البحث في الموقع

أهتمّ كثيرًا بالتفكير والتأمّل بعلاقات الشركاء المُؤسّسين للشّركات النّاشئة co-founders، فقد كنتُ جزءًا منها وجربتُها شخصيًّا، البعض من علاقاتي مع شركائي المُؤسّسين لم تكن ناجحةً تمامًا، لكنّ عملي الحاليّ مع شريكي الحالي في السنوات الثلاث الأخيرة كان متعةً حقيقيّة. المدهش في الأمر بالنسبة لي، اكتشاف الحاجة الملحّة ليكون الشركاء مختلفين في العديد من الأمور، وليتقاسموا العديد من الصفات والقيم في الوقت نفسه، أن تجد شخصًا يمكنك العمل معه بثقةٍ وإبداع هو فنٌّ بحد ذاته. شاهدتُ مؤخّرًا تسجيلًا لمقابلة مع DHH من شركة Basecamp، وكانت أسئلة الجمهور حول الشركاء المُؤسّسين مهمّة وعلى تقاطع كبير مع تجاربي الخاصة بكيفيّة تحقيق توافق مثمر. المهارات المختلفة تخلق التكامل واحدة من أكثر الأمور قيمة وأهمية في علاقات الشّركاء المُؤسّسين في رأيي هو وجود قدرات ومهارات مختلفة لديهم، كثيرًا ما أرى مشاريع مذهلة من مهندسين مبدعين أو أشخاص منتجين لكنها غير منتشرة كفاية، أدرك حينها أنّ المنتج بحاجة للتسويق بشكل أكبر بين الناس، ومن المحتمل أن يكون هذا نتيجة لتركيز الشريكين على البناء بشكل كامل، وعدم ميلهم واهتمامهم بالتسويق. في الأيام الأولى لمشروع Buffer، عملتُ على المنتج إلى حدّ كان لديّ فيه بضع مئات من المستخدمين وبعض الزبائن المشتركين الذين يدفعون اشتراكات دورية، كنتُ أعرف ضمنيّا حاجتي للانتقال للتسويق بعد أن تحقّقت من رغبة الناس بالمنتج وكونه مفيدًا لهم بشكله الحاليّ، وكنت مقتنعًا بوضوح أن هناك العديد من الأشخاص الذين سيستفيدون منه لو علموا به، لكنّ الانتقال للتسويق كان تحديّا كبيرًا لي كمطوّر ومبرمج معتاد على إصلاح العلل البرمجية وبناء خصائص جديدة. وهنا أتى شريكي المُؤسس في الوقت المناسب -لحسن حظّي-، ليحدث تغييرًا كبيرًا بقدراته التسويقية الهائلة. علاوة على ذلك، يعتبر امتلاك طرق تفكير مختلفة أمرًا مفيدًا أيضًا: بالنسبة لي ولشريكي ليو، فكلانا نحبّ التحدّي واتّباع منهجية Lean Startup. في نفس الوقت قد يكون ليو ميّالًا لإخراج الأشياء إلى النّور مبكّرًا جدًّا، بينما أفضّل أن أكون أكثر منطقيّة وحسابًا، وأن أدرس الأمور بشكل متوازن للتأكد من عدم هدر الوقت في بناء مزايا لم نتحقّق من رغبة الناس بها، لكن اختلافنا لا زال يساعدنا على إطلاق المزايا بشكل متقن ومبكّر. واحدة من أكثر الطرق أهمية في تكاملي وليو مع بعضنا البعض هي في ثنائيّة "العمل" مقابل "التفكير". عادة ما كنت أمازحه بقولي أنه في حال كان لدى كلٍّ منا خمس عناصر في قائمة المهام اليوميّة الخاصة به، فإنّ ليو سينفذها جميعها دون شكّ، في حين أناضل جاهدًا لأتمّها، أقوم بالكثير لأكون فعّالًا لكنني أحبّ قضاء الوقت متأملًا في المسارات التي نحن بصددها والتفكّر في التغيّرات التي أمامنا. كلانا يطمح لأخذ بعضٍ من صفات الآخر: أحب أن أكون عمليّا بشكل أكبر، ويقول ليو أنه يودّ أن يتأمل أكثر أحيانًا وأن يدرك حاجته لعدم أداء بعض المهام. نتحدّث بصراحة وانتظام ونساعد بعضنا، ونصل في النهاية لتوازنٍ جميلٍ ومريح. تقاسم رؤى وقيم مشتركة الجزء الأصعب من إيجاد شريك مُؤسّس مناسب تمامًا هو أنك تريد أن تتكاملا بشكلٍ تامّ، لكن بنفس الوقت يجب أن تتفقا على القيم الأساسية و الإطار العام لعمل الشركة، فمثلًا قد يكون طموح أحدكما بالعمل في الشركة لعدّة سنوات فقط ومن ثم بيعها لكنّ الآخر يودّ أن يستمرّ بها طيلة حياته، سيكون من الصعب في حالات كهذه الاتفاق على القرارات المصيرية. منذ المراحل المبكرة لعملنا معًا، كان واضحًا مدى اتفاقي أنا وليو على العديد من القيم والتي تبلورت لاحقًا لتشكّل ثقافة Buffer، اطّلعت مع ليو على كتاب "كيف تكسب الأصدقاء وتؤثّر في الناس"، وقد أمضينا ساعات لا تحصى نتناقش حول مبادئ الكتاب وأمثلته، كثيرًا ما يعبّر ليو عن امتنانه الهائل للفرص التي حصل عليها، ولعلّه من أكثر الأشخاص الذين أعرفهم إيجابية وسرورًا، وهي إحدى الصفات التي أطمح أن أركّز عليها في شخصيتي أكثر، أستمتع دائما في كوني شفافًا ومنفتحًا فيما يتعلّق برحلة تعلّمي المُستمر، الأمر يشاركني به ليو بشكل طبيعي، والذي بات يستمتع بدفعنا كلينا في هذا الاتجاه. كيف التقيتَ بشريكك وما هي الطرق التي تتكاملان بها مع بعضكما البعض؟ شاركنا بتجربتك في التّعليقات. ترجمة -و بتصرّف- للمقال The Yin and Yang of a great co-founder relationship لصاحبه Joel Gascoign.

حكاية تتكرّر دائما. عادة ما نُشاهد تلك الفرق المكوّنة من شابّين أحدهما يمتلك ذلك النشاط والعزم الكبيرين واﻵخر خبير في الشؤون التقنية، يسعيان معًا إلى تأسيس شركة ناشئة، ليناضلا بعدها لتحقيق حلمهما في الوصول إلى مصافّ الشركات العملاقة مثل Google و Facebook. يتقلّد الشاب النشيط منصب المدير التنفيذي CEO بينما يتقلّد الشاب الخبير بالشؤون التقنية منصب المدير التنفيذي التقني CTO، لا مشكلة في ذلك لحدّ اﻵن أليس كذلك؟ حسنًا، ﻻ يبدو ذلك صحيحًا، إذ يعلم الكثير من الذين أصبحوا مدراء تنفيذيين في شركة ناشئة لأول مرة أنه سيأتي يوم في المستقبل سيضطرون فيه إلى اتخاذ قرار حاسم، فإما أن يكون غنيًا أو يكون ملكًا في شركته، وقد يؤدي ذلك إلى التنحّي عن هذا المنصب والاستعانة بشخص آخر لديه خبرة أكبر في هذا المجال. يتعلم المدير التنفيذي ذلك عندما يسأله المستثمرون إن كان يودّ البقاء في هذا المنصب إلى اﻷبد. ولكن ماذا بشأن المدير التنفيذي التقني؟ قد تكون اﻷمور مختلفة قليلًا ولكن هناك بعض أوجه الشبه، ولنكتشف ذلك معًا. ما هي وظيفة المدير التنفيذي التقني في الشركات الناشئة الاعتياديةلمّا كان هذا الشخص هو الأكثر خبرة في المجال التكنولوجي في هذا الفريق المكوّن من شخصين، فإنه يعدّ مسؤولًا عن جميع اﻷمور ذات الطبيعة التقنية، وهذا يعني بالتأكيد البرمجة ، ويعني كذلك اختيار البنية التحتية المضيّفة والتي سيعمل عليها البرنامج، والحزمة الضمنية للبرنامج Underlying stack، والمعمارية التقنية، وأدوات إدارة الشيفرة المصدرية، الخ، ولا غرابة في ذلك. ماذا عن إنشاء الموقع اﻹلكتروني الخاص بالشركة، وإدارة الراوتر اللاسلكي في المكتب، وتقديم المساعدة للمدير التنفيذي عندما يصاب حاسبه المحمول بالفيروسات، وإدارة خادوم البريد اﻹلكتروني الخاص بالشركة؟ نعم، يقوم المدير التقني بكلّ ذلك، إضافة إلى كنس أرضية البيت الذي يعمل فيه، وإحضار الرسائل من صندوق البريد المحلي. نعم، يؤدي المؤسسون الكثير من اﻷعمال، وهذا طبيعي جدًّا. النمو والنجاح هما سبب المعضلةتبرز المعضلة عندما تبدأ الشركة بالنمو لتجلب المزيد من الخبراء في المجال التقني، وستوكل الكثير من المهام التي كان يؤديها المدير التنفيذي التقني في اﻷيام اﻷولى إلى أشخاص آخرين، وفي نهاية المطاف سيدرك المدير التنفيذي وفريق اﻹدارة ضرورة وجود شخص يعمل على مراقبة عمليات التطوير يومًا بيوم (سواء من من ناحية العتاد أو البرمجيات) وآخر يكون هو المسؤول عن وضع اﻷفكار التقنية إضافة إلى كونه المتحدث الرسمي للشركة في الشؤون التقنية، وفي هذه الحالة ستحتاج الشركة إلى وجود منصبين اﻷول هو نائب الرئيس للهندسة VP of Engineering (أو أي عنوان مشابه) والمدير التنفيذي التقني. ولكن ما هو المنصب اﻷفضل بالنسبة للمدير التنفيذي التقني المؤسّس للشركة استنادًا إلى المهارات والطموحات المستقبلية؟ إن كانت اﻹجابة هي المراقبة اليومية لعمليات التطوير فلا يمكن حينها اﻹبقاء على لقب "المدير"، وقد يكون هناك احتمال ﻹنقاص الرتبة عندما تصبح المهمّتان أساسيتين في تحقيق نجاح الشركة وضمان استمرارية نموها. يمكن "رفع" اللقب إلى النائب الأول للرئيس Senior VP ولكن إن كانت الشركة مكوّنة من 30 موظّفًا فقط فإن وجود عدد من النواب الأوائل يبدو أمرًا سخيفًا، ولكن بالمقابل فإن أيّ لقب لا يحتوي على كلمة "مدير" (Chief) سيبدو كإنقاص لمرتبة الشخص الذي كان يحمل هذا اللقب سابقًا. استباق المعضلةعادة ما أنصح مؤسسي الشركات الناشئة بمناقشة هذا اﻷمر في وقت مبكّر جدًا. إذ يجب أن يعي من يرغب في تقلّد منصب المدير التنفيذي التقني منذ البداية أنّه سيأتي يوم في المستقبل حيث تتوزّع المهام التي يتحمل مسؤوليتها على عدد من اﻷشخاص، ما يعني أنه قد يفقد هذا اللقب في يوم من اﻷيام. ولكن يجب أن يعي هذا الشخص أيضًا أن التغيير لا يعني تخفيضًا للمرتبة، بل هو مناسبة للاحتفال باﻹنجاز الذي حقّقته الشركة في تجاوزها لمرحلة إثبات البقاء إلى مرحلة النموّ إلى درجة تظهر فيها الحاجة إلى تقسيم اﻷدوار. وإن كان الشخص الذي يدير هذا الحوار هو المدير التنفيذي المؤسس، فإنّ بإمكانه الاستعانة بما ذكرته في المقدّمة عن إمكانية استبدال المدير التنفيذي بشخص آخر ذي خبرة أكبر. يتفادى بعض مؤسسي الشركات الناشئة استخدام جميع اﻷلقاب السابقة (المدير التنفيذي والمدير التنفيذي التقني) لمدة عام أو أكثر على بداية المشروع، وتحتوي بطاقات العمل الخاصة بهم على عبارة (المؤسس الشريك Co-Founder) فقط، أو عبارة "الشّؤون التّجارية" (Everything Business) و "الشّؤون التّقنية” (Everything Technical) المبالغة في استخدام لقب "المدير"تُثار حفيظتي عندما أسمع بشركة ناشئة مكوّنة من 5 أشخاص يأخذ كل واحد منهم لقب (المدير). أنا لا أرى أن هناك حاجة لاستخدام هذه اﻷلقاب حتى من قِبَل 5 مؤسسين لهم خبرة كبيرة في هذا المجال. لذا يمكنك أن تتخيّل ردّة فعلي عندما أرى شركة ناشئة مكوّنة من 5 موظّفين يمتلكون خبرة تراكمية لا تتجاوز 10 سنوات وهم يحملون ألقاب مثل مدير التسويق، ومدير العائدات المالية، ومدير الشؤون المالية، ومدير المنتجات، وما إلى ذلك. ترجمة –وبتصرّف– للمقال The Dilemma of the Startup CTO Title لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.