لوحة المتصدرين

إن اختيار الاسم هو واحد من أصعب المهام في عملية تأسيس شركة ناشئة، كما أنه شيء يمكنك التّعلّق به بسهولة. ونحن نعلم جميعًا أن الأمر الأهم هو المضي قدمًا لبناء مُنتج نضعه أمام المستخدمين. وفيما يلي 3 خطوات أنصح بها عند تسمية شركة ناشئة جديدة: 1. اجعله من مقطعين فقط (Two Syllables) إذا استطعت في كثير من الأحيان تكون القيود مفيدة عندما تقوم بعملية إبداعية مثل تسمية شركتك الناشئة. ومن أفضل القيود التي وجدتها أثناء تسمية الشركات الناشئة هو محاولة الالتزام بتحديد الاسم في مقطعين فقط 2 syllables . وأتذكر هنا المحادثة الطويلة التي أجريتها مع صديقي العزيز ومُؤسّسي الشّريك السّابق "Oo". عمومًا فإن الالتزام بهذه القاعدة ينتج عنه أسماء رائعة. ألق نظرة على بعض الأمثلة لأسماء من مقطعين: Google Twitter Facebook Foursquare DropBox Pocket Tumblr Flickr HipChat Sparrow Tweetbot Reeder كلها شركات ناشئة عظيمة. وهناك دائما استثناءات لأي قاعدة، ولكني أجد صعوبة أكبر في التفكير في شركات ناشئة ناجحة لها أسماء تتكون من أكثر من مقطعين أكثر من تلك التي يتكون اسمها من مقطعين فقط. هناك أيضًا بعض الشركات الناجحة التي يتكون اسمها من مقطع واحد، ولكن هذا أصعب بكثير، مثل: Square Path Box 2. سهّل الأمر على نفسك اعتدت أن أحاول أن أكون ذكيًا قدر الإمكان أثناء تسمية شركتي الناشئة. فكنت أحاول أن أخلط الكلمات بطريقة ذكية ليخرج لي في النهاية اسم يبدو جيدًا وجاذبًا للانتباه بطريقة ذكية . للأسف، أعاني من جانب الإبداع بعض الشّيء، قد تخطر لي فكرة جيدة من وقت لآخر، ولكني أعرف أن ذلك يحدث لي بمعدل أقل بكثير من بعض الأشخاص الذين أعرفهم. على سبيل المثال، فإن صديقي توم له طريقته الخاصّة في إبداع أسماء واضحة وقصيرة مثل Skinnyo، SlideReach أو Quotespire. وبسبب قلّة حيلتي في إيجاد تسميات مثل التّسميات السّابق فإني أتخذ أسلوبًا مختلفًا بعض الشيء، حيث أفكر ببساطة في كلمة تصف الخدمة بشكل حقيقي أو تعبر عن سمة أساسية من سمات الخدمة التي سوف تقدمها الشركة الناشئة. هذه هي الطريقة التي وصلت بها إلى اسم Buffer. أحب أسلوب "الكلمة المعبرة" هذا لسببين آخرين: • أنت بهذا أقرب للوصول لاسم يمكن النّطق به بسهولة ومن دون التباس. يمكنني أن أؤكد لك أنه ليس من الممتع إطلاقًا أن تقضي سنوات في شركتك تحتاج فيها في كل مرّة إلى توضيح كيفية كتابة أو نُطق اسم شركتك النّاشئة. • لأنه من الأسهل أن تتبع أسلوب "الكلمة ذات المقطعين" إذا كنت ستستخدم كلمة معبرة عن مجال عملك بدلاً من الجمع بين الكلمات لإنشاء كلمة جديدة. 3. لا تكترث لاسم النطاق أرى الكثير والكثير من مؤسسي الشركات يقيدون أنفسهم بالتفكير في اسم النطاق. إن لم أتعلّم سوى شيء واحد أثناء اختياري لاسم شركاتي الناشئة وهو أن اسم النطاق لا يهم على الإطلاق، فالاسم نفسه أكثر أهمية بكثير من أن تقيد نفسك بضرورة وجود اسم نطاق مطابق تمامًا لاسم الشركة. اختر اسمًا جيدًا، واختر له اسم نطاق مُعدّلا فيما بعد. فاسم شركتي الناشئة حاليًا هو Buffer، لكن اسم النطاق هو bufferapp.com. واسم شركتي السابقة كان OnePage، لكن كان اسم النطاق الخاص بها myonepage.com. ما يلفت الانتباه هنا هو أن وجود اسم نطاق مطابق لاسم شركتك ليس له أي تأثير على الإطلاق على نجاح شركتك الناشئة، وهو ما أشار إليه "كريس ديكسون" في هذه التّغريدة: ألقِ نظرة هنا على كل هذه الشركات الناشئة الناجحة التي كان لديها اسم نطاق مؤقت، أو التي لا تزال لديها اسم نطاق مختلف عن أسمائها: Square كان موقعها squareup.com. DropBox كان موقعها getdropbox.com. Facebook كان موقعها thefacebook.com. Instagram كان موقعها instagr.am. Twitter كان موقعها twttr.com. Foursquare كان موقعها playfoursquare.com. Basecamp كان موقعها basecamphq.com. Pocket كان موقعها getpocket.com. Bitly كان موقعها bit.ly. Delicious كان موقعها del.icio.us. Freckle له موقعها letsfreckle.com اختر اسمًا ممتازًا، ثم أضف له شيئًا للحصول على اسم نطاق جيد. فالأمر ليس مُهمّا لهذه الدرجة - سواء حصلت على النطاق المُطابق لاسم الشركة لاحقًا أم لم تحصل عليه. ما يهم هو أن تشرع في بناء المُنتج. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Name Your Startup لصاحبه Joel Gascoigne (جويل غاسكوين هو مؤسس والرئيس التنفيذي في شركة Buffer)

وفقًا لكتاب Primal Leadership لكتّابه Daniel Goleman، Richard Boyatzis، و Annie McKee، هنالك ستّة أساليب مختلفة في القيادة يجب أن تتعرّف عليها. والفكرة الأساسيّة في الكتاب هي أنّ معدّل ذكاء المدير أو مهاراته ليست ما يجعله قائدًا عظيمًا. ويكمن سرّ القيادة الرّائعة في ارتفاع مستوى الذّكاء العاطفي. من الواضح أنّ هنالك أكثر من طريقةٍ صحيحة لقيادة مجموعةٍ من النّاس، ورغم أنّ بعض أساليب القيادة تلاقي قبولًا أكثر من أساليبٍ أخرى، إلّا أنّ اختيار الأسلوب الذي تعتمد عليه في القيادة يتوقّف على الظّروف، وشخصيّتك، وحالة فريقك. يجب أن تتذكّر أنّه ليس هنالك أسلوبٌ مثاليٌّ في القيادة. وقد تستخدم في النّهاية جميع الأساليب، وعليك عندئذٍ التّبديل بينها أثناء عملك، واتّخاذ القرار بشأن أفضل أسلوبٍ يمكنك استخدامه حسب الوضع. تعريف أساليب القيادة يشير مصطلح أساليب القيادة إلى السّلوكيّات التي يستخدمها القادة للتّفاعل مع موظّفيهم. وذلك يتضمّن كلّ شيء، بما في ذلك كيف يحمّسون فريقهم، يوجّهونه، يمكّنوه ويحقّقون الأهداف. من الضّروري أن تُمَكّن كمدير موظّفيك ليصبحوا قادةً عظماء أيضًا. ويجب أن يفهموا أنّ القائد ليس بحاجةٍ ليكون في موقع السّلطة ليكون ذا تأثير. فتمكين الموظّف ليصبح قائدًا يجعل بيئة العمل أكثر استقلاليّةً وإنتاجًا لفريقك. أساليب القيادة الستّة المختلفة 1. القيادة المتبصّرة يحرّك القائد المتبصّر الموظّفين نحو رؤيةٍ مشتركة. والأمر لا يتعلّق بكيفيّة الوصول إلى الهدف، وإنّما يتعلّق بجعل الموظّفين يفهمون إلى أين تريد منهم الوصول. وهذا الأسلوب أكثر فعاليّةً في الحالات التي يحتاج فيها الأمر إلى توجيهٍ جديد. الأمر الرّائع في هذا الأسلوب هو أنّه يعزّز الاستقلاليّة، كما أنّه يسمح للموظّفين بالابتكار والتّجربة للوصول إلى الهدف. يُعتَبَر الفشل أمرًا مقبولًا، ويمكن أن يشعر الموظّفون بالارتياح عند تجربة أشياءٍ جديدة تساعدهم في المضي قُدمًا في المهمّة. لا تملك العديد من الشّركات مهمّةً واضحة، وغالبًا ما يؤدّي ذلك إلى شعور الموظّفين بفقدان الحماس. لذا فمن الضّروري أن تكون هنالك مهمّةً أو سببًا لما تفعله. نصائح احترافيّة لتصبح قائدًا متبصّرًا: تحلّى بالشّجاعة، لا تخشَ تجربة أشياءٍ جديدة، وتقبّل إمكانيّة الفشل. ضع هدفًا طموحًا يمكن للفريق بأكمله التّركيز عليه. حين توشك على البدء بمهمّةٍ جديدة، اسأل نفسك إذا كانت ستساعدك على تحقيق أهدافك. ليس عليك إيجاد جميع الإجابات بنفسك. حيث يحفّز طلب المساعدة من الفريق تنوّع الأفكار بشكلٍ أكبر، كما أنّه يشجّع فريق العمل على الخطوات التّالية الضّروريّة لتحويل تلك الأفكار إلى حقيقة، ويمكّنهم من أن يصبحوا متبصّرين أيضًا. 2. القيادة الموجِّهة كما يوحي العنوان، يتعلّق أسلوب هذه القيادة بتوجيه الموظّفين لتحسين عملهم. وتُعتَبَر الاجتماعات الخاصّة من الأشياء التي يبرع فيها المديرون الذين يستخدمون القيادة الموجِّهة. هنالك فرقٌ بين القيادة التّفصيليّة والتّوجيهيّة. وهدفك كمدير هو أن تساعد الموظّفين على التطوّر في دورهم الوظيفي، وتتحدّاهم ليتفوّقوا على أنفسهم مع تزويدهم بالأدوات، والنّصيحة والدّعم الذي يحتاجون إليه للنّجاح. إنّ القيادة الموجّهة لا تفرض على الموظّف ما يجب أن يفعله في كلّ خطوة، وإنّما ترشده نحو نسخةٍ محسّنة من نفسه ليشارك في الفريق بأفضل شكلٍ ممكن، ويحقّق في الوقت نفسه أهدافه الشّخصيّة. يُعتَبَر التّركيز على تحسين نقاط الضّعف لدى الموظّف أحد أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة الذين يتّبعون هذا الأسلوب في القيادة. فإذا كنت تريد الحصول على أفضل النّتائج من فريقك كقائد، يجب أن تركّز على نقاط قوّتهم. نصائح احترافيّة لتصبح قائدًا موجّهًا: تواصل بانتظام مع كلّ فردٍ في الفريق، وخصّص وقتًا لتوجيههم. عندما تكون قائدًا موجّهًا، عليك تمكين كلّ موظّفٍ ليصل إلى أفضل حالةٍ ممكنة مهما كنت مشغولًا. حاول عقد اجتماعاتٍ خاصّةٍ شهريّة، يمكنك خلالها سؤال الموظّفين عن التّحدّيات التي يواجهونها وتحسين نقاط قوّتهم. 3. القيادة المتناغمة يتصرّف المدير الذي يتّبع هذا الأسلوب في القيادة كشخصٍ متناغم، حيث يُنشئ الرّوابط في الشّركة. ويركّز على جعل مكان العمل أكثر تناغمًا بحيث يعرف الجميع فيه بعضهم البعض جيّدًا ويعملون معًا بشكلٍ جيّد. كثيرًا ما تكون هنالك خلافاتٌ بين الموظّفين، وقد لا يحبّون جميع زملائهم في العمل، لكنّ هذا الأسلوب في القيادة يهدف إلى إصلاح ذلك كلّه. وإذا تزعزعت الثّقة داخل الشّركة، فإنّ القائد المتناغم هو الشّخص المثالي الذي يرأب مثل هذه التصدّعات. نصائح احترافيّة لتصبح قائدًا متناغمًا: انشر ثقافة تقدير الجهود في الفريق. وبمرور الوقت، يقرّب ذلك الجميع من بعضهم البعض، ويساعد على تطوير العلاقات بينهم. إنّ أنشطة بناء الفريق طريقةٌ رائعة ليتقرّب أفراد فريق العمل من بعضهم البعض. شجّع المناقشات الصّعبة ضمن الفريق. لن يكون الأمر مثاليًا دائمًا، ومن الطّبيعي للغاية أن تواجه تحدّياتٍ وخلافات بين الموظّفين. ومن الضّروري أن تشجّع الصّراحة والمناقشات الحقيقيّة. 4. القيادة الدّيمقراطيّة تعني القيادة الدّيمقراطيّة إيجاد توافقٍ بين المجموعة تجاه النّتيجة. ويُستَخدَم هذا الأسلوب في القيادة بشكلٍ أفضل عندما لا تكون متأكّدًا بنسبة 100% من الاتّجاه الذي عليك اتّخاذه كقائد، وترغب بالحصول على حكمة المجموعة لمساعدتك على اتّخاذ القرار. قد يكون هذا الأسلوب فعّالًا للغاية عندما يتوجّب عليك اتّخاذ قراراتٍ كبيرة، أو إذا كنت تخطّط لاستراتيجيّاتٍ مستقبليّة، أو عندما تتّخذ خياراتٍ استراتيجيّة قد تؤثّر في مستقبل الشّركة. إنّ المعرفة في الذّكاء الجماعي أعظم دائمًا من معرفة الشّخص الواحد. نصائح احترافيّة لتصبح قائدًا ديمقراطيًا: تعلّم أن تثق بالموظّف وطوّر مهارات التّواصل لديك لتناقش الأفكار مع جميع أعضاء الفريق. فالقائد الدّيمقراطي يعطي الجميع حقًا متساويًا في اتّخاذ القرار. اقترح بعض الأفكار لتشعل النّقاش، واستراتيجيّةً لتجمع آراء الموظّفين المعنيين. ويمكن أن تقترح إجراء جلسة عصفٍ ذهني أو استبيانٍ يتضمّن أسئلةً نوعيّة. خذ جميع الأفكار المطروحة بالحسبان وشارك أفكارك مع الفريق. من الضّروري أن يعرفوا أنّك قضيت وقتًا في دراسة كلّ فكرةٍ مطروحة. سواءً قرّرت أن تسايرهم فيها أم لا، من الضّروري أن تقدّر أنّهم قضوا وقتًا في التّفكير في الاحتمالات والتّحدّيات. 5. القيادة بتحديد وتيرة العمل يضع القائد الذي يحدّد وتيرة العمل لفريقه أهدافًا يتوقّع الوصول إليها مهما تطلّب الأمر. وهو يطالب موظّفيه بالكثير، ويبيّن بالأمثلة ما هو متوقّعٌ منهم. إنّ أسلوب القيادة بتحديد وتيرة العمل قد يُلحِق الضّرر بالفريق، لذا يجب أن تكون حذرًا للغاية عند اتّباع هذا الأسلوب، والأفضل أن يُتّبع لفتراتٍ قصيرة. قد يتوجّب عليك في بعض الأحيان أن تتوقّع الكثير من فريقك، سواءً كان ذلك بسبب تعرّض الشّركة لتحدّياتٍ تجبرك على أن تصبح أكثر تطلّبًا من أجل تحقيق الأهداف، أو لأيّ أسبابٍ أخرى. ويكمن السّر في تحقيق التّوازن بين هذا الأسلوب وتقدير الجهود. يجب أن تجعل أعضاء الفريق يدركون أنّه على الرّغم من أنّك تطلب منهم الكثير وقد يكون ذلك صعبًا، إلا أنّه أمرٌ مؤقّت. نصائح احترافيّة لتصبح قائدًا تحدّد وتيرة العمل: قدّر جهود الموظّفين على الصّعيد الشّخصي والجماعي، وقد يكون ذلك محفّزًا للغاية، خاصّةً عندما تطلب منهم الكثير. احرص على أن تخبر فريقك أنّ توقّعاتك مؤقّتة، وأنّه وقتٌ مثالي ليتعاون الفريق مع بعضه البعض. وتنشأ عن ذلك روابطٌ أقوى بين الموظّفين في النّهاية. أظهر نتائج جهودهم في إطار الهدف الأكبر، فقد تكون رؤية الموظّفين تأثيرهم في الشّركة أمرًا فعالًا. 6. القيادة الاستبداديّة يحكم القائد المستبدّ بالخوف، ويكون في العادة باردًا وقاسيًا. غالبًا ما يكون هذا الأسلوب في القيادة ذا تأثيراتٍ سلبيّة على بيئة الشّركة وغير فعالٍ إلى حدٍ كبير. ويجب استخدامه في حالات الأزمة فقط. لكن حتّى في تلك الحالات، قد لا يكون أفضل أسلوبٍ يمكن اتّباعه. بشكلٍ عام، يوصى بتجنّب اتّباع هذا الأسلوب تمامًا، ما لم تكن أنت في القوّات المسلّحة. كيف تتجنّب أن تصبح قائدًا مستبدًا: لا تأمر الفريق، بل حفّزه على المشاركة، واشرح صورة الوضع الكاملة بوضوح، وسيَفهَم الفريق ما يجب عمله. احرص على أن تُعلِمهم أنّ هذا الوضع مؤقّت، ويجب على الفريق الانتظار حتّى تمرّ العاصفة. خلاصة الأفكار الرّئيسيّة ليس هنالك أسلوبٌ مثالي واحد في القيادة. يجب عليك التّبديل بين الأساليب بحسب الحالة. ليس عليك أن تفعل كلّ شيءٍ لوحدك. إنّ كونك مديرًا لا يعني أن يقع كلّ شيءٍ على عاتقك، اطلب من فريقك مساعدتك. مكّن الموظّفين ليصبحوا قادةً أيضًا. كلمة قائد لا تعني دائمًا مدير. من الضّروري أن يطوّر القائد ذكائه العاطفي أيضًا. ما هو أسلوب القيادة الذي استخدمته مؤخّرًا؟ أطلعنا على الأساليب التي استخدمتها في الماضي من خلال التّعليقات أدناه. حوّل فكرتك إلى مشروع تجاري حقيقي ابدأ رحلتك الريادية وابن علامة تجارية مميزة تبقى في الأذهان أطلق مشروعك التجاري الآن ترجمة -وبتصرّف- للمقال 6 Different Leadership Styles And How To Use Each One لصاحبته Sophie Choukah

غالبًا ما لا يقدّر مؤسّسو الشركات الناشئة قيمة أوقاتهم بصورة صحيحة. يعرف المستشارون أو المستقلّون حقّ المعرفة طريقة تقدير أجورهم حسب الساعات، فهم يقولون دائمًا: "إنه يعادل ما سيتحمّله السوق”. وعندما يتعمّد المستشار ترك العمل لساعة –سواء لقضاء الوقت مع العائلة أو للعمل مع شركة ناشئة جديدة– فهو يتخلّى بشكل واضح عن مقدار محتمل من المال كان بإمكانه أن يجنيه إن هو عمل خلال تلك السّاعة. إن كان هدفك أن تكون مستشارًا/ مستقلًا، فهذه هي الطريقة التي يجب عليك اتباعها لتقدّر قيمة وقتك (أو المبلغ الذي يجب أن يُدفع لك مُقابله)، ولكن عندما تكون أنت صاحب الشركة الناشئة، فإن المعادلة ستختلف تمامًا. سيكون أجرك 1000$ في الساعة، ويجب عليك التصرف على هذا اﻷساس، وإليك السبب: لنفترض أنك مستشار وعادة ولنفرض أن المستشارون يتقاضون 150$ في الساعة، وشاءت الأقدار أن تلتقي بعميل غريب اﻷطوار ليفرض عليك الشرط التالي: “أوافقك الرأي بأنك تستحق 150$ في الساعة ولكنّنا لن نتمكن من دفع هذا المبلغ إلّا بعد 4 سنوات، ولكن سندفعه لك كاملًا في نهاية المدة". ما مقدار الزيادة التي ستفرضها على المُقابل الذي ستتطلبه ليستحقّ هذه الشرط ما ستبذله من عناء؟ يجب أن ترفع مقدار ما تتقاضاه، لأنّك غير قادر على تدبّر أمورك المعيشية من مال لم تملكه بعد، وهذا يعني أنّك ستحتاج إلى عمل إضافي أيضًا، فمن اﻷحرى إذًا أن تضيف إلى أجرك عِلاوة جيّدة ليستحق اﻷمر كل هذا العناء. ربما ستقول أن العميل لن يكون راضيًا، وأن فرض العِلاوة على أجوري سيزيد الطين بِلّة، ولكن لنفكر قليلًا: ما الذي ستفعله إن توقفت هذه الشركة عن العمل خلال السنوات الأربعة القادمة ولم تدفع أجورك على اﻹطلاق؟ وبافتراض أن هذا العميل يمرّ بالمراحل اﻷولية في تكوين شركته الناشئة فهناك احتمال كبير بعدم حصولك على المال حتى لو كانت الشركة مموّلة؛ ﻷنّها قد توقفت عن العمل. لنفترض أن احتمالية استمرار الشركة لمدة أربع سنوات ودفع أجورك بعد هذه المدة هو 15٪ ستحتاج حينها لتقاضي 150$ ÷ 0.15 = 1000$ في الساعة لتتمكن من تحمّل المجازفة. يتوجّب عليك في الواقع أن تطلب أجرًا أعلى من هذا اﻷجر ﻷنّ المعادلة السابقة تعطيك الحدّ اﻷدنى لما يجب عليك أن تتقاضاه. ولتفهم ذلك افترض أنك تقسّم وقتك بين سبع شركات تعمل لديها بنفس الشرط السابق، فإن كان هناك احتمال أن تصمد شركة واحدة فقط أمام اﻹفلاس خلال المدّة المحدّدة، وستدفع لك هذه الشركة سبعة أضعاف أجرك الساعيّ، فستحصل حينها على نفس المقدار الذي كنت ستحصل عليه لو أنك عملت بأجر قدره 150$ في الساعة وبالشروط الاعتيادية. ولكنّك تنتظر مدة أربع سنوات للحصول على هذا المال، وهذا سيء جدًّا، وهذا يحتّم عليك طلب المزيد من المال. أؤكّد لك أن هذا الكلام ليس نظريًا على اﻹطلاق، فأنت ستوافق على مثل هذه الشروط بالتحديد عندما تبدأ ببناء شركتك الناشئة، فالمخاطرة كبيرة، ويجب أن تكون العوائد المادّية متوافقة مع هذه المخاطرة، ما يعني أن عليك تقدير أجرك بحدود 1000$ إلى 2000$ في الساعة وليس 150$ في الساعة استنادًا إلى بعض الأقوال التي تحولت إلى بديهيات مثل "إنه يعادل ما يستطيع السوق تحمّله". ماذا يعني هذا لحياتك اليومية؟ يعني هذا أنك لا تملك الوقت الكافي لمشاريع يكون احتمال النموّ فيها ضئيلًا جدًّا.يعني أن توظيف مساعدة شخصية (سكرتيرة) سواء كانت في المكتب أو تعمل عن بعد هو أمر يستحق المال.يعني أنه يجب عليك التركيز على بناء أمور قد تكون أكثر قيمة من المال.يعني أن تنفق المال على المحاسبين بدلًا من العبث باﻹيرادات والضرائب والحسابات المالية.يعني بأنه يجب عليك أن تعمل بأقصى طاقتك.يعني أنك يجب أن تكون مهووسًا بمضاعفة إنتاجيتك.ترجمة –وبتصرّف– للمقال How should a startup founder value her time لصاحبه Jason Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يتعرّض مؤسّسو الشّركات النّاشئة لضغطٍ كبير قبل إطلاق المنتَج، فالاعتقاد السّائد هو أنّ المنافس الّذي سيسبقك إلى إطلاق منتجٍ في السّوق سينهالُ عليه ما لا يحصى من الأرباح، وعندها ستخسر شركتك المنافَسة وتفشل، إلّا أنّ ذلك نادرًا ما يكون صحيحًا، بل على العكس تمامًا، غالبًا ما يكون احتمال فشل أوّل المنطلقين first-movers (الشّركات الّتي تكون الأولى في السّوق في طرح منتجٍ معيّن، لم يسبق لأحد طرحه قبلها) هو 47% مقابل 8% فقط للملاحقين السّريعين fast-followers (الشّركات الّتي تنتبه بسرعة إلى الأفكار الجديدة الجيّدة في السّوق أو المنتجات الواعدة، وتسارع إلى تقليدها أو تطويرها ومنافستها قبل أن تنتشر بين المستهلكين)، وكما يُقال: يمكنك معرفة الرّائد في مجال ما، من السّهام على ظهره، أصابه بها من يحاول اللحاق به. لا يحصل أوّل المنطلقين على الأفضليّة بمجرّد طرحه لمنتجٍ لم يسبق إليه أحد، وهناك بعض المجالات ليس فيها أفضليّة لأوّل المنطلقين أبدًا، ولكن عندما يكون هناك أفضليّة سيتوجّب عليك الكفاح لاستغلالها. كن الفائز الأول، وليس المنطلق الأول كما يقول Alan Cooper، لن تستفيد شيئًا من كونك أوّل من ينزل إلى السّوق فقط، فذلك يعطيك فرصًا فقط، وعليك استغلالها لتسفيد حقًّا من نزولك المبكّر، كما أنّ أفضليّة الانطلاق المبكّر لها مدّةٌ محدودة قبل انتهاء مفعولها ثمّ يجب استبدالها ببدائل بعيدة الأمد. يمكن لأوّل المنطلقين أن يحصل على أفضليّة السبق باتّباع ثلاث استراتيجيّات مختلفة: 1. حافظ على الصدارة في مجال التقنية إذا كنت أنت من يطوّر التّقنيّة المعرّفة للصّنف (category-defining technology) فستتمكّن من أخذ خطوةٍ استباقيّةٍ عندما تحافظ على سرّية الأمور الثّلاثة التّالية: المعلومات والخبرات العلميّة التّخصّصية في المجال الّذي تنافس فيه، طريقة استخدام المنتج وآلية عمله والبيانات الّتي تصلك من المستخدمين عن تفاعلهم مع منتجك. لن يكون بإمكانك إطلاق أيّ نسخة تجريبيّة من المنتج، ولا شرح آليّة العمل، وسيكون عليك الحفاظ على سرّيّة ملاحظات المستخدمين وآرائهم بمنتجك، فأيّ واحدةٍ من هذه الأمور ستعطي منافسيك أسبقيّةً عليك لم يكونوا ليحصلوا عليها لولا مساعدتك هذه، إلّا أنّ هذا بالضّبط ما يحيّرني بخصوص نظّارة Google. فلقد قرّرت Google أن تستغني عن جميع المزايا عندما أطلقت منتجها (النّظّارة) وهو لا يزال جنينًا لم يخرج بعدُ إلى الحياة ، لم تبقِ عليه سرًّا وهو لا يزال قيد التّطوير، ويمكن لأيّ شخصٍ أن يستخدم النّظّارة، بل يمكن لأيّ شخصٍ أن يستحمّ أثناء ارتدائها، إن كان للنّظّارة أيّ استخدام مفيدٍ فإنّني متأكّدٌ بأنّ هناك منافسين لـGoogle قد انتبهوا لهذه الاستخدامات، وهم مشغولون الآن باختراع طرقٍ أفضل للاستفادة من النّظّارة. بمجرّد أن تطلق منتجك الثّوريّ سيقوم منافسوك بتفكيكه والقيام بالهندسة العكسيّة عليه، وسيقومون بلقاء زبائنك ومناقشتهم لمعرفة أهمّ ما يربط زبائنك بمنتجك، وسيشكّل ذلك قاعدة الانطلاق لهم بعد جمع كلّ هذه المعلومات ليبدؤوا بإنتاج الجيل الجديد من منتجك، وبعد سنةٍ على الأكثر ستكون النّسخة 1.0 جاهزةً للبيع في الأسواق، فإن كنت لا تزال في مكانك سينتهي أمرك، إلّا أنّ الصّواب هو أن تكون في هذا الوقت تقوم بطرح النّسخة 2.0 من المنتج، وبذلك ستجعل منهم أضحوكة المستهلكين لأنهم سيكونون في نظرهم "الشّركات الّتي تنتج تقنيّة البارحة لنستخدمها غدًا"، وهذه هي الطّريقة الأولى لتستفيد من انطلاقك المبكّر. 2-اتخذ إجراءات دفاعية بعد أن تفهّمت ضرورة التّفوّق التّقنيّ على منافسيك، يمكنك حماية نفسك ببعض الإجراءات الدّفاعيّة لمنع المنافسين من نسخ خطواتك وما تقوم به حرفيًّا، لذا عليك القيام بما يلي: -أنشئ شراكةً من نوعٍ خاصٍ مع مزوّدي العناصر الأساسيّة لمنتجك، ادفع لهم مبالغ طائلةً لضمان إبعاد أيّ شخصٍ عن استخدام تقنيّاتهم لينافسك في مجالك. -اقطع قنوات النّشر الأساسيّة، وذلك مثلًا بحجز المساحات الإعلانيّة في المنصّات والشّبكات الّتي تعتبرها الأفضل في ترويج منتجك. -احصل على براءة اختراع لمنع التّقنيّة الّتي أنتجتها من النّسخ المباشر لمنافستك في نفس مجالك، إن لم يكن على نطاقٍ أوسع حتّى. 3-احتجز المتبنين الأوائل إذا استطعت تجنيد المتبنّين الأوائل(الأسرع في اقتناء التّقنيّات الجديدة أو الأكثر تأثيرًا في محيطهم) يمكن أن تجعل دخول أيّ منافسٍ ضربًا من المستحيل، تكون هذه التّقنيّة أكثر فاعليّة في المراحل التأسيسيّة لمنتج يمثّل صنفًا جديدًا غير مطروق مسبقًا، ويمكنك القيام بهذه الخطوة بطريقتين: -الرّشوة(ليس بالمعنى الحرفيّ) ولكن قم بتوزيع بعض الأجهزة المجّانيّة أو حساباتٍ في موقعك على أشخاصٍ مشهورين وسيتكّلمون عن منتجك على نطاقٍ واسع. -عقود طويلة الأمد: إن كنت واثقًا من أنً منتجك مرغوبٌ بالفعل، أبرِم مع زبائنك عقودًا لسنة أو سنة ونصف، وعندها ستضمن عدم انتقالهم إلى المنتج المنافس طوال هذه الفترة. ما هي أهمية الحصول على أفضلية الانطلاق أولاتعتمد أهمّية أفضليّة الانطلاق أوّلًا على عاملين: العامل الأول : معدل التجديد يختلف معدّل التجديد من مجال لآخر، فالشّكل السّابق يبيّن ركود التّجديد في مجال البريد الإلكتروني (بعد التغيير الّذي أحدثه Gmail في عام 2005) مقارنةً بالسّرعة الكبيرة للتّغييرات في مجال شبكات التّواصل الاجتماعي فخلال السّنوات الثماني الماضية ولدت شبكات التّواصل الاجتماعي، وتمّ بيع بعضها والاستحواذ على البعض الآخر وانتهاء بعضها أيضًا. ويتغيّر معدّل التجديد أيضًا بين زمنٍ وآخر، فلأكثر من عشر سنوات لم نشهد أيّ تطوير في مجال الدّفع الإلكتروني، إلّا أنّ السنوات الثّلاث الماضية قد شهدت ثورةً في أساليب الدّفع الإلكتروني بدأته شركتا Stripe و ٍSquare. باختصارٍ فإنّ معدّل التّجديد قياسٌ لجودة أفضل البرمجيّات في مجال معيّن خلال العام. العامل الثاني: معدل تبني السوق للمنتجات تتغيّر سرعة تبنّي السّوق للمنتجات من صنفٍ لآخر، وذلك حسب أهميّته، سعره، معدّل عوائد الاستثمار وعوامل أخرى، فبعض الأصناف تنزل إلى السّوق مثل الضّربات المفاجئة وتتغلغل فيه بشكل كامل لعقدٍ من الزّمن، وبعض الأصناف ربّما قد تستغرق عشرين عامًا قبل أن تصل إلى عُشر السّوق. بدمج العاملين السّابقين سينتج لدينا أربع تصانيف للمنتجات الحالة الأولى: السوق والمنتج مستقرانتكون أفضليّة المنطلقين أوّلًا في هذه الحالة على المدى البعيد، حيث يمكنهم أن يطوّروا منتجهم بنفس سرعة نموّ السّوق، وبذلك يكون المنتج رائدًا في نوعه بشكلٍ فعّال، وسيكون من الصّعب على الدّاخلين الجدد إلى السّوق أن ينافسوا في هذا المجال، ولهذا السّبب يُسمّي النّاس المكنسة الكهربائيّة Hoover و الشّريط اللاصق Scotch (نسبة إلى الشّركات الأولى التي أطلقت هذه المُنتجات)، وأعرف الكثير من النّاس يسمّون أيّ نوع من المشروبات الغازيّة Pepsi حتّى لو لم تكن بهذه العلامة التّجارية، فهكذا تكون المنتجات معرّفة للصّنف (category-defining products). الحالة الثانية: السوق يقود المنتجنظريًّا، تُعتبر هذه الحالة مكانًا مثاليًّا، فالزّبائن يستهلكون منتجك بسرعة وبكمّيّاتٍ متزايدة دون أيّ تجديدٍ يُذكر فيه، التّحدّي هنا هو أن توصل منتجك إلى كلّ زبون محتمل، وهنا يجب عليك توسعة سوقك عن طريق تحديد سعر التّوازن المناسب لكلّ بلد تبيع فيه، انتشر إلى بلدانٍ أكثر، طوّر تطبيقك ليعمل على أجهزةً أكثر، ... ولكن إن فشلت في توسعة السّوق فستبقى رائدًا على المستوى المحلّيّ فقط (كأن تكون أفضل موقع خدماتٍ مصغّرة في الهند، أو أفضل تطبيق محادثة فوريّة على أجهزة ِAndroid، ..) وهذا ما يتيح لمنافسيك أن يجدوا مكانًا آخر ليطلقوا فيه منتجًا مماثلًا لمنتجك. من ينطلق أولًا في سوق يقود المنتج سيكون له فرصةٌ كبيرةٌ بالاستفادة من أفضليّة السّبق سواء على المدى القصير أو البعيد، بشرط أن يوصل منتجه إلى جميع الزّبائن المحتملين. الحالة الثالثة: المنتج يقود السوقليس هناك أيّ أفضليّة تحصل عليها من السّبق إلى السّوق، فالتّقنيّة تتطوّر باستمرار والسّوق بطيءٌ في تبنّي المنتجات، ومع كلّ تقنيّة جديدة ستجد سيلًا من المنافسين، ولكنّ الزّبائن لن يهتمّوا مطلقًا بأوّل من استخدم هذه التّقنيّة في منتجٍ (أصبح قديمًا ومثيرًا للضّحك)، إنّهم يهتمّون فقط بالحصول على الأفضل. النّهج المتّبع للنّجاح في سوقٍ كهذا هو التّوجّه إلى تصفية تجربة المستخدم من أيّ شائبة، وتحسينها حتّى الوصول إلى منتج يفتن المستخدم ويصل إلى أغلبيّة المستخدمين سريعًا، وهذا تمامًا ما فعلته Apple عندما رأت شركات مثل Saehan و Diamond Rio HanGo وCreative Nomad و Cowon و Archos كلّها تتنافس في إنتاج مشغّلات MP3 أحدث لجمهورٍ بطيءٍ في تبنّي مثل ذلك المنتج، وبدلًا من أن تلحق Apple بالرّكب الفوضويّ، انتظرت إلى أن أصبحت هذه التّقنيّة متطوّرة بما يكفي، وأصبح السّوق ناضجًا بما يكفي، قبل أن تطلق منتجًا حظيَ بأفضل تجربة من المستخدمين على الإطلاق. الحالة الرابعة: السوق والمنتج سريعا التغيرالعمل في سوقٍ كهذا يشبه المناورات الجوّيّة، تتطوّر التّقنيّة سريعًا ويتزايد الطّلب على المنتجات سريعًا، والدّاخل الجديد إلى السّوق يحصل على أفضليّة السّبق على المدى القصير فقط، والتّحسينات الصّغيرة تجد مساحةً صغيرةً في هذا السّوق دائم الاتّساع. تطبيقاتٌ شهيرة مثل WhatsApp، Viber، SnapChat، Line وأُخرى، كانت جميعها على قمّة القائمة في مرحلةٍ معيّنة قبل أن يتم إزاحتها، وفي هذا المكان قد يكون من المجدي اتّباع استراتيجيّة "اضرب واهرب" وهنا يجب على المستثمرين أن يفرّقوا بين الحصول على الأفضليّة في المدى القصير وبين التّخطيط الاستراتيجيّ على المدى البعيد. يُلخّص الشّكل التّالي الأمر برمّته، ليساعدك على اتّخاذ القرار الصّائب، فهل ستقرّر الاندفاع إلى السّوق، أم ستأخذ وقتك في التّفكير لتحصل على النّتائج الصّحيحة، أتمنّى لك التّوفيق. ترجمة وبتصرّف للمقال Why Being First Doesn’t Matter لكاتبه Des Traynor. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

عندما تبني شركة ناشئة، فمن الهام جدًا أن أن تتفكر في المُسلّمَات. أعتقد أن واحدة من هذه المُسلّمَات التي يجب التفكير فيها هي الخطوات الأولية التي يتخذها الناس عادة عندما يمتلكون فكرة. وأحدها هي صفحة "Coming Soon” والتي يُمكن ترجمتها بـ"سننطلق قريبًا". مبدأ صفحة "سننطلق قريبًا" قبل أن يظهر منتجك هو شيء كان يجول في خاطري منذ بعض الوقت. فللوهلة الأولى، يبدو واضحاً هدف هذه الصفحات: بالتأكيد هو لجذب انتباه المستخدمين المحتملين لمنتجك حتى تًعلمهم حين تكون جاهزًا، لكن مؤخرًا، فكرت في هدف صفحات "سننطلق قريبًا" وكيف يمكن للشركات الناشئة أن تكون أكثر فعالية عن طريق الصفحة التعريفية Landing Page الأولى لهم. لِمَ ننشئ صفحات "Coming Soon"دائماً ما تنشر المواقع التي يتصفحها كثير منا عادة كمؤسسي الشركات الناشئة مثل TechCrunch أرقام نمو هائلة للشركات الناشئة، بالتالي من السهل أن نفترض أن الهدف الرئيسي من صفحة "سننطلق قريبًا" هو تجميع أكبر عدد ممكن من البريد الإلكتروني. إذ يبدو منطقيًا أن هذه هي الطريقة التي ستساعدنا على النجاح عند إطلاق المنتج. وقد فعلتها بنفسي لمرات غير معدودة في الماضي. في الوقت نفسه، هناك فكرة جديدة تجتذب الكثير من الانتباه أعتقد أنها قد توجه مؤسسي الشركات الناشئة إلى المسار الخاطيء. وهي فكرة "صفحة الإطلاق الفيروسية" التي شهرتها كلاً من Hipster، وعنوان مقالة TechCrunch الذي يشعرني بالضآلة: "كيف حققت شركة ناشئة تدعى هبستر 10 آلاف تسجيل في يومين، دون الإفصاح عن هدفها". صفحات الإطلاق هذه متاحة الآن لأي شركة ناشئة بفضل LunchRock. ما هو هدف صفحة "سننطلق قريبًا"؟كل هذه الدعاية الحالية حول "صفحات الإطلاق الفيروسية" بالإضافة إلى مدى ترسخ فكرة صفحة "سننطلق قريبًا" في عقول الناس جعلتني أتساءل عن هدف صفحة "سننطلق قريبًا". أعتقد أنه في حالات كثيرة، الهدف الذي يشغل مؤسس الشركة الناشئة هو تجميع أكبر قدر ممكن من عناوين البريد الإلكتروني حتى يحدث ضجة كبيرة لدى إطلاق منتجهم عندما يصبح جاهزًا. على أقل تقدير، نحن نركز على كمية عناوين البريد الإلكتروني أكثر من تركيزنا على ما إذا كان أي من أصحاب البريد الإلكتروني سيستخدم منتجنا فعلًا. هل نريد حقًا تجميع المئات أو الآلاف من البريد الإلكتروني، مثل Hipster، دون أن يعرف الناس ماذا يفعل منتجنا؟ هذه تبدو لي خطة مخاطرة. تجاوز "سننطلق قريبًا"أسمع مؤخراً عن مؤسسي شركات ناشئة أخرى يطلقون فكرة جديدة، وغالبًا ما أسمع منهم أعداد عناوين البريد الإلكتروني التي حازوا عليها من صفحة "سننطلق قريبًا". لكن نادرًا ما أسمع عن التّفاعل conversations الذي حدث بينهم وبين المُستخدمين المُحتملين. نصيحة أشجع المؤسسين الجدد للشركات الناشئة على تنفيذها مراراً هي تجاوز صفحة "سننطلق قريبًا" بالكامل. بتجاوزها، يمكنك أن تركز حقاً على ما يهم. فبدلاً من صفحة "سننطلق قريبًا"، ضع صفحة تعريفية لمنتجك. اجعلها تبدو كما لو كان المنتج موجودًا، ثم حين يحاول الناس تجربة التسجيل، أظهر لهم صفحة توضح أنك لست جاهزًا بعد لهم، نفس المجهود، ولكن هذا التغيير الضئيل سيعطيك نتائج هائلة. التّفاعل conversations والتعلم عن طريق التثبت من الفعالية validated learningالفائدة الرئيسية من تجاوز صفحة "سننطلق قريبًا" هي أنك قد تكتسب معرفة عن طريق التثبت من فعالية شركتك الناشئة validated learning . التعلم عن طريق التثبت من الفعالية هو مقياس التقدم الذي يعرّفه إريك رايس لمنهجية الشركة الناشئة اللينة Lean Startup. والمبدأ هنا هو أن كل تغير تحققه يجب أن يساعدك على تعلم المزيد عن مستخدميك. بتجاوز صفحة "سننطلق قريبًا"، فإنك تتعلم عن طريق التثبت من فعالية عناوين البريد الإلكتروني الذي تجمعها: وهو الأشخاص الذين اعتقدوا أن منتجك موجود وأبدوا اهتماماً حقيقياً بمحاولة التسجيل. إذا كان هناك زوار للصفحة ولم تحصل على بريد إلكتروني، فاعلم هنا أن هناك مشكلة بفكرتك أو الطريقة التي تقدمها بها. عامل فكرتك كفرضية بحاجة إلى اختبار صارم، وعامل البريد الإلكتروني كما لو كانوا أشخاصًا سيكونون سعيدين بالتواصل معك لمناقشة فكرة منتجك أكثر للتثبت من فعاليته في حل مشكلة حقيقية يواجهونها وأنهم من الممكن أن يدفعوا حقًا لهذا. لا أعتقد أن مؤسسي الشركات الناشئة الجدد يولون الاهتمام الكافي لفكرة تبادل التّفاعل مع الناس الذين يعطوهم عناوين بريدهم الإلكتروني. فائدة هذه الطريقة أيضًا تكمن في أنك تستطيع العمل على منتجك بالتوازي مع التعلم عن مستخدميك وعن كيف توصل الصفحة التعريفية خاصتك فكرة منتجك. ومع بعض التعديلات، غالبًا ستستطيع إطلاق المنتج الحقيقي بنفس الصفحة التعريفية. بالتالي صفحتك التعريفية الأولى يمكنها أن تكون بسيطة للغاية. وهذا ما فعلته أيضاً في إطلاق شركتي الناشئة الحالية، Buffer، وقد نجح بشكل جيد. هل امتلكت من قبل صفحة "سننطلق قريبًا" لشركتك الناشئة؟ وهل تمتلك واحدة حاليًا؟ هل ستغير في أدائك مستقبلًا؟ أود معرفة أفكارك في التعليقات على هذه المقالة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?What is your coming soon page for لصاحبه Joel Gascoigne. صورة المقال لصحابها Jason Tester.

يشرح Gonzo Arzuaga، مؤسس KillerStartups، في هذا المقال خمسة دروس تعلمها من فشل مشروعه الأخير Startups.com. الأخطاء التي ارتكبها جونزو هي أخطاء إرتكبتها أنا أيضا وما زلت أقع فيها. لذلك أكتب هذا المقال/الترجمة لأذكر نفسي أولا وأخيرا بأخطائي لعلي أنجح يوما في تفاديها. حصل جونزو على نطاق startups.com سنة 2008 بنصف مليون دولار، ليطلق في السنة التالية الموقع كخدمة أسئلة/أجوبة (على غرار زاجل إجابات) مخصصة لرواد الأعمال. لم يحقق الموقع نجاحا كبيرا فأعاد جونزو إطلاق المشروع، شهر أبريل 2011، كموقع للصفقات اليومية، مثل جروبون، لكنه مخصص لرواد الأعمال ومدراء المواقع. طيلة سنة كاملة لم يستطع المشروع تحقيق نجاح كبير، ولم يصمد أمام منافسه المباشر Appsumo الذي انطلق قبله ببضعة أشهر، واستطاع توفير عروض مميزة لرواد الأعمال بأسعار مناسبة للغاية، فقرر جونزو خلال مايو الماضي إيقاف المشروع، وطرح الدومين للبيع. فيما يلي الدروس الخمسة التي يشاركنا بها جونزو على أمل أن يستفيد منها رواد الأعمال الآخرين. مع ملاحظة أن هذا المقال ليس ترجمة مباشرة بقدر ما هو إعادة صياغة للأفكار التي طرحها جونزو. الدرس الأول: افعل ما تريد وما تحبلا شك أن خبرا مثل بيع Instagram لفيسبوك بمليار دولار هو خبر يدير رؤوس رواد الأعمال ويجعلهم يفكرون فورا في تقليد اسنتغرام للحصول مستقبلا على نصيبهم من المليارات التي تدور في فضاء الإنترنت. الإغراء كبير، خاصة حين ترى كيف أن مشاريعا كثيرة تنجح بين ليلة وضحاها (وهذا غير صحيح بالمرة) وكيف أنه من السهل تقليدها. لكن الحقيقة التي ستكتشفها لاحقا هي أن المال يتبع الشغف وليس العكس. افعل ما تحب القيام به فعلا وما تريده أنت بشدة، وليس ما يمليه عليك الآخرون (مثل المستثمرين) أو ما تدفعك وسائل الإعلام إلى الاعتقاد بأنه الأفضل. يقول جونزو بأن السبب الأول لفشله في مشروع Startups.com هو دخوله لمجال غير مجال تخصصه. هو متخصص في مجال النشر، وهو يبدع في ذلك. لكنه حين دخل مجال التجارة الإلكترونية (الصفقات اليومية وكوبونات التخفيض) لم يستطع تحقيق ذات النجاح الذي يحققه في مجال النشر. افعل ما تحب وركز عليه. لا تترك للملهيات التي تبدو كأنها فرص كبيرة أن تلهيك عن ما تبدع فيه حقا. إذا وجدت أنك تفقد تركيزك في مشروعك وتنتقل بسرعة بين فكرة وأخرى فإن هذا يعني أنك لم تجد بعد المشروع المناسب لك. لا مشكلة، إنما واصل البحث حتى تجد "شيأك الخاص". الدرس الثاني: لا توجد طرق مختصرةالموضوع الذي نبهت إليه سابقا هو أنه لا يوجد نجاح قابل للحدوث بين ليلة وضحاها، إلا نادرا جدا وفي ظروف يصعب أن تتكرر. إذن لا تشغل بالك بأخبار الاستثمارات والنجاحات التي تقرؤها عن أقرانك كل يوم. ببساطة يومك لم يأت بعد، وهو لن يأتي لو توقفت عن التركيز في عملك وصرت ترهق نفسك بتتبع أخبار نجاحات الآخرين. لا تبحث عن الطرق المختصرة، فهي لا تنفع دائما. إنما كافح لتجد طريقك بنفسك، ولتتعلم أثناء الرحلة ما تحتاج إليه من مهارات لإكمال الرحلة بنجاح. الدرس الثالث: ركز على شيء واحد فقطالمتاجر الإلكترونية التي تجمع بين البائع والمشتري (Marketplaces)، مثل أسناد، هي مشاريع صعبة للغاية. يقول جونزو بأنه في هذا النوع من المشاريع يتطلب الأمر بناء طرفي المعادلة في نفس الوقت: البائع والمشتري. دون الباعة (التجار) فإن المشترين سيغادرون الموقع فورا إذ لا يوجد ما يشترونه، ودون وجود المشترين فإن التجار الأوائل سيتخلون عن المتجر، لن يستخدمونه ولن ينصحوا به أحدا لأنهم لم يبيعوا شيئا. هذه المعضلة تعني أن نجاح مثل هذا النوع من المشاريع يتطلب وقتا طويلا، وعملا مضنيا على جانبين مختلفين تماما.. أي أن الأمر يتطلب التفرغ الكامل للمشروع. مشكلة جونزو أنه بجانب متجر Startups.com يعمل أيضا على مشاريعه الأخرى، ولم يكن يعطي للمتجر الجهد الذي يجب أن يعطيه إياه بسبب انشغالاته الأخرى. النتيجة هي أنه لم يستطع أن يوفر للمتجر ما يكفي من الباعة لإقناع المشترين بالقدوم ولا ما يكفي من المشترين لإقناع الباعة بطرح المزيد من منتجاتهم، فكان الفشل. نصيحة جونزو هي قم بشيء واحد لا غير، لا يهم كم هو صغير. حين تنجح في هذا الأمر الصغير سيسهل عليك لاحقا بناء شيء أكبر، أسرع وأفضل. الدرس الرابع: اعرف متى تطوي خيمتك وتعود لبيتكأن تعرف متى يجب أن تستسلم هو أمر غاية في الصعوبة.. لا وصفات سحرية هنا. أكثر الأمثال التي أكرهها هو الذي يحثك على عدم الإستسلام ويخبرك بقصة الذي حفر لأمتار طويلة لإيجاد جوهرة ثمينة، لكنه حين كان على مقربة منها بمتر واحد فقط توقف عن الحفر واستسلم. أكره هذا المثل لأنه يعتمد على ما يمكن تسميته بـ "الحكمة بأثر رجعي". الذي كان يحفر لا يعلم حقيقة أنه على بعد متر واحد فقط، لأنه ببساطة شديدة، منذ بدأ الحفر وهو يقول لنفسه بأنه على بعد متر واحد عن الجوهرة، لكنه استمر لأمتار طويلة بذات الفكرة ولم يصل لشيء. الاستسلام أمر صعب. ثمة من يرى الأفق بسهولة منذ الخطوات الأولى ويعرف إذا ما كان بإمكانه الوصول إلى النهاية التي يريد أم لا، فيتوقف فورا. وثمة من يصر على أنه لم يبق أمامه إلا قليل فيبقى كذلك إلى أن ينهار تماما دون أن يصل إلى النهاية التي يريد، ودون أن تتبقى لديه القوة الكافية لإعادته لخط الانطلاق من جديد. بعد ستة أشهر من انطلاق المشروع وجد جونزو نفسه أمام حقيقة أن المشروع لن ينجح، وتأكد لديه بأنه لا يملك الشغف لمواصلة العمل عليه، فهو ليس ما يحب القيام به. لكنه مع ذلك قرر أن يمنح نفسه ستة أشهر إضافية، لعل شيئا يتغير. لكن لا شيء تغير وفي النهاية توقف المشروع بعد تضييع ستة أشهر أخرى من الوقت والجهد والموارد التي كان بالإمكان الاستفادة منها في مشروع آخر. الدرس الخامس: التركيز، التنفيذ والتفاصيلتلك الأمور الثلاث هي الأصعب لدى رواد الأعمال بصفة عامة. جميعنا، يقول جونزو، نملك أفكارا كثيرة، ونرغب في كل لحظة بتغيير العالم وجعله مكانا أفضل للعيش. أينما ألقينا بصرنا نجد عشرات الفرص الكبيرة الواعدة، أغلبها يبدو أفضل من المشروع الذي نعمل عليه في ذلك الوقت. في تلك المرحلة كل الأفكار تبدو وردية، جميلة وتستحق التنفيذ. لكن بعد التنفيذ تموت تلك الأحلام الوردية تحت أكوام التفاصيل المرهقة والمشاكل التي تظهر كل يوم. هنا تظهر فائدة الشغف وفعل ما تحب القيام به. الشغف يجعلك تركز على مشروعك وحده، ولا تشغل بالك بالأفكار الثانوية التي تهاجمك كل حين. الشغف يسمح لك بإتقان التنفيذ ويسمح لك بتحمل المشاكل التي تختفي في التفاصيل الدقيقة. واصل العمل بتركيز على مشروعك، إلى أن تحتك بالتفاصيل الدقيقة لمشروعك وبمشاكله اليومية. إذا إستطعت أن تواصل حبك لما تفعل فأنت في طريقك نحو النجاح. إذا لم تستطع التعامل مع تلك التفاصيل توقف فورا وانتقل للمشروع التالي.