النزاع والتفاوض في المؤسسات


يمان نعساني

سنكمل رحلتنا مع سلسلة مقالاتنا الفريدة عن مبادئ السلوك التنظيمي في المؤسسات في بابنا التالي النزاع والتفاوض، والذي يمثّل رُكنًا أساسيًّا من شأنه تمهيد طريق النجاح أو الفشل للمؤسسات، في هذا الباب سنناقش جُملة من المواضيع المهمّة، حيث سنستعرض كيفيّة اكتشاف وحل النزاعات طويلة وقصيرة الأمد بين المجموعات والأعضاء، وسنشرح كيف بنشأ النزاع في المؤسسات ومتى تفاوض وكيف تفاوض وكيف تصفل لاتفاق يُرضي طرفي النزاع، وفي ختام مقالات هذا الباب سنتطرّق إلى كيفيّة تمييز الاختلافات الثقافية في المفاوضات والمساومات وكيف تستجيب لها استجابةً مناسبة.

استكشاف المهن الإدارية

النزاع في غوغل

فُصِل 48 شخصًا من العاملين في غوغل خلال السنتين السابقتين بسبب اتّهامات بالتحرّش الجنسيّ. تمتلك غوغل سياسة صارمة ضدّ مثل هذه التصرّفات. لكن عندما يصل الأمر لظهور تقارير تشير لدفع غوغل ملايين الدولارات لأحد موظّفيها الكبار بالرغم من طرده بتهمة التحرّش الجنسيّ؛ فعلينا حينها أن نصل لأساس النزاع ونواجهه مباشرةً.

هذا ما قاله بالضبط المدير التنفيذيّ سَندار بيتشاي (Sundar Pichai). كتب سندار رسالة إلكترونيّة في محاولة منه لاستباق الأحداث أوضح فيها أنّ أيًّا من المفصولين لم يتلقّى أيّ تعويضات. وبالرغم من ذلك لا تزال الاتّهامات السابقة مصدر انزعاجٍ للموظّفين.

اقتبست مجلّة (The Times) -في ما نشرته عن الحادثة- ما كتبته (Liz Fong-Jones) على التويتر: "ثقافة الصمت والوصمة تمكّن الإساءة عبر تصعيب الحديث عنها أو تصديق حصولها. إنّها علاقات ذات نتائج سلبيّة تحدث بسبب إساءة استخدام السلطة مع غياب المناهضة والردع لهذه السلوكيّات".

لم يقتصر الانزعاج على الموظّفين بعد أن نُشر مقال (New York Times) الّذي أشار إلى منح غوغل حزمة تعويضات بقيمة 90 مليون دولار لآندي روبين (Andy Rubin) مدير أندرويد السابق؛ لم يقتصر الأمر على ذلك فحسب بل حدث نزاع خارجيّ بين الشركة وآندي روبن. تابع الإعلام القضيّة عن كثب بما فيها شبكة (Bloomberg)، واستخدم آندي قنوات التواصل أيضًا ليُعقّد الردّ على التعليقات السلبيّة أو التوّصل إلى حلّ. وبعد أن غدت قضيّة آندي روبن والتقارير التابعة لها عن الثقافة السائدة في تشيلسي موضوعًا عامًّا، اتّخذت غوغل بعض الإجراءات لتحديث سياساتها حول الإفصاح عن العلاقات في العمل.

موقف فريق إدارة غوغل هذا هو فقط خطوة في الاتّجاه الصحيح لمواجهة الثقافة السائدة الّتي تدعم حماية المسؤولين التنفيذيّين وتفضّلها على سلامة وأمان الموظّفين الّذين يتجنّبون التبليغ عن حالات إساءة استخدام السلطة.

لا بدّ من حدوث بعض النزاعات في المؤسّسات، حتى تلك الرائدة فيها، مثل غوغل. قد ينشأ نزاع عن أبسط الأمور، مثل اتّخاذ قرار لصالح الطرف (أ) بدلًا من (ب)، بالرغم من صحّة القرار. كما قد تكون عواقب النزاع (والمفاوضات الفاشلة) مُكلِفة للمنظّمة، سواء كان النزاع بين العمّال أو الإدارة أو المجموعات أو الأفراد أو حتى الدول.

من الضروري بالنسبة للمؤسسات العصريّة تخفيف النزاع، في ظلِّ تزايد واحتداد المنافسة الداخليّة والخارجيّة في عالم الأعمال الّذي نعيش فيه. لهذه الأسباب على المديرين المعاصرين أن يفهموا جيّدًا ديناميكيّات النزاع بين المجموعات وبين المنظّمات والمنحى السليم الذي يجب أن تسلكه عمليّات التفاوض.

سنبدأ نقاشنا بالحديث عن عمليّة النزاع وننتقل بعدها إلى آلية التفاوض بين المؤسّسات وبين أطراف المؤسسة نفسها.

النزاع في المنظمات: نقاط جوهرية

يمثّل النزاع في المنظّمات موضوعًا مهمًّا للمديرين بجميع المقاييس الإداريّة. ويمكن رؤية أهميّة هذا الموضوع في نتائج دراسةٍ أُجريت حول كيفيّة استثمار المديرين لوقتهم. حيث وُجد أنّ حالي 20% من وقت الإداريين في مستويات الهرم الإداري العليا والمتوسّطة يُقوّض في التعامل مع مختلف أشكال النزاع داخل المؤسسة. كما وُجد في دراسة أخرى أن المهارات الإداريّة في إدارة النزاع كانت معيارًا مهمًّا لتوقّع النجاح والكفاءة الإداريّة.

يمكننا توضيح أثر مشاكل النزاع على المؤسّسات من خلال دراسة حالة شركة (General Concrete, Inc) الّتي مركزها كوفنتري في ولاية رود آيلاند الأمريكيّة. توقّفت العمليّات في مصنع الخرسانة هذا لأكثر من ثلاثة أسابيع عندما قام سائق الشاحنة الخاصّ بالمصنع والعضو الوحيد لنقابة سائقي الشاحنات بإضراب وقطع الطريق أمام المصنع بعد فٌصل من العمل. أرادت الشركة أن تستخدم سائقين آخرين من مصانع أخرى. وتجاوبًا مع الإضراب لم يتجاوز أيٌّ من موظّفي المصنع خطّ قطع الطريق ما أدّى لإغلاق المصنع وتكبيد الشركة خسائر فادحة. هل كان من الممكن التعامل مع هذه المشكلة على نحو أفضل؟ سنرى ذلك.

في القسم التالي سنسلّط الضوء على عدّة أوجه من النزاع في المؤسّسات. سنعرّف النزاع أوّلًا وسنذكر أشكال النزاع المختلفة حسب النوع والدرجة، ومن ثمّ سنناقش الأوجه البنّاءة والهدّامة للنزاعات. سنرى بعد ذلك نموذجًا أساسيًّا لعمليّة النزاع تليها نظرة على بعض سوابق النزاع. أخيرًا سنقارن استراتيجيّات حلّ النزاعات القعّالة وغير الفعّالة، وخلال تلك المناقشة سنركّز على كيفيّة تحديد المشكلة وحلّ المشكلة.

هناك طرق عدّة للفصل في النزاعات عندما يتعلّق الأمر بمكان العمل. سنعرّف النزاع (conflict) هنا على أنّه عمليّة تفاعل أو استجابة الأفراد والمجموعات تجاه الكيانات الأخرى الّتي أحبطت -أو سوف تحبط- خططهم أو أهدافهم أو أنشطتهم. بعبارة أخرى، يتضمّن النزاع مواقف أُعيق فيها -أو سوف يُعاق فيها- فرد ما أو مجموعة ما من قبل شخص آخر أو مجموعة أخرى.

فينشأ نزاع مثلًا إن لم يستطع مسؤول المبيعات أن يؤمّن التمويل اللازم لما يراه حملةً فعّالة بسبب جهةٍ أخرى اعترضت على هذا التمويل أو استولت عليه. وبشكل مشابه، قد ينشأ نزاع عندما يُرَقّى الموظّف (أ) ولا يُرقّى (ب). أخيرًا، إن ارتأت شركةٌ ما أنّه من الضروريّ التخلّي عن بعض الموظّفين القيّمين بسبب ظروف مادّيّة صعبة؛ سينشأ نزاع داخليٌ حتمًا حول من سيُفصل. يمكن رؤية أمثلة كثيرة مشابهة وفي كلّ منها ينشأ موقف لا يستطيع فيه فرد ما أو مجموعة ما أن تفعل ما تريد (لأيّ سبب كان) ويحدث نتيجةً لذلك نزاعٌ داخليّ.

أنواع النزاع

إن حاولنا أن نفهم أصل عمليّة النزاع يجب أن نعلم ما هي أنواع النزاع. هنالك على الأقلّ أربعة أنواع من النزاع، وهي:

  1. نزاع الأهداف: ينشأ نزاع الأهداف (goal conflict) إن رغب شخص ما أو مجموعة ما بنتيجة مختلفة عمّا أرادت أو تمنّته جهةٌ أخرى. ببساطة هو خلاف حول أيّ الأهداف يجب السعي خلفها.
  2. النزاع المعرفيّ: ينشأ النزاع المعرفي (cognitive conflict) عندما يحمل شخص أو مجموعة ما أفكارًا أو آراءًا لا تتوافق مع الآخرين. يظهر هذا النزاع جليًّا في المناظرات السياسيّة.
  3. النزاع العاطفيّ: ينشأ عندما لا تتوافق مشاعر أو عواطف (وبالتالي تصرّفات) شخص أو مجموعة ما مع الآخرين. يظهر النزاع العاطفيّ (affective conflict) في المواقف الّتي لا يتفاهم فيها شخصان معًا.
  4. النزاع السلوكيّ: ينشأ النزاع السلوكيّ (behavioral conflict) عندما يفعل شخص أو مجموعة ما شيئًا (سلوكًا معيّنًا) غير مقبول لدى الآخرين. ومثال على ذلك هو ارتداء ملابس "مُسيئة" للآخرين في مكان العمل أو التلفّظ بألفاظ مُسيئة أو عنصريّة أو جارحة.

يُحرّض كلّ نوع من هذه الأنواع عوامل مختلفة ويمكن لكلّ منها أن يؤدّي إلى استجابات مختلفة من الأفراد أو المجموعات.

مستويات النزاع

توجد بالإضافة إلى أنواع النزاع، تُوجد مستويات مختلفة له. يعني المستوى عدد الأفراد المُنخرطين في النزاع؛ أي هل النزاع يتضمّن شخصًا أم اثنين أم مجموعة أم أكثر أم حتّى أكثر من مؤسّسة؟ تتأثّر أسباب النزاع وآليّة وسبل معالجته كما بمستوى ذلك النزاع. ويمكن تحديد أربع مستويات للنزاع، هي كما يلي:

  1. النزاع داخل الشخص: يتضمّن النزاع داخل الشخص (intrapersonal conflict) شخصًا واحدًا. نسمع أحيانًا عن شخص يعاني من نزاع داخليّ (نزاع إحجام- إحجام، تردّدٌ بين الإقدام أو الإحجام عن خطوةٍ ما) أي أنّه ينجذب وينفر من ذات الشيء. كما يمكن أن ينجذب شخص ما لخيارين مغريين، مثل عَرضَي عمل (نزاع إقدام- إقدام، أي تردّدٌ بين إقدام على خيارٍ دون آخر). أو أن ينفر من خيارين سيّئين، مثل أن يُهدّد بالفصل ما لم يَشي بزملائه (نزاع احجام- احجام، أي تردّدٌ بين الإحجام على خيارٍ أو سلوكٍ دون آخر). ويكون النزاع في جميع الحالات داخل الفرد.
  2. النزاع بين الأشخاص: يمكن أن يأخذ النزاع شكل النزاع بين الأشخاص (interpersonal conflict) وفيه يختلف شخصان حول مسألة ما. على سبيل المثال، يمكن أن تدخل نقاشًا مع زميل عملٍ لك حول قضيّة تحمل اهتمامًا مشتركًا لكلٍّ منكما. تأخذ مثل هذه النزاعات طابع الشخصنة، لتضمّنها شخصين فقط، ويجسّد كلُّ شخصٍ منهما موقفًا من النزاع. لذا من الصعب أحيانًا التفريق بين الشخص وبين الموقف الّذي يتجسّده.
  3. النزاع بين المجموعات: يمكن أن ينشأ نزاع بين مجموعات. يتضمّن النزاع بين المجموعات (intergroup conflict) عادةً اختلافًا بين قوّتين متضادّتين حول الأهداف أو تشارك الموارد. على سبيل المثال، نرى عادةً نزاعًا بين وحدتي التسويق والإنتاج ضمن الشركة الواحدة حينما يسعى كلّ قسم لتأمين الموارد اللازمة لأهدافه الخاصّة. النزاع بين المجموعات هو أعقد أنواع النزاعات تقليديًّا بسبب عدد الأفراد المتضمّنين فيه. تتطوّر التحالفات بين المجموعات وداخلها كما تتطوّر عقليّات المنافسة، ويمكن في خضمّ هذا النوع من النزاعات أن تحدث ظاهرة التفكير الجماعيّ.
  4. النزاع بين المنظّمات: أخيرًا، يمكن رؤية النزاع بين المنّظمات (interorganizational conflict) في الخلافات الحاصلة بين شركتين في نفس المجال (على سبيل المثال، خلاف بين مصنّعي الحواسيب حول معايير الحواسيب)، أو بين شركتين في مجالين أو قطّاعين اقتصاديّين مختلفين (مثلًا، نزاع بين شركات عقاريّة وناشطي البيئة حول استغلال الأراضي)، أو حتّى بين دولتين أو أكتر (مثل الخلاف التجاريّ بين الولايات المتّحدة واليابان أو فرنسا). يشعر جميع الأطراف كل الأطراف في هذا النوع من النزاعات أنّ طرفًا آخر يحاول إحباط سعيهم خلف أهدافهم.

الجوانب الإيجابية والسلبية للنزاع

يفترض الناس أن كلّ أشكال النزاع سلبيّة ويجب تجنّبها أو حلّها. لكنّ الحقيقة في الواقع عكس ذلك، يمكن أن يكون النزاع -بقدرٍ معتدلٍ- مفيدًا في بعض الظروف. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدّي النزاع إلى البحث عن أفكار وآليّات جديدة لحلّ أصل النزاع في المؤسّسة. يمكن أيضًا أن يحفّز النزاع الابتكار والتغيير، ويمكن أن يسهّل تحفيز الموظّفين في الحالات التي يشعر فيها الموظّفون بالحاجة إلى التفوّق فيدفعون أنفسهم -نتيجة لذلك- إلى الابتكار والإبداع سعيًا للتفوّق على الطرف المُنازع.

يمكن أن يساعد النزاع أحيانًا الأفراد أو أعضاء المجموعة على النموّ وتطوير هويّتهم الذاتيّة. كما يقول كوزر (Coser):

اقتباس

قد يمتلك النزاع -الهادف لحلّ التوتّر بين الخصوم- وظائف استقراريّة وتكامليّة للعلاقة بين الأطراف المُتنازعة. فالأنظمة الاجتماعيّة داخل المؤسسة ستكون قادرة على تعديل هياكلها تنظيمها نحو الأفضل والقضاء على مصادر الخلاف عبر السماح بالادعاءات التنافسيّة بين الأطراف (أي عبر السماح بالنزاع المُسيط عليه بين الأطراف). كما قد تعمل النزاعات المتعددة الّتي يختبرها الخصوم على إزالة أسباب الانفصال وإعادة التوحّد. تحقّق هذه الأنظمة استقرارها من خلال التسامح وإضفاء الطابع المؤسساتيّ (أي النزاع من أجل التوصّل للحل الأفضل للمؤسسة) على النزاع.

من ناحية أخرى، يمكن أن يحمل للنزاع عواقب سلبيّة على كلّ من الأفراد والمنظّمات عندما يوجّه الأشخاص طاقاتهم نحو حلّ النزاع وكسب الرهان بدلًا من الوصول إلى الحل الأفضل لكلا الطرفين وتحقيق الأداء الأهداف المؤسساتيّة. يمكن أن يؤدّي استمرار النزاع إلى خسائر نفسيّة فادحة. كما سنرى في المقالات التالية، يُخلّف النزاع أثرًا كبيرًا من حيث التوتّر والعواقب النفسية والماديّة له. وأخيرًا، يمكن أن يؤثّر النزاع المستمرّ أيضًا على البيئة الاجتماعيّة للمجموعة خصوصًا والمؤسسة عمومًا ويحدُّ من التماسك والتعاون داخل المجموعة.

وبالتالي يمكن أن يكون النزاع مفيدًا أو مضرًّا في العمل اعتمادًا على طبيعته وشدّته ومدّته. يمكن أن يؤدّي النزاع بمستوياته المختلفة إلى نتائج سلبيّة متنوّعة الشدّة. يوضّح الشكل 14.2 هذه الجُزئيّة توضيحًا جيّدًا. قد يكون المقدار المعتدل من النزاع أفضل مسار للعمل في مثل هذه الظروف. وبالتالي فإنّ مهمّة الإدارة لا تكمن في كيفية القضاء على النزاعات بل في كيفيّة إدارتها وحلّها والاستفادة منها عند حدوثها.

Exhibit 14.2.png

الشكل 14.2 العلاقة بين شدّة النزاع ونتيجته المصدر: مقتبس من (L. David Brown) "إدارة النزاع في الواجهات المؤسّساتيّة"، 1986 بواسطة (Addison-Wesley Publishing Co., Inc., Reading, Massachusetts)، (Figure 1.1، p.8). حقوق النشر: (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

القيادة الإدارية

استراتيجيات حل النزاعات التنفيذيّة

من الطرق الجيّدة لترى إمكانيّة تحوّل النزاع إلى عواقب مفيدةً أو مؤذيةً هي أن تراقب سلوك الرؤساء التنفيذيّين في الدول الاقتصاديّة الكبرى، مثل الولايات المتحدة الأمريكية. تشمل الأمثلة الكلاسيكية حالات جاك ويلش (Jack Welch) الرئيس السابق لشركة جنرال إلكتريك (General Electric) وفريد أكمان (Fred Ackman) الرئيس السابق لشركة (Superior Oil). حظيَ ولش بفترة طويلة في رحاب مؤسسته واستمتع بالمشاركة في المناقشات والمفاوضات. دخل ولش مرّةً مع نائب رئيس في الشركة في مباراة صراخ طويلة وعاطفيّة حول مزايا اقتراح معين. أحرجت المواجهة العديد من المديرين الحاضرين. بعد الجدل، شكر ولش نائب الرئيس على مواجهته والدفاع عن آرائه. هذا ما يسمّيه ولش "النزاع البنّاء" والمُسَمّى أيضًا المواجهة البنّاءة (constructive confrontation).

من ناحية أخرى، تعامل فريد أكمان -وفقًا لإحدى الروايات- مع النزاع بشكل مختلف تمامًا. حيث اُتُّهِم أكمان بأنّه استبدادي، وغالبًا ما كان يرفض مجرّد فكرة مناقشة الاقتراحات أو التعديلات على الاقتراحات الّتي يقدّمها. كان يُنظر إلى الخلاف على أنّه عدم ولاء وكان يُاقبل من قبل أكمان بردّة فعلٍ سلبيّة ومزاج سيّء. كما قال أحد المرؤوسين السابقين "لم يستطع تحمّل أن يختلف معه شخص ما حتّى على انفراد. كان ليأكلك حيًّا ويشتمك… كان ذلك يحدث طوال الوقت".

يرى الكثيرون اليوم أنّ نهج إدارة جاك ويلش والنهج التكتليّ لشركة جنرال إلكتريك أدّى إلى الكثير من الصعوبات والأزمات والمشاكل الماليّة في الشركة، في حين أدان البعض الآخر الاتجاه الذي سلكه جِف إيميلت (Jeff Immelt) خليفة جاك ويلش في منصبه الإداري. يقول آخرون أن قادة الشركات الأخرى، مثل قائد شركة آبل (Cook Tim)، يرتكبون نفس أخطاء القيادة التي ارتكبها جاك ويلش.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Conflict and Negotiations) من كتاب Organizational Behavior





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن