ريادة الأعمال 101 ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال

سنشرح في هذا المقال ملكية الأعمال، وإيجابياتها وسلبياتها، مع تسليط الضوء على أبرز الصعوبات في هذا المجال وخاصةً للمرأة، كما سنوضح كيفية إنشاء خطة أعمال أولية ودراستها وتعديلها وقياسها لتلائم الأهداف المرجوة

الحقيقة المرة حول ملكية الأعمال

عادةً ما يكون لدى الأشخاص أسباب مختلفة لبدء عمل تجاري، وبعيدًا عن الفكرة الّتي ينوون تطبيقها، تتفاوت الأسباب من الرّغبة في حريّة تحديد ساعات عملهم، وقضاء المزيد من الوقت مع العائلة، إلى الرّغبة في التحرُّر من المرؤوسيّة، إلى جمع الأموال، لكنّ الواقع يشير إلى أنّهم سيعملون أطول ممّا خطّطوا، ويفشلون في موازنة العمل والحياة، كما يواجهون المخاوف والشّكوك، وربّما حتّى يعانون لجمع قوتهم خلال الأشهر بل والسّنوات الأولى، ولهذا فسيحتاجون قبل الإطلاق إلى دعم الأسرة والأصدقاء والموجّهين لفهم قيود الوقت، والضّغوطات الّتي ستواجههم.

ومن زاوية أخرى، يتطلّب التمتّع بتلك الحريّات ترؤّسك شركةً كاملة، إذ ستتحمّل المسؤولية الكبيرة الّتي تحتاجها إدارة عمل خاصّ، ويجب عليك حلّ المشكلات التي تظهر كلّ يوم، مثل: التعامل مع الموظفين، والعملاء، والإنتاج، والتسويق، والتمويل، إضافةً إلى أمور أخرى، كما يجب عليك لعب العديد من الأدوار معظَم الوقت. خاصةً خلال المراحل المبكّرة من دورة حياة المشروع، ولهذا يعمل معظَم رواد الأعمال عادةً ساعات أكثر مما كان متوقَّعًا، وبالإضافة إلى ذلك، يجب عليك التعامل مع الخسائر والمخاطر إذا لم تسر الأمور على ما يرام. لكنّ الشيء المهم الذي يجب أخذه في الحسبان هو أن جميع الجوانب السلبية لها حلول ويمكن حتى منعها إذا كان هناك تخطيط وإرشاد ونظام دعم جيّد، إذ تخفّف جميعها الكثير من الضغوط التي يتعرّض لها رواد الأعمال، كما يفيد رائد الأعمال في التّخفيف من الضّغط عبر تسطير أهداف قابلة للتّحقيق، سواءً تعلّق الأمر بخلق الوعي العامّ بالشّركة، أو عدد الزّبائن، أو أرقام المبيعات والأرباح .

إيجابيات وسلبيات ملكية الأعمال

الجدول 5.10

ريادة الأعمال والمنافسة في الولايات المتحدة

يعمل رواد الأعمال في بيئة حادّة التّنافس، ورغم مساعدة المنافسة في إنشاء منتجات وخدمات أفضل، إلّا أنّها تضع الكثير من الضغوط على صاحب العمل الذي يجب عليه التنافس مع أعمال تجارية جديدة أكثر مرونة، وغالبًا ما تُقدّم منتجات أفضل قد تكون بأسعار أقلّ حتى أحيانًا.

لقد زاد عدد المنشآت الجديدة التي يَقِلّ عمرها عن عام واحد على مدى العقدين الماضيين من 1994 إلى 2015 كما يَظهر في الشّكل 8.10، حيث حدث انخفاض خلال ركود 2009، لكن الاتجاه التّصاعديّ سرعان ما عاد بعد 2011، وهذا يعني المزيد من المنافسة للشركات التي تم تأسيسها بالفعل.

الشكل 8.10: يرتفع عدد الشّركات الجديدة وينخفض اطّرادًا مع الاقتصاد. وهذا الرّسم البياني يوضّح ارتفاع عدد الشّركات الجديد في السّنوات الأخيرة.

حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0

كما انخفض عدد الوظائف التي أنشأتها هذه المؤسسات النّاشئة في هذه الفترة، وهو ما يؤكّد احتمال ارتداء رواد الأعمال للعديد من القبعات في أعمالهم الخاصة.

الشكل 9.10: مع ارتفاع عدد الشّركات الجديد انخفض عدد الوظائف الجديدة، ومعه استدامة الشّركة خلال الفترة ذاتها. حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0

ذكرنا سابقًا أنّ 20% إلى 30% فقط من العلامات التّجارية تستمرّ لتبلغ 5 أو 10 سنوات من النّجاح، ويوضِّح الشّكل 10.10 بقاء نصف الشركات فقط نشطةً حتى علامة الخمس سنوات، وأنّ 20% فقط استمرت لمدّة عقدين، وقد يكون سبب فشلها راجعًا إلى عدد من العوامل، مثل: مشاكل التدفق النقدي، ونقص الشّغف، وغياب الدعم، ونقص الابتكار، وصعوبة التكيّف مع التقنيات الجديدة، أو طلب العملاء؛ إلى جانب العوامل البيئية التي قد تؤثّر على الأعمال التجارية أيضًا، مثل: الاقتصاد، والتوجّهات، واللّوائح. أو التغيرات الاجتماعية والثقافية. ولذلك فمن المهم لأصحاب المشاريع البحث عن بيئاتهم الداخلية والخارجية قبل التّدشين.

الشكل 10.10: معدّلات البقاء للشّركات ما بين 1994 و2015. ويظهر هذا البيان أنّه كلّما تقدّمنا بالزّمن، قلّ عدد الشّركات الّتي تبقى نشطة.

حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0

تحديات ملكية المرأة للأعمال

تواجه أصحاب الأعمال تحدّيات كثيرة، وفوق هذا قد تواجه رائدات الأعمال بالأخصّ تحدّيات إضافيّة.

تُظهر الأبحاث الحالية أنّ أهمية ريادة الأعمال النسائية في الولايات المتّحدة الأمريكيّة هي مفتاح النجاح الاقتصادي، أمّا في الجزائر فلا تتجاوز عتبة 2%، على أنّها في زامبيا -الإفريقيّة- 40%؛ فيما تحلّ الإمارات في المركز الأوّل عربيًا، والثالث والأربعين عالميًّا في نسبة مساهمة رائدات الأعمال في الاقتصاد بنسبة 10%.

بالعودة إلى الولايات المتّحدة الأمريكيّة، تمتلك النساء 40% من الأعمال هناك، وتدر 42 منهن مبيعات تزيد عن 1.4 تريليون دولار، حيث تعمل سيدات الأعمال على سدّ الفجوة بين الجنسين، إذ نمت مشاريعهن كثيرًا في السنوات القليلة الماضية، فقد ارتفعت معدّلات ريادة الأعمال لدى النساء بنسبة 10% كلّ عام في العامين الماضيين، موازنةً بنمو الرجال الذي قُدّر بنسبة 5%، ولا تزال هذه الطّفرة متواصلةً بتوفّر موارد أكثر، بما في ذلك التوجيه والتمويل والبرامج لمساعدة النساء على النجاح. ومع ذلك، لا تزال هناك تحدّيات كبيرة يجب التغلب عليها، منها:

• صعوبة اقتحام بعض الصناعات. لقد خطَت النساء خطوات كبيرة في مجال الأعمال، لكنهن ما زلن يواجهن العديد من العقبات، خاصةَ في بعض الصناعات، لا سيما في صناعة التقنية، حيث تدَرن 9% فقط في هذا المجال، كما تحصُل النساء في المناصب التّقنية على رواتب أقلّ.
• انخفاض المبيعات وعدد أقل من الموظفين. تميل النساء عمومًا إلى الكفاح أكثر للحفاظ على أعمالهن قائمة، فهنّ يملكن عادةً عددًا أقلّ من الموظّفين، ودخلًا وأرباحًا أقلّ كذلك من شركات الرّجال، حيث تُحقّق 2% فقط من شركات النّساء مبيعات تزيد عن مليون دولار، فيما يغلب تحقيق شركات الرّجال لثلاثة أضعاف ونصف الضّعف من ذلك، ومن أسباب ذلك امتهان النّسوة ريادة الأعمال امتهانًا جزئيًّا فقط، لسعيهنّ -أكثر من الرّجال- إلى الموازنة بين الحياة الأسريّة والعمل، وهو أمر صعب لوحده، دون ذكر الاعتناء بالأولاد، خاصّةً الصّغار منهم. ومن بين الأسباب كذلك هي أنّ الشّركات المملوكة للنّساء عادةً ما تكون كلّها مكوّنة من موظّف واحد هو المرأة رائدة الأعمال ذاتها. ومردّ ذلك هو إمكانية تحقيقها لأهدافها دون الحصول على ملايين الدّولارات. فالوقت، والمرونة، والتّوازن بين العمل والحياة الأسريّة قد تكون كلها أسبابًا كافية لجعل النّسوة يصبحن رائدات أعمال، يرتضين بتحقيق بعض المال مع الاعتناء بالبيت والأسرة؛ أمّا السّبب الثّالث فهو الافتقار إلى الخبرة في الأعمال، وإدارة عمل عائليّ، مع فرص قليلة للحصول على رأس المال الكافي للتوسّع.
• صعوبة الحصول على رأس المال. بغضّ النظر عن نجاحها وبراعتها، لا تزال المرأة تواجه صعوبة في تأمين التمويل لأعمالها، حيث توصّلت دراسة استقصائية حديثة لمؤسسة كوفمان Kauffman، إلى أنّ أكثر من 72% من النساء لا يتمتّعن بإمكانية الوصول إلى رأس المال الذي يحتجن إليه، وتقول نيروباما مالافاروبو، مؤسِّسة موبيل آرك MobileArq: "بصفتي سيّدة أعمال تُركّز على مساعدة المؤسسات غير الربحية والمدارس، فقد كان من الصعب الحصول على المستثمرين، وقد غيّرنا هذا الأمر من خلال متابعة اكتساب العملاء عضويًّا، مع الاعتماد على الإيرادات المباشرة بدلاً من نمو الاستثمار". لا تَطلب النّساء عادةً التّمويل، وإذا فعلن ذلك قوبِلن بالرّفض، وهذا يدفعهنّ إلى اللّجوء إلى التّمويل من الأسرة والأصدقاء. فيعتمدن تلك الطّريقة أكثر ممّا يفعل الرّجال.
• الاستهزاء بهنّ. في بعض الأحيان لا تتعلّق الصّعوبة بانعدام الفرص، أو المال، أو الإرشاد لبدء عمل تجاري. بل كلّ ما في الأمر أنّهنّ لا يؤخذن على محمل الجدّ، حيث تعلّق إميلي هارش مالكة هارت موف كولكتيف Heart Move Collective عبر مدوّنتها كاتبةً: "كوني امرأة تعمل في مجال اللّياقة البدنيّة، فغالبًا لا أتلقّى معاملةً جديّةً مثل محترفة، وأظن أنّ أهم شيء يمكنكِ القيام به مثل امرأة تقاتل لتمهيد طريقها، هو الحفاظ على صدقكِ باستمرار. "
• الموارد. لحسن الحظ هناك العديد من الموارد التي يمكن للمرأة الاستفادة منها، حيث تسعى منظمات، مثل: مركز الأعمال التجارية النسائي التابع لإدارة الأعمال الصغيرة الأمريكيّة، والرابطة الوطنية للمالكات، ورابطة رائدات الأعمال، والسيدات اللاتي يدشّنّ، ووكالة تنمية أعمال الأقليّات، والرابطة الوطنية للسيدات المحترفات، والمجلس الوطني لمشاريع الأعمال النسائية، إلى مساعدة النساء على النجاح في جميع الصناعات من خلال تقديم القروض والبرامج التي تُهيّئهن لمشهد تنافسي، وقد أثبت التوجيه من قبل نساء أخريات أيضًا فعاليته في نجاح المرأة في ريادة الأعمال. فقد يؤدّي وجود أقران وموجّهين أقوياء إلى إحداث فرق في نتائج الأعمال التجارية.

من بين النصائح المفيدة الأخرى لمواجهة التحديات التي تواجه رائدات الأعمال، هو أن تكنّ حازمات، صادقات، وتطوّرن شبكات تواصلهنّ، مع شخصيّة قويّة لتحمّل الرّفض وباقي التحدّيات.

صرحت شيريل ساندبرج، مديرة العمليات في فيس بوك Facebook، في كتابها اقتربي Lean In، أنّ "الثقة والإيمان بقيمتك الذاتية ضروريّان لتحقيق إمكاناتك" وتشجع سيدات الأعمال على سؤال أنفسهن: "ماذا كنت سأفعل لو لم أكن خائفة؟"

إدارة الخطة الأولية ومتابعتها وتعديلها

ناقشنا في الجزئية الأخيرة من هذه السلسلة، كيفية بدء عمل تجاري غير مثالي باستخدام نهج الشّركة النّاشئة الليّنة، فقد ألقينا نظرةً على حلقة البناء والقياس والتعلم، وكيفية اختبار النّموذج الأدنى من المنتج MVP، كما تناولنا أيضًا كيفية التعامل مع الخوف من الفشل، وكيفية التغلب على التفكير السلبي. والآن، حان الوقت لإنشاء خطة ليّنة لمساعدتك في إطلاق مشروعك.

لا بدّ من إدراكك لضرورة امتلاك خطّة ليّنة بُغيَة تنفيذ عمليّة الشّركة النّاشئة اللّينة، مع اتّباع الخطّة اللّينة لمسار المنهجية الليّنة أو الرشيقة، وهي خطة عمل قصيرة تُعرض على الموظّفين والمستثمرين المحتملين، وتُعَدّ طريقةً سريعةً وفعّالةً لتعيين وإدارة وتقييم الأهداف والإستراتيجيات في المشروع، ويوضّح الشّكل 11.10 مكوّنات هذه الخطّة.

تتطلب خطة العمل وثيقةً مفصّلةً تُبيّن خلفية الشركة، ومسعاها، وأهدافها، والوضع المالي فيها، وإستراتيجيات التسويق. حيث يستغرق تطوير كلّ هذا وقتًا طويلاً من بضعة أشهر إلى عام، وكما سترى في نموذج وخطة العمل، تتطلّب خطة العمل الكاملة معلومات مُحكَمة فهي مطوَّرة للأغراض الداخلية وللبنوك أو المستثمرين الذين يحتاجون إلى دليل على أنّ هذه الشّركة تُعَدّ استثمارًا جيّدًا، وكذا لأصحاب المصلحة الآخرين. وعلى النقيض من ذلك، تكون الخطة الليّنة قصيرةً، ولا تتضمّن إلّا معلومات محدّدة كافية لإجراء حلقة البناء والقياس والتعلم.

الشكل 11.10: يُنشأ مؤسّسو الشّركة خطّة ليّنة لمساعدتهم على تسطير التوقّعات والأهداف. حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0

تطوير خطة لينة

يبدأ هذا النّوع من التّخطيط من خلال صياغة مجموعة قصيرة من القوائم لإرشادك مع إمكانيّة تعديلها طوال الطّريق، حيث يجب ألا تستغرق الخطة شهورًا لتطويرها، بل يمكنك إعدادها في غضون أيام قليلة، بحيث تركّز على جوهر العمل، لذلك لا تحمل إلّا التّفاصيل المهمة حول التّسويق، ونموذج العمل، والشّؤون المالية، وحلقة البناء والقياس والتعلم، والنّموذج الأدنى من المنتج.

فيما يلي قائمة بالإجراءات والتفاصيل الأساسية التي يجب تضمينها في الخطّة الليّنة:

1. اكتب وثيقةً قصيرةً وبسيطة.
2. اختبر النّموذج الأدنى من منتجك MVP من خلال حلقة البناء والقياس والتعلم.
3. راجع نتائجك.
4. عدّل خطتك.

بمجرد اكتمال هذه الخطوات، يمكن لرائد الأعمال بدء المشروع أو مواصلته.

اكتب وثيقة قصيرة وبسيطة

لا تحتاج هذه الخطة إلى ملخّص تنفيذي أو خلفية عن الشركة أو معلومات الفريق، فهي عرض قصير يمكنك استخدامه لمشاركته مع المستثمرين والشركاء المحتملين، لذلك ركّز على ما هو مهم وضمّن ما يلي:

• الإستراتيجيّات الأساسية للمنتج، والسّعر، والمكان، والتّرويج. أضف الأشخاص والبيئة المادية والمعالجة إذا كنت تقدّم خدمةً بدل منتج.
• الإستراتيجيات الأساسية للسوق المستهدف وخلق المكانة.
• التّكتيكات اليوميّة، والتي تتضمّن مهامًا أو إجراءات محدّدة من شأنها إنجاز الهدف.
• جدول بمواعيد الحصول على التراخيص المطلوبة، وتاريخ الإطلاق، ومواعيد مراقبة ومراجعة الخطّة.
• نموذج عمل يوضّح بالتفصيل كيف ستربح المال.
• توقّعات أساسيّة للمبيعات، والتّكاليف، والأرباح، وتحليل التعادل.

هذه الخطّة هي قائمة مجرّدة تحوي ما ينبغي فعله، ومن ينبغي عليه فعل ذلك، مع جدول زمنيّ، وتكلفة، وربح. وهي أقلّ شبهًا بالمستند التّقليديّ منها إلى مجموعة قوائم ورؤوس أقلام، حيث يُدوّن رائد الأعمال في هذه الحالة فقط أساسيات العمل لتحقيق الهدف المطلوب، وفي وقت لاحق عندما تكون هناك حاجة إلى مستند لأصحاب المصلحة الخارجيين أو القروض المصرفية، يمكن وضع خطّة كاملة مع البحث، والتفاصيل حول السوق، والبيئة، والتوجّهات، والإستراتيجيّات الأكثر تفصيلًا.

يمكن لرائد الأعمال الذي يفتح للتو شركةً للأطراف الصناعية على سبيل المثال، البدء بخطّة بسيطة من خلال وصف منتجها الرئيسي، فيمكنه التركيز على إنشاء أطراف صناعية مخصّصة للأطفال، ليستطيع بعد ذلك إضافة سعر أساسيّ أو مجال من الأسعار لمنتجها الأساسي نظرًا لكونه منتجًا مخصّصًا، ومن المحتمل اختلاف السعر من عميل إلى آخر، كما ينبغي ذكر مكان إجراء الأعمال أيضًا، وفي مثالنا هذا قد يكون الموقع المركزيّ مناسبًا، خاصّةً إذا كان قريبًا من الأطباء والمستشفيات. وأخيرًا، يمكن أيضًا إدراج الاستراتيجيات الترويجية الأساسية المستخدَمة في الوصول إلى هذا السوق، ومن ذلك التحدث إلى مستشفيات الأطفال والأطباء المحلّيين الذين يمكنهم إحالة المرضى إلى الشركة. وبالإضافة إلى ذلك، فقد يقرِّر رائد الأعمال إنشاء موقع إلكتروني، واستئجار إعلانات على الإنترنت، ونشر كتيّبات بسيطة لتوفير معلومات للعملاء المحتملين، وبمجرد وضع جميع الاستراتيجيات، يمكن إضافة الجداول الزمنية من البداية حتى تاريخ الإطلاق، وتتضمّن هذه الجداول مهام كلّ شخص سيكون مسؤولًا عن الأنشطة في هذا العمل الجديد ومنهم مدير المكتب، وصانع الأطراف الاصطناعيّة، ومسؤول التّسويق.

يُسجّل بعد ذلك رائد الأعمال كيف سيحقّق المال، فهل ستفرض الشركة الجديدة رسومًا مباشرةً على العميل مقابل المنتج؟ ماذا عن قبول التأمين والمدفوعات المشتركة؟ هذه أسئلة يجب تدوينها، ثم سيُساعد التنبؤ الأساسي لطلب السوق على التنبؤ بالمبيعات والمصروفات والأرباح.

اختبر النموذج الأدنى من منتجك MVP من خلال حلقة البناء والقياس والتعلم

بمجرّد وضع الخطّة الليّنة في مكانها الصحيح، فالخطوة التالية هي تنفيذها واختبار الحدّ الأدنى من المنتج MVP، من خلال حلقة البناء والقياس والتعلم، هنا تضع كلّ شيء على المحكّ، وتختبر جميع الافتراضات المسبقة على أرض الواقع.

1. ابنِ نموذجك الأدنى من منتجك MVP.
2. اختبر فكرتك من خلال مشاركتها مع العملاء المحتملين.
3. قسِ النتائج من خلال التحدث إلى العملاء وتسجيل الملاحظات.
4. اطرح أسئلةً، مثل: هل نبني منتجًا يريده الناس؟ ما هي الفوائد التي نحتاج إلى إضافتها؟ هل هذا هو سوقنا المستهدف؟
5. اختبر إصدارات مختلفة من منتجك، ومجموعات مختلفة من المستخدمين.

سيكون لدى رائد الأعمال في مثالنا فرصةً لبناء الأطراف الاصطناعية وطرح الأسئلة التي ستساعد في إنشاء منتج أفضل بمرور الوقت، وقد يكتشف رائد الأعمال قدرته على توسيع المنتج ليشمل تقويم العظام وليس الأطراف الصناعية فقط، وربما يمكن أيضًا إدراج البالغين في السوق.

راجع نتائجك

يجب عليك إجراء هذه الخطوة مَرّةً واحدةً على الأقل شهريًا، حيث تراجع ملاحظات العملاء والتسويق والنتائج بدقة، وتُعَدّ هذه فرصةً رائعةً لرائد الأعمال لتقييم ما إذا كانت الأهداف قد تحققت، وتحديد مجالات التحسين. ومع ذلك، ففي كثير من الأحيان ستثير هذه العمليّة حنق الموظفين، فالمرء بطبعه يكره إختبار نتائج عمله وإثباتها، لذا فقد تلقي عملية المراجعة بعض الخوف أو المشاعر السلبية في نفوس الموظّفين خاصّةً إذا صاحبها شيء من إلقاء اللّوم، ظاهرًا كان أو مبطّنًا، ولذلك فعليك بما أنّك قائد، التأكيد لهم دومًا بأنّ هذه العمليّة تُساعد على تحسين ما يُقدّمونه، وتمنحهم المعلومات والأدوات اللازمة لإجراء التغييرات التي سيُوجه العمل إلى مسار أكثر نجاحًا، فهذا يتعلق بإدارة النتائج لا بالنّفر منها.

1. راجع ملاحظات العملاء، وارجع إلى خطتك للموازنة.
2. راجع السّوق المستهدف، وحروف P السّبعة للتّسويق، والمزايا، والفوائد.
3. راجع الأرقام أو النتائج، والتي قد تشمل المبيعات، والأرباح، واشتراكات العملاء، وحتى ردود فعل العملاء على الإعلانات وسمات المنتج.

إذا كان عمل الأطراف الاصطناعية في مثالنا لا يجلب عددًا كافيًا من العملاء للحفاظ عليه، فهذه هي الفرصة لمعرفة مكان وجود المشكلات، بحيث يمكن إجراء تغييرات على الخطة الليّنة.

عدل الخطة

أَجرِ تغييرات على الخطة حسب الحاجة، فبمجرد موازنة المقاييس بالنتائج، واختبار التسويق وقياسه، وتلقّي تعليقات العملاء، يحين الوقت لمراجعة الخطة وإجراء التعديلات، وقد يتّخذ هذا شكل إضافة ميزة إلى المنتج، أو إضافة منتجات جديدة، أو تغيير التكتيكات الترويجية، أو التواصل بطريقة مختلفة مع العملاء والمستشارين.

إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من العملاء للحفاظ على أعمال الأطراف الاصطناعية، فيمكن للمؤسسين هنا إجراء تغييرات لتصحيح المسار، وقد يكون السبب هو عدم دراية العملاء بالنشاط التجاري، أو عدم وجود عدد كافٍ من عملاء الأطفال، وربما يمكن إضافة البالغين إلى السوق المستهدف.

بمجرّد مراجعة الخطة وإجراء التغييرات اللازمة، يمكن للشركة الاستمرار واستئناف عملية الاختبار، وكما ترى في الشّكل 12.10، فهذه عملية مستمرة تتطلّب تحديثًا وتعاونًا مستمرَّين من جميع المشاركين في العمل، وعند تجهيز العملية يصبح من الأسهل صيانتها ورؤيتها على أنها ضرورية داخل الأعمال التي تساعدها على النمو.

الشكل 14.10: دورة الخطّة الليّنة للأعمال الصّغيرة.

حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0

يُقدّم تيم بيري -رجل أعمال، وموظف سابق في شركة آبل، وكاتب، والآن خبير في مجال الشركات الناشئة- المشورة للشركات بشأن فنّ التخطيط الرّشيق، حيث لا يحب التخطيط طويلاً لنفسه، وبالنسبة إلى بيري لا يحتوي التخطيط الليّن أو الرّشيق على معلومات تفصيلية، ومعطيات غير ضروريّة لتشغيل الشركة، فهي ليست مستندًا بحدّ ذاتها، لكنّها مجموعة متنوّعة من النقاط القصيرة وبعض القوائم والجداول، كما يجادل بيري بأنّ أهمّ ما ينبغي امتلاكه هو ما يلي:

• إستراتيجيّة ليّنة، أو خطّة بصدد التّنفيذ.
• تنفيذ الخطة.
• مراجعة النتائج والتحقق من المعالم.
• مراجعة الخطة لتغيير ما فشل، وبدء العمليّة برمّتها مجدّدًا.

ترجمة -وبتصرف- للفصلين The Challenging Truth about Business Ownership، وManaging, Following, and Adjusting the Initial Plan من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: النمو في عالم الأعمال وآلامه وأبرز الإشارات والتحذيرات
• المقال السابق: كيف يمكن للفشل المبكر القيادة إلى النجاح لاحقا