مقاييس التقييم المعتمدة على السلوك

مقياس التقييم المعتمد على السلوك (behaviorally anchored rating scale اختصارًا BARS) هو مقياس حصل على اهتمام متزايد في السنوات الأخيرة. يتطلّب هذا المقياس عملًا ملحوظًا قبل التقييم لكنّه -إن تمّ بنجاح- يؤدّي لنتائج تقييميّة عالية مع موثوقيّة مرتفعة. تبدأ آليّات BARS تحديدًا عبر اختيار عمل يُوصف بسلوكيّات يمكن ملاحظتها. من ثمّ يحدّد المديرون هذه السلوكيّات حسب علاقتها بأداء أعلى أو أخفض.

يظهر الشكل 8.4 مثالًا على ذلك حيث طُبّقت هذه الآليّة على أستاذ جامعيّ. وكما نرى، عند الانتقال من الأداء السيّء للغاية إلى الأداء الجيّد للغاية تزداد أوصاف الأداء أو المرتكزات السلوكيّة. عادة تُستخدم ستّة إلى ثمانية مقاييس لوصف الأداء في عمل ما. يقيّم الشكل 8.4 مهارات الأستاذ المؤسّساتيّة. يمكن أن يتعلّق مقياسنا بكفاءة تعليم الأستاذ ومعرفته بمواده ومدى إنصافه في منح العلامات. وعندما تحدّد هذه الدرجات يكون على المُقيّم فقط أن يتأكد من أنّ الفئة التي تصف ما يراه في العمل متوافقة مع تقييمات الموظّف. تمتلك هذه الآليّة عدّة فوائد مزعومة. تحديدًا، يجب أن تقلّل هذه الآليّة من الكثير من مصادر الخطأ الّتي ناقشناها سابقًا (النزعة المركزيّة والتساهل والهالة) بسبب تفكير المقيّمين بوصف كلاميّ للسلوكيّات بدلًا من فئات واسعة من السلوك، كما هو الحال في مقياس التقييم. كما تركز هذه الآليّة على السلوكيّات المتعلّقة بالعمل وتتجاهل الأقلّ تعلّقًا، مثل شخصيّة المرؤوس وعرقة وجنسه. كما قد تؤدّي هذه الآليّة إلى كون الموظّفين أقلّ اعتراضًا خلال تقييم أدائهم. أخيرًا يمكن أن تساعد BARS في تدريب الموظّفين وتطويرهم عبر تحديد المجالات التي تستدعي اهتمامًا أكبر نحوها.

الشكل 8.4 مقياس معتمد على السلوك لتقييم أستاذ جامعي. المصدر: إعادة طبع مع إذن H. John Bernardin. (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

أّمّا الجانب السلبيّ لهذه الآليّة فهي أنّها -كما ذكرنا- تستوجب وقتًا وجهدًا لتصميم الاستمارات قبل البدء بالتقييم الفعليّ. ولأنّ استمارة BARS تصلح لعمل واحد فقط فهي تستحقّ العناء في الوظائف الشائعة فقط. أخيرًا وبسبب كون الآليّة هذه تعتمد على الملاحظة المباشرة، فقد تملك تطبيقات قليلة في بعض الوظائف كالعلوم البحثيّة (وبعض الأحيان الإدارة) حيث يكون أغلب العمل ذهنيًّا ومن الصعب ملاحظة سلوكيّات فيه.

مقاييس ملاحظة السلوك

يشبه مقياس ملاحظة السلوك (Behavioral Observation Scale BOS) مقياس BARS حيث أنّ كليهما يركّز على تحديد السلوكيّات المرئيّة المتعلّقة بالأداء. لكنّه على أيّة حال أقلّ اعتمادًا على المُقيّم. يُطلب من المُقيّم عادةً أن يقيّم كلّ سلوك على مقياس من 1 إلى 5 لتحديد مدى تكرار الموظّف لهذا السلوك. ويمكن حساب تقييم أداء الموظّف في منحى معيّن عن طريق مجموع عدّد مرّات تكراره لسلوكيّات هذا المنحى. على سبيل المثال نرى في الجدول 8.3 مثالًا على استمارة تقييم قدرة مدير على تجاوز مقاومة التغيير. يجب على المُقيّم ببساطة أن يضع دائرة حول الأرقام الملائمة لوصف السلوكيّات الّتي يلاحظها ويحصل على النتيجة عبر جمع الأرقام سويّةً. إنّ آليّة BOS أسهل إعدادًا من BARS، كما أنها تسهّل قليلًا من عمل المُقيّم. رغم ذلك لا تزال هذه الآليّة حديثةً بعض الشيء ولم تلقى رواجًا كافيًا.

الجدول 8.3 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

الإدارة عبر الأهداف

الإدارة عبر الأهداف (management by objectives MBO) هي آليّة شائعة لتقيم الموظّفين في أعمال تمتلك مخرجات كميّة واضحة. وبالرغم من أنّ مفهوم MBO يُعد أكثر من مجرّد عمليّة تقييم (تضمين دوافع شاملة للمنظّمة والأداء وأنظمة التحكّم)، إلا أننا سنركّز هنا على تطبيقها الأضيق في تقييم أداء الموظّفين؟ تتعلّق MBO بشدّة بنظريّة الهدف للدوافع. ضمن MBO يعمل الموّظفون كلّ على حدة مع مشرفيهم لتحديد أهداف سيكونون مسؤولين عنها خلال السنة القادمة. هذا الأهداف تتعلّق وتبيّن بلغة واضحة المهام ضمن نطاق عمل الموظّف. يعرض الجدول 8.4 مثالًا على هذه الأهداف لمندوب مبيعات. وبعد فترة محدّدة من الزمن يُقارَن أداء الموظّف مع الأهداف المحدّدة مسبقًا لتحديد مدى تحقيق هذه الأهداف أو تخطّيها.

الجدول 8.4 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

لنظام MBO عدّة محاسن. ومنها القدرة على تحسين التخطيط ورفع الدوافع بسبب القدرة على معرفة النتائج والتقييمات الأكثر عدلًا لأنّها مبنيّة على أساس النتائج وليس الشخصيّة وتحسين التزام الموظّفين عبر إشراكهم في العمليّة وتحسين مهارات الإشراف في مناحي مختلفة، مثل الإصغاء والاستشارة والتقييم، ومع ذلك فقد اُنتُقِدت MBO بسبب تركيزها على الأهداف الكميّة على حساب النوعيّة وأيضًا على إحداث الكثير من العمل الورقيّ. من الصعب مقارنة أداء الموظّفين المختلفين لأنّهم غالبًا يمتلكون أهدافًا مختلفًا. أحيانًا يكون تطبيق MBO استبداديًّا ويكون بذلك غير نافع أو حتّى مؤذيًّا. وكما نوقش في دراسة الدوافع يجب أن يتقبّل الموظّف الأهداف حتى تصبح فعّالة. وأخيرًا لينجح تطبيق MBO يجب أن يُعطى اهتمام دائم ودعم مستمر من أعلى هرم الإدارة فنظام MBO لا يدير نفسه. وبغياب هذا الدعم تفقد الآليّة شرعيّتها وتفشل في هدفها.

مراكز التقييم

مراكز التقييم (assessment centers) هي آليّة تقييم حديثة نسبيًّا، تتميّز مراكز التقييم من بين آليّات التقييم بأنّها تركّز على تقييم قدرات الموظّف طويلة المدى أكثر من أدائهم على مدى العام الأخير فحسب. كما تتميز بكونها تُستخدم -بشكل حصريّ تقريبًا- لدى الإداريّين.

يتألف مركز التقيّيم من سلسلة من تقييمات السلوك المعياريّة المبنيّة على عدّة معطيات. وخلال فترة يومين أو 3 (بعيدًا عن العمل) يبدي مُشرفون مُدرّبون ملاحظاتهم على سلوك المدير في تجاوبهم مع تمارين مطوّرة بعناية. قد تتألّف هذه التمارين من تمارين لعب الدور أو تحليل الحالات، كما تتضمّن العمليّة مقابلات شخصيّة واختبارات نفسيّة. يعرض الجدول 8.5 مثالًا على برنامج مركز تقييم.

الجدول 8.5 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

وعلى أساس هذه التمارين يعطي المُقيّمون حكمًا على إمكانيّة الموظّف المستقبليّة في مهامه في المنظّمة. تُجمع معلومات تخصّ مهارات الموظّفين وقدرتهم على التواصل وإبداعهم ومهاراتهم في حلّ المشكلات وتحمّلهم للضغط والالتباس وقدرتهم على التخطيط. تُستخدم هذه الآليّة بنجاح بوساطة بعض من أكبر الشركات في الولايات المتّحدة مثل AT&T وIBM وGeneral Electric.

تبدو النتائج من سلسلة من برامج مراكز التقييم واعدة وتحمل في طيّاتها مستقبلًا مُختلفًا في فنّ الإدارة، كما تنمو شعبيّة هذه الآليّة على أنها الطريقة الأفضل لتحديد الإمكانيّات الإداريّة المستقبليّة. على سبيل المثال، اختبرت شركة كوكا كولا في الولايات المتّحدة مراكز التقييم لاختيار إداريّيها، وبعد دراسة مفصّلة وجدت الشركة أنّ المُعيّنين بهذه الطريقة احتمال تركهم للعمل أو طردهم أقلّ بالثلث من غيرهم. وبالرغم من أنّ مراكز التقييم رفعت تكلفة التوظيف بحوالي 6% فإنّ معدل الدوران الوظيفيّ الأقل أدّى إلى توفير أكبر من تلك التكلفة.

لوحظت بعض المشاكل في هذه الآليّة. وبالتحديد بسبب البيئة المتوتّرة الّتي تُوجد في مراكز التقييم، حيث يمكن أن لا يؤدّي بعض المديرون الجيّدين بالجودة التي كانوا سيؤدّون بها خارج هذه المراكز. أيضًا قد تكون التقييمات الضعيفة في هذه المراكز مُضرّة بصورة من تلقّاها، فقد يحمل الأفراد انطباع "الخاسر" لمدّة طويلة بعد ذلك التقييم السلبي. وأخيرًا هنالك بعض التساؤلات الّتي تخصّ مدى صلاحيّة وموثوقيّة مراكز التقييم حقًّا في توقع النجاح الماليّ المستقبليّ. وبالرغم من هذه المشاكل، تبقى مراكز التقييم آليّة منتشرة في بعض الشركة لأجل التطوير وتقييم الإمكانيّات الإداريّة.

تطبيق الأخلاقيات

مراجعة الأداء في تيسلا (Tesla)

وُضعت في تيسلا -شركة السيَّارات العملاقة- معايير عالية جدًّا للموظفين. أجرت تيسلا عام 2017 مراجعة أدائها السنويَّة كما تفعل كل عام. بسبب عمليَّة المراجعة تلك تشهد الشركة مغادرات طوعيَّة وغير طوعيَّة للموظَّفين. خلال عمليَّة المراجعة يناقش المديرون مع الموظَّفين " النتائج التي أُنجزت، بالإضافة إلى كيفيَّة تحقيق تلك النتائج". تمتلك تيسلا أيضًا برنامج تقدير وتعويضات للأداء يتضمَّن مكافآت ماليَّة بالإضافة لترقيات في بعض الحالات بالتماشي مع ردود الفعل البنَّاءة.

مغادرة الموظَّفين خلال فترة المراجعة ليس غريبًا على تيسلا. بأيَّة حال كان هناك عام 2017 رحيل كبير لما يقارب 700موظف ناجمة عن مراجعات الموظَّفين. إيلون ماسك (Elon Musk) الّذي عُزِل مؤخرًا من منصب رئيس ووُضِع قيد التدقيق بسبب سلوكه، *وصف التغطية الإعلاميَّة لهذه الأخبار بـ "السخيفة".

قال ماسك في تصريح له "لديك صندوقين لهما نفس الكفاءة والفائدة العمليّة ولكن أحدهما أصغر من الآخر، الصندوق الأكبر سيسحق الأصغر بكل وضوح، وهذا ما يحدث مع الأفراد، لذلك يجب على الشخص الأصغر أن يتمتع بكثير من المهارة وإلَّا سيُدَمّر. وهذا سبب المعايير العالية لدينا… إن لم تكن كفاءتك عالية سوف نموت."

وبالإجمال فإنَّ ما يقارب 17 بالمئة من موظفيهم قد حصلو على ترقية، نصفهم تقريبًا في مجال التصنيع. وباستمرار تيسلا في النمو وتطوير مركبات جديدة فيجب عليها أن توافق ذلك مع دفع إمكانيّاتها ودفع موظّفيها إلى حدود جديدة. مراجعات الأداء لها الأهمية القصوى في نجاح تيسلا في العمل. تحتاج الشركة الأشخاص الأفضل الذي يمتلكون المهارات الأفضل. وتستمرُّ بالنمو ومحاولة "امتصاص بركة العمل حتى تجف" لملء الشواغر في جميع مواقعها ومصانعها.

مقارنة بين آليات التقييم

من المهمّ التفكير في أيّ آليّات التقييم أو أي مجموعة من الآليّات ستكون الأنسب لوضع ما. وبالرغم من عدم وجود إجابة بسيطة على هذا السؤال، إلا أنه يمكننا أن نفكّر في نقاط القوّة والضعف المتعدّدة لكلّ آليّة. وهذا ما يقدّمه الجدول 8.6. من المهم أن نُبقي في بالنا أن توافق وفعاليّة آليّة تقييم معيّنة هي جزء من هدف التقييم بحدّ ذاته. على سبيل المال، إن كان هدف التقييم هو تحديد المديرين التنفيذيّين المُرشّحين فستكون مراكز التقييم أنسب لهدفنا من مقاييس التقييم مثلًا.

الشكل 8.6 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

وكما هو متوقّع فإنّ الطرق الأسهل والأقلّ تكلفة هي الأقلّ دقة. كما أنّها الأقل فائدة للقرارات الشخصيّة وتطوير الموظّفين. يبدو مجدّدًا أن المديرين والمنظّمات عمومًا تجني ثمار تعبها على قدر ما تبذل من جُهد وثمن. وإن كانت تقييمات الأداء تمثّل جانبًا مهمًّا من العمل المؤسّساتي، فلا بدّ أن تكون الآليّات الأكثر تعقيدًا -والأكثر استهلاكًا للوقت- مفضّلةً. زبالمقابل إن كان من الضروريّ تقييم الموظّفين بسرعة وبموارد قليلة فستكون آليّات مثل مقياس التقييم البيانيّ مناسبةً حينها. يجب أن يتخّذ المديرون قراراتهم بتوافق مع الميزانية المرصودة (من المال والوقت) والتي ينوون بذلها لأجل نظام تقييم الأداء.

الآراء

كما لاحظنا سابقًا، تمثّل الآراء مُتغيّرًا مهمًّا في تحديد نجاح عمليّة تحديد الهدف أو فشلها. ينطبق الأمر ذاته على عمليّة تقييم الأداء. بدون معرفة كافية للنتائج يضيع الأثر التحفيزيّ لعمليّة التقييم، ولفهم تأثير الآراء على سلوك الموظّفين في مكان العمال بشكلٍ أفضل ألقِ نظرةً إلى النموذج المطروح في الشكل 8.5.

الشكل 8.5 آثار الآراء على الأداء الوظيفيّ (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

تأتي الآراء من مصادر عدّة، مثل المشرفين والزملاء ومن الفرد بحدّ ذاته. يجري بعد ذلك تقييم واعٍ لهذه المعطيات من قبل الموظّف واضعًا بالحسبان عدّة عوامل، مثل إدراكه لدقّة الآراء (مثلًا هل يعدُّ الموظّف هذه المعلومات صحيحة؟) وموثوقيّة مصدر هذه الآراء (مثلًا هل يثق الموظّف في رأي المشرف عليه؟) ورأي الموظّف في عدالة عمليّة التقييم وهل ترقى هذه الآراء لتوقّعات الموظّف (مثلًا هل يظنّ الموظّف أنّ عليه أن يؤدّي بشكل أفضل؟) بالإضافة إلى عقلانيّة معايير التقييم. إن كان واحدٌ أو أكثر من هذه المعايير سلبيًّا (مثلًا يظنّ الموظّف أنّ لم يُقيَّم بعدالة) فسيفقد التقييم مصداقيّته وقد تزيد مقاومة الموظّف لأداء المهمّة. على الجانب الآخر، عندما يتقبّل الفرد الآراء سوف يتعزّز توجّه الموظّف ومجهوده ومثابرته. لذا وبالرغم من ضرورة الآراء؛ فطبيعةُ وجودةُ الآراء هي التي تحدّد في النهاية استجابة الموظّف.

أنظمة المكافأة في المنظمات

بعد أن تصمّم المؤسّسة نظام تقييم الأداء وتطبقّه وتزوّد موظّفيها بآراء ملائمة تكون الخطوة التالية هي ربط النتائج الإداريّة بالمكافآت المؤسّساتيّة. تظهر الأبحاث السلوكيّة باستمرار أنّ الأداء يكون بأعلى مستوى عندما ترتبط المكافآت بالأداء. لذا وفي هذا المقال سنلقي نظرة على خمسة مناحي لأنظمة المكافأة في المؤسّسات: (1) الوظائف الّتي يخدمها نظام المكافآت (2) أسس توزيع المكافآت (3) المكافآت الداخليّة والخارجيّة (4) العلاقة بين المال والدافعيّة (5) سريّة الأجور.

وظائف نظام المكافأة

تُستخدم أنظمة المكافأة في المنظّمات لعدّة أسباب، كما أنها تؤثّر في العديد من الجوانب والنواحي الإدارية والعمل داخل المؤسسة مثل:

• جهد وأداء العمال. وفقًا لنظريّة التوقّع، من المتوقّع أن يزداد أداء ومجهود الموظّفين عندا يشعرون بأنّ المكافآت مرتبطة بالأداء الجيّد. وهكذا تخدم أنظمة المكافأة وظيفة تحفيزيّة أساسيّة.
• الحضور والاحتفاظ بالموظّفين. تُظهر أنظمة المكافأة أيضًا أنّها تؤثّر على قرار الموظّف في الحضور إلى العمل والبقاء في المنظّمة. ناقشنا هذا في مقالات سابقة.
• التزام الموظّف بالمنظّمة. وُجد أنّ نظام المكافأة يؤثّر على التزام الموظّف بالمنظّمة، وخاصّةً عبر عمليّة التبادل.#9 أي أنّ الموظّفين يطوّرون علاقات مع المنظّمات الّتي يشعرون بأنّها تهتم بهم وأنّها مُستعدة لحمايتهم. عملية التبادل هذه معروضة في الشكل 8.6. وعندما تكون حاجات الموظّف مُلبّاة وأهدافه محقّقة ضمن المؤسّسة، سنتوقّع أن يزداد الالتزام.
• الرضا عن العمل. وُجد أيضًا أنّ الرضا عن العمل مرتبط بالمكافآت، وذلك كما ناقشنا في الباب السابق من سلسلة مقالاتنا. حدّد الباحث المعروف في التعويضات الوظيفيّة إدوارد لولر (Edward E. Lawler) أربع نتائج تخصّ العلاقة بين المكافأة والرضا: (1) الرضا مع المكافأة هو العلاقة بين ما تلقّاه الفرد وبين ما يظنّ أنّه يجب أن يتلقّاه. (2) الرضا متأثّر بالمقارنات مع الآخرين وخاصّة زملاءنا في العمل. (3) اختلاف الموظّفين في تقديرهم للمكافآت. (4) بعض المكافآت مرضية لأنّها تؤدّي لمكافآت أخرى.
• الخيار المؤسّساتيّ والمهنيّ. أخيرًا، اختيار الفرد لمهنة معيّنة أو قراره بالإنضمام لمؤسّسة بعينها ضمن هذه المهنة؛ كلّ هذا يتأثر بالمكافأة الّتي يظنّ أنّها متوفّرة في المهنة أو المؤسّسة. ولإثبات ذلك ألقِ نظرة ببساطة على الإعلانات المبوّبة في صحيفتك المحليّة ولاحظ كم من إعلانات الشواغر الوظيفيّة تحدّد الأجر البدئيّ.

  

الشكل 8.6 عمليّة التبادل بين الموظّف والمنظّمة (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

لأنظمة المكافأة في المؤسّسات نتائج عديدة على كلّ من رضا الأفراد والكفاءة المؤسّساتيّة. ولكن لسوء الحظّ يمكن بسهولة الاستشهاد بحالات حدث فيها تشويش نظام المكافأة ممّا أدّى لعقاب أداء جيّد أو تثبيط الإبداع. خذ مثلًا حالة سائق شركة (Greyhound Bus) والذي أُوقف عن العمل لمدّة 10 أيّام غير مأجورة بسبب كسر قاعدة الشركة بعدم استخدام جهاز الراديو للاتصال في الحافلة. وقد كان السائق قد استخدم الراديو لتنبيه الشرطة المحليّة بعمليّة اختطاف الحافلة مع 32 من ركّابها من قبل رجل مسلّح. اعتقلت الشرطة الخاطف وأُوقف سائق الحافلة عن العمل لكسره قواعد الشركة.#11 هذه الحوادث لن تشجّع الموظّفين على تركيز جهودهم على رفع الأداء.

أسس توزيع المكافآت

عدم الإنصاف الموجود في توزيع المكافآت هو واقع منتشر في العديد من المؤسّسات المعاصرة. غالبًا ما يرى الشخص علاقة قليلة بين الأشخاص الّذين يؤدّون أداءً جيّدًا مع الأشخاص الّذين يتلقّون المكافآت الأكبر. فمن الصعب الفهم كيف تعطي شركة ما لرئيسها ما بين 10$ و20$ مليون سنويًّا (كما تفعل العديد من الشركات في الولايات المتّحدة في مثالنا هذا) في حين تعطي السكرتيرات والمستخدمين أقلّ من 15,000$. كلاهما يعمل حوالي 40 ساعة أسبوعيًّا وكلاهما مهمّ لأداء المؤسّسة. هل الرئيس مهمّ أكثر من السكرتيرات بألف مرّة حقًّا كما يقترح فرق الأجور بينهما؟

كيف تقرّر المؤسّسة توزيع المكافآت المتوفّرة؟ يمكن تحديد أربع آليّات على الأقلّ. تذهب المكافآت للّذين يمتلكون سلطة أكبر في معظم الحالات (سلطة سوقيّة أو سلطة شخصيّة) إلا أننا نتجاهل هذه الحقيقة. في العديد من الشركات التي يحصل رئيسها على دخلٍ مؤلّفٍ من ثمان خانات نجد أنّ هؤلاء الأشخاص نفسهم هم إمّا ملّاك أسهم كبار في الشركة نفسها أو يمتلكون قدرات معيّنة أو معارف أو حالة معيّنة ترغب بها الشركة. وأيضًا يمكن للتهديد بالاستقالة من المديرين المهمّين أو ذوي الأداء العالي أن يؤدّي إلى ازدياد المكافآت لهم.

من أشكال الانحياز الأخرى في توزيع المكافآت هو عدم الإنصاف. هنا يتلقّى كل الأفراد بنفس المسمّى الوظيفيّ نفس المكافآت (أو مشابهة على الأٌقل). المثال الأشيع هنا هو العمال المنتسبون للنقابات، حيث تكون الأجور موّحدة ومثبتّة مع علاقة صغيرة أو معدومة بالأداء الذي يقدّمونه، وبدلًا من القدرة أو الأداء تعترف هذه الأنظمة حقيقةً بالأقدميّة في علاواتها أو ترقياتها.

المكافآت المبنيَّة على الفريق تزوِّد تقييمات الأداء سواء كانت مع الفريق أم فرديَّة العاملين أم الفرق المؤسّساتيَّة بمختلف الآراء. وعلى نحو تقليديّ فإنَّ تقييمات الأداء تعطينا المعلومات للمساعدة على تطوير الأفراد وزيادة الكفاءة وتحديد توقُّعات الإدارة. إنَّ تقييمات الأداء تقارن العمل المُنجز مع أهداف مُقاسة وُضعت بالاتفاق بين الموظفين والمشرفين عند بداية فترة التدريب. وعندما أصبح العمل أكثر توجُّهًا نحو الفريق أصبحت تقييمات الأداء تُقاس بكيفيَّة أداء فريق من العاملين بدلًا من كيفيَّة أداء شخص واحد لعمله.

إنّ أساس نظام مكافآت التأمينات الاجتماعيّة في الولايات المتّحدة هو الاحتياج. كلّما ازداد الاحتياج ازداد مستوى الدعم. ليس من النادر أن نرى مواقف في شركات الأعمال حيث تُؤخذ الحاجة بالحسبان عند اتّخاذ قرارات الطرد من العمل؛ أي يمكن أن لا يُطرد موظّف إذا كان المُعيلَ الوحيد لعائلته.

الآليّة الرابعة المستخدمة في المؤسسات هي العدالة التوزيعيّة (distributive justice). وفي هذه المقاربة يحصّل الموظّفون على مكافآتهم (أو جزء منها على الأقلّ) نتيجةً لمساهمتهم في المؤسّسة. كلّما زادت مساهمتهم (الأداء مثلًا) زادت مكافأتهم. تبرز هذه الآليّة في أنظمة الحوافز المبنيّة على الجدارة، حيث تُحَدّد الأجور والحوافز عبر مستوى الأداء.

المكافآت الداخلية والخارجية

يمكن تصنيف المكافآت المتنوّعة الّتي قد يحصل عليها الموظّف لقاء مساهمته من وقت وجهد إلى مكافآت داخليّة أو خارجيّة. المكافآت الخارجيّة (extrinsic rewards) هي خارج العمل نفسه وتُعطى من الخارج، أي من قبل شخص آخر (الإدارة عادةً). أمثلة على هذا النوع من المكافآت هي الأجور والحوافز والترقيات والاعتراف والمدح من الآخرين.

على الجانب الآخر المكافآت الداخليّة (intrinsic rewards) تمثّل المكافآت الّتي تتعلّق بالعمل نفسه مباشرةً. وتسمّى لذلك عادةً بالمكافآت "المقدّمة ذاتيًّا" لأنّ الانخراط في المهمّة بحدّ ذاته يعطينا إيّاها. أمثلة على هذه المكافآت الداخليّة هي شعور الإنجاز والاستقلاليّة والنموّ الشخصيّ والتطور الوظيفيّ.

في كتب الدافعيّة الوظيفيّة هناك جدل كبير حول إمكانيّة وجود علاقة متبادلة بين نوعي المكافآت هذين، فقد قيل في بعض الأبحاث أنّ المكافآت الخارجيّة تميل لأن تُزيح جانبًا بعض آثار المكافآت الداخليّة الإيجابيّة، الأمر الذي قد يقود لسلوك غير أخلاقيّ. فلنفترض مثالًا أن أحد الأطفال من جيرانك يترجّاك بشكل مستمر لكي تسمح له بأن يغسل سيّارتك، فهذه المهمّة تحمل تشويقًا بالنسبة لطفل صغير. الآن تخيّل أنّك كنت يومًا بحاجة ماسّة لغسيل السيّارة لكنّ الطفل كان مشغولًا حينها، ماذا ستفعل؟ ستعرض عليه بعض المال لقاء الغسيل هذه المرّة. ماذا تظنّ سيحدث الآن عندما تطلب منه أن يساعدك المرّة القادمة في غسيل السيّارة مجّانًا؟ بعبارة أخرى، ترتبط المكافآت الخارجيّة مثل الأجر ارتباطًا وثيقًا بالأداء (ما يسمّى بعلاقة الأداء-المكافأة) ويمكن أن تنخفض الدافعيّة الداخليّة (intrinsic motivation)، وهي الرغبة لأداء مهمّة ما، لأنّك تستمتع بها.

أيضًا من المهمّ أن تُبقي في بالك أنّ تطبيق المكافآت الخارجيّة من مصادر خارجيّة يعني اعتماد كفاءة هذه المكافآت على دقّة وعدالة المراقبة وتقييم والإدارة. قد يكون التطبيق مُكلفًا وقد لا يكون توقيت الأداء متقاربًا مع توقيت المكافأة. على سبيل المثال، يمكن أن تؤدّي جيّدًا في مهمّة ما، ولكن لا تترك المكافأة الخارجيّة أثرًا كبيرًا وذلك إن لم يكن هناك طريقة لأن يُلاحظ هذا الأداء ويقيّم ويسجّل ويُكافئ ضمن فترة منطقيّة. أمّا المكافآت الداخليّة فهي نتيجة لمراقبة الذات وتقييمها وبالنتيجة تكون هذه المكافآت أقلّ تكلفةً وأكثر كفاءةً عند التطبيق. على سبيل المثال، إن لم يلاحظ أحد آخر أداءك الاستثنائيّ أو لم يكافِئه أحد، لا يزال بإمكانك أن تُكافئ نفسك عبر إطراء ذاتك أو عبر إحساس الرضا لتخطّيك ذلك التحدّي. تطبيقات هذه المفاهيم ستتوضّح عند استكشاف طرق إغناء أعمال الموظّفين.

المال والدافعيّة: نظرة عن قرب

يركّز جدل متكرّر بين المديرين على قضيّة ما إذا كان المال دافعًا أساسيًّا. يقول البعض أنّ معظم السلوكيّات في المنظّمات مدفوعة بالمال (أو على الأقلّ عوامل ماليّة). في حين يقترح آخرون أن المال هو عامل واحد فحسب من عدّة عوامل تدفع الأداء. وأيًّا كان الجواب الصحيح فمعظمنا يعرف أنّ المال يمتلك نواحي تحفيزيّة مهمّة على العديد من الأشخاص وفي العديد من المواقف. في الحقيقة، يخدم المال وظائف مهمّة عدّة في العمل. وهذا يتضمّن كونه (1) هدفًا أو حافزًا (2) مصدرًا للرضا (3) أداة للحصول على مخرجات مرغوبة أخرى (4) معيارًا للمقارنة لتحديد المكانة أو القيمة النسبيّة (5) معزّزًا شَرطيًّا يرتبط تلقّيه بمستوى معيّن من الأداء. ورغم ذلك تخبرنا التجربة أنّ كفاءة الأجر عل أنّه دافع تختلف في الحقيقة. لدى البعض الأحيان تكون هناك علاقة مباشرة بين الأجر والجهد، في حين لا نجد هذه العلاقة في حالات أخرى. لم ذلك؟ يقترح لولر أنّ ظروفًا محدّدة يجب أن تتواجد ليكون الأجر دافعًا قويًّا:

• يجب أن تكون مستويات الثقة بين المديرين والمرؤوسين عالية.
• يجب أن يكون الأداء الفرديّ قابلًا للقياس بدقّة.
• يجب أن تكون مكافآت الأجور لذوي الأداء العالي أعلى بشكل ملحوظ من ذوي الأداء السيّء.
• يجب أن تكون النتائج السلبيّة للأداء الجيّد أقل ما يمكن أو حتى معدومة.

تحت هذه الشروط يُوجَد مناخ أو ثقافة يؤمن فيها الموظّفون أنّ العلاقة الحقيقيّة بين الأداء والمكافأة موجودة حقًّا. وعند وجود هذا الإدراك (وبفرض أن المكافأة ذات قيمة للعاملين) نستطيع أن نتوقّع ارتفاع الأداء.

سريّة الأجور

تبدو سريّة الأجور أمرًا متّفقًا عليه في المنظّمات وخاصّة بين الإداريّين. حيث يُقال أنّ الأجر هو أمر شخصيّ وأنّنا يجب علينا أن نحترم خصوصيّة الآخرين. على أيّة حال توجد بعض الأدلّة الّتي تقترح وجود بعض التأثيرات السلبيّة للسريّة هذه. في البداية، لطالما وُجد أنّ غياب المعرفة الحقيقيّة يجعل الأشخاص يميلون للمبالغة في تقدير أجور زملائهم والموظّفين الأعلى منهم في الهرميّة الوظيفيّة، ونتيجةً لذلك يُفقد الكثير من القدرة التحفيزيّة لنظام المكافأة. حتّى لو كان الموظّف يتلقّى زيادة كبيرة في أجره، فقد يشعر بعدم الإنصاف بمقارنته مع ما تلقّاه الآخرون. هذه المشكلة مطروحة في نتائج دراسة أجراها لولر، فيقول فيما يخصّ أثر سريّة الأجور على الدافعيّة:

"بغض النظر عن الأداء الفردي الجيّد للفرد شعر أنّه تلقّى أقلّ من متوسط العلاوات الممنوحة. هذه المشكلة كانت شديدةً بالتحديد مع الأشخاص ذوي الأداء العالي لأنّهم يعتقدون أنّ أدائهم الجيّد لا يتلقّى ما يستحقه من مكافأة. لم يعتقدوا بأنّ الأجر كان حقيقةً مبنيًّا على الجدارة. وهذا الأمر مثير للسخريّة لأنّ أجرهم كان يعكس حقًّا أداءهم…. لذا حتّى لو كان الأجر مرتبطًا بالأداء، لم يكن هؤلاء الأفراد مُحفّزين لأنّه لم يستطيعوا رؤية هذا الارتباط بسبب عدم قدرتهم على مقارنة مكافآتهم بزملائهم في العمل.

تؤثّر سريّة الرواتب على الدافعيّة عبر الآراء المأخوذة من المرؤوسين. أظهرت عدّة دراسات قِيمة هذه الآراء في رفع الأداء (راجع الباب السابق من السلسلة). المشكلة للمديرين هي أنّ المال يمثّل أحد أهمّ أشكال هذه الآراء، وسريّة الأجور تُلغي هذه الآراء تمامًا.

عندما تكون المعلومة حول الأجور متاحة للجميع (أو على الأقلّ عندما يُعرف مجال النسب المئويّة للزيادات لكلّ مسمّىً وظيفيّ) يشعر الموظّفون باعتراف أكبر لقاء أدائهم المُرضيّ ويتحمّسون أكثر لإكمال مهامهم. من الأسهل إرساء شعور بالإنصاف في الأجور والثقة في نظام تطبيق الأجور. على الجانب الآخر، يمكن لنشر الأجور والعلاوات أن تُحدِث الغيرة بين الموظّفين والضغط على المديرين لتخفيف الشعور بعدم الإنصاف في النظام. لا يوجد جواب صحيح فيما يخصّ ما إذا كانت الأجور يجب أن تبقى سريّة أم لا. تكمن الفكرة في أن لا يقتنع المديرون بصحّة أحد هذين الاحتمالين فحسب. وبدلًا من ذلك يجب أن تُعطى النتائج الممكنة عن كل خيار فكرةً كافية في كل موقف في المنظّمة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Performance Appraisal and Rewards) من كتاب Organizational Behavior