لقد تعرّفت في المقال السابق، رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية، على عملية حلّ المشاكل الريادية، وأهم المهارات التي عليها التوفر فيك حتى تستطيع القيام بها، كما تمت الإشارة إلى وجود نموذجين مهمين لحل هذا النوع من المشاكل، فمنها الحل المعتمد على التكيف، ومنها الحل المعتمد على الابتكار، أين يكون للإبداع دور هام في عملية حلّ المشاكل. وفي هذا المقال سنتحدث عن سنتحدث عن عملية حل المشاكل بطريقة إبداعية، من خلال اتباع مجموعة من الخطوات الواجب المرور بها، إلى جانب التعرف على كيفية استخدام الإبداع من أجل حل المشاكل الريادية بالطريقة المثلى.
خطوات عملية حل المشاكل بإبداع
أن تتعلّم التّفكير مثل رائد أعمال، يعني أن تتعلّم خطوات تقييم التحدّي: وضّح، تصوّر، طوّر، نفّذ، وقيّم. (الشّكل 9.6)
الشكل 9.6: عمليّة الإبداع ليست عشوائيّة، بل هي عمليّة خاصّة، ومنطقيّة تتضمّن التّقييم، أين يكرّر رائد الأعمال العمليّة الإبداعيّة إلى حين بلوغ حلّ ناجح.
حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0
الخطوة الأولى: وضح
التّوضيح هو الخطوة الحاسمة في إدراك وجود فجوة بين الوضع الحاليّ، والوضع المرغوب، كما يمكن التّفكير فيه على أنّه يحتاج إلى الوعي الّذي يحدث حين يلاحظ رائد الأعمال وجود فجوة بين احتياجات العميل، والاحتياجات المجتمعيّة؛ وبين الظّروف القائمة. ويتم توضيح المشكلة عبر الحديث إلى العملاء، وتطوير وصف مفصّل للمشكلة يبيّن تفاصيلها؛ أمّا الإخفاق في تحديد تلك التّفاصيل، فيؤدّي إلى أخذ رائد الأعمال على عاتقه مهمّة مستحيلة، تتمثّل في محاولة حلّ مشكلة شبحيّة، وهي مشكلة غير معروفة، وغير مرئيّة؛ ولتأسيس المصداقيّة، والحفاظ عليها، يجب على رائد الأعمال توضيح المشكلة من خلال التّركيز على حلّ المشكلة نفسها، عوض حلّ عرض واحد من أعراضها.
يمكن على سبيل المثال أن تكون مياه المزرعة ملوّثة، لكنّ حلّ المشكلة في تلك المزرعة وحدها لا يعني استئصال المشكلة كاملة، فالتّوضيح ينبغي أن يتضمّن التعرّف على مصدر التلوّث، لمواجهة المشكلة مواجهة مناسبة، وبعد فهم المشكلة، يجب أن يبدأ رائد الأعمال في تشكيل خطط لإزالة الفجوة، ويمكن استخدام مخطّط هيكل السّمكة (الشّكل 10.6) في ذلك:
الشكل 10.6: لمشكلة الجودة أسباب رئيسيّة، نشير إليها هنا بـ a، b، c، وd. ولهذه الأسباب الرّئيسيّة أسباب متعدّدة ربّما ينبغي معالجتها لمعالجة مشكلة الجودة. وبهذا فهدف مخطّط هيكل السّمكة هو العثور على الأسباب الجذريّة لمشكلة الجودة.
حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0
في حالة مثالنا عن تلّوث المياه، يمكن أن يكشف مخطّط هيكل السّمة العناصر التّالية (الشّكل 11.6)
الشكل 11.6: يمكن أن يكون لمشكلة تلوّث مياه المزارع أربعة أسباب، مثل: المواشي، والمبيدات الحشريّة، والأسمدة، وتآكل التّربة، مع مواد كيميائيّة أخرى، ولكلّ من هذه الأسباب أسباب مرتبطة بها.
حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0
الخطوة الثانية: تصور (كون الأفكار)
وهي خطوة في عمليّة حل المشاكل بإبداع، تتضمّن توليد، وتفصيل رائد الأعمال للأفكاٍر. بعد جمع كلّ المعلومات المرتبطة بالمشكلة، حيث يعدّد رائد الأعمال كلّ ما يمكنه من أسباب المشكلة، وهذه الخطوة الّتي تُطرح فيها الكثير من الأفكار، ويجب تقييم كلّ فكرة من حيث جدواها، وتكلفتها كحلّ للمشكلة، فإذا لم تمتلك مزرعة ما على سبيل المثال مياهًا نظيفة، فإنّ على رائد الأعمال تعديد أسباب تسمّم الماء، والقضاء على كلّ ما يمكنه من تلك الأسباب؛ ثمّ ينتقل إلى تقصّي الحلول المناسبة لإعادة الماء إلى حالة آمنة، إذا كانت المواشي القريبة مثلًا تلوّث المياه، فلابدّ من عزلها عنه.
الخطوة الثالثة: طور
يأخذ رائد الأعمال في هذه الخطوة قائمة الأفكار المولّدة ويجرّب جدوى كلّ حلّ، وعليه أخذ تكلفة، وعوائق تنفيذ كلّ فكرة بالحسبان، ففي المثال السّابق، قد لا تكون إضافة مادّة كيميائيّة إلى الماء حلًّا مجديا للمُزارع، فليس كلّ مزارع متلهّفا لإضافة الكلورائد، أو الفلورايد إلى المياه، نظرًا لتأثيرهما على البشر، والمواشي على حدّ سواء، وهذه المقايضات ينبغي معالجتها في مرحلة تقييم الجدوى، فقد يفضّل المُزارع نظام تصفية، ولكنّ تكلفته قد لا تكون عمليّة بالنسبة له، لذا فعلى رائد الأعمال التعرّف على الحلول البديلة، وتقييمها للعثور على أقلّها تكلفةً، وأكثرها جدوى للعميل.
الخطوة الرابعة: نفذ
في هذه الخطوة يُختبر الحلّ، ويُقيّم، ويَسير رائد الأعمال عبر خطّة التّنفيذ مع العميل، فيفحص كلّ جزء من الحلّ، ثمّ ينفّذه، ويتّبع نظاما هيكليّا من المتابعة للتأكّد من بقاء الحلّ فعّالًا، وعمليًّا؛ ففي مثال المياه الملوّثة، سيكون الحلّ في تقليل تسرّبات المواد السّامّة من المبيدات إلى المياه، وذلك عبر إضافة غطاء نباتيّ حول ضفاف الجداول.
الخطوة الخامسة: قيم
في هذه الخطوة يعمل رائد الأعمال على تقييم الحلّ النّهائيّ، وهي خطوة بالغة الأهميّة يهملها الكثير من روّاد الأعمال، إذ ينبغي تقييم أيّ خطأ في تنفيذ المنتج، أو الخدمة، وتطبيق حلول جديدة، وقد تكون هناك حاجة لعمليّة اختبار مستمرّة لإيجاد الحلّ النّهائيّ، إذ ينبغي في مثال المياه تحليل الغطاء النّباتي على طول الجداول المختارة، واختبارها للتأكّد من أنّ المحلول المختار قد غيّر محتوى الماء.
استخدام الإبداع لحل المشاكل
يواجه رواد الأعمال حل العديد من المشكلات أثناء تطويرهم لأفكارهم، لسد الثغرات، سواء كانت تلك الفرص تتضمن إنشاء شركة جديدة، أو بدء مشروع جديد داخل شركة قائمة، وتتضمن بعض هذه المشكلات توظيف، وتعيين، وإدارة الموظفين، والتعامل مع الامتثال القانوني، والتمويل، والتسويق، ودفع الضرائب؛ وبعيدًا عن الأنشطة العادية المذكورة، فلا غنى عن رائد الأعمال، أو الفريق الذي يضعه في مكانه، في الحفاظ على الإبداع المستمر وراء خط الإنتاج، أو الخدمة المقدمة، فالابتكار، والإبداع في العمل ضروريان لتوسيع خط الإنتاج، أو تطوير خدمة رائدة.
ليس من الضروري أن يشعر رائد الأعمال بالعزلة عندما يتعلّق الأمر بإيجاد حلول إبداعية لمشكلة ما، فهناك مجتمعات، وأدوات، وأساليب جديدة، متاحة لتحفيز إبداع رائد الأعمال، والّتي من شأنها دعم نجاح، وتوسع مشروع جديد، ويؤدي التعلم، واستخدام أساليب ريادة الأعمال لحلّ المشاكل؛ إلى تخفيف الضّغط الذي يشعر به العديد من أصحاب الشركات النّاشئة، إذ سيزداد إبداع رائد الأعمال باستخدام المنهجيات التّعاونيّة، وتتضمن بعض تلك المنهجيات التعاونية لريادة الأعمال التّعهيد الجماعي، والعصف الذهني، ولوحات العمل، وإجراء استطلاعات سريعة عبر الإنترنت لاختبار الأفكار والمفاهيم، وأنشطة إبداع الفريق.
التعهيد الجماعي
نشر دارين برابهم، الأستاذ بجامعة ساذرن كاليفورنيا، كتبًا عن التّعهيد الجماعي، أين يبرز إمكاناته في قطاعات الأعمال الربحية، وغير الهادفة للربح، ويعرّفه ببساطة على أنّه "نموذج حلّ مشكلات وإنتاج، موزّع، وعبر الإنترنت"، ويتضمّن التّعهيد الجماعي فِرقًا من الهواة، وغير الخبراء يعملون معًا لتشكيل حل لمشكلة ما، وتتمثل الفكرة، كما قالت جينيفر ألسيفر من cbsnews.com، في "الاستفادة من الذكاء الجماعي للجمهور عمومًا، لإكمال المهام المتعلقة بالعمل، والّتي تقوم الشركة عادة إمّا بأدائها بنفسها، أو بالاستعانة بمصادر خارجية. ومع ذلك، فإن العمل الحر ليس سوى جزء ضيق من جاذبية التعهيد الجماعي، والأهم من ذلك، أنه يمكّن المديرين من توسيع حجم مجموعة المواهب الخاصة بهم، مع اكتساب رؤية أعمق لما يريده العملاء حقًا، ويتمثل التحدي في اتباع نهج حذرٍ تجاه حكمة الجمهور، التي يمكن أن تؤدي إلى عقلية القطيع".
كما هو الحال مع التّوريد الخارجيّ، فنموذج العمل الأوليّ الجديد هذا، يتضمّن طرح شركة ما لمشكلة تواجهها على الإنترنت، وسؤال المتطوّعين ليفكّروا فيها، ويقدّموا حلولهم، فيحصل المتطوّعون على عائد، مثل: جائزة ماليّة، أو منتجات تسويقيّة، مثل: تيشيرت، أو عائدات المنافذ الإبداعية؛ مثل: الصور، أو التصاميم؛ ويحصلون في بعض الحالات على تعويض عن عملهم قبل اقتراح الحل، ويدرك المتطوّعون أنّ الحلول تصبح ملكيّة فكريّة للشركة الناشئة التي تنشر المشكلة، ثم يتم إنتاج الحل بكميات كبيرة من أجل الرّبح، من قبل الشركة الناشئة التي نشرت المشكلة، لذا فيجب على رواد الأعمال إدراك أنّ الجماهير غير المستغلة لديها حلول للعديد من القضايا التي لا توجد أجندات لها بعد، ويمكن أن يستغل التعهيد الجماعي تلك الأجندات، ويضيفها إلى الأدوات المستخدمة لتحفيز الإبداع الشخصي، فهذا النّوع من الابتكار مخطّط له، وينفّذ إستراتيجيًّا لأجل تحقيق الرّبح.
على سبيل المثال، عقدت بومباردييه مسابقة ابتكار جماعية للحصول على مدخلات حول مستقبل التصميمات الداخلية للقطارات، بما في ذلك تصميم المقاعد، وتصميم مقصورة الحافلة. وحكمت لجنة تحكيم الشركة على الطلبات المقدمة، بحصول العشرة الأوائل على أجهزة حاسوب، أو جوائز نقدية. ويمكن القول أن الشركات غالبًا ما تُقيّد بقواعد داخلية تحد من المصادر المفتوحة، أو مصادر الأفكار الخارجية، إذ يمكن اتهامها بسرقة فكرة.
أمازون ميكانيكال ترك (Amazon’s Mechanical Turk)، هي عبارة عن منصة تعهيد جماعي عبر الإنترنت، وهي تتيح للأفراد نشر مهامّ يؤدّيها عنهم كلّ من يرغب في ذلك، وفي كثير من الحالات، يكون للعمل مقابل ماليّ قد يكون أقل من دولار واحد لكل عنصر مكتمل، إذ تعد شركة Mechanical Turk واحدة من أكبر، وأشهر منصات التعهيد الجماعي، ولكن هناك عددًا من المنصات المتخصصة الأخرى التي يمكن تطبيقها على الأسواق الأصغر، وفي حالة مسابقات الابتكار، ومهام الاستعانة بمصادر خارجية من الشركات، قد يتم استضافة هذه المهام داخليًا من قبل الشركة.
العصف الذهني
وهو توليد الأفكار في بيئة خالية من الحكم، أو المعارضة، بهدف إيجاد الحلول، فهو يهدف إلى تحفيز المشاركين على التّفكير في حلّ المشاكل بطريقة جديدة، إذ أنّ استخدام مجموعة متعدّدة الوظائف (إذ أنّ المشاركين يأتون من أقسام مختلفة، وهم ذوو مهارات مختلفة)، يمنح روّاد الأعمال، وفرق الدّعم، فرصة حقيقيّة لاقتراح، وتحقيق الأفكار، حيث تعمل المجموعة معًا لصقل، وإنشاء النّماذج الأوليّة من الحلول المحتملة للمشكلة.
يجب أن تكون بيئة جلسة العصف الذهني غير رسميّة، وغير مريحة قدر الإمكان؛ إذ تحتاج المجموعة إلى تجنب الحلول القياسية، فجميع الأفكار مرحب بها، ويتم سردها، والنظر فيها دون رقابة، ودون اعتبار للقيود الإدارية، كما يتمتّع جميع أعضاء الفريق بصوت متساوٍ، وينصبّ تركيز العصف الذهني على كمية الأفكار بدلاً من التركيز على الحل المثاليّ المقدّم في كلّ اقتراح، ومن تمارين العصف الذّهنيّ الّتي أشهرها مطوّر برامج الأعمال ستراتجيزر Strategyzer، تمرين "البقرة السخيفة"، أين تبتكر الفرق أفكارًا لنماذج أعمال جديدة تتعلق ببقرة، والنتائج غالبًا ما تكون شنيعةً، بدءًا من الأبقار المدعومة إلى مداعبة الأبقار من أجل الارتياح النّفسيّ، ويُطلب من المشاركين تحديد أحد جوانب البقرة، وتطوير ثلاثة نماذج أعمال حول ذلك الجانب في فترة زمنية قصيرة، عادةً دقيقتان ،أو أقل، فهذا النّشاط مصمّم للمساعدة في تحفيز الإبداع.
لوحات العمل
القصة المصورة هي عملية تقديم لفكرة معينة خطوةً بخطوة، على شكل رسومات -كما يوضح الشكل 12.6-، وتعتبر هذه الأداة مفيدةً عندما يحاول رائد الأعمال تصور حل لمشكلة ما، إذ يتم رسم خطوات حل المشكلة، وتعليقها بتنسيق رسومي، فبمجرد وضع الرسم الأصلي، حتى تتم إضافة صور الخطوات التي تعمل نحو حلها، وطرحها، وإعادة ترتيبها على أساس مستمر، حتى يظهر الحل النهائي بتنسيق الرسم النهائي؛ ولسنوات عديدة، استخدم رواد الأعمال هذه العملية لإنشاء ما قبل المرئي، لتسلسلات الوسائط المختلفة.
الشكل 12.6: تساعد لوحات العمل روّاد الأعمال، وأعضاء الفريق على تقديم الخطوات تقديما مرئيّا في مراحل إنتاج المنتج، وحلّ المشاكل.
حفظ الحقوق: "Clue Storyboarding" من Adam Wiggings/فليكر، CC BY 2.0
إبداع الفريق
إبداع الفريق هو العملية التي يعمل رائد الأعمال من خلالها مع فريق، لإنشاء حل غير متوقع لقضية، أو تحدٍّ، حيث تتقدّم الفرق من خلال نفس عملية حل المشكلات الإبداعية -الموضحة بالفعل: التوضيح، والتّفكير، والتّطوير، والتّنفيذ، والتّقييم-، وتكون ميزتها الإبداعية الرئيسية هي التّعاون، والدعم الذي يتلقّاه الأعضاء من بعضهم البعض، فالفرق الجيّدة هي الّتي يثق فيها الأعضاء ببعضهم البعض، ولديها أعضاء متنوعون، يحملون وجهات نظر متنوعة، ويكونون متماسكين، ومتناغمين.
يجب أن يعمل أعضاء الفريق في بيئة مريحة، وخالية من الإجهاد، فتعزيز الأفكار، وتوسيعها في بيئة الفريق يحفز الفريق على توسيع الآفاق باستمرار نحو حل المشكلة، إذ أنّ فكرة صغيرة في الفريق قد تثير خيال أحد أعضاء الفريق لفكرة أصيلة، وكما قال مارك زوكربيرج، مؤسّس فيس بوك، ذات مرة: "أهم شيء بالنسبة لك بصفتك رائد أعمال يحاول بناء شيء ما، هو حاجتك إلى بناء فريق جيد حقًا. وهذا ما أقضيه فيه وقتي كلّه".
رائد أعمال في الميدان
تالوما توتس Taaluma Totes
بدأ رائدا الأعمال الشّابّان جاك دوفور، وألي هيفرن في ملاحظة الأقمشة الجميلة التي جاءت من مختلف البلدان التي زاراها، ففكّرا في ما يمكن فعله بالأقمشة، لخلق فرص عمل في كلّ من تلك الّدول، وفي موطنهم ولاية فرجينيا، قرّرا اختبار إنتاج الحقائب من الأقمشة التي عثرا عليها، وهكذا شكّلا حقائب اليد Taaluma (الشّكل 13.6)، وأرادا التّرويج لإنتاج هذه الأقمشة، ومساعدة السكّان المحرومين في البلدان التي نشأ فيها النسيج للحفاظ على لقمة العيش، أو متابعة الحلم.
الشكل 13.6: التقط كيسلي فريدمان هذه الصّورة، وهو طالب درس في جامعة فرجينيا الدّوليّة للأعمال التّقنيّة في لوجانو: برنامج جمع النظريّة، والتّطبيق. حفظ الحقوق: الصّورة مقدّمة من Taaluma Totes.
واصل الفريق اختبار العملية، وجمع الأقمشة الأصلية التي أرسلوها إلى فرجينيا لصنع حقائب اليد، وقاموا بتدريب الأفراد ذوي الإعاقة في فرجينيا على تصنيع الحقائب، وبالتالي خدمة السكان في الولايات المتحدة، وبعد ذلك قرر رواد الأعمال أخذ 20% من أرباحهم، وتقديم قروض صغيرة للمزارعين، وأصحاب الأعمال الصغيرة في البلدان التي جاء منها النسيج لخلق فرص عمل هناك؛ وقد كانت القروض الصغيرة أقل من 50000 دولار، يقدمها بعض المقرضين للشركات الناشئة المغامرة، التي لا تستطيع تحمّل قرض تقليدي من أحد البنوك الكبرى، إذ يقدّم المقرضون دعمًا تجاريًا للمقترِض، مما يساعد بدوره المقترضَ على سداد القرض الصغير، ويسدّد المقترِض المبلغ إلى Taaluma عند قدرته على ذلك؛ كما تستخدم الشّركة بدورها مبالغ سداد الدّيون في شراء المزيد من القماش، مما يكمل رغبة Taaluma في خدمة شعبين في وقت واحد، وإذا ثبت عدم نجاح العملية، يراجع المالكون المشاركون العملية لتلبية متطلبات الخطة.
يمتلك دوفور، وهيفين الآن أقمشة من عشرات البلدان، من تايلاند إلى الإكوادور. وتختصّ الحقائب المنتجة بها، بميزات تلبي الاحتياجات الفردية، كما يتم ابتكار خط الإنتاج بانتظام. ويخدم تالوما توتس غرضًا مزدوجًا يتمثل في توظيف الأشخاص ذوي الإعاقة في فرجينيا، وخلق فرص عمل للسكان المحرومين في البلدان الأخرى.
والآن بعد أن تعرفت على عمليّة حلّ المشاكل الرّيادية من خلال الإبداع بالتّفصيل، مع اطلاعك على عدّة أمثلة حقيقية تبين كيف قام العديد من روّاد الأعمال بحلّ مشاكلهم الريادية بطريقة إبداعيّة مميّزة، فقد بات في إمكانك الأخذ بهذا الأسلوب المميز لحل كل مشاكلك الريادية، والتي غالبًا ما يتواجد حلّها في أبسط الأمور التي تحتاج فقط إلى بلورة إبداعية، والتي غالبًا ما ستنتبه لها عند قيامك بكل الخطوات اللازمة بشكل صحيح، مع النظر إلى الأمور بمنظور منطقي، وإبداعي في الآن ذاته.
ترجمة -وبتصرف- للفصل (Problem Solving and Need Recognition Techniques) من كتاب Entrepreneurship.
اقرأ أيضًا
- المقال التالي: استخدام التفكير التصميمي لتخطي مشاكل رائد الأعمال
- المقال السابق: رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.