مشكلة الأشخاص مع التحول الرقمي

يشمل التحول الرقمي Digital transformation التقنيات والبشر. لسوء الحظ، فإننا نميل إلى تجاهل البشر عند قيادة التغيير الرقمي.

في حين أن “التحول الرقمي” ليس مصطلحًا جديدًا، إلا أنه لا يزال يمثل مشكلة كبيرة لرواد الأعمال. فنحن نواجه حاجة متزايدة إلى تغيير معاييرنا التنظيمية والثقافية، بسبب زيادة تعقيد التقنيات الرقمية، ومواصلة المنظمات للتكيف مع احتياجات السوق المتغيرة، وتطلّب الاتجاهات الاجتماعية لأساليب جديدة للعمل.
ويمكن القول بأن أعظم فجوة نراها في عملنا التنظيمي اليوم هي التحول الفعلي قبل وأثناء وبعد تطبيق التقنيات الرقمية؛ لأن التقنيات تتقاطع دائمًا وتؤثر على الناس والعمليات والثقافة. مم نتحول؟ ولأي شيء نتحول؟ هذه “مشكلة أشخاص” بقدر ما هي “مشكلة تقنيات”، لكن نادرًا ما نعترف بذلك.

يمنح استخدام منظماتنا للمبادئ المفتوحة open principles وعودًا بإثارة طرق جديدة للتفكير، والتي قد تساعدنا على معالجة هذه الفجوة. على مدار هذه السلسلة المكونة من ثلاثة أجزاء، سنلقي نظرة على كيف أن مبدأ الأسس المفتوحة يؤدي دورًا رئيسيًا في معالجة “مشكلة الأشخاص” في التحول الرقمي، وفي إغلاق تلك الفجوة قبل وأثناء تطبيق التقنية الرقمية.

أثر التحول الرقمي

تغيّر معنى مصطلح “التحول الرقمي” تغيرًا كبيرًا في العقد الماضي. على سبيل المثال، إذا نظرتم إلى المنظمات في عام 2007، سترون أنها كانت تحاول بشدة فهم أول جهاز آي فون والتعامل معه، وكان التركيز أكثر على محركات البحث، واستخراج البيانات، وأساليب التعاون الافتراضي.

بعد عقد من الزمن في عام 2017، نحن نستثمر في الذكاء الاصطناعي، والتعلم الآلي، وإنترنت الأشياء. لقد نضجت تقنياتنا، لكن هياكلنا التنظيمية والثقافية لم تواكبها.

ينص تقرير بحثي حديث من جامعة آلتو Aalto University بعنوان “قيمة المشاركة في الخلق Co-creation في منظمات المستقبل” على أن التحول الرقمي خلق فرصًا لإحداث ثورة، وتغيير نماذج الأعمال القائمة، والهياكل الاجتماعية والاقتصادية، والتدابير والإجراءات القانونية والسياسية، والأنماط التنظيمية، والحواجز الثقافية. ولكن يمكننا أن ندرك فقط هذه الإمكانية إذا كنا نعالج الجوانب التقنية والتنظيمية للتحول الرقمي.

مجالات التحول الرقمي الأربعة

لندرس العناصر الأربعة الأساسية المتضمنة في أي محاولة للتحول الرقمي:

• تغيير الإدارة
• احتياجات النظام البيئي
• العمليات
• الصوامع

يجب على أي منظمة أن تعالج هذه العناصر الأربعة قبل تطبيق تقنية جديدة (من الناحية المثالية) أو بالتزامن مع هذا التطبيق إن كانت تلك المنظمة ستحقق النجاح والاستدامة.

1. تغيير الإدارة

لقد سجلت مبادرات التغيير نسبة فشل بلغت 70٪ منذ السبعينيات. وهذا يخبرنا بأن كلا من النماذج ونهجنا في ممارسة الأعمال التجارية بحاجة إلى تغيير.

تتعلق إدارة التغيير بالعنصر البشري: مواقف أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين وسلوكياتهم، وأيضًا النظم البيئية التي يعملون فيها. لذا فإن نهجًا أكثر شمولًا (أي “يركز على الأشخاص”) في إدارة التغيير يعِد برفع معدلات نجاح المنظمة. وقد يساعد تضمينُ مبادئ مفتوحة للمنظمة (مثل الشفافية والشمولية) في نماذج التغيير على خلق أشخاص مؤهلين يتكيفون بسرعة مع احتياجات العمل؛ فالشفافية والشمولية تتيحان فرصًا للتحدث بحرية والتماس الملاحظات من الأصوات غير المسموعة في كثير من الأحيان. بالإضافة إلى ذلك، يتيح لنا التعاون والمشاركة في خلق الشركات أن نكوِّن منظورًا جديدًا وحلولًا أكثر ابتكارًا. وسنبدأ بتحديد الثغرات والعوائق بمعدل أسرع، مما سيؤدي إلى تحسين العمليات والسياسات والحلول.

خلاصة القول: المبادئ المفتوحة تقلل من المشاكل وتكلفة التغيير.

2. احتياجات النظام البيئي

ماذا يعني النظام البيئي؟ إنها الشبكة الحية والمتنفسة من الأشخاص والأطر التنظيمية التي تترابط لتشكّل النظام الذي تعمل فيه مؤسستك. حيث تتشارك وتعتمد الأطراف المشاركة في أي نظام بيئي - مثل الموظفين والشركاء وأصحاب المصلحة الخارجيين، والعملاء، والبائعين، وما إلى ذلك - على بعضها بعضا من أجل صحة أعمالنا ونمونا ونجاحنا. وكما هو الحال في النظم البيئية التي نراها في الطبيعة، فإن قلة صحة أحد مكوناتها تؤثر على الآخرين بمرور الوقت.

يؤثر هذا الترابط المتبادل على نحو حاسم على نجاح وسعادة الجميع. لذلك يجب على القادة التنظيميين فهم احتياجات أدوار الأطراف المشاركة، حتى يتمكنوا في المقام الأول من تحقيق الهدف الذي تريد المنظمة تحقيقه بتطبيق تقنية جديدة. وكثيرًا ما يخلق تطبيق التقنيات المتقدمة والبسيطة حاجة أكبر للقادة لتقييم ومواءمة احتياجات النظام البيئي قبل التطبيق. فكل عمل لديه احتياجات مختلفة، ولا يوجد حل واحد للجميع، ومع ذلك فإن العامل المشترك هنا هو ترابط النظم البيئية مع جميع الأطراف المشتركة فيها.

اعرف أهدافك وافهم كيف تؤثر التطبيقات على النظام البيئي بأكمله، حتى تتمكن من إنشاء استراتيجية مناسبة وشاملة. قد يتطلب ذلك خطة لتدريب الكفاءات، وإعادة تنظيم العمل والعمليات، وخلق مبادرات جديدة، وابتكار طرق أخرى لتلبية احتياجات الأطراف المشاركة.

3. العمليات

يجب علينا أن نفهم في كل مرة نستخدم فيها كلمة “التحول” ما تعنيه حقًا هذه الكلمة. التحول هو تغير جذري. ويتطلب أي تغيير، بغض النظر عن حجمه، مراجعة عملياتنا لتقييم ما يحتاج إلى تعديل لتتناسب هذه العمليات مع التغيير الجديد.
غير أن العمليات التي تتجاوز التقنية، هي تلك التي نغفلها في كثير من الأحيان. فكثيرًا ما ننسى التفكير في العمليات الكثيرة المتداخلة التي توجد بالفعل عندما نضيف شيئًا جديدًا إلى سير العمل، أو حتى نضبطه، وبذلك نخلق عن غير قصد تدفقًا زائدًا للعمل مما يبطئ الإنتاج وقد يمتد إلى مجالات أخرى متصلة داخل النظام البيئي.

يجب على قيادتك النظر في العمليات أو السياسات المتصلة عند تغيير نموذج عمل أو تنفيذ نهج مبسط للتقنية. تكلّفك هذه الأعباء الزائدة (أو الإضافية من الأقسام الأخرى) الإنتاجية المفقودة، والاستجابات المتأخرة، وغيرها الكثير.

4. الصوامع

تؤدي المنظمات التي تستفيد من المبادئ المفتوحة إلى إزالة الحواجز التي تحول دون التعاون والخلق المشترك. وهي تنشئ عمليات شاملة تتيح التدريب المشترك لموظفيها، بينما يتسم تبادل المعارف والاتصال بالشفافية، وسهولة الوصول للمعلومات، والإفادة.

وقد أصبح كسر الصوامع الموجودة في منظماتنا أمرًا حتميًّا لنجاح الأعمال، والمجتمع بأكمله، في فترات التحول الرقمي المكثف. ويمكن للقادة الاستفادة من طرق جديدة للتفكير عن طريق التماس الملاحظات القادمة من الأصوات غير المسموعة وتنوع الفكر في فرق المشروع. ويمكنهم خلق فرص للناس للتعلم وأن يصبحوا أكثر تنوعًا في كفاءاتهم.

هذه فرصتك للعرقلة

يقدم أي جهد للتحول الرقمي لقادة تنظيمية فرصًا لتقليل المخاوف (مثل الذكاء الاصطناعي أو الأتمتة). وبأخذ هذه الفرص على محمل الجد، يمكننا وقف طرق التفكير القديمة وخلق فرص جديدة لأطرافنا المشاركة وعملائنا. وهذا ينطوي على مسؤولية تطوير نوع التغيير الصحيح لمستقبلنا، والذي يتخطى كثيرًا المسائل التقنية.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Digital transformation’s people problem لصاحبته Jen Kelchner.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik