لوحة المتصدرين

لا تجري الأمور كما هو مخطّط لها أحيانًا، حيث تتحطّم الأدوات وتختلف الآراء فتتهاوى الخطط التي كانت تبدو وكأنّها خطط مُحكمة، في مثل هذه الحالات، تكون معرفة ما حدث بالضّبط شيئا مفيدًا للغاية، حيث أنّ معرفة ما حدث قد يمنع حدوث نفس الشّيء مجدّدًا، هنا يأتي دور عمليّة بسيطة جدًّا لكنّها فعّالة للغاية وهي عمليّة اللّماذات الخمسة The 5 Whys. العمليّة بسيطة بساطة اسمها، حيث يتمّ مناقشة الحدث أو التّحدي غير المتوقع الذي يتبع قطار أفكار إلى استنتاجه المنطقي من خلال طرح سؤال "لماذا؟" 5 مرات للوصول إلى جذور ما حدث، لكن هذه العمليّة أعمق بكثير من ذلك أيضًا، فلنلقي نظرة على أصل وتاريخ هذه العمليّة الفريدة، وسأخبرك قليلا حول كيف نستفيد منها نحن في موقع Buffer وكيف يمكن أن تفيدك أنت كذلك. أصل اللماذات الخمسة؟طُوّرت تقنية اللّماذات الخمسة The 5 Whys وضُبطت بدقّة داخل أروقة شركة Toyota Motor كعنصر حيويّ ضمن برنامجها التّدريبي لحل المشاكل. ويصف تايتشي أونو مهندس نظام إنتاج تويوتا في الخمسينات هذه التقنية في كتابه الذي يدعى Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production بأنّها "أساس منهج تويوتا العِلمي...من خلال تكرار لماذا 5 مرات، تصبح طبيعة المشكلة بالإضافة إلى حلّها واضحين." وشجّع أونو فريقه على التّعمّق في كل مشكلة تواجههم حتّى يجدوا السّبب الجذريّ، حيث كان يقول ناصِحًا إياهم: "أنظروا بتمعّن إلى أرضية الإنتاج دون أيّ أفكار مسبقة واسألوا لماذا 5 مرات حول كل أمر" هذا مثال تقدّمه تويوتا لِلِماذات خمسة محتملة قد تستخدم في إحدى مصانعها: "لماذا توقّف الروبوت؟" شهدت الدّارّة تحميلا زائدًا للطاقة، ما تسبب في انفجار الصّمام الكهربائي. "لماذا تمّ تحميل طاقة زائدة على الدّارّة؟" لم يكن هنالك تشحيم كافٍ على المحامل، ما تسبّب في انغلاقها. "لماذا لم يكن هنالك تشحيم كافٍ على المحامل؟" لأن مضخّة الزّيت في الرّوبوت لا توزّع زيتًا كافيًا. "لماذا لا تُوزّع المضخّة زيتًا كافيًا؟" مسرّب هواء المضخّة مسدود بنِشارة معدنيّة. "لماذا تسدّ النّشارة المعدنية مسرّب الهواء؟" لأن المضخّة لا تحتوي على مِصفاة. أصبحت هذه التقنية تُستخدم على نطاق واسع خارج أسوار شركة تويوتا، وهي ذات شعبيّة كبيرة في عالم التطوير المدروس، وكثير مما تعلّمناه من خلال تطبيق تقنية اللّماذات الخمسة قد تعلمناه من كتاب The Lean Startup لكاتبه Eric Ries. كيف تعمل عملية اللماذات الخمسةنعمل في شركتنا النّاشئة على تنفيذ عمليّة اللّماذات الخمسة بعد حدوث شيء غير متوقع، ما يعني أنّنا نقوم بهذه العمليّة كثيرًا. لقد وجدت أكثر من 20 جلسة ملاحظات على حسابنا على خدمة Hackpad، ولعلّ أكثر شيء ثابت في حياة شركة ناشئة هو مُختلف المشاكل المتنوعة الأحجام التي لا مفرّ منها. لقد عقدنا هذه النقاشات حول كلّ جانب من شركتنا، من الهندسة مرورًا بالدّعم الفنّيّ وصولا إلى التّسويق وهلمّ جرًّا، وقد أثبتت نفس العمليّة نجاعتها بغضّ النظر عمّا إذا كان المشكل تقنيًّا أو إنسانيًّا، هكذا يفسّر Eric Ries العمليّة: "تتضمن عمليّة اللّماذات الخمسة عقد اجتماعات فوريّة بعد حلّ المشاكل التي تواجهها الشّركة، يمكن لهذه المشاكل أن تكون أخطاء على مستوى التّطوير، توقّف الموقع عن العمل، فشل برنامج التّسويق أو حتى التأخر عن جداول زمنيّة محدّدة داخل الشّركة، يمكننا تحليل الأسباب الجذريّة في أي وقت يحدث شيء غير متوقّع." من المهمّ الإشارة إلى أنّ هدف اللّماذات الخمسة هو الكشف عن السّبب الجذريّ الذي يفسّر حدوث شيء غير متوقّع وليس إلقاء اللوم على المتسبّب بذلك، كما يساعد ذلك فريق العمل على القيام بخطوات صغيرة تدريجيّة حتى لا تحدث نفس المشكلة مجدّدًا لأي أحد. لقد كان أصل إجرائنا لعمية اللّماذات الخمسة كعادة مستمرّة راجعًا إلى فريق الهندسة، وهكذا يصف Sunil رئيس القسم التّقنيّ في شركتنا، التّغييرات التي نتجت عن اتخاذ هذه العمليّة كجزء روتيني من عملنا: "ما يعجبني حقًّا في هذه العمليّة هو أنها تسمح لنا بالتّركيز على المشاكل عند حدوثها، وتساعدنا في العمل على التأكد من أنّها لن تحدث مجدّدًا، كما تتيح لنا في نفس الوقت ألاّ نقلق على المشاكل التي لم تحدث. أثق الآن أنّنا سوف نجري عمليّة اللّماذات الخمسة ونتعلم منها في حال حدوث شيء لم نتوقّعه. إننا نجعل عمليّة اللّماذات الخمسة تحدد الوثائق التي نحتاجها أو التّعديلات التي نحتاج لإجرائها في عمليّة دمج الموظفين الجدد." إليك خطوات عمليّة اللّماذات الخمسة الأساسية في حال أردت تجربتها بنفسك. اُدع كل المتضرّرين اِختر رئيسًا للاجتماع اِسأل "لماذا؟" 5 مرات حدّد مسؤوليّات لإنجاز الحلول أرسل النّتائج لفريقك عبر البريد الإلكتروني اُدع أي شخص متأثر بالمشكلةحالما يتمّ تحديد المشكلة أو الوضع ويتم التّعامل مع كافة المخاوف الفوريّة، اُدع أي فرد من الفريق تأثر أو لاحظ المشكلة إلى اجتماع اللّماذات الخمسة. نعقد اجتماعاتنا عبر Google Hangouts كون أعضاء فريقنا يتواجدون في أماكن متعددة. اِختر خبيرا في اللماذات الخمسة من أجل ترأس الاجتماعسيقود خبير اللّماذات الخمسة النقاش، يسأل اللّماذات الخمسة ويعيّن المسؤوليات من أجل إنجاز الحلول التي يقدّمها الفريق، في حين سيعمل بقية أعضاء الفريق المتأثّرين بالمشكلة على الإجابة على تلك الأسئلة ومناقشتها. من خلال تجربتها، يمكن لأيّ أحد أن يكون خبيرًا في اللّماذات الخمسة، فليس هنالك أيّ مؤهّلات خاصّة، وليس من الضّروري أن يكون قائد المشروع أو المتسبّب في المشكلة، كما أنّنا وجدنا أنّ تدوين خبير اللّماذات الخمسة للملاحظات أثناء الاجتماع فكرة جيّدة، باستثناء إذا كان يفضّل تعيين شخص آخر للقيام بذلك. اِسأل "لماذا" 5 مراتعليك التّعمّق 5 مستويات داخل المشكلة عبر 5 مستويات من اللّماذات، يبدو هذا مثل الجزء الأبسط من الأمر، لكنه يمكن أن يصبح صعبًا للغاية على أرض الواقع، حيث أنّ البدء بطرح سؤال وجيه، يجعل اللماذا الأولى تبدو هي مفتاح القضيّة. عندما نجري عمليّة اللّماذات الخمسة، يمكن أن تشعر بأن العمليّة طبيعيّة وأنه من المفيد تفقّد كافة الطّرق المحتملة وأن تكون شاملا للغاية. مع ذلك، يمكن لهذا أن يوسّع مدى ظهور إجراءات التعلّم والتّصحيح المطلوبة، حيث من المفترض أن تكون هذه العمليّة عمليّة مدروسة تتيح لنا اختيار الطريق الذي يجعلنا نجري عدد الإجراءات التصحيحيّة المطلوبة من أجل حلّ المشكلة. دائمًا ما نقنع أنفسنا بأن علينا اختيار طريق واحد فقط واتّباعه، وإذا ظهرت نفس المشكلة مجدّدًا، عندها يمكننا اختيار طريق آخر مجدّدًا. نعمل معًا على على كل اللّماذات الخمسة على حِدة ونكتشف الخطوات القابلة للتّنفيذ والتي تم اتّخاذها أو سوف يتمّ اتّخاذها. تعيين مسؤوليات لإنجاز الحلولعند نهاية التطبيق، نراجع كلّ سؤال وجواب معًا ونقدّم 5 إجراءات تصحيحيّة ذات صلة بها، على أن يوافق الجميع عليها، ليبدأ الخبير بتعيين مسؤوليّات الحلول على المشاركين في النقاش. مراسلة الفريق أكمله بالنتائجبعد عمليّة اللّماذات الخمسة، سيكتب أحد المشاركين في الاجتماع ما تم مناقشته بلغة واضحة وبسيطة قدر المستطاع، ثم نضيفها إلى خاصية المجموعات على موقع Hackpad ونراسل كافة أعضاء الفريق بالنّتائج، حيث تعتبر مراسلة الفريق بالنّتائج أحد أهمّ خطوات العمليّة برمّتها. فعل هذا يعدّ شيئا منطقيًّا ليس بالنسبة لشركة تهتم بالشّفافية كشركتنا فحسب، بل إنّ هذه العمليّة مفيدة للغاية لأي أحد حتّى يبقى على اطلاع مستمر ويفهم أيّ خطوات تتّخذها كنتيجة لعمليّة اللّماذات الخمسة. يفسر Eric Ries أهمّية مراسلة أعضاء الفريق قائلا: "تتمثّل فائدة مشاركة هذه المعلومات على نطاق واسع في توضيح أنواع المشاكل التي يواجهها الفريق للجميع، كما أنّها توضّح كيفية معالجة هذه المشاكل، وإذا كان التحليل مُحكمًا، فسيسهّل ذلك فهم كافة أعضاء الفريق للسّبب الذي يدفع الفريق لتخصيص وقت من أجل الاستثمار في الوقاية من المشاكل بدلا من العمل على ميّزات جديدة. من جهة أخرى، إذا لم تنجح العمليّة – وهو شيء جيد أيضًا – ستعلم حينها أنّ لديك مشكلة: فإمّا أنّ التحليل لم يكن مُحكمًا وسيكون عليك القيام به مجدّدًا، أو أنّ شركتك لا تفهم أهمّية ما تفعلهُ، في هذه الحالة، سيكون عليك تحديد المشكلة التي تواجهها أولا -من بين المشكلتين السّابقتين- ثم حلّها." اجمع المعلومات المطلوبة وستكون أمام عمليّة كهذه: بعض الأمثلة الواقعية للماذات الخمسةلتحويل اللّماذات الخمسة من الجانب النّظري إلى التّطبيقي، هذه نظرة على بعض اللّحظات التي تطلّبت منّا عقد اجتماعات اللّماذات الخمسة: تعرضنا لانقطاع نظام عملنا على نطاق واسع أوائل سنة 2014، وكانت هذه هي عمليّة اللّماذات الخمسة التي أجراها الفريق: لماذا تعرّض النّظام لانقطاع؟ لأنّ قاعدة البيانات أصبحت مقفلة. لماذا أصبحت قاعدة البيانات مقفلة؟ لأنه كان هنالك عدّة عمليات كتابة داخلها. لماذا كنّا نقوم بعمليات كتابة كثيرة جدًّا داخل قاعدة البيانات؟ لأنّ هذا لم يكن متوقّعًا ولم يتم اختبار تحميلها. لماذا لم يتمّ اختبار التحميل المتغيّر؟ لأننا لا نملك عمليّة تطوير مجهّزة للوقت الذي يجدر بنا اختبار تحميل التّغييرات. لماذا لا نمتلك عمليّة تطوير مجهّزة لاختبار التّحميل؟ لم نقم أبدًا بعمل الكثير من اختبارات التحميل وقد بدأنا بالوصول إلى مستويات جديدة. وقد كانت الإجراءات التصحيحيّة التي تمخّضت عن ذلك كالتالي: التحقيق في قفل قاعدة البيانات عبر أداة (mongostat (Sunil/Colin إيقاف عامل التلخيص وإيقاف كافّة عمليّات قاعدة البيانات (Sunil/Colin) تصنيف المهام ذات الحجم الكبير المشارك Sunil فيها (Brian/Sunil) إنشاء تصنيف خدمة Trello للمهام ذات الحجم الكبير ليسهّل على Sunil حلّها. عمل Sunil وColin على العناصر التي يعتبر اختبار تحميلها منطقيًّا. التّعليم والتّعلّم أكثر حول العمل في بيئة ذات مستوى عالٍ. المشاركة عبر البريد الإلكتروني والقراءة أكثر. تعليم الموظّفين الجُدد مقياس المستوى الذين نعمل عليه. هذا مثال من فريق الدّعم الفنّي، لقد أراد أحد موظفي فريق الدعم الفني الخاص بشركتنا أن يفهم كيف كان بإمكانه التّعامل بشكل أفضل مع مشكلة أحد العملاء، لذا عمل على إجراء عمليّة اللّماذات الخمسة بشكل معدّل وشاركها مع الفريق. اللماذات الخمسة – محادثة دعم صعبةأردت التّفكير في محادثة صعبة تمت على منصة Olark حيث لم أستطع توفير تجربة الدعم التي أسعى إليها. لماذا كانت هذه المحادثة صعبة للغاية؟ لقد كان العميل يواجه تجربة فظيعة وبالتالي فقد كان مُحبطًا لأسباب مفهومة، وقد استخدمت نبرة كان من المفترض أن تكون رسميّة أكثر وجدّية أكثر من المعتاد، أعتقد أن ذلك زاد من تفاقم الوضع. لماذا اخترت تلك النّبرة؟ تعلّمت في الماضي أنه عندما يمرّ شخص بوقت عصيب، يفترض أن يكون عدم إظهارك لسعادة أو حماسة كبيرة بشكل علني كفيلا بتجنّب جعل العميل يشعر وكأنّك لا تأخذه على محمل الجدّ. لماذا لم تكن هذه النبرة في محلّها؟ أعتقد أنني أصبحت عن غير قصد باردًا وبعيدًا عن العملاء في محاولتي لأكون مُحترفًا ورسميًّا. لماذا جعل هذا من المحادثة تجربة سيّئة للمستخدم؟ لم أستغل فرص مساعدة العميل لجعله يشعر بأنني إلى جانبه، بأنني أستطيع تفهّم إحباطه وبأنني أعامِله كإنسان. لماذا لم أستغلّ تلك الفرص؟ كنت مركّزًا بشكل أكبر على حلّ المشكلة بدلا من الشخص الذي يعاني منها. لقد تعلّمت الكثير من هذه الأمثلة ومن المشاركة في عمليّات اللّماذات الخمسة. لقد كان من الرّائع اكتساب عادة التّأمل في كلّ مرّة يحدث فيها شيء غير متوقع واتخاذ خطوات تدريجيّة حتى نغيّر ما قد يحدث مستقبلا. اللّماذات الخمسة في الحياة اليومية رغم أن اللّماذات الخمسة تستخدم على نطاق واسع من أجل استخدامات التّصنيع والتّطوير، فقد وجدت أنها قابلة للتطبيق في الحياة اليومية في أي حالة يحتاج فيها المرء إلى فهم أعمقَ لمشكلة ما، تحدٍّ ما أو حتى الدافع للقيام بعمل ما. يوفر الرّسم البياني التّالي من مدونة Start of Happiness مثالا رائعًا: منذ أن تعلّمت عمليّة اللّماذات الخمسة، أصبحت أجد نفسي أسأل "لماذا؟" كثيرًا، ماذا عنك؟ هل سبق لك تجربة عمليّة اللّماذات الخمسة؟ وهل من طريقة أخرى تنهجها لحلّ المشاكل التي تواجهك؟ ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 5 Whys: A Simple Process to Understand Any Problem لصاحبته Courtney Seiter.

يتعرّض مؤسّسو الشّركات النّاشئة لضغطٍ كبير قبل إطلاق المنتَج، فالاعتقاد السّائد هو أنّ المنافس الّذي سيسبقك إلى إطلاق منتجٍ في السّوق سينهالُ عليه ما لا يحصى من الأرباح، وعندها ستخسر شركتك المنافَسة وتفشل، إلّا أنّ ذلك نادرًا ما يكون صحيحًا، بل على العكس تمامًا، غالبًا ما يكون احتمال فشل أوّل المنطلقين first-movers (الشّركات الّتي تكون الأولى في السّوق في طرح منتجٍ معيّن، لم يسبق لأحد طرحه قبلها) هو 47% مقابل 8% فقط للملاحقين السّريعين fast-followers (الشّركات الّتي تنتبه بسرعة إلى الأفكار الجديدة الجيّدة في السّوق أو المنتجات الواعدة، وتسارع إلى تقليدها أو تطويرها ومنافستها قبل أن تنتشر بين المستهلكين)، وكما يُقال: يمكنك معرفة الرّائد في مجال ما، من السّهام على ظهره، أصابه بها من يحاول اللحاق به. لا يحصل أوّل المنطلقين على الأفضليّة بمجرّد طرحه لمنتجٍ لم يسبق إليه أحد، وهناك بعض المجالات ليس فيها أفضليّة لأوّل المنطلقين أبدًا، ولكن عندما يكون هناك أفضليّة سيتوجّب عليك الكفاح لاستغلالها. كن الفائز الأول، وليس المنطلق الأول كما يقول Alan Cooper، لن تستفيد شيئًا من كونك أوّل من ينزل إلى السّوق فقط، فذلك يعطيك فرصًا فقط، وعليك استغلالها لتسفيد حقًّا من نزولك المبكّر، كما أنّ أفضليّة الانطلاق المبكّر لها مدّةٌ محدودة قبل انتهاء مفعولها ثمّ يجب استبدالها ببدائل بعيدة الأمد. يمكن لأوّل المنطلقين أن يحصل على أفضليّة السبق باتّباع ثلاث استراتيجيّات مختلفة: 1. حافظ على الصدارة في مجال التقنية إذا كنت أنت من يطوّر التّقنيّة المعرّفة للصّنف (category-defining technology) فستتمكّن من أخذ خطوةٍ استباقيّةٍ عندما تحافظ على سرّية الأمور الثّلاثة التّالية: المعلومات والخبرات العلميّة التّخصّصية في المجال الّذي تنافس فيه، طريقة استخدام المنتج وآلية عمله والبيانات الّتي تصلك من المستخدمين عن تفاعلهم مع منتجك. لن يكون بإمكانك إطلاق أيّ نسخة تجريبيّة من المنتج، ولا شرح آليّة العمل، وسيكون عليك الحفاظ على سرّيّة ملاحظات المستخدمين وآرائهم بمنتجك، فأيّ واحدةٍ من هذه الأمور ستعطي منافسيك أسبقيّةً عليك لم يكونوا ليحصلوا عليها لولا مساعدتك هذه، إلّا أنّ هذا بالضّبط ما يحيّرني بخصوص نظّارة Google. فلقد قرّرت Google أن تستغني عن جميع المزايا عندما أطلقت منتجها (النّظّارة) وهو لا يزال جنينًا لم يخرج بعدُ إلى الحياة ، لم تبقِ عليه سرًّا وهو لا يزال قيد التّطوير، ويمكن لأيّ شخصٍ أن يستخدم النّظّارة، بل يمكن لأيّ شخصٍ أن يستحمّ أثناء ارتدائها، إن كان للنّظّارة أيّ استخدام مفيدٍ فإنّني متأكّدٌ بأنّ هناك منافسين لـGoogle قد انتبهوا لهذه الاستخدامات، وهم مشغولون الآن باختراع طرقٍ أفضل للاستفادة من النّظّارة. بمجرّد أن تطلق منتجك الثّوريّ سيقوم منافسوك بتفكيكه والقيام بالهندسة العكسيّة عليه، وسيقومون بلقاء زبائنك ومناقشتهم لمعرفة أهمّ ما يربط زبائنك بمنتجك، وسيشكّل ذلك قاعدة الانطلاق لهم بعد جمع كلّ هذه المعلومات ليبدؤوا بإنتاج الجيل الجديد من منتجك، وبعد سنةٍ على الأكثر ستكون النّسخة 1.0 جاهزةً للبيع في الأسواق، فإن كنت لا تزال في مكانك سينتهي أمرك، إلّا أنّ الصّواب هو أن تكون في هذا الوقت تقوم بطرح النّسخة 2.0 من المنتج، وبذلك ستجعل منهم أضحوكة المستهلكين لأنهم سيكونون في نظرهم "الشّركات الّتي تنتج تقنيّة البارحة لنستخدمها غدًا"، وهذه هي الطّريقة الأولى لتستفيد من انطلاقك المبكّر. 2-اتخذ إجراءات دفاعية بعد أن تفهّمت ضرورة التّفوّق التّقنيّ على منافسيك، يمكنك حماية نفسك ببعض الإجراءات الدّفاعيّة لمنع المنافسين من نسخ خطواتك وما تقوم به حرفيًّا، لذا عليك القيام بما يلي: -أنشئ شراكةً من نوعٍ خاصٍ مع مزوّدي العناصر الأساسيّة لمنتجك، ادفع لهم مبالغ طائلةً لضمان إبعاد أيّ شخصٍ عن استخدام تقنيّاتهم لينافسك في مجالك. -اقطع قنوات النّشر الأساسيّة، وذلك مثلًا بحجز المساحات الإعلانيّة في المنصّات والشّبكات الّتي تعتبرها الأفضل في ترويج منتجك. -احصل على براءة اختراع لمنع التّقنيّة الّتي أنتجتها من النّسخ المباشر لمنافستك في نفس مجالك، إن لم يكن على نطاقٍ أوسع حتّى. 3-احتجز المتبنين الأوائل إذا استطعت تجنيد المتبنّين الأوائل(الأسرع في اقتناء التّقنيّات الجديدة أو الأكثر تأثيرًا في محيطهم) يمكن أن تجعل دخول أيّ منافسٍ ضربًا من المستحيل، تكون هذه التّقنيّة أكثر فاعليّة في المراحل التأسيسيّة لمنتج يمثّل صنفًا جديدًا غير مطروق مسبقًا، ويمكنك القيام بهذه الخطوة بطريقتين: -الرّشوة(ليس بالمعنى الحرفيّ) ولكن قم بتوزيع بعض الأجهزة المجّانيّة أو حساباتٍ في موقعك على أشخاصٍ مشهورين وسيتكّلمون عن منتجك على نطاقٍ واسع. -عقود طويلة الأمد: إن كنت واثقًا من أنً منتجك مرغوبٌ بالفعل، أبرِم مع زبائنك عقودًا لسنة أو سنة ونصف، وعندها ستضمن عدم انتقالهم إلى المنتج المنافس طوال هذه الفترة. ما هي أهمية الحصول على أفضلية الانطلاق أولاتعتمد أهمّية أفضليّة الانطلاق أوّلًا على عاملين: العامل الأول : معدل التجديد يختلف معدّل التجديد من مجال لآخر، فالشّكل السّابق يبيّن ركود التّجديد في مجال البريد الإلكتروني (بعد التغيير الّذي أحدثه Gmail في عام 2005) مقارنةً بالسّرعة الكبيرة للتّغييرات في مجال شبكات التّواصل الاجتماعي فخلال السّنوات الثماني الماضية ولدت شبكات التّواصل الاجتماعي، وتمّ بيع بعضها والاستحواذ على البعض الآخر وانتهاء بعضها أيضًا. ويتغيّر معدّل التجديد أيضًا بين زمنٍ وآخر، فلأكثر من عشر سنوات لم نشهد أيّ تطوير في مجال الدّفع الإلكتروني، إلّا أنّ السنوات الثّلاث الماضية قد شهدت ثورةً في أساليب الدّفع الإلكتروني بدأته شركتا Stripe و ٍSquare. باختصارٍ فإنّ معدّل التّجديد قياسٌ لجودة أفضل البرمجيّات في مجال معيّن خلال العام. العامل الثاني: معدل تبني السوق للمنتجات تتغيّر سرعة تبنّي السّوق للمنتجات من صنفٍ لآخر، وذلك حسب أهميّته، سعره، معدّل عوائد الاستثمار وعوامل أخرى، فبعض الأصناف تنزل إلى السّوق مثل الضّربات المفاجئة وتتغلغل فيه بشكل كامل لعقدٍ من الزّمن، وبعض الأصناف ربّما قد تستغرق عشرين عامًا قبل أن تصل إلى عُشر السّوق. بدمج العاملين السّابقين سينتج لدينا أربع تصانيف للمنتجات الحالة الأولى: السوق والمنتج مستقرانتكون أفضليّة المنطلقين أوّلًا في هذه الحالة على المدى البعيد، حيث يمكنهم أن يطوّروا منتجهم بنفس سرعة نموّ السّوق، وبذلك يكون المنتج رائدًا في نوعه بشكلٍ فعّال، وسيكون من الصّعب على الدّاخلين الجدد إلى السّوق أن ينافسوا في هذا المجال، ولهذا السّبب يُسمّي النّاس المكنسة الكهربائيّة Hoover و الشّريط اللاصق Scotch (نسبة إلى الشّركات الأولى التي أطلقت هذه المُنتجات)، وأعرف الكثير من النّاس يسمّون أيّ نوع من المشروبات الغازيّة Pepsi حتّى لو لم تكن بهذه العلامة التّجارية، فهكذا تكون المنتجات معرّفة للصّنف (category-defining products). الحالة الثانية: السوق يقود المنتجنظريًّا، تُعتبر هذه الحالة مكانًا مثاليًّا، فالزّبائن يستهلكون منتجك بسرعة وبكمّيّاتٍ متزايدة دون أيّ تجديدٍ يُذكر فيه، التّحدّي هنا هو أن توصل منتجك إلى كلّ زبون محتمل، وهنا يجب عليك توسعة سوقك عن طريق تحديد سعر التّوازن المناسب لكلّ بلد تبيع فيه، انتشر إلى بلدانٍ أكثر، طوّر تطبيقك ليعمل على أجهزةً أكثر، ... ولكن إن فشلت في توسعة السّوق فستبقى رائدًا على المستوى المحلّيّ فقط (كأن تكون أفضل موقع خدماتٍ مصغّرة في الهند، أو أفضل تطبيق محادثة فوريّة على أجهزة ِAndroid، ..) وهذا ما يتيح لمنافسيك أن يجدوا مكانًا آخر ليطلقوا فيه منتجًا مماثلًا لمنتجك. من ينطلق أولًا في سوق يقود المنتج سيكون له فرصةٌ كبيرةٌ بالاستفادة من أفضليّة السّبق سواء على المدى القصير أو البعيد، بشرط أن يوصل منتجه إلى جميع الزّبائن المحتملين. الحالة الثالثة: المنتج يقود السوقليس هناك أيّ أفضليّة تحصل عليها من السّبق إلى السّوق، فالتّقنيّة تتطوّر باستمرار والسّوق بطيءٌ في تبنّي المنتجات، ومع كلّ تقنيّة جديدة ستجد سيلًا من المنافسين، ولكنّ الزّبائن لن يهتمّوا مطلقًا بأوّل من استخدم هذه التّقنيّة في منتجٍ (أصبح قديمًا ومثيرًا للضّحك)، إنّهم يهتمّون فقط بالحصول على الأفضل. النّهج المتّبع للنّجاح في سوقٍ كهذا هو التّوجّه إلى تصفية تجربة المستخدم من أيّ شائبة، وتحسينها حتّى الوصول إلى منتج يفتن المستخدم ويصل إلى أغلبيّة المستخدمين سريعًا، وهذا تمامًا ما فعلته Apple عندما رأت شركات مثل Saehan و Diamond Rio HanGo وCreative Nomad و Cowon و Archos كلّها تتنافس في إنتاج مشغّلات MP3 أحدث لجمهورٍ بطيءٍ في تبنّي مثل ذلك المنتج، وبدلًا من أن تلحق Apple بالرّكب الفوضويّ، انتظرت إلى أن أصبحت هذه التّقنيّة متطوّرة بما يكفي، وأصبح السّوق ناضجًا بما يكفي، قبل أن تطلق منتجًا حظيَ بأفضل تجربة من المستخدمين على الإطلاق. الحالة الرابعة: السوق والمنتج سريعا التغيرالعمل في سوقٍ كهذا يشبه المناورات الجوّيّة، تتطوّر التّقنيّة سريعًا ويتزايد الطّلب على المنتجات سريعًا، والدّاخل الجديد إلى السّوق يحصل على أفضليّة السّبق على المدى القصير فقط، والتّحسينات الصّغيرة تجد مساحةً صغيرةً في هذا السّوق دائم الاتّساع. تطبيقاتٌ شهيرة مثل WhatsApp، Viber، SnapChat، Line وأُخرى، كانت جميعها على قمّة القائمة في مرحلةٍ معيّنة قبل أن يتم إزاحتها، وفي هذا المكان قد يكون من المجدي اتّباع استراتيجيّة "اضرب واهرب" وهنا يجب على المستثمرين أن يفرّقوا بين الحصول على الأفضليّة في المدى القصير وبين التّخطيط الاستراتيجيّ على المدى البعيد. يُلخّص الشّكل التّالي الأمر برمّته، ليساعدك على اتّخاذ القرار الصّائب، فهل ستقرّر الاندفاع إلى السّوق، أم ستأخذ وقتك في التّفكير لتحصل على النّتائج الصّحيحة، أتمنّى لك التّوفيق. ترجمة وبتصرّف للمقال Why Being First Doesn’t Matter لكاتبه Des Traynor. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.