البحث في الموقع

يظنّ مؤسِّسو الشركات المثاليُّون أنهم يستطيعون كسر القوالب النمطيَّة عند توسيع نطاق شركاتهم، وتجنُّب التحوُّل إلى "شركة كبيرة تقليديّة". يظنّون أنهم غير مضطرين إلى الالتزام بالقواعد الغبيَّة التي تفترض أن الموظف إما غبيّ أو شرير، أو التي تجعل الأمور تأخذ وقتًا أطول من العادي بعشر مرات، كما يظنُّون أنهم يستطيعون الاستغناء عن الاجتماعات المتلاحقة، … إلخ. يعني هذا أنهم يرغبون في الاحتفاظ بالصفات الإيجابيّة للمؤسَّسات الصغيرة مع تجنُّب المشكلات المعتادة للمؤسَّسات الكبيرة؛ أو المحافظة على قيمهم وعملياتهم القائمة مع التوسُّع في حجم المؤسَّسة وعدد الموظفين وتعلم كيفيّة التعامل مع هذا التوسُّع مع الوقت، تمامًا كما كانوا يفعلون من قبل. لماذا لا ينجحون أبدًا؟ لماذا يصبح ذلك مستحيلاً حين يكون لديك 500 موظّف؟ ما هي القوى الأساسيّة التي تعمل على توسيع نطاق المؤسَّسات؟ من الهش إلى القوي إن فريقّا مكوَّنًا من شخص واحد هو أسرع الفرق وأكثرها كفاءة، بمقياس "الناتج لكل فرد". فعمليّة التواصل وصنع القرار تأخذ أقلَّ وقت ممكن. ربما يكون الشخص الذي يقوم بالعمل "بطلاً"، يعمل لساعات طويلة ولديه خبرة بنوعيّة المشكلات. الشركات الصغيرة تعمل بالضرورة بهذه الطريقة، وتنجح في ذلك. لذلك فهي تتحرَّك بسرعة أكبر. لكن إذا ما أصيب هذا الشخص بأي مرض؟ ستنخفض السرعة والكفاءة إلى صفر. وإذا ترك الشخص العمل، ستضيِّع 6 أشهر حتى توظِّف غيره ويعود سير العمل إلى المعدَّل المعتاد. وربما تزداد المدَّة إلى 9 أشهر، لأن الشركة ليس بها توثيق للعمليَّات، فشخص واحد لا يحتاج إلى مثل هذه الأشياء. وربما يكون قراره بالانسحاب قاتلاً، إذا كان شريكًا. إن مشكلات الشركاء من أهمِّ أسباب انهيار الشركات الناشئة (رغم أن البيانات تظهر أيضًا أن الشركات التي لها مؤسِّس واحد تكون أكثر عرضة للفشل. باختصار، كل الشركات الناشئة عرضة للفشل!) الفريق المكوَّن من شخص واحد يكون هشًا، لكنَّه يتميّز بالسرعة. حين يكون حجم الشركة صغيرًا يكون هذا الوضع مفيدًا، لأن السرعة ضروريّة لمواجهة العقبات التي تحاول تدمير الشركة باستمرار. حين يكبر حجم الشركة، وتجد أن معدَّل تغيير الموظفين السنوي من 15% إلى 25%، بالإضافة إلى الحالات المرضيّة والإجازات، يصبح العمل بنفس الهيكل الوظيفي مدمرًا للشركة على الفور. لا يمكن لأي مشروع أن يقوم على أقل من ثلاثة أشخاص متفرغين، كما يحتاج على الأرجح إلى صورة من صور إدارة المشروعات. لكن الفريق المكون من 4 أشخاص لن تكون إنتاجيَّته 4 أضعاف إنتاجيّة الفريق المكون من شخص واحد. فالإنتاجيّة لكل شخص تنخفض في مقابل زيادة القوّة والاستمراريّة. فبينما تخسر الشركة الصغيرة 9 أشهر نتيجة انسحاب موظف واحد منها، أو قد تنهار تمامًا، تستمر الشركة الكبيرة في العمل بانتظام وتضيف آلاف العملاء إلى رصيد عملائها كل شهر. قابلية التنبؤ حين يكون حجم الشركة صغيرًا، لا داعي للتنبؤ بوقت إطلاق خاصية جديدة. فالتسويق لا يعتمد على تحديد موعد الإطلاق، والتوظيف لا يعتمد على تحديد موعد بدء العمل للموظفين الخمسين الجدد في خدمة العملاء والمبيعات. هذا يعني أنك تستطيع، بل يجب عليك، أن تخطط للمدى القصير في ما يتعلق بسرعة التسويق. تتفاخر الشركات الصغيرة بسرعة الأداء كميزة لها، لكن من السهل أن نرى سبب تفوُّق الشركة الكبيرة عليها. على سبيل المثال، حين تطلق شركة مثل WP Engine منتجًا جديدًا، يحتاج قسم التسويق إلى أن يكون تاريخ إطلاق المنتج قابلاً للتنبؤ، لكن ذلك لأنها مجموعة عالية المهارات تموَّل تمويلاً جيدًا، حافلة بالمؤتمرات الصحفيّة والحملات الترويجيّة والتواصل الاجتماعيّ والنشرات، وتجذب الانتباه في أسبوع واحد أكثر مما تفعل الشركات الصغيرة في العام كله. بالإضافة إلى ذلك، توجد فرق المبيعات وخدمة العملاء، القويّة والمنتشرة حول العالم، التي تتعامل مع 70 ألف من العملاء الحاليّين بالإضافة إلى آلاف العملاء الجدد كل شهر، مما يعني أن دخل الشركة في شهر يفوق دخل الشركة الصغيرة في عام. لكن المقابل هو قابلية التنبؤ. ما كان لكل ذلك أن يصبح ممكنًا لولا قابلية التنبؤ، لكن قابلية التنبؤ تعني السير بسرعة أبطأ، وتتطلب المزيد من التقدير والتنسيق والتخطيط والتوثيق وتعديل الخطة في حال حدث شيء غير متوقع (وكلها أشياء تتطلب الكثير من الوقت). القابلية للتنبؤ يحتاجها الفريق أيضًا ليتطوَّر تطوُّرًا صحيًا. تأمل الخطّ الزمنيّ لإضافة عضو لفريق الدعم الفنيّ. في البداية تكون عمليّة التوظيف، أو البحث عن المرشح المناسب للوظيفة. بعد ذلك تحديد مواعيد المقابلات، ثم إجرائها. بعد ذلك نعطيهم وقتًا لكي يتركوا أعمالهم القديمة. ثم يأتي دور تأهيل الموظف الجديد، وتدريبه، وإسناده إلى العمل مع من يفوقونه في الخبرة حتى يبدأ في اكتساب المهارات ويتعوَّد على نظام العمل. بعد نحو أربعة أشهر يكون الموظَّف الجديد عاملاً بكفاءة جيدة. بما أن ذلك يتطلب أربعة أشهر، علينا أن نتنبَّأ بالحاجة إلى إضافة عضو إلى فريق الدعم الفنيّ قبل حدوثها بأربعة أشهر، فنقوم بتوظيف الموظّف الجديد قبل ظهور الحاجة إليه. إذا لم نقم بتقدير الموقف تقديرًا مناسبًا، سيصبح أعضاء الفريق منهكين من زيادة الأعباء عليهم، وسيتأثر أداؤهم في خدمة العملاء، أو على النقيض، سيكون لدينا عدد من الموظفين أكثر من المطلوب، مما سيزيد من التكلفة. الوضع الأخير أفضل من الأول، لكنهما كليهما ليسا مثاليَّين، والحلّ هو قابلية التنبؤ. تصرُّ الشركات الصغيرة أن "المستقبل بطبيعته غير قابل للتنبُّؤ". لكنَّ هذا التوقُّع يؤدِّي إلى نتيجة سلبيّة. فتوقُّعك أنّه من المستحيل التنبؤ بالمستقبل يؤدِّي إلى إهمال العمل الذي قد يجعله أكثر قابليّة للتنبؤ. الشركات الصغيرة ليس لديها البيانات، ولا العملاء، ولا المعرفة المؤسَّسية، ولا الخبرة ولا المهارات التي تؤهّلها للتنبُّؤ بالمستقبل. حين يكبر حجم الشركة، سيكون ذلك ضروريًّا. ليس لأن وول ستريت يتطلَّب ذلك، ولا لأن المستثمرين يطلبون ذلك، لكن لأن ذلك ضروريّ لتوسيع نطاق الشركة بطريقة صحيّة. عتبة الأهمية إذا أطلق غوغل منتجًا جديدًا يحقِّق دخلاً سنويًّا يساوي 10 ملايين دولار في العام، فهل يعدُّ هذا استثمارًا جيِّدًا؟ لا. إنه فشل ذريع. لو أنهم استخدموا عشرات الملايين التي أنفقهوها على تطوير هذا المنتج لجعل عمليَّاتهم القائمة أكثر كفاءة بمجرد 0.01% لكانت الشركة ربحت نفس المبلغ. بما أن غوغل تحقق 100 مليار دولار سنويًا، لا ينبغي لها أن تُقدِم على إطلاق منتج جديد يحقِّق أقلّ من مليار دولار سنويًا، كحدٍّ أدنى، مع احتماليّة نموّ أرباحه إلى 10 مليار دولار سنويًّا إذا ما سارت الأمور على نحوٍ أفضل من المتوقَّع. أشياء مثل يوتيوب، وكلاود، والسيارات ذاتيَّة القيادة. يسمى هذا المبدأ "عتبة الأهمية" ويعني الحد الأدنى الذي يجب أن يحققه مشروع ما لكي يعدُّ ذو أهمية بالنسبة للشركة. في حالة الشركات الصغيرة، تقترب عتبة الأهمية من الصفر. أي خطوة جديدة تمكِّنك من اجتذاب بضعة عملاء جدد هذا الشهر هي جديرة بالتنفيذ. أي حملة تسويقية تضيف إليك اشتراكين في الأسبوع تعد خطوة ناجحة. هذا أمر سهل، ويشعرك بالسعادة لأنك تحقق تقدمًا. لكنه سهل فقط لأن سقف التوقعات منخفض. لكن النجاح المالي للشركات الكبرى يتطلب عتبة أهمية أعلى قيمة، وهذا أمر صعب. حتى الشركات متوسطة الحجم تحتاج إلى دخل بالملايين من المنتجات الجديدة. عدد قليل جدًا من المنتجات يمكنه تحقيق مثل هذا المبلغ، سواء كانت مقدمة من قبل شركات ناشئة ماهرة، أو شركات كبرى ناضجة. والدليل على ذلك هو أن الشركات الناشئة لا تستطيع تحقيق 10 مليون دولار سنويًا، حتى مع منتجات جيدة وفرق عمل مخلصة وماهرة. لكنها وظيفة مدير المنتج في الشركة متوسطة الحجم أن يخترع ويكتشف ويصمم وينفذ ويرعى تلك المنتجات، وهو أمر لا ينجح فيه معظم رواد الأعمال. التوظيف الموظف رقم 2 سيقبل العمل مع الشركة الناشئة ليكتسب خبرة. حتى وإن كان الأجر قليلاً، حتى وإن فشلت الشركة، وهو احتمال وارد. فقد يحصل من خلال هذه الوظيفة على حكايات، ونفوذ، وإثارة، وصداقات، وخلافه. أما الموظف رقم 200 فلن يلتحق بالعمل لنفس الأسباب، بل سيكون لديه حجم مخاطرة مختلف فيما يتعلق بحياته ومسيرته المهنيّة. سيكون الموظف رقم 200 مهتمًّا بنوع مختلف من المشكلات، مثل تلك المذكورة في هذا المقال، بدلاً من المشكلة التي تحاول أن تفهم فيها لماذا اشترى 7 عملاء البرنامج بينما 3 رفضوا شراءه. ولن يعمل الموظف رقم 200 بأجر قليل. قد ترى الشركات الصغيرة ذلك كميزة، وهو فعلاً أمر جيد أن توظّف أناسًا رائعين بأجور أقل من السوق. لكن هناك عشرات، إن لم يكن مئات، من الموظفين في WP Engine اليوم أكثر مهارة بكثير في مجال خبرتهم من نظرائهم في الشركات الصغيرة الناشئة. لماذا؟ لأنهم بعد اكتساب الخبرة يفضّلون تطبيق ما تعلَّموه من مهارات في بيئة عمل أكثر اتِّساعًا. على سبيل المثال، هناك أساليب تسويق متطوِّرة لا تصلح للشركات الصغيرة، وهي مثيرة ومؤثِّرة في حجم المبيعات في الشركات الكبرى. هناك أشخاص موهوبون يحبون التحدي ويكرهون العودة إلى المراحل البدائية من التسويق، حيث يصمِّمون حملة AdWords بميزانية 2000 دولار في الشهر، أو تجميع أساسيّات تهيئة محرّكات البحث أو محاولة جعل قناة تسويقيّة واحدة تعمل بكفاءة. لكن هذا له تبعات تتعلق بقيمة الأجر، وكيفية العثور على الموهبة، ولماذا يرغب هذا الشخص العمل في شركتك، بدلاً من شركة أخرى قد تدفع له راتبًا أعلى. لذلك، من الضروري أن تكون لدى الشركة مُهمَّة وأن يكون العمل ذو أهمية ومثير للاهتمام، والربط بين عمل كل فرد في الشركة وأمر أكبر منّا جميعًا. هذه الأمور مهمّة جدًا في الشركات الكبيرة، لأنها أساس رغبة الموهوبين في الانضمام إلى فريق العمل. التواصل إذا كان عدد العاملين في الشركة 4 أشخاص، فإن أي معلومة يجب نقلها إلى 3 أشخاص على الأكثر. يمكن أن يكون الجميع على علم بكلِّ أمور الشركة. فرصة حدوث سوء تفاهم لا تزيد على 5%، ولا تحدث بصورة متكرِّرة. أما إذا كان العدد 400، من الصعب توصيل المعلومات بكفاءة في وقت قليل. إذا كنت فرصة حدوث سوء تفاهم تساوي 5% فهذا يعني أن 20 شخصًا سيختلط عليهم الأمر. سلاك ليس هو الحل. البريد الإلكتروني ليس هو الحل. فرسائل البريد الإلكتروني يساء فهمها في 40% من الحالات. التكرار هو الحل، بصيغ مختلفة، في أوقات مختلفة، بواسطة قادة مختلفين، ورغم ذلك لا يسير الأمر بكفاءة 100%. التكنولوجيا والبنية التحتية قد تبدو إدارة 10 آلاف خادم افتراضي في عصر التخزين السحابي أمرًا سهلاً. ربما تظن أن كل ما عليك هو تحويل كل العمليات إلى عمليات آلية، وهكذا سينجح الأمر مع 10 آلاف خادم تمامًا كما نجح مع 100 خادم، مجرد تكرار نفس العملية لعدد أكثر من المرات. هذا هو ما تجيده الحواسب. لكن الأمر لا يعمل بهذه الطريقة. فالأمر استغرق 18 شهرًا حتى تمكنت Reddit من الحصول على القدر الكافي من المتابعين حتى تتمكن من توسيع نطاق أعمالها. انتظرت StackOverflow أربع سنوات قبل أن تتحول تمامًا إلى HTTPS. أما Wired فقامت بالتحوّل خلال 18 شهرًا فقط. الأمور ليست سهلة إذا ما طبقت على نطاق واسع. ما الذي يتكرر في تلك الروايات؟ أولاً، التوسُّع في الحجم يجعل الأمور نادرة الحدوث تتكرَّر بمعدَّل أكبر. الأحداث النادرة يصعب التنبُّؤ بها ويصعب تجنُّبها. وكثيرًا ما يكون من الصعب تحديدها ومن المستحيل إعادة إنتاجها. ثانيًا، الاستمراريّة والتوافق مع التكنولوجيا القائمة. الشركات الجديدة تبدأ من البداية، لكن الشركات الكبرى يجب أن تحدث تحوُّلًا. تسخر الشركات الجديدة من الشركات الكبرى لصعوبة تنفيذ أي تحوُّل، لكنهم يتجاهلون أن سبب الصعوبة يدرُّ دخلاً يصل إلى 100 مليون دولار. ثالثًا، الاختناقات. كل الأنظمة التقنية تمر باختناقات. في نطاق الشركات الصغيرة، لا تواجهك أية اختناقات، أو ربما إذا واجهتك تستطيع تجاوزها بسهولة. حتى إجراء سهل مثل التحول من HTTP إلى HTTPS أو تحديث عدد المتابعين قد يكون تحديًا كبيرًا في الشركات الكبرى. إن هذا لا يبطئ التطور وحسب، بل يضيف إلى التكلفة. ستصب فرق عمل بأكملها كل تركيزها على البنية التحتية، وتوسيع النطاق، وإدارة التكلفة، وعمليات التطوير، …إلخ. كل تلك الأشياء لا يشعر بها العميل بصورة مباشرة، لكنها ضرورية لإدارة التعقيد المرتبط بالتوسعة. تقليل المخاطر بالنسبة للشركات الصغرى يكون سبب الموت، على الأرجح، هو الانتحار. عادة ما يكون "الجوع" سببًا، أي أنك لا تستطيع كسب عدد كافٍ من العملاء (التوزيع)، ليدفعوا المال الكافي لفترة طويلة بما فيه الكفاية. لكن هناك أيضًا مشكلات أخرى، مثل انسحاب أحد الشركاء المؤسسين، أو عدم الحصول على الشعبية الكافية لتمويل الشركة أو لضمان دورة تمويل تالية، أو الاضطرار إلى الالتحاق بوظيفة يومية، إلى آخره. في الشركات الكبرى، تكون المخاطر مختلفة تمامًا. فاحتمال ألا تجد WP Engine آلاف من العملاء الجدد هذا الشهر هو احتمال ضعيف للغاية. أما بالنسبة لمخاطر أخرى، فهي ليست محتملة وحسب، بل متوقع حدوثها بنسبة عالية. تأمل مخاطرة استمرار العمل في أثناء سيناريو كارثيّ. ماذا لو تعطلت جميع مناطق التوافر الخاصة بشركة أمازون لمدة أسبوع؟ كم من الوقت يلزمنا لكي نعيد كل عملائنا إلى العمل؟ هل نستطيع فعل ذلك إذا كانت الآلاف من الشركات الأخرى تحاول استخدام الخوادم في مراكز بيانات أمازون في الوقت نفسه؟ هل نستطيع إخبار عملائنا بكل ذلك بسرعة وببساطة، حتى لا يُرهق فريق الدعم الفني من ترديد نفس الكلام لمائة ألف عميل قلق؟ تقليل المخاطر ينتج عنه النمو أحيانًا. فالعملاء الجادّون يريدون أن يروا أن الشركات تتفهَّم المخاطر وتعمل على تقليلها. هذا النضج يزيد من المبيعات. لذلك يفاخر المورِّدون باستمرار بالتزامهم بمعايير SOC 2 و ISO 27001 وغيرها. تسخر الشركات الصغرى من كل ذلك وتصفه بأنه غير ضروري، لكن قبل أن ينتهوا من سخريتهم تكون الشركات الكبرى قد وقعت عقودًا بملايين الدولارات مع عملائها. في بداية مشوارك، لا تحتاج إلى خطَّة تعافي من الكوارث. لن يكون هذا هو الأمر الذي يدمر شركتك، سيتفهَّم عملاؤك إذا ما كانت شركة ناشئة معرّضة لمثل هذه المخاطر. في مراحل لاحقة، يصبح ذلك ضروريًّا ويستحقُّ أن تستثمر فيه بعض المال. التحدي الأساسي لتوسيع نطاق شركتك: تبنّي التغيير من الحجم الصغير إلى الحجم الكبير وكيفيّة تنفيذه هذه القوى تجعل الشركات الكبرى مختلفة اختلافًا جذريًا عن الشركات الصغيرة. هذه ليست عيوبًا أو مزايا، بل مجرّد اختلافات. يعتقد بعض المؤسسين المثاليين أن الأسباب الأساسيّة لمشكلات الشركات الكبرى هي الهياكل التنظيميّة المختصة بالقيادة والسيطرة لكن الأمثلة المذكورة أعلاه لا تشير إلى هيكل تنظيمي معين. إنه أمر عام. لذلك لا تحل أنظمة الإدارة الذاتية وغيرها من الأنظمة الحديثة تلك المشكلات عمليًّا. إن إجراء التجارب على الهيكل التنظيمي قد تكون فكرة رائعة، لكن القوى التي ذكرناها لن تتلاشى بمجرد إعادة تجميع الأدوار والتنظيم. إن توسيع نطاق الشركات أمر صعب، والطريق متعرج وملبَّد بالغيوم، وربما يستغرق الأمر سنوات ويحتاج إلى مجموعة مختلفة من الناس، ولا يمر أحد خلال تلك العمليّة سالمًا من أي ضرر. لذا، إن وجدت صعوبة في مجابهة تلك القوى لا تظنّ أنها علامة على الكارثة. تحدث الكارثة حين تمرُّ شركة بمرحلة توسيع النطاق بينما يكون قادتها غير مقدِّرين لتلك القوى، ولا يعملون بدأب لإحداث التغيير المطلوب في المؤسَّسة تبعًا لها، أو لا يستعينون بالموهوبين من ذوي الخبرة، أو يقررون أنهم يستطيعون حلَّ كلِّ المشكلات دون الحاجة إلى أي مساعدة. لكن هذا ليس صحيحًا، فالأمر يستوجب الاستعانة بأشخاص جدد، وأدوار جديدة، وقيم جديدة، وعمليّات جديدة، وعمليّة توظيف جديدة، وقصص جديدة، وقيود جديدة، وفرص جديدة. يظنُّ العديد من المؤسِّسين والقادة أن "الطريقة التي أوصلتنا إلى هذه المرحلة هي المهمُّة وهي التي تميِّزنا، لذا يجب علينا أن نحافظ على كل ذلك، وأن الشركات الكبرى تفشل لأنها تتصرف كالشركات الكبرى، ولكننا سنتجنَّب كل ذلك لأننا أذكى منهم. والدليل على ذكائنا هو النجاح الذي حقَّقناه حتى الآن. سنستمرُّ في النجاح في المستقبل كما فعلنا في الماضي". لكنهم مخطئون. نعم، يجب الحفاظ على بعض القيم، لكنَّ التفاصيل، يجب أن تتغيَّر. إن العديد من المؤسِّسين والقادة لا ينجحون في إدارة ذلك التغيير. وهذا يتسبَّب في ضرر للشركة، أحيانًا يُدمِّرها تمامًا. إن العالم مليء بقصص الرعب تلك. إن أمر مؤسف، لأن إضاعة الفرص، وأحيانًا جهد المئات من الناس، أمر يمكن تجنُّبه. لا تكن بطل إحدى تلك القصص ذات العِبَر. مترجم بتصرف عن The fundamental lesson of the forces governing scaling startups لصاحبه Jason Cohen