرئيسية تعمل قد تبدو الأهداف والنتائج الرئيسية بسيطة، ولكن هذا لا يعني أنها سهلة التنفيذ في الواقع. يلخص دوير عقودًا من الخبرة في مساعدة الشركات على تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية في 7 دروس أساسية لجعلها تعمل في أي سياق: الأقل هو الأكثر. يوصي دوير بـ 3-5 نتائج رئيسية لكل هدف. أي عدد أكثر من ذلك، يقلل من الوضوح والتركيز الذي تقدمه الأهداف والنتائج الرئيسية. ضع الأهداف تصاعديًا. كما لاحظ خبير الإدارة بيتر دراكر أنه "عندما يختار الأشخاص مسارًا للعمل، فمن المرجح أن يروه من خلاله". يوصي دوير بأن تضع الفرق والأفراد حوالي نصف الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بهم بالتشاور مع مديريهم، بدلًا من جميع الأهداف القادمة من القمة. لا يوجد أوامر. حتى عمليات الأهداف والنتائج الرئيسية عالية المستوى والتنازلية التي وضعها قادة الشركة، يجب الوصول إليها من خلال عملية تعاونية وشاملة. الاتفاق الجماعي والتقبل ضروريان للنجاح. حافظ على مرونتك. من المفترض أن تكون الأهداف والنتائج الرئيسية مرنة في الاستجابة للظروف المتغيرة. يمكن تعديل النتائج الرئيسية في منتصف الدورة أو حتى تجاهلها إذا أصبح من الواضح أنها لم تعد منطقية. بينما تميل الأهداف إلى أن تكون طويلة المدى، إلا أنها يمكن أن تتغير حسب الحاجة للتكيف مع الحقائق والمعلومات الجديدة أيضًا. مثلًا، عندما بدأت موتورولا بأخذ حصتها في السوق عام 1979، كان على شركة IBM تغيير الأولويات بسرعة كاستجابة. على مستوى شخصي بشكل أكثر، إذا أصبت أثناء التدريب لماراثون، فستحتاج إلى التركيز على هدف جديد للتعافي بدلًا من ذلك. ستصبح الأهداف والنتائج الرئيسية غير مرتبطة بسرعة بدون مرونة. ضع أهدافًا "ممتدة". لا يجب أن تحقق 100٪ من الأهداف والنتائج الرئيسية. تهدف Google إلى تحقيق نسبة نجاح تتراوح بين 60 و 70٪. ويعني معدل نجاح بنسبة 100٪ أنك لعبت بشكلٍ آمن للغاية مع أهدافك. يجب أن تمدك الأهداف والنتائج الرئيسية أنت و / أو فريقك و / أو شركتك بما يفوق ما أنت قادر عليه حاليًا. إذا كانت مجموعة فرعية من الأهداف والنتائج الرئيسية تجعلك تشعر بعدم الارتياح، فأنت في المسار الصحيح. لا تربط الأهداف والنتائج الرئيسية بالحوافز النقدية مطلقًا. يوضح دوير بالنسبة إلى الشركات، أنه يجب أن تبقى الأهداف والنتائج الرئيسية منفصلة عن التعويضات لكي تعمل. بمجرد ربط النتائج الرئيسية بالمكافآت والترقيات، يكون لدى الأشخاص حافز لتنفيذها بأمان. لتأكيد هذه النقطة، يقتبس دوير من أندي غروف، المدير التنفيذي لشركة IBM و "أبو الأهداف والنتائج الرئيسية": "الهدف من [الأهداف والنتائج الرئيسية] هو تسريع شخص ما - وضع ساعة توقيت في يده حتى يتمكن من قياس أدائه. وهي ليست وثيقة قانونية تستند إليها تقييمات الأداء". كن صبورًا. يعد وضع الأهداف والنتائج الرئيسية أمرًا صعبًا. من المحتمل أن لا يناسبك ما يعمل في IBM أو Google بالطريقة نفسها في مؤسستك أو لك شخصيًا. تنطبق العقلية المرنة والتجربة والخطأ وراء إعداد الأهداف والنتائج الرئيسية بالتساوي على عملية تطبيق النظام نفسه. من غير المحتمل أن تقوم بذلك بشكل صحيح من المحاولة الأولى، ولكن من خلال إعادة تقييم نهجك وتعديله باستمرار، ستقترب أكثر مما هو أكثر فائدةً لك. كيفية تتبع الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بك في Todoist لكي تعمل الأهداف والنتائج الرئيسية، يجب أن تتوافق مهامك اليومية مع نتائجك الرئيسية. تعد المشاريع والمشاريع الثانوية طريقة سهلة لتحديد أولويات الأهداف والنتائج الرئيسية في Todoist. وضع الأهداف والنتائج الرئيسية لمشاريعك ومشاريعك الثانوية ابدأ بإنشاء مشروع لكل هدف من أهدافك. قد لا يحتوي هذا المشروع على العديد من المهام بحد ذاته، ولكنه سيعمل كمجلد لتنظيم نتائجك الرئيسية وكتذكير مرئي بالغرض من وراء كل نتيجة رئيسية. أنشئ 3-5 مشاريع فرعية تحت كل مشروع موضوعي، واحد لكل نتيجة رئيسية. من الممكن أن يكون ترميز مشاريعك بالألوان مفيدًا، حتى يكون من السهل رؤية المهام المرتبطة بكل هدف ونتيجة رئيسية. أنشئ مشروعًا لكل من أهدافك ومشروعات فرعية لكل نتيجة رئيسية. أنشئ مهمة في كل مشروع فرعي يمثل هدفك في الدورة – مثلًا، "تعيين مدقق". حدد للمهمة تاريخ نهائي لنهاية الدورة، ثم اعمل بشكل عكسي لتحديد المهام التي يجب القيام بها للانتهاء في الوقت المحدد. خطط للخطوات التي ستحتاج إلى اتخاذها للوصول إلى كل هدف. استمر في إضافة المزيد طوال الدورة حسب الحاجة. تأكد من تضمين مهمة أسبوعية متكررة لمراجعة كل نتيجة رئيسية، وتحديد ما يسير بشكل جيد وما الذي يجب تعديله، وإضافة أي مهام جديدة تظهر وتخطيط أولوياتك للأسبوع القادم. راجع الأهداف والنتائج الرئيسية أسبوعيًا - قيّم التقدم، حدّث مشاريع النتائج الرئيسية الخاصة بك وخطط لإجراءاتك للأسبوع القادم. بناءً على الأهداف والنتائج الرئيسية الخاصة بك، قد يكون من المنطقي تتبع نتيجة رئيسية أو أكثر كمهام بدلًا من مشاريع فرعية. مثلًا، إذا كان هدفك هو "نشر رواية بنفسك"، فمن المحتمل أن تكون النتيجة الأساسية "كتابة 1000 كلمة يوميًا" كمهمة يومية بدلًا من مشروع خاص، أكثر منطقية. قد تكون بعض النتائج الرئيسية أكثر منطقية كمهام. حدد مهمتك وهيكل مشروعك لتناسب الأهداف والنتائج الرئيسية المحددة. تذكر أن تبقى مرنًا! يعد كل هدف ونتيجة رئيسية فريدًا وقد يتطلب إعدادًا مختلفًا بعض الشيء. إنشاء مرشح هدف ونتيجة رئيسية أضف المزيد من التركيز إلى المهام المتعلقة بـ الهدف والنتيجة الرئيسية الخاصة بك عن طريق فصلها إلى طريقة عرض التصفية الخاصة بهم. استخدم استعلام التصفية "الأيام السبعة التالية ومشروع موضوعي"، لرؤية جميع المهام في "مشروعك الموضوعي" والمشاريع الفرعية المرتبطة بالنتائج الرئيسية المرتبطة به والتي ستستحق خلال الأيام السبعة المقبلة. في بداية اليوم، افتح مرشح "مهام الهدف والنتيجة الرئيسية" لترى العمل التالي الذي يجب أن تركز عليه. يمكنك أيضًا إضافة مرشح إلى مفضلاتك، بحيث يظهر مباشرةً أسفل "الأيام السبعة التالية" بسهولة. أبقِ مهام الهدف والنتيجة الرئيسية القادمة منفصلة عن قائمة المهام اليومية. اعمل على هذه المهام أولًا. ترجمة وبتصرف للمقال ‎[Workflow Guide] Transform the Way You Set and Track Goals with OKRs لكاتبه Becky Kane
  3. تعمل الفرق الصغيرة عملاً أفضل – طالما أُديرَت بالكفاءة اللازمة. لرُبّما سمعتَ عن قاعدة "قطعتي البيتزا" الشهيرة للمدير التنفيذي لشركة أمازون "جيف بيزوس" التي تقول: قد يظُنّ الشخص للوهلة الأولى أن إضافة المزيد من الأشخاص هو أمر إيجابيّ. من الطبيعي أن تكليف المزيد من الأشخاص بمهمة ما سيُنهيها بشكلٍ أسرع، أليسَ كذلك؟ فكِّر مرةً أخرى—وتمهّل قبل أن تقرّر إضافة عنصر جديد لفريقك. تُظهِر دراساتٌ متلاحقة أن المزيد من أعضاء الفريق يعيق في الحقيقة لإنتاجيّته بشكل عامّ. في الواقع، تنمو حاليًّا لدى أصحاب الأعمال فكرة حصر عدد أعضاء الفريق بين 5 و8 أشخاص؛ وذلك لاستثمار كامل إمكانيّات الموظّفين. يؤدي هذا العدد الصغير إلى زيادة في الالتزام في العمل، المسؤولية، والإنتاجية. لا تنطبق هذه القاعدة على أحجام الفرق فحسب وإنّما تمتدّ لزيادة الإنتاجيّة في الاجتماعات وتقوية العلاقات بين المدراء والموظفين بشكل عامّ. لماذا تكون الفرق الأصغر أفضل عامّةً؟ وما الأساليب التي يمكن لقادة الفرق استخدامها لتحقيق المنفعة الأمثل من هذه القاعدة؟ هذا ما لدى doist.com عن هذا الموضوع. لِمَ حجم الفريق مهمّ يقوم منطق التعاون في الفرق الصغيرة على أن عدد الأشخاص الأقل يقلّل من البيروقراطية. فمن الأسهل تحريك قطعٍ أقلّ إن جاز التعبير. ولنذكر بعض المنافع للفرق الصغيرة. زيادة الالتزام يقول جايكوب مورغان (Jacob Morgan) في مقالته في مجلة Forbes بعنوان Why Smaller Teams Are Better Than Larger Ones أنّ الموظفين يكونون أكثر التزامًا وراضين أكثر عن مردود عملهم عندما يقومون به في فرق صغيرة. يمنع العمل في فريق صغير حدوث ما يُسمّى "التراخي الاجتماعي"، ويعبّر هذا المصطلح عن قناعة الأشخاص بأنّ أهميّة مساهماتهم في العمل هي أقل بسبب تشارك العديد من الأشخاص المهمة ذاتها. وهذه هي فكرة "المجهود الفردي يَقِلُّ عندما يزداد حجم الفريق". ولكن لربما يكون من الأفضل التفكير في عكسها – المجهود الفردي يزداد عندما يصغر حجم الفريق. لدينا هنا نتائج تقرير نشرته Gallup عن حالة مكان العمل الأمريكيّ، وفيها أن الشركات ذات عدد الموظفين الأقل من 10 سجّلت مقاييس التزام بنسبة 42%، في حين سجّلت الشركات الأكبر مقاييس أدنى من 30%. تنطبق الفكرة ذاتها على حجم الفرق ضمن الشركات الكبرى. "تمتلك الفرق المؤلفة من 5 إلى 9 أشخاص مقاييس التزام أعلى من الفرق الأكبر". فوائد زيادة الالتزام هذه مذهلة حقًّا. وجد تقرير Gallup المذكور نفسه أن العاملين الذين يهتمون بمحصّلة عملهم يحصدون تقاييم أعلى في الإنتاجية والربحية وفي تقييم العملاء، بالإضافة إلى تسجيلهم معدلات أقل في غياب عن العمل وفي حوادث السلامة. تواصل أكثر فعاليّة أن تبقى على اتّصال مع مجموعة أصغر من الأشخاص هو -بطبيعة الحال- أسهل. لديك في الفرق الصغيرة عدد أقلّ من الأشخاص للمتابعة معهم، ليس ذلك فحسب، بل إنّك ستَعلَم أكثر عن مسؤوليات كل فرد من الفريق. هذا هو مبدأ "إدارة الصِلات" الّذي قدّمه عالم النفس ريتشارد هاكمان J. Richard Hackman من جامعة هارفرد حيث يشرح فيها "عندما يكبر الفريق، تكبر معه الصِلات التي يجب إدارتها بين أعضائه بشكلٍ متسارع، وهذه الإدارة هي ما قد يُدخل الفريق في المشاكل. قاعدتي الأساسية هي 9 أفراد بالحدّ الأقصى". بصياغة أخرى، نستطيع القول أنّ الفريق الأكبر يجعل التواصل بين الأفراد ومتابعة تقدم بعضهم البعض أمرًا أصعب كما يجعل الأمور فوضويةً أيضًا. هذا ما يجعل العالم ريتشارد نفسه يختصر الفكرة بقوله إبداعٌ أكثر واجتماعاتٌ أكثر إثمارًا كما يؤدي صِغَر الفريق إلى تحسين التواصل، فإنّه يؤدي لإنقاص التفكير الجمعيّ المثبّط للإبداع الفرديّ. تلخّص مقالة مجلة Fast Company الفشل في تقييم الأفكار بأنّه "يحدث بتكرار أكبر في الفرق الكبيرة المركزية". على النقيض، من المرجح أن يُدلي الموظفون في الفرق الصغيرة برأيهم كما يناقشون بعضهم البعض ليصلوا لأفضل قرار ممكن. يعاني إبداع الموظفين وابتكارهم عندما يكبر حجم الفريق. يقول في ذلك Neil Christie نيل كريستي: "سيكون من المفيد للجميع أن يتم التحديد من اتخاذ القرارات الغير فعالة، كذلك معرفة متى يجب التواصل ومع من". للحدّ من تأثير ذلك، حاول أن ترتّب اجتماعات مؤلفة من عدد أقلّ من الأشخاص الجوهريّين. المشاركون في الاجتماعات المصغرّة يميلون لأن يبدوا أفكارهم الفردية الخلّاقة والابتعاد عن السباحة مع التيّار بسبب شعورهم بانخراطٍ أكبر في العمل. شبكة دعم وتعاون أكبر في دراسة عن مصطلح "الخسارة العلائقية" (relational loss) أجرتها عالمة النفس وأستاذة إدارة الأعمال جينيفر مويلر Jennifer Mueller "لماذا يؤدي الأفراد أداءً أسوأ في الفرق الكبيرة"، تقول أن الخسارة هذه تحدث عندما "يكتسب الموظف القناعة بأنّ الدعم الذي سيحصل عليه سينقص عندما يكبر الفريق". خسارة الدعم هذه تأتي من زملاء الفريق كما من مديره عندما كون مسؤولًا عن التقييم والتدريب لعدة مجموعات كبيرة. نستطيع القول ببساطة أن المجموعة الأكبر تُنقِص الاهتمام على الأفراد. من ناحية أخرى، تتمكّن الفرق الصغيرة - عبر تقديم دعم محسوس أكبر- من أن تتجاوز التجارب المرهقة وأن ترفع من الأداء. والكثير أيضًا! يسمح الحجم الأصغر للفرق بوجود مستوىً عالٍ من المسؤولية والاستقلالية والمرونة، سواءً كان ذلك في جدولة المهام والمواعيد أو في أفكار العمل. الفرق هذه "تحتضن ثقةً أكبر، وخوفًا أقلّ من الفشل". الفرق هذه بحاجة أيضًا للتفوق على الفرق الكبرى. في دراسة أجراها الباحثون ستاتس Staats، ميلكمان Milkman، وفوكس Fox، طٌلِب فيها تأدية مهمّة جماعيّة في ألعاب البناء من فرق مؤلفة من أربعة أشخاص وفرق أخرى مؤلفة من شخصين. أظهرت النتيجة تفوقًا واضحًا لصالح الفرق الأصغر، أنهت هذه الفرق المهمة بوقتٍ أقل بنسبة 36%، بالرغم من كون الفرق الأكبر أكثر ثقةً في تفوقها في المهمة عند البداية. نصائح كبيرة لمدراء الفرق الصغيرة تظنّ الآن أن الحل هو مجرد تجزئة فريق عملك إلى فرق أصغر وثمّ يمكنك الاسترخاء والاستمتاع بالنّجاحات؟ أنت مخطئ! وجدت مجلة Gallup أنّ المدراء هم أصحاب أكبر أثر على إنتاجية موظفيهم. فلذلك يكون من مصلحة المدير كما الموظفين أن تبقى الفرق صغيرة الحجم، لأن الفرق الأكبر ستُشكّل عائقًا على المدير لأن يقوم بتواصل فعّال أكبر مع موظفيه. كتبت جوانا روثمان Johanna Rothman من مجوعة روثمان الاستشارية Rothman Consulting Group وقالت، أنّ المدراء الخبيرين لا يضعون أنفسهم في موقع مسؤولية عن أكثر من 9 أشخاص. وإلّا فهم يخاطرون بمقدرتهم على إقامة علاقات ذات قيمة مع أعضاء فرقهم. كما تقترح إجراء اجتماعات بين المدير وكلٍّ من موظفيه على حدة بشكلٍ أسبوعيّ أو نصف شهريّ، إنّ هذا يبني علاقة ثقة ويؤمن التوجيه اللازم لأيّ موظف بحاجة له. نظّم كذلك اجتماعات تبادل خبرات دورية. يرغب غالب الأشخاص المزيد من التعلّم وسيقدّرون الاجتماعات الّتي تمكنهم من تطوير مهاراتهم وأساليبهم. كذلك زوّد موظفيك بطرق للوصول للمعلومات، خاصةً إذا كان من الصعب عليك أن تحلّ كل المشاكل بنفسك. تأكّد من أن "الأشخاص المناسبين مدعوّون للاجتماع المناسب". لا تُضع وقتك ووقت الآخرين. إن كان الموظف بحاجة لحضور الاجتماع الذي تخطط له قم بدعوته، أمّا إن لم يكن فدعه يستثمر وقته في شيءٍ أكثر فائدةً وانتاجيّة. اعلم أنّك لست المصدر الوحيد للمعرفة –بالرغم من كونك المدير-. مسؤوليتك المطلقة تكمن في خلق بيئة عمل مناسبة يستطيع فيها الجميع العمل على أتمّ وجه. لا تستطيع شركتي العمل بفرقٍ صغيرة، فهل يوجد حلٌّ آخر لتطبيق هذه الأفكار؟ بكل بساطة: أجل! كتب جايكوب مورغان Jacob Morgan في متابعةٍ لمقالته في مجلة Forbes ليزوّدنا بأساليب يمكن استخدامها لزيادة الفعاليّة والالتزام حتّى للفرق الأكبر من قطعتي البيتزا! استثمر في تقنيات التعاون. شبكات التواصل الاجتماعيّ الداخليّة تبقي الموظفين على اتّصال وتؤمن بيئة عملٍ أكثر مرونة كما تُقدّر المساهمات الفرديّة. كل هذا يجعل الموظفين أكثر التزامًا كما يعطيهم رؤية أوضح عن عمل الفريق ككل. كافح لأجل أهدافٍ مرئية. يستخدم الموظفون في شركة Morningstar Farms أسلوبًا يُطلق عليه اسم "رسائل الزمالة" حيث يقوم الموظفون بكتابة عبارات لبعضهم بعضًا عن دورهم في الشركة، يساعد هذا الأسلوب في زيادة حس المسؤولية للموظفين عن المشاريع التي هم مسؤولون عنها بسبب زيادة الشفافية بينهم عن أهدافهم وأدائهم. كما أنّ هذا الأسلوب يمنع الموظفين من الاختباء خلف الاشتباه ومن ممارسة "التراخي الاجتماعي". اهتم بالإنتاج أكثر من ساعات العمل. كما يقول مورغان "دور المدراء ببساطة هو مساعدة الموظفين على فهم أهداف الشركة، أمّا طريق الوصول إليها فيعتمد على الموظفين وليس على المدراء". حارب أساليب الإدارة البالية. "أفضل ما تستطيع المنظمات فعله لتحسن الالتزام والإنتاج بشكل مستمرّ هو التقييم المستمر وسبر الاعتقادات السائدة بين المنظمين عن طريقة العمل". ربّما يتمّ هذا عبر تحويل التقييمات السنويّة للموظفين إلى متابعات منتظمة معهم (كما تفعل شركة Adobe)، أو عبر إلغاء المناصب الإدارية وجعل كل الموظفين قادة (شركة Whirlpool). الأهمّ هو أنّك عبر تغيير العادات القديمة سوف تجد طرقًا جديدة لزيادة الإنتاجية والالتزام. تكوين الفرق الصغيرة تُوضّح زيادة الالتزام، الابتكار والإنتاجية فوائد تصغير فرق شركتك. ولربما تستطيع عبر إحدى التقنيات هذه أن تخفّف من الضغط الوارد على الكثير من الموظّفين حولك. فإن كنت بحاجة لموظفين (ومدراء) أكفاء، فلم لا تخرج أفضل ما في قدراتهم؟ يعود الأمر في النهاية –بكلّ تأكيد- على ما ينطبق بشكل أمثل على شركتك. كم شخصًا ترغب للعمل على مشروع واحد؟ مع من يجب أن يتواصلوا؟ وكم من الاستقلالية يملكون؟ وبالاعتماد على مدى رضاك على إنتاجية الشركة، تستطيع الحكم على مدى التغييرات التي أنت بحاجة للقيام بها. حاول أن تبدأ بتكوين فرق أًصغر، أو تنظيم اجتماعات أصغر، أو جَعْل المدراء مسؤولين عن مجموعات أصغر. أمّا اقتراحي لك، فهو أن تجلب قطعتين من البيتزا، تجمع 5 إلى 8 أشخاص، وتطلق العنان للإبداع. ترجمة - وبتصرف- للمقال Why Small Team Collaboration Usually Beats Larger Groups لصاحبته Emily Tope
  4. متى كانت آخر مرة قمت فيها بمتابعة عميل محتمل؟ أخمّن أنّك لا تقوم بذلك كثيرًا. أعلم ذلك من نفسي، فعندما أرسل بريدًا الكترونيًا في العادة، أقول لنفسي ما سيحدث سيحدث، ولا فائدة من إزعاج عميلي فهو غالبًا مشغول. لكن تشاد Chad هنا ليعلّمنا كيفية المتابعة مع العملاء المحتملين، ولماذا يمكن لذلك أن يُحدث فرقًا كبيرًا وأن يُتمّ الصفقة، والذي اتضّح أنّه ليس بالأمر الصعب. علمًا أنّ تشاد هو نفسه قام أيضًا بمتابعة عرضه الذي أرسله إلينا في Horkey Handbook، لذا فهو يطبّق فعليًّا ما يدعونا إليه. يقول تشاد: تكسب بعض العملاء، وتخسر البعض، لكنك تستمر بالقيام بذلك في اليوم التالي. لكن هل خسرت فعلًا العملاء الذين لم تتلقّى منهم جوابًا؟ دعني اسألك هذا السؤال: كم مرّة أرسلت بريدًا الكترونيًا لمتابعة عرض لم يُجب عليه العميل؟ إن كنت لا تقوم بمتابعة عروضك عليك حتمًا البدء بذلك. فأنت سبق وقمتَ بالبحث والتنقيب وإرسال العروض، وانتهيتَ فعلًا من الجزء الأصعب! فالمتابعة هي جزء أساسي من أي عملية بيع. قد لا يعجبك استخدام كلمة "بيع"، فأنت كاتب وهذا شغفك، لكن لا تخطئ في فهم ذلك، أنت فعليًا في عملية بيع. أنت تبيع نفسك في سوق يفوق فيه العرض على الطلب، والمنافسة على أشدّها. لنفترض أنّك ترسل 20 عرضًا في الأسبوع، وأنّك تتلقى منها في المتوسط عميل واحد جديد. على الرغم من أنّه من الرائع الحصول على عميل جديد، لكن ألا ترغب بزيادة هذا المعدل؟ أنا أعلم أنّ منافسيك على الأقل يرغبون بذلك. لذا عليك البدء بإرسال رسائل إلكترونية للمتابعة. الاستمرار بإيجاد عمل جديد هو عملية مستمرة، لكنك إذا كنت أصلًا بنيت الأساس للحصول على فرص أخرى، يجب ألّا يتطلب منك إرسال بريد للمتابعة الكثير من التفكير. اعمل بذكاء أكبر، وليس بجهد أكبر، وابدأ بالمتابعة! لماذا عليك متابعة عروضك أولًا، ما هي المتابعة تمامًا؟ فيما يتعلّق بموضوع حديثنا، المتابعة هي تواصل عبر بريد الكتروني أو مكالمة هاتفية، تالي للتواصل الأولّي. أنا متأكّد أنّه سبق لك وأن نسيت أن تجيب على بريد أو مكالمة شخص ما، فمن طبيعتنا كبشر أن ننسى. ومتأكّد كذلك أنّك مشغول ولديك العديد من المهام لتقوم بها، ما بين عملك وأطفالك وهوايتك …إلخ. وعملائك المحتملون هم كذلك غير مختلفين عنك ومشغولون أيضًا. المتابعة لن تُذكّر عملائك فقط بأنّهم قد نسوا التواصل معك، بل ستظهر لهم أيضًا أنّك جدي برغبتك بمساعدتهم، فهي معادلة رابحة من الطرفين. ربما قد يكون الشخص الذي أرسلت له عرضك في البداية لم يكن بحاجة إلى خدماتك حينها، أوقد يكون هذا العميل غير راضٍ باختياره الأصلي. يمكن أن يحدث الكثير خلال 2-4 أسابيع، فقد يكون لديه حاجة ملّحة الآن، لن تعلم بها ما لم تتابع معه. 2. كيفية التعامل مع عملية المتابعة أنا تقريبًا لا أعلم شيء عن الغولف، لكن ما أعلمه هو أنّه إذا سقطت كرتك على العشب فإنّك لا تستدعي سائقك من أجل كرة ثانية. كما في الغولف فإنّ مقاربتك التي ستعتمدها في متابعتك تعتمد على المكان الذي هبط فيه عرضك الأول. الفرق هو أنّه في الغولف يمكنك رؤية المكان الذي ذهبت إليه كرتك. لكن للأسف، الأمر مبهم أكثر مع عرضك. يمكن لهذه الأسئلة مساعدتك: ما الذي يؤهلك لهذا الدور؟ هل تقدّم عرضًا إلى عمل لديك اهتمام بسيط فيه أم أنّه تخصصك؟ هل لديك نماذج كتابة ذات صلة، أم أنّك تستخدم نماذج عامّة؟ إذا كنت مؤهلًا للغاية للدور، عليك أن تكون أكثر جرأة وأنت تضع كامل طاقتك. عوضًا عن متابعة عامّة تستعلم فيها عمّا إذا تم شَغل الشاغر وتعبّر فيها عن اهتمامك، حاول أن تظهر لماذا أنت مناسب لهذا الشاغر الوظيفي. لا بأس باستخدام عيّنات الكتابة العامّة ما دامت تظهر مهاراتك، لكن إذا كان لديك عيّنات تجعلك المرشّح الأمثل للدور، أرسلها مرة أخرى. من الممكن أنّ محتوى بريدك لم يكن مغري بما فيه الكفاية لجعل عميلك المحتمل يفتح ملفاتك المرفقة في المرّة الأولى. وبالحديث عن ذلك، لا تعيد إرسال نفس البريد الذي أرسلته في المرة الأولى! من الممكن أنّه كان رائعًا، لكنّه لم يتلقى إجابة. عليك أيضًا محاولة استخدام عنوان مختلف لتجذب انتباههم. ما الذي عليك قوله في المتابعة مرّة أخرى، يختلف الأمر من حالة إلى أخرى، ضع في حسابك ما ناقشناه أعلاه بعدما أن تطرح على نفسك الأسئلة الثلاثة. إذا كان عملًا تشعر أنّك مثالي له، فإنّ ما يشابه هذا سيكون مناسبًا: ليس عليك الالتزام بذلك حرفيًا، ما يهم هو أن تذكر ما يلي: اسم العميل لتجعل الأمر يبدو شخصيًا قدر الإمكان. الطريقة التي تمّ التواصل عبرها في المرة الأولى، ليعلم العميل فيما إذا كان عليه تفقّد بريده الإلكتروني أم بريده الصوتي. التاريخ، ليتمكّن العميل من إيجاد البريد الأصلي بسهولة. الفرصة وأين وجدتها، في حال كان قد نشر أكثر من فرصة. اطلب منه التواصل معك في الفرص المستقبليّة، ليوفّر على نفسه الوقت والمال من خلال عدم حاجته إلى نشر الفرصة مرّة أخرى. 4. متى عليك أن تتابع عميلك أتبّعُ هذه القاعدة العامّة التاليّة: في حال كان عرضي ردًا على إعلان عمل تمّ نشره، أرسل بريد المتابعة الأوّل بعد مرور 10 إلى 14 يوم عمل على إرسال عرضي. وإذا لم أتلّقى ردًّا عليه بعد مرور 10-14 أيّام أخرى أرسل بريد متابعة ثاني. يعود الأمر بعد ذلك لك إن رغبت بإرسال المزيد أو لا. في أغلب الوظائف التي ترسل عروضًا لها، لن يكون الأمر مكوّن من خطوة واحدة وانتهي. يعني ذلك أنّه حتى وإن وظّفوا شخص آخر للقيام بالمهمة الآن، فإن الوضع قد يتغيّر في أي وقت. إرسال بريد متابعة كل 4 إلى ستة أسابيع إلى العملاء المحتملين الذين لم تتلقّى منهم إجابة ابدًا، حتى بعد إرسال عدّة متابعات، هو فكرة جيدة. متابعة العروض التي أرسلتها مباشرة بدون وجود إعلان هي مختلفة قليلًا. بما أنّه في هذه الحالة لا يوجد حاجة ملحّة عليك توخي الحذر من الخيط الرفيع ما بين الإزعاج والمثابرة. أضيفُ في العادة أسبوعًا آخرًا زيادة وأرسل بريد المتابعة الأوّل بعد مرور 14-21 يوم عمل. ثم أتّبع بعدها نفس الجدول الزمني المتّبع في العروض المرسلة ردًّا على إعلان. يمكنك اختيار طريقة المتابعة التي تناسبك، فلا يوجد قاعدة لذلك، المهم هو أن تحاول وأن تظهر التزامك المهني وأن تتابع دائمًا. سيفوق عدد مرات فشلك عدد مرات نجاحك، لكن المثابرة ستؤدي إلى حصولك على عمل. أنت في سوق تنافسي جدًا، والأشخاص الناجحون غالبًا ليسوا أكثر موهبة منك، لكنّهم أتقنوا فن الحصول على العملاء وإرسال العروض والمتابعة. يمكنك أن تكون على نفس المستوى من النجاح إذا أتقنت الأمور الثلاثة التالية: حافظ على إيجابيتك - ابقَ متفائلًا - تابع دائمًا. ترجمة-وبتصرف-للمقال: How to Follow Up When You’re a Freelance لصاحبه Mickey Gast.
  5. لا ترتبط ثقافة الشركة بامتلاك مكان عملٍ فاخر؛ بل ترتبط بامتلاك فريق عمل منتج ينسجم أعضاؤه مع بعضهم بعضًا ويعملون تجاه تحقيق هدفٍ مشترك. يختار العديد من الموظفين في وقتنا الحالي العمل عن بعد لكي يستمتعوا بحياتهم ويحصلوا على المزيد من الحرية؛ فمع تطور التكنولوجيا، أصبح من السهل على الناس أن يعملوا من المكان الذي يريدونه وفي الوقت الذي يرغبونه مع حفاظهم على مستوى عالٍ من الإنتاجية. يذكر كتاب Remote: Office Not Required: «تتمثل النقلة النوعية المتعلقة بوجود قوة عاملة موزَّعة في التحوِّل من أسلوب التعاون المتزامن إلى التعاون غير المتزامن، إذ إلى جانب عدم وجود ضرورة في أن يتواجد الجميع في نفس البقعة الجغرافية لكي يعملوا سويًا، فليس هناك -أيضًا- ضرورةً في أن يعملوا سويًا في وقتٍ واحد.» مزايا وعيوب العمل عن بعد إنّ العمل عن بعد ليس حلًا مثاليًا لا عيب فيه، ولكن له مزايا عديدة منها: 1. سهولة تحقيق التوازن بين الحياة المهنية والحياة الشخصية يمنح العمل عن بعد الموظفين إحساسًا بالحرية التي تجعلهم قادرين على تنفس الحياة خارج جدران العمل، إذ يمكنهم تنظيم يومهم بحيث يشمل قضاء وقت مع العائلة، وحضور المواعيد، وأمور شخصيّة أخرى. الوقت الذي يقضيه الناس للذهاب إلى العمل في الوظائف الاعتيادية (والتوتر الذي ينشأ عنه) لا يجعل الموظفين يتمتّعون بتوازن جيّد بين الحياة المهنية والحياة الشخصية. 2. مُحصِّلة عدد الساعات التي يعملها الموظفون عن بعد أكبر بيّنت تجربة أجراها باحثون من جامعة ستانفورد أنّ الأفراد الذين يعملون من المنزل سجَّلوا عدد ساعاتٍ أكثر من أولئك الذين يعملون في المكاتب أثناء فترة مناوبتهم المعتادة، كما أنّهم أخذوا إجازات مَرَضية أقل؛ وهذا يعني أنّهم استطاعوا العمل لساعاتٍ أكثر بالمجمل. وقد أظهرت دراسة أجرتها شركة غالوب (Gallup) أنّ عدد ساعات العمل التي يقضيها الموظفون عن بعد أكثر بمعدل أربع ساعات في الأسبوع من تلك التي يقضيها نظراؤهم الذين يعملون في المكاتب. 3. الموظفون عن بعد أكثر إنتاجية لا يعمل الموظفون عن بعد لساعاتٍ أكثر فحسب؛ بل إنّهم –أيضًا- يكونون عادةً أكثر إنتاجيّة نتيجة وجودهم في بيئة أكثر هدوءًا، كما أنّ طاقتهم لا تُستنزف بسرعة لأنّهم قادرون على تحقيق التوازن في حياتهم على نحوٍ أفضل، وهذا يُمكِّنهم من الحفاظ على معدل إنتاجيّتهم لمدة أطول. 4. معدل دوران الموظفين عن بعد أقل يُقصد بدوران الموظفين: ترك الموظفين لوظائفهم الحاليّة والانتقال إلى وظائف أخرى. في تجربة جامعة ستانفورد سابقة الذكر، تبَيَّن أيضًا أنّ معدل دوران العاملين من المنزل كان أقل بنسبة 50% تقريبًا مقارنةً بالمجموعة الضابطة. إنّ هذه الإحصائية مهمّة للغاية إذا ما توقفت للتفكير بها. رغم أنّ كلّ ما سبق يبدو رائعًا، إلا أنّه ليس مثاليًا تمامًا، إذ هناك بعض العيوب المتعلِّقة بالسماح للموظفين بالعمل من المنزل منها: 1. ضرورة أن يكون الموظفون عن بعد منظمين بدرجة كبيرة من السهل جدًا أن يتشتّت انتباهك أو أن تفتر همَّتك عندما تعمل عن بعد (ألا ترغب في الاسترخاء ومشاهدة بعض مقاطع الفيديو عبر Netflix؟). معظم الناس ليس لديهم التركيز أو التنظيم الكافي الذي يؤهِّلهم لكي يكونوا من ضمن الموظفين الجيّدين العاملين عن بعد، ولذلك يقع على عاتقك -بصفتك مديرًا- التأكّد من أنّ الموظفين عن بعد لديهم كل ما يؤهّلهم لإنجاز عملٍ جيّد. 2. صعوبة بناء ثقافة مشتركة لا شكّ أنّ بناء ثقافة مشتركة مع الموظفين عن بعد أمرٌ ممكن، ولكنّه أصعب من عملية بنائها مع الذين يعملون في المكاتب التقليدية. وبطبيعة الحال، كلّما اجتمع أعضاء الفريق مع بعضهم بعضًا، توطَّدت علاقاتهم وزادت الثقافة المشتركة بينهم. صحيحٌ أنّ الأدوات والبرامج يمكنها أن تُبقيَ الجميع على اتصال وأن تخلق شعورًا بوجود غاياتٍ مشتركة، ولكنّها حتمًا تتطلّب الكثير من الجهد والالتزام. 3. عملية التواصل أصعب هناك حاجة إلى وجود أفراد يجيدون التواصل؛ بل وحتى أفراد يجيدون الكتابة ضمن فريق العمل. ينبغي -برأيّي- أن تكون الكتابة هي المهارة الأولى التي يبحث عنها المديرون عند توظيف أحد الموظفين عن بعد. الكثير من عمليات التواصل ستتم عبر المحادثات المكتوبة أو البريد الإلكتروني، لذلك أنت في حاجة إلى التعامل مع أشخاص يستطيعون توضيح أفكارهم ويمتلكون سرعة في الفهم، كما أنّك في حاجة إلى التواصل بطريقة أفضل وأوضح حتى يفهم أي أحد قد ينضم للمحادثة لاحقًا الموضوع بالضبط. إذا كنت تعتقد أنّ مزايا العمل عن بعد تفوق عيوبه، وكنت لا تمانع من أن يكون لديك موظفون عن بعد، فإنّ السؤال الذي قد يتبادر إلى ذهنك هو: كيف أبني ثقافة مشتركة مع الموظفين عن بعد؟ نصائح لبناء ثقافة مشتركة مع الموظفين عن بعد إنّ أساس بناء ثقافة مشتركة مع الموظفين عن بعد هو التواصل المستمر. لذا، ينبغي عليك أن تبذل جهدًا إضافيًا للتأكد من أنّ جميع الأفراد يشعرون أنّهم جزءٌ لا يتجزأ من فريق العمل، ومن المهم أيضًا أن تدرك أنَّ الامتيازات الرائعة ومكاتب العمل الفاخرة وملابس العمل ليست هي ما يؤدي إلى بناء ثقافة عظيمة للشركة؛ بل إنّ الأهداف السامية والقيم الأساسية المؤثّرة ووجود الكثير من الثقة والاحترام هي الأمور التي تؤدي إلى وجود ثقافة جيّدة للشركة. فيما يلي بعض النصائح التي تساعد في تفاعل الموظفين عن بعد واندماجهم: 1. الثقة هي المفتاح الأساسي إنّ المفتاح الأساسي للنجاح في توطيد العلاقات مع الموظفين عن بعد هو الثقة بهم. لكن، إذا وجدت موظفيك «غير متصلين بشبكة الإنترنت» لمدة ساعةٍ أو ساعتين وبدأت تفكّر فيما إذا كانوا يعملون بالفعل أم أنهّم يلعبون ألعاب الفيديو، فهذا يعني أنّك لا تثق بهم ثقةً تامة. إذا كنت قد وثقت بهؤلاء الأشخاص لدرجة جعلتك تقوم بتوظيفهم وبدفع المال لهم، فعليك أيضًا أن تثق بهم بدرجة كافية في إنجاز الأعمال المطلوبة منهم. إنّ الثقة طريق ذو اتجاهين؛ فإذا أظهرت للموظفين أنّك تثق بهم، سيثقون هم بك وسيكافئونك من خلال اجتهادهم في العمل. 2. الاستثمار في الأدوات والبرامج المناسبة يجب التأكد من أنّ جميع أعضاء فريق العمل يشاركون في اتخاذ القرارات وقادرون على التعاون والعمل بكفاءة، ومن الرائع أيضًا أن يستمتعوا ببعض المرح. من الأدوات والبرامج التي تساعد في ذلك: Slack Skype Google Drive Trello IDoneThis Join.me 3. الاجتماع وجهًا لوجه يجتمع أفراد عدد من الشركات كشركة Buffer وجهًا لوجه بضعة مرّات في السنة «اجتماعات لإعادة شحن الطاقة» لضمان تواصل جميع الموظفين عن بعد مع بعضهم بعضًا، وهذا الأمر يجعل عملية إقامة العلاقات بين أعضاء الفريق ممكنة حتى لو لم يتواجدوا دائمًا في مكانٍ واحد. قد يبدو هذا الامر مكلِّفًا، ولكنّ من المؤكد أنّ توفير هذه الفرصة للجميع يستحق تلك التكلفة. 4. إجراء عدد أكبر من الاجتماعات يجب أن تتأكد من أنّ الجميع يشارك في اتخاذ القرارات، لذلك ينبغي عليك إجراء عددًا أكبر من الاجتماعات مع فريق العمل، ومن الأفضل أن تتم هذه الاجتماعات عبر الفيديو. ينبغي عليك أيضًا أن تعقد على نحوٍ دوريّ اجتماعاتٍ فردية مع كل موظف على حدة، وأن تسألهم عن حياتهم الشخصيّة. إحدى الأفكار الجيّدة هي أن تجتمع فرديًا مع كل موظف مرةً في الأسبوع، ثمّ تعقد اجتماعًا للفريق كلّه مرةً كل أسبوعين. 5. تعزيز مشاركة فريق العمل يجب أن تكون واضحًا وصريحًا مع أعضاء فريق العمل الخاص بك، وأن تحرص على مشاركتهم في اتخاذ أكبر عددٍ من القرارات. إنّ العمل عن بعد قد يجعل الأفراد يشعرون بالوحدة، لذلك من المهم أن تبذل قصارى جهدك لكي تُشعِر الموظفين عن بعد أنّهم جزءٌ لا يتجزأ من فريق العمل. حان دورك الآن لتترك تعليقًا تخبرنا من خلاله عمّا إذا كان لديك أية نصائح أخرى تساعد في بناء ثقافة مشتركة مع الموظفين عن بعد. ترجمة -وبتصرف- للمقال Building Culture On Remote Teams لصاحبته Alison Robins
  6. نتحدّث كثيرًا في Techstars حول الإنتاجية وإدارة البريد الإلكتروني وإنجاز المهام، والأمور الأساسية في تطوير الشركة، وثقافة الحصول على التمويل. فيما يلي مجموعة من النصائح العامة التي نقدّمها إلى مؤسّسي الشركات التي تنضمّ إلى Techstars، وقد تكون مفيدة لك ولشركتك الناشئة، خصوصًا إن كانت هذه هي المرة الأولى التي تخوض فيها هذه التجربة. الإنتاجية حدّد أولوياتك، وأنجز ما هو ضروري فقط. تجنب العمل الفوضوي، وتعلم رفض الأمور التي لن تجني منها أي فائدة. إذا أصبح كل شيء مهمًّا فهذا يعني أنّ كل هذه الأشياء ليست مهمّة. عوّد نفسك على تقسيم أولوياتك في العمل إلى عدّة مستويات. المستوى الأول أولى، ثم الثاني، ثم الثالث وهكذا... ومن الناحية العملية أنجز المهام التي تكون في المستوى الأولى فقط. حدّد أولوياتك والتزم بها دون أدنى تنازل. تجنب قبول الأهداف المبهمة. اجعل أهدافك واضحة ثم ابدأ التنفيذ. لا تقم بإضافة المهام الجديدة إلى بداية قائمة المهام، فمكانها في نهاية القائمة. لا تترك أبدًا ما أنت عاكف على إنجازه. يمكنك الاطلاع مقالة قوائم الأعمال والأفكار لمزيد من المعلومات. اصنع جدول أعمالك وتحكم به من خلال التقويم. استخدم الكتل الزمنية Time Blocks لتنظيم وقتك في كل ما يخصّ المكالمات الهاتفية، واللقاءات، والعمل الذي يحتاج إلى تركيز، وغير ذلك من الأمور، بل وحتى متابعة البريد الإلكتروني وقضاء الوقت مع العائلة وممارسة التمارين الرياضية. إن لم تكن المهمة التي ترغب في إنجازها مدرجة في التقويم فلا تقم بإنجازها على الإطلاق. أجر التعديلات اللازمة على الوقت الذي يستغرقه كل نشاط تنجزه خلال اليوم، وابحث عن الطريقة الأنسب بالنسبة إليك. راجع التالي: 7 نصائح لإدارة جدول أعمالك، قوائم الأعمال والأفكار. راجع جدول أعمالك قبل أن يبدأ الأسبوع لتكون متهيّئًا للعمل. تجنب استخدام قنوات التواصل المتزامن، واستبدلها بالقنوات غير المتزامنة. لا تستخدم برامج الدردشة أو برامج التراسل النصي، فهذه البرامج تدمّر الإنتاجية وتقطع سير العمل. احترم وقتك ووقت فريق العمل. تجنّب عقد الاجتماعات مع أعضاء الفريق دون التخطيط لذلك. لا بأس في دعوة فريق العمل إلى الاجتماع لتبادل الأفكار ومناقشتها، ولكن أخبرهم بأنّ الاجتماع يقتصر على هذا الهدف، واجعل هذه الاجتماعات قصيرة. حدّد المدّة المتوقعة لجميع الاجتماعات بشكل مسبق، عادة ما تكون ساعة كاملة الحدّ الأقصى لمثل هذه الاجتماعات، أما 30 دقيقة فهي فترة مناسبة جدًّا، إلا إن كان الاجتماع يتضمن جلسة تبادل أفكار مطوّلة فيمكن حينها زيادة مدة الاجتماع مع الحرص على تقسيمها إلى عدة أقسام. احترم إنتاجية بقية أعضاء الفريق، ولا تقم بإضافة مهام جديدة إلى قائمة مهامهم الأصلية. يحدث هذا عادة مع المدراء التنفيذيين، حيث يطلبون من أحد الأشخاص تأدية مهمّة مستعجلة من أجلهم. قد تؤدي مجموعة من المهام السريعة إلى التشويش على أعضاء الفريق، خصوصًا المهندسين منهم والمبرمجين. اعتن بنفسك وبصحتك، وخذ قسطًا من الراحة خلال اليوم لتستعيد نشاطك. ممارسة التمارين الرياضية بشكل منتظم أمر ضروري للغاية. خصّص كتلًا زمنية للتمارين الرياضية في تقويمك، وإلا فإنّك لن تمارسها على الإطلاق. احرص على أن تنام لمدة كافية كل يوم (ولكن أقل من المعتاد) وتجنب حالات الإرهاق الشديد. البريد الإلكتروني إنه وحش مفترس، إن لم تسيطر عليه فسيسيطر عليك. لا تتفقد صندوق بريدك الإلكتروني وتفتح الرسائل الواردة إليه بشكل متواصل، فهذا سيضعف من إنتاجيتك. خصّص وقتًا ثابتًا للتعامل مع البريد الإلكتروني بجميع أنواعه. تعلّم استخدام خانة (نسخة إلى CC) ولا ترسل نسخًا من رسائلك الإلكترونية إلى الآخرين إن لم يكن ذلك ضروريًا، واطلب من الآخرين كذلك أن لا يرسلوا إليك نسخًا من رسائلهم الإلكترونية إن لم تكن مهمّة بالنسبة إليك. ينطبق هذا بشكل خاص على المدراء التنفيذيين، إذ أنّهم يرغبون في معرفة كل شيء يدور في الشركة، وهذا قد يكون مربكًا. تعلّم كيفية استخدام النسخ المخفية من الرسائل (BCC). انقل إلى هذا الحقل مثلًا الأشخاص الذين لا يحتاجون إلى مُتابعة سير المُحادثة الحالية (كشخص قام بتقديمك إلى شخص آخر). علّم بقية أعضاء الفريق كيف يستخدمون هذا الحقل عند إرسال الرسائل إليك وحسبما تقتضيه الحاجة، وينطبق الكلام نفسه عند الرد على جميع الرسائل Reply All. كذلك استخدم توقيع بريدك الإلكتروني Email signature بحكمة، واحرص على أن يتضمن معلومات مفيدة. تجنب استخدام الشعارات أو الصور لأنّها تثقل الرسالة وقد يتم إخفاءها عند عرض الرسالة في صندوق بريد المستلم. تعلم كتابة الرسائل القصيرة، والتي تتكوّن من جملتين/فقرتين أو ثلاث على الأكثر، وتأكد قبل إرسالها من عرضها وقراءتها على الهاتف النقّال؛ لأنّك لو اضطررت إلى تمرير الشاشة كثيرًا فهذا يعني أن الرسالة طويلة جدًّا. استخدم أقل عدد ممكن من الكلمات، وراجع الرسالة عدّة مرات قبل إرسالها. اكتب بأسلوبك الخاص، ولا تلجأ إلى قوالب النصوص الجاهزة. إرسال رسائل إلكترونية قليلة أفضل بكثير من إرسال رسائل كثيرة تحتوي على قوالب نصوص جاهزة. التعرف على الآخرين تجنب الرسائل الإلكترونية الباردة قدر الإمكان، واستخدم شبكة علاقاتك للتعرف على المزيد من الأشخاص. يمكنك الاستفادة من بعض الأدوات مثل goconspire.com و LinkedIn. تواصل مع الآخرين بشكل مستمر، واحرص دائمًا على توسيع شبكة علاقاتك في LinkedIn. تعلّم كيفية قراءة حسابات مستخدمي موقع LinkedIn. حاول الاطلاع على مجالات عمل مختلفة مثل التوظيف، أو تطوير المشاريع التجارية، أو رؤوس أموال مخاطرين، أو أي مجال آخر. من المفيد جدًّا أن تتكوّن لديك فكرة حول هؤلاء الأشخاص وذلك بالاطلاع على هذه الحسابات بشكل جيّد. ابحث دائمًا عن الشخص (أو الأشخاص) المناسب، ولا تطلب إجراء مقابلة مفتوحة على الإطلاق. لا تطلب إجراء مقابلات مفتوحة غير واضحة الأهداف مع المستثمرين الجريئين والمستثمرين الملائكة، حاول أن تدرس وتستوعب بشكل جيّد ما يرغبون في الاستثمار فيه، وألق نظرة إلى أعمالهم ونشاطاتهم السابقة. إن كنت ستطلب إجراء مقابلة مع مسؤول علاقات خارجية Biz Dev في إحدى الشّركات، فتأكد من أن يكون ذلك الشخص مناسبًا لهذه المهمّة. ابحث عن عدد من الأشخاص الذين تعتقد أنّهم مناسبون لهذه المهمّة ثم ألق نظرة على حساباتهم في LinkedIn. لنائب رئيس الشركة تأثير كبير فيها، فقد يكون قادرًا على اتخاذ القرارات، أو سيوجّهك إلى الشخص المناسب؛ لذا إن كنت راغبًا في عقد صفقات أو شراكات مع شركات أخرى، حاول التعرّف على هذه الشريحة. عليك إتقان فن كتابة رسائل إلكترونية تعريفية قابلة لإعادة التوجيه. إن كنت ترغب في تقديم نفسك إلى جهة معينة عن طريق أحد الأشخاص، أرسل إليه رسالة إلكترونية مختصرة وواضحة تخاطب فيها تلك الجهة، ليتسنى للوسيط إضافة بعض الكلمات أو العبارات ليعيد توجيهها بعد ذلك، وهكذا يصبح تقديمك إلى تلك الجهة أكثر سهولة. مع أن تقديم نفسك عن طريق الرسائل الإلكترونية هو الأفضل، إلا أنّ استخدام LinkedIn قد يكون مفيدًا أيضًا، ولكن تبقى الرسائل الإلكترونية الوسيلة الأفضل في هذا المجال. جدولة اللقاءات قم بجدولة لقاءاتك بشكل فعّال وذلك من خلال إنشاء عدد من الخانات المعرفة مسبقًا في تقويمك لكل نوع من أنواع اللقاءات. على سبيل المثال: الإثنين، الأربعاء، الجمعة 9ص - 10ص مكالمات هاتفية مدتها 15 دقيقة لتقديم نفسي إلى الآخرين. الإثنين، الأربعاء، الجمعة، 2م-4م لقاء لمتابعة المستشارين.. الخ. حدّد دائمًا 3 إلى 4 مواعيد مخصّصة للقاء معين وذلك بالاعتماد على طبيعة ذلك اللقاء، ثم ضعها في خانات الوقت الشاغرة في التقويم. إن كان الشخص الذي تحاول التواصل معه شديد الانشغال، فتحلَّ بشيء من المرونة، وحاول إعادة ترتيب الكتل الزمنية الخاصّة بك لتتلائم مع وقته. حاول التقليل من عدد الرسائل الإلكترونية الخاصّة باختيار موعد اللقاء. إن وافق الطرف المقابل على مقابلتك، اقترح مباشرة عددًا من المواعيد، ولا تطلب منه اقتراح تلك المواعيد. نصائح عامة حول مدة اللقاء في حالة المكالمات الهاتفية التعريفية: حاول أن لا تزيد المدة عن 15 دقيقة، وسيقدّر الناس دعوتهم إلى مكالمة تمتدّ لـ 15 دقيقة والالتزام بهذه المدة. في حالة اللقاءات التعريفية: فلا تتجاوز الـ 30 دقيقة. قد تكون ساعة كاملة طويلة جدًّا خصوصًا إن كنت أنت الضيف، إلا إذا طلب المضيف منك البقاء لفترة أطول. إن لم تكن متأكدًا من أن هذه الفترة كافية أم لا، يمكنك سؤال الطرف المقابل عن ذلك، وينطبق هذا الأمر كذلك عند إجراء مقابلات العمل أو مقابلة المستثمرين الملائكة أو الجريئين. ولكن هناك بعض الحالات الاستثنائية، فقد يُضطّر أحدهم للسفر لمقابلتك فيتوقّع أن تمتدّ المقابلة لفترة زمنية أطول. أثناء اللقاء لا تصل متأخّرًا، فهذا تصرف غير لائق، بل حاول الحضور مبكّرًا. لا تأخذ وقتًا أكثر من الوقت الذي تحتاجه المقابلة. احترم أوقات الآخرين ولا تضيعها في أمور غير مهمّة. تجنب الأحاديث غير المرتبطة بالموضوع. لا بأس بالقليل منها ولكن لا تكثر. يجب أن تعرف الهدف من هذا اللقاء، وعليك أن تدخل إلى صلب الموضوع مباشرة. لا تترد في طرح الأسئلة، ولكن لا تبالغ في ذلك. حاول الانسجام مع الطرف المقابل وتعرّف إلى اهتماماته. اقرأ الطرف المقابل جيدًا، وتعرّف جيدًا إلى نشاطاته وأعماله، أو ما يرغب في الاستثمار فيه، أو ... الخ. لا تقدّم عروضك فقط، بل استمع إلى الطرف المقابل أيضًا. تُعقد معظم الصفقات التجارية بعد الاستماع المطوّل للطرف المقابل وليس بعد الحديث المطوّل. استمع إلى ما يقوله الآخرون، واطرح الأسئلة. إن واجهك الطرف المقابل بالرفض، فلا بأس في ذلك، تفهّم الأمر وتجاوزه أو حاول مرة أخرى في وقت لاحق. اعرض على الطرف المقابل الأمور التي يحتاجها، ولا تكتف بالارتقاء بالصفقة فقط. بيّن دائمًا الفوائد التي سيجنيها العميل من المنتج الذي تقدّمه. احرص دائمًا على أن يكون لديك ملخّص واضح عن اللقاء، واقترح الخطوات التالية. يمكنك إرسال رسالة إلكترونية أو إجراء مكالمة هاتفية أو إجراء لقاء آخر، أو يمكن الاتفاق على إرسال المزيد من المواد، أو التعارف بشكل أكبر... الخ. مهما كانت الخطوة التالية عليك تلخيص اللقاء عند الختام. أتمنى أن تكون هذه النصائح مفيدة لك، ولا تترد بمشاركتنا أي نصيحة ترى أنّها كانت مفيدة بالنسبة إليك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Quick productivity and business tips for startups لصاحبه Alex Iskold.
  7. سنقوم في هذا الدرس بتغطية الأوامر الأساسية التي لا يُمكنك الاستغناء عنها إن أردت أن تستخدم Git بكفاءة عالية والتي ستقضي وقتك على Git في استخدامها. يُفترض بك بعد إنهاء قراءة هذا الدرس أن تصبح قادرًا على إعداد وتهيئة مُستودع، الشروع في وإيقاف تتبع التغييرات في ملفات مُعينة، إرسال التغييرات إلى منطقة الإدراج وإيداعها. سنشرح لك أيضا كيف ستقوم بتجاهل ملفات مُعينة أو التي تتبع أنماطا خاصة، فيما ستتحدث الدروس التي تلي هذا عن كيفية التراجع عن أخطاء قُمت بها بشكل سريع وسهل، كيفية تصفح تاريخ المشروع والاطلاع على كافة التعديلات التي حدثت ما بين كل إيداعين، وكيف تقوم بدفع التغييرات إلى مُستودع في خادوم بعيد أو سحب البيانات منه. الحصول على مستودع وحفظ التغييرات فيه يُمكنك الحصول على مُستودع Git بطريقتين مُختلفتين. تتمثل الأولى في إنشاء مُستودع لمشروع أو مُجلد مُعد سلفا، وتتم الثانية عبر استنساخ مُستودع موجود على خادوم بعيد. إنشاء مستودع جديد لمشروع موجود مسبقا إن أردت الشروع في تتبع إصدارات وتغييرات مشروع راهن فكل ما عليك القيام به هو الذهاب إلى مُجلد المشروع (بسطر الأوامر طبعا) ومن ثم تنفيذ الأمر التالي: $ git init سيقوم هذا الأمر بإنشاء مُجلد فرعي داخل مُجلد المشروع يحمل الاسم git. والذي سيحتوي جميع ملفات المُستودع الأساسية التي ستشكل هيكل المستودع. بطبيعة الحال لن يتم تتبع أية تغييرات بُمجرد تنفيذ هذا الأمر لوحده. إن أردت الشروع في إدارة نسخ الملفات الراهنة (يعني لن تبدأ بمُجلد فارغ) فإنه يجب عليك أولا الشروع في تتبع هذه الملفات والقيام بأول عملية إيداع. يُمكن القيام بذلك عبر تنفيذ بضعة أوامر git add التي ستحدد فيها أسماء هذه الملفات ثم تُتبعها بأمر للإيداع: $ git add README $ git commit -m "initial project version" بعد تنفيذك لهذه الأوامر (سنشرح ما تقوم به هذه الأوامر بعد قليل) سيكون لديك مُستودع Git يقوم بتتبع التغييرات التي ستطرأ على مجموعة ملفات، إضافة إلى إيداع أولي. نسخ مستودع موجود مسبقا إن أردت استنساخ مُستودع Git راهن -وليكن مُستودعا لمشروع ترغب في المُساهمة فيه- فإن الأمر الذي ستحتاجه للقيام بذلك هو git clone. إن كانت لديك دراية مُسبقة بباقي أنظمة إدارة النُسخ مثل Subversion فإنك ستلحظ بأن الأمر الذي نستعمله هنا هو clone وليس checkout، حيث أن ما سيستقبله Git هو نُسخة من جميع البيانات (أو تقريبا) الموجودة على الخادوم. يعني بأنك ستحصل على كل نسخة من كل الملفات منذ أن تم الشروع في تتبع المُستودع الموجود على الخادوم لدى تنفيذ الأمر git clone. بعبارة أخرى، لو تعرض القرص الصلب لخادومك لعطب ما فإنه بإمكانك استعادة المشروع الذي كنت تعمل عليه كما كان (أو تقريبا) بفضل النُسخ الموجودة في جميع الأجهزة التي تعمل على نفس المشروع. يتم استنساخ المُستودعات باستخدام الأمر التالي: git clone [url] حيث يتم استبدال بعُنوان المُستودع المُراد استنساخه. فعلى سبيل المثال لو أردت استنساخ مُستودع "الدليل البسيط لاستخدام Git" فسيكون الأمر على النحو التالي: git clone git://github.com/arabicgit/simple-guide.git سيتم إنشاء مُجلد يحمل الاسم simple-guide يتم إنشاء مُجلد git. بداخله، ومن ثم سيتم استنساخ جميع البيانات الموجودة في مستودع الدليل على Github التي يُمكن الشروع في العمل عليها. إن أردت أن يتم استنساخ المُستودع داخل مُجلد باسم مُخالف فيُمكن تحديد اسم المُجلد الذي ترغب فيه (وليكن MyGuide) في أمر الاستنساخ على النحو التالي: git clone git://github.com/arabicgit/simple-guide.git MyGuide يدعم Git عدة بروتوكولات للتحويل. استعملنا في المثال السابق بروتوكول git://، لكنه بإمكانك أيضا استخدام (http(s:// أو user@server:/path.git والتي تعتمد على بروتوكول SSH. تسجيل التغييرات الحاصلة في المستودع الآن وبعد أن حصلت على مُستودع يقبل تتبع التغييرات الحاصلة على ملفاته، إضافة إلى جُملة من الملفات التي ستعمل عليها، ستحتاج بطبيعة الحال إلى إحداث تغييرات عليها ومن ثم إيداع تلك التغييرات في كل مرة يصل فيها مشروعك إلى مرحلة ترغب في تسجيلها. تذكر بأن الملفات تكون في إحدى الحالتين التاليتين: مُتتبع tracked أو غير مُتتبع untracked. الملفات المُتتبعة هي التي سبق وأن سجلت حضورا في اللقطة snapshot السابقة. يُمكن لهذه الملفات أن تكون في حالات ثلاثة: مُعدّلة غير مُعدلة مُدرجة staged (أي موجودة في منطقة الإدراج). أما الملفات غير المُتتبعة فهي ما سوى ذلك، ويشمل ذلك أي ملف في مجلد العمل لم يكن موجودًا في اللقطة السابقة وغير موجود في منطقة الإدراج. لدى قيامك باستنساخ مُستودع فإن جميع ملفاته ستكون مُتتبّعة وغير مُعدّلة لأنه -وبكل بساطة- قمت لتوك بسحبها ولم تحدث أية تغييرات عليها. بمُجرد أن تدخل تغييرات على أحد الملفات فسيعتبره Git ملفا مُعدّلا، حيث أن هذه الملفات قد طرأت عليها تغييرات منذ آخر إيداع. ما هي الخُطوة القادمة في هذه الحالة؟ ستقوم أولا بإدراج هذه التغييرات stage (أي وضع الملفات المعنية بالأمر في منطقة الإدراج) ومن ثم تقوم بإيداع تلك التغييرات commit، وستكرر هذه العملية طيلة استخدامك لـ Git، مثلما هو مُوضح في الصورة التالية: التحقق من حالة ملفاتك للتحقق من حالة ملفات مستودعك ستحتاج إلى استخدام الأمر git status. إن قمت بتنفيذ هذا الأمر مُباشرة بعد قيامك باستنساخ مُستودع فإنه يُفترض بهذه النتيجة أن تظهر: $ git status On branch master nothing to commit, working directory clean وهو ما يعني بأنك أمام مُجلد عمل نظيف. بعبارة أخرى لم يتم إحداث تغييرات على أي ملف مُتتبَّع. في هذه الحالة أيضا لا يُظهر Git أي ملفات غير مُتتبعة، لأنه لو كان الأمر غير كذلك فسيقوم حتما بإعلامك بالأمر. يُخبرك هذا الأمر بالفرع branch الذي تتواجد فيه، ومثلما هو ظاهر من النتيجة السابقة فإننا حاليا في الفرع الرئيسي master وهو الفرع الذي يتم استعماله بشكل قياسي. لنفرض الآن بأنك قُمت بإضافة ملف جديد إلى مشروعك، ولنفرض بأنه ملف README. إذا لم يكن هذه الملف موجودا من قبل داخل هذا المُستودع ولدى قيامك بتنفيذ الأمر git status فإن اسم هذا الملف سيظهر في قسم الملفات غير المُتتبعة على النحو التالي: $ vim README $ git status On branch master Untracked files: (use "git add <file>..." to include in what will be committed) README nothing added to commit but untracked files present (use "git add" to track) عدم التتبع عنها يعني بأن git قد عرف بأن الملف لم يكن في اللقطة السابقة لمشروعك (أي آخر إيداع)، لكنه لن يشرع في تتبعه بشكل آلي ما لم تقم أنت بطلب ذلك بشكل صريح، وستجد بأن ذلك مُفيد جدا خاصة لما تعمل على مشروع يُنتج الكثير من الملفات المُوقتة التي لا ترغب في تتبعها. تتبع الملف الجديد الآن وللشروع في تتبع الملف الجديد فإننا سنحتاج إلى الأمر git add على النحو التالي: $ git add README وإذا قمت بتنفيذ الأمر git status من جديد فإن الملف سيظهر مُتتبعا ومُدرجا: $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README بإمكانك معرفة أن الملف في منطقة الإدراج لأنه يظهر في قسم التغييرات التي سيتم إيداعها "Changes to be committed". إذا قمت بإدراج الملف في هذه المرحلة فإن حالة الملف لدى تنفيذك للأمر git add هي التي ستتم إضافتها إلى اللقطة. يُمكنك تحديد مسار ملف أو مُجلد لدى تنفيذك لأمر git add، ولدى تحديد مُجلد فإنه ستتم إضافة جميع مُحتوياته. إدراج الملفات المعدلة لنقم الآن بتعديل ملف سبق وأن شرعنا في تتبع التغيرات الطارئة عليه. لو أدخلنا تغييرات على الملف benchmark.rb ومن ثم نفذنا الأمر status من جديد لحصلنا على نتيجة مُماثلة لهذه النتيجة: $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README Changes not staged for commit: (use "git add <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) modified: benchmarks.rb أين يظهر ملف benchmark.db تحت قسم "Changes not staged for commit" (تعديلات لم يتم إدراجها لإيداعها).ومثلما هو ظاهر من هذا الوصف فأننا قمنا بإدخال تعديلات على ملف مُتتبع ولم يتم إدراج تلك التغييرات بعد. ولإدراج هذه التغييرات يكفي أن نُنفذ الأمر git add الذي لديه عدة استخدامات كالشروع في تتبع الملفات مثلما سبق وأن شاهدناه، إدراج الملفات وللقيام بأمور أخرى كتعليم ملفات الدمج المُتضاربة merge-conflicted files كمحلولة. $ git add benchmarks.rb $ git status On branch master Changes to be committed: > (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README modified: benchmarks.rb مثلما نلاحظه الآن، تم إدراج كلا الملفين وسيتم أخذ التغييرات الطارئة عليهما في الحسبان في عملية الإيداع القادمة. لكن لنفرض بأنك تذكرت تغييرا آخرًا تود إدخاله على ملف قبل أن تقوم بعملية الإيداع، وعليه فإنك ستقوم بالتعديل عليه قبل إيداعه. لكن لو قمت الآن بتنفيذ أمر git status من جديد فستظهر هذه النتيجة: $ vim benchmarks.rb $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README modified: benchmarks.rb Changes not staged for commit: (use "git add <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) modified: benchmarks.rb غريب؟ أليس كذلك؟ يظهر ملف benchmark.rb على أساس أنه مُدرج وغير مُدرج في آن واحد. هل هذا ممكن؟ نعم هذا مُمكن حيث يقوم git بإدراج الملف في حالته التي كان عليها لدى تنفيذ الأمر git add وبالتالي لو قمت بالإيداع الآن فإنه سيتم إيداع ملف benchmark.rb في حالته التي كان عليها لدى تنفيذ الأمر git add وليس على الحال التي هو عليها الآن، وبالتالي فإنه يجب تنفيذ الأمر git add لإدراج تلك التغييرات في كل مرة تقوم بإدخال التعديلات على الملف: $ git add benchmarks.rb $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README modified: benchmarks.rb تجاهل ملفات عادة ما تكون لديك في المشروع الذي تعمل عليه جُملة أو صنف من الملفات التي لا ترغب من Git أن يقوم بإضافتها بشكل آلي أو حتى في إظهارها كملفات غير مُتتبعة، وعادة ما تكون هذه الملفات تلك التي يتم توليدها بشكل آلي مثل ملفات log أو الملفات التي تنتج عن نظام البناء الخاص بك build system. في مثل هذه الحالات فإن الحل يكمن في استخدام ملف gitignore. الذي يحتوي أنماط أسماء هذه الملفات غير المرغوب فيها: $ cat .gitignore *.[oa] *~ يطلب السطر الأول في الملف (ولا أعني بذلك الأمر cat) من Git أن يتجاهل جميع الملفات التي تنتهي بـ o. أو a. (الكائنات وملفات الأرشيف التي يُحتمل أن تنتج عن عملية بناء شفرتك البرمجية). أما السطر الثاني فيطلب من Git أن يتجاهل جميع الملفات التي تنتهي أسماؤها بمحرف ~ والتي تستخدمها بعض محررات النصوص كمُحرر Emacs لحفظ الملفات المؤقتة. بإمكانك أيضا أن تُضمن في هذا الملف ملفات log ،tmp أو مجلد pid والتوثيق التي يتم توليده بشكل آلي وما إلى ذلك. الشروع في إعداد ملف gitignore. قبل الشروع في العمل على المشروع من شأنه أن يُجنبك إيداع ملفات لا ترغب أن تظهر في مستودعك لاحقا. القواعد العامة التي تتبعها أنماط أسماء الملفات المُضمنة في ملف gitignore. هي على النحو التالي: يتم تجاهل الأسطر الفارغة والأسطر التي تبدأ بمحرف # يتم أخذ الأنماط المبسطة للتعابير القياسية Standard glob patterns في الحسبان بإمكانك إنهاء النمط بـ / للدلالة على المجلدات. بإمكانك عكس النمط بتسبيقه بعلامة تعجب ! الأنماط المبسطة للتعابير القياسية Standard glob patterns هي نسخة مُبسطة من التعابير القياسية التي يُمكن استخدامها على سطر الأوامر. فـ * تدل على 0 أو أكثر من محرف، و [abc] تتوافق مع أي حرف ضمن هذه القائمة (في هذه الحالة: a ،b و c). أما علامة الاستفهام فتتوافق مع محرف واحد. أما لو استخدمنا هذه الصيغة [0-9] فإنها ستوافق أي محرف يقع ما بين 0 و 9. إليكم مثالا آخر عن ملف gitignore.: # a comment - this is ignored # no .a files *.a # but do track lib.a, even though you're ignoring .a files above !lib.a # only ignore the root TODO file, not subdir/TODO /TODO # ignore all files in the build/ directory build/ # ignore doc/notes.txt, but not doc/server/arch.txt doc/*.txt # ignore all .txt files in the doc/ directory doc/**/*.txt النمط **/ مُتوفر بداية من الإصدار 1.8.2 إظهار التغييرات المدرجة وغير المدرجة إذا كانت النتيجة التي يُظهرها الأمر git status غير دقيقة بالنسبة إليك أو إن كنت ترغب في معرفة التغييرات التي حصلت بدقة وليس مجرد معرفة قائمة الملفات التي تم تغييرها فإنه بإمكانك الاستعانة بالأمر git diff للقيام بذلك. لسنا هنا بصدد تفصيل الأمر git diff (سنقوم بذلك في مقال لاحق) لكنك ستحتاجه للإجابة على سؤالين مُحددين: ما الذي قُمت بالتعديل عليه ولم تقم بإدراجها بعد، وما الذي قمت بإدراجه لكن لم تقم بإيداعه بعد. بالرغم من أنه بإمكان git status الإجابة على هذين السؤالين، إلا أن الأمر git diff كفيل بالإجابة عنها بشكل أدق، حيث سيخبرك عن أي سطر تمت إضافته وعن أي سطر تمت إزالته. لنفرض بأنك قمت بتحرير وإيداع ملف README من جديد ومن ثم قمت بتحرير ملف benchmarks.rb من دون إدراجه. لو قمت بتنفيذ الأمر status فإنك ستحصل على نتيجة مُشابه للنتيجة التالية: $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) new file: README Changes not staged for commit: (use "git add <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) modified: benchmarks.rb لكن لو رغبت في معرفة التغييرات التي حصلت والتي لم يتم إدراجها فاستعن بالأمر git diff: $ git diff diff --git a/benchmarks.rb b/benchmarks.rb index 3cb747f..da65585 100644 --- a/benchmarks.rb +++ b/benchmarks.rb @@ -36,6 +36,10 @@ def main @commit.parents[0].parents[0].parents[0] end + run_code(x, 'commits 1') do + git.commits.size + end + run_code(x, 'commits 2') do log = git.commits('master', 15) log.size يقوم هذا الأمر بمقارنة مُحتوى مُجلد العمل بما هو موجود في منطقة الإدراج، وبالتالي فإن النتيجة ستُخبرك بالتغييرات التي قُمت بها والتي لم تقم بإدراجها بعد. أما إذا أردت رؤية التغييرات المُدرجة التي سيتم أخذها في الحسبان في الإيداع القادم فما عليك سوى استخدام الأمر git diff --cached (في الإصدار 1.6.1 والإصدارات التي تليه أصبح بالإمكان استخدام الأمر git diff --staged بدلا عنه، حيث يُعتبر هذا الأمر أسهل للتذكر من سابقه). يقوم هذا الأمر بمقارنة مُحتوى منطقة الإدراج بآخر إيداع قمت به: $ git diff --cached diff --git a/README b/README new file mode 100644 index 0000000..03902a1 --- /dev/null +++ b/README2 @@ -0,0 +1,5 @@ +grit + by Tom Preston-Werner, Chris Wanstrath + http://github.com/mojombo/grit + +Grit is a Ruby library for extracting information from a Git repository تجدر الإشارة إلى أن الأمر git diff بدون أية معاملات إضافية لا يقوم بإظهار كل التغييرات التي قُمت بها منذ آخر إيداع، حيث تكتفي بإظهار التغييرات التي لم يتم إدراجها. هذا الأمر قد يكون مُربكا بعض الشيء بحكم أنه لو قمت بإدراج جميع التغييرات التي قمت بها فإن أمر git diff لن يُظهر أية نتيجة. مثال آخر، لو قمت بإدراج الملف benchmarks.rb ومن ثم قمت بالتعديل عليه فإنه بإمكانك استخدام الأمر git diff لرؤية التغييرات التي تمت على الملف والتي تم إدراجها وتلك التغييرات التي لم يتم إدراجها أيضا: $ git add benchmarks.rb $ echo '# test line' >> benchmarks.rb $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) modified: benchmarks.rb Changes not staged for commit: (use "git add <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) modified: benchmarks.rb الآن يُمكنك استخدام الأمر git diff لمعرفة ما الذي لم يتم إدراجه بعد: $ git diff diff --git a/benchmarks.rb b/benchmarks.rb index e445e28..86b2f7c 100644 --- a/benchmarks.rb +++ b/benchmarks.rb @@ -127,3 +127,4 @@ end main() ##pp Grit::GitRuby.cache_client.stats +# test line والأمر git diff --cached لمعرفة ما الذي قُمت بإدراجه إلى حد الآن: $ git diff --cached diff --git a/benchmarks.rb b/benchmarks.rb index 3cb747f..e445e28 100644 --- a/benchmarks.rb +++ b/benchmarks.rb @@ -36,6 +36,10 @@ def main @commit.parents[0].parents[0].parents[0] end + run_code(x, 'commits 1') do + git.commits.size + end + run_code(x, 'commits 2') do log = git.commits('master', 15) log.size إيداع التغييرات الآن وبعد أن قمت بإعداد منطقة الإدراج على النحو الذي ترغب فيه، بإمكانك الآن القيام بإيداع التغييرات التي قمت بها. تذكر دائما بأن أي تغيير لم تم بإيداعه -أي ملف قمت بإنشائه أو التعديل عليه والذي لم تقم بإضافته بتنفيذ الأمر git add عليه منذ إنشائه أو منذ آخر تحديث عليه- لن يتم أخذه بالحسبان في الإيداع القادم، بل سينظر إليه النظام كملف تم تعديله. في هذه الحالة، ولدى تنفيذك للأمر git status آخر مرة فإنك لاحظت بأنه تم إدراج جميع التغييرات وبالتالي فإنك جاهز لإيداع التغييرات. يتم ذلك باستخدام الأمر git commit على النحو التالي: git commit تنفيذ هذا الأمر سيقوم بفتح مُحرر النصوص المُفضل لديك (والذي يتم تحديده عبر قيمة مُتغيرالنظام EDITOR$ والذي يُمكن أن يكون vim ،emacs أو أي مُحرر نصوص آخر، كما أنه يُمكنك تحديد عبر الأمر git config --global core.editor مثلما سبق وأن تطرقنا إليه في درس إعداد Git للمرة الأولى. سيقوم المُحرر بإظهار النص التالي (المثال التالي مأخوذ من مُحرر النصوص Vim): # Please enter the commit message for your changes. Lines starting # with '#' will be ignored, and an empty message aborts the commit. # On branch master # Changes to be committed: # new file: README # modified: benchmarks.rb # ~ ~ ~ ".git/COMMIT_EDITMSG" 10L, 283C مثلما نلاحظه هنا فإن نص/رسالة الإيداع القياسية تحتوي مُخرجة الأمر git status على هيئة تعليق، إضافة إلى سطر فارغ يسبق ذلك. بإمكانك حذف هذا التعليق وكتابة النص الذي ترغب فيه، كما أنه بإمكانك الإبقاء عنها لتتذكر الملفات التي تم تعديلها في هذا الإيداع ( للحصول على تذكير أدق يُمكنك تمرير المُعامل v- لأمر git commit سابق الذكر، وستحصل حينها على تفاصيل التغييرات التي حدثت على الملفات لما يتم فتح المُحرر المفضل لديك). لدى إغلاقك لمحرر النصوص سيقوم Git بإنشاء الإيداع ويقوم بإرفاق ذلك النص/الرسالة به مع التخلص من التعليقات وتفاصيل التغييرات التي أدخلت على الملفات. يُمكنك أيضا كتابة نص الإيداع مُباشرة مُرفقا بأمر الإيداع وذلك بتسبيقه بـ m- على النحو التالي: $ git commit -m "Story 182: Fix benchmarks for speed" [master 463dc4f] Story 182: Fix benchmarks for speed 2 files changed, 3 insertions(+) create mode 100644 README كما تلاحظ فإنك قمت بعمل أول عملية إيداع لك وحصلت على بعض المعلومات حوله، كاسم الفرع الذي ينتمي إليه (master) وما هي قيمة هاش SHA-1 الخاصة به 463dc4f، عدد الملفات التي تم تحديثها، إضافة إلى عدد الأسطر التي تمت إضافتها أو حذفها. يجب التذكير بأن عملية الإيداع تقوم بأخذ صورة عن البيانات التي تم إدراجها وأي تغييرات لم تقم بإرسالها إلى منطقة الإدراج لن يتم أخذها بالحسبان، وعليه يجب إضافتها من جديد إلى منطقة الإدراج قبل إيداعها من جديد. كل مرة تقوم فيها بعملية إيداع فإنك تأخذ صورة عن حالة مشروعك في اللحظة التي تم التقاط تلك الصورة فيها وبإمكانك الرجوع إلى تلك الحالة لاحقا إن رغبت في ذلك. تجاوز منطقة الإدراج بالرغم من أن منطقة الإدراج في غاية الأهمية لتمكيننا من "بناء" إيداعات على الشكل الذي نرغب فيه، إلا أنها تُعتبر في بعض المرات مرحلة إضافية لا نرغب فيها. إذا رغبت في تجاوز منطقة الإدراج ما بين الحين والآخر فإن Git يسمح لك بالقيام بذلك، حيث يكفي إضافة خيار a- إلى أمر git commit ليقوم git بإضافة جميع الملفات التي كنت تتبعها سابقا قبل عملية الإيداع الحالية (يعني يقوم باختصار أمر git add). $ git status On branch master Changes not staged for commit: (use "git add <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) modified: benchmarks.rb no changes added to commit (use "git add" and/or "git commit -a") $ git commit -a -m 'added new benchmarks' [master 83e38c7] added new benchmarks 1 files changed, 5 insertions(+) لاحظ كيف أننا لم نحتج إلى تنفيذ الأمر git add على الملف benchmarks.rb في هذه الحالة قبل أن تقوم بعملية الإيداع. حذف الملفات لحذف ملف من مشروع Git فإنه يجب عليك أن تحذفه من قائمة الملفات المُتتبّعة (أو بالأحرى من قائمة الملفات المُدرجة) قبل أن تقوم بعملية إيداع. يُمكّن أمر git rm من القيام بذلك ويقوم بحذف الملف من مُجلد العمل مما سيُجنّب ظهوره في قائمة الملفات غير المُتتبعة. إذا قمت بحذف الملف يدويا من المشروع فإن اسمه سيظهر في قائمة التغييرات التي لم يتم إدراجها لما تقوم بتنفيذ الأمر git status: $ rm grit.gemspec $ git status On branch master Changes not staged for commit: (use "git add/rm <file>..." to update what will be committed) (use "git checkout -- <file>..." to discard changes in working directory) deleted: grit.gemspec no changes added to commit (use "git add" and/or "git commit -a") ومن ثم إذا قمت بتنفيذ الأمر git rm فإنه سيتم "إدراج" الملف للحذف: $ git rm grit.gemspec rm 'grit.gemspec' $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) deleted: grit.gemspec وفي المرة القادمة التي تقوم فيها بالإيداع فإن الملف سيختفي كُليّة. إذا كنت قد عدّلت على الملف وقمت بإضافته إلى الفهرس index فإنه يجب فرض إزالته عبر تمرير الخيار -f. يتم الاستعانة بذلك لتجنب حذف بيانات لم يتم تسجيلها في سجلات Git عن طريق الخطأ (وبالتالي لن يُصبح بالإمكان استرجاعها). أمر آخر قد ترغب في القيام به والمُتعلق بحذف الملف من git مع إبقائه في مُجلد العمل الخاص بك. بعبارة أخرى قد تكون أضفت ملفا مُعينا عن طريق الخطأ ولكن لا ترغب في مواصلة تتبعه عبر git، وعادة ما يكون الأمر مُتعلقا بملفات نسيت إضافتها إلى gitignore. كملفات log كبيرة الحجم أو ملفات a. الناتجة عن ترجمة المشروع. كل ما تحتاج إلى القيام به هو إضافة خيار cached-- على الشكل التالي: $ git rm --cached readme.txt بإمكان تمرير أسماء ملفات، مُجلدات أو حتى أنماطا مُبسطة للتعابير القياسية file-glob patterns لأمر git rm. يعني يُمكن القيام مثلا بالتالي: $ git rm log/\*.log لاحظ وجود محرف \ الذي يسبق * والذي يُعتبر ضروريا لأن git يستعمل نظامه الخاص لتفسير هذه الأنماط إضافة إلى النظام الخاص بسطر الأوامر الذي تستخدمه. أما على نظام Windows فإنك لن تحتاج إلى إضافته. يقوم هذا الأمر بحذف جميع الملفات التي تملك المُلحق log. في مُجلد log/. بإمكانك أيضا تنفيذ الأمر التالي لحذف جميع الملفات التي تنتهي أسماؤها بـ ~: $ git rm \*~ نقل الملفات على عكس ما هو مُتداول عليه باقي أنظمة إدارة الإصدارات فإن Git لا يقوم بتتبع حركة الملفات بشكل مُباشر. إن قمت بتغيير اسم ملف مثلا فإن git لا يحتفظ بأية بيانات حول الأمر، إلا أن النظام يملك مقدارا مُعينا من "الذكاء" يسمح له باستنتاج ذلك لاحقا. سنقوم بالتطرق لتتبع حركة الملفات في مقال لاحق. قد يبدو الأمر غامضا نوعا ما خاصة وأن git يملك الأمر mv. إن أردت إعادة تسمية ملف فإنه يُمكن القيام بذلك على النحو التالي: $ git mv file_from file_to وسيتم ذلك على النحو المُتوقّع، حيث يظهر ذلك واضحا على النحو التالي: $ git mv README README.txt $ git status On branch master Changes to be committed: (use "git reset HEAD <file>..." to unstage) renamed: README -> README.txt في المقابل، الأمر السابق مُماثل في نتيجته للتالي: $ mv README README.txt $ git rm README $ git add README.txt حيث سيعرف git بأنك تقوم بإعادة تسمية الملف، وبالتالي لا يهم الآلية التي تتبعها للقيام بذلك. الاختلاف الوحيد ما بين الطريقتين هو أن mv عبارة عن أمر واحد بدل الأوامر الثلاثة في الطريقة الثانية. الأهم من ذلك يُمكن الاستعانة بأية طريقة ترغب فيها لإعادة تسمية الملفات، كل ما يهمك أن تقوم بتنفيذ أوامر add/rm اللازمة قبل أن تقوم بعملية الإيداع. ترجمة -وبتصرف- للفصلين: Git Basics – Getting a Git Repository و Git Basics – Recording Changes to the Repository من كتاب Pro Git لصاحبه Scott Chacon.