البحث في الموقع

في المراحل الأولى لشركتنا، كان التنظيم الهيكلي المُسطّح Flat Organizational Structure هو من الأشياء التي جعلت العمل في Wistia ممتعًا ومثيرًا جدًا. وقد كنت أشعر بالفخر أمام الموظفين الجدد عندما كنت أتباهى بفعالية ونشاط فريقنا، لأنني أعرف أننّا نقسم العمل بطريقة متساوية؛ فقد كانت هناك فرصً كبيرة للأفراد للمشاركة وإحداث تغيير حقيقي. ارتبط مفهوم التّنظيم الهيكلي المُسطّح بالشّركات النّاشئة في حين يرتبط الهيكل التنظيمي (الهرمي) بالشّركات الكبيرة. بعد أن نمت شركتنا من فردين إلى 30 فرد، فوجئت برؤية كيف تحوّل الهيكل المُسطّح من نقطة قوة إلى أكبر نقاط الضعف للفريق. لقد كان الاستغناء عن أسلوب الإدارة "المُسطّح" من أصعب التعديلات التي كان يجب علينا القيام بها أثناء توسيع شركتنا، واضطررتُ في النهاية إلى إنشاء مخطط هيكلي هرمي، وهو الشيء الذي لم أكن أخطط للقيام به على الإطلاق. بعد ذلك اتضح أنّه من أفضل القرارات التي اتخذناها. عندما قمنا بإنشاء مخطط هيكلي واضح، نمت شركتنا من 30 إلى 60 موظف مع الحفاظ على الخصائص التي ميّزت المراحل الأولى لـ Wistia مثل الفعّالية، الإبداع، والمخاطرة من أجل تحقيق الهدف. الهيكل المسطح: من 2 إلى 30 موظف لقد تشكّلت خبرتي في الإدارة قبل بناء Wistia من العمل كنادل ومضيف في مطعم ومن تعاطفي مع أصدقائي الذين يكرهون أيضًا استقبال الأوامر حول ما يجب القيام به. لقد كنا خائفين منذ البداية من إنشاء شركة تتطلّب إدارة صارمة لكي يتم إنجاز العمل. لهذا السبب قمنا ببناء Wistia بهيكل تنظيمي مسطّح بالكامل. لم يكن لدينا هيكل عمل محدد لاتخاذ القرارات، وبدلًا من ذلك ركّزنا على منح استقلالية أكبر للأفراد. تحديد المسؤول عن كل مهمة عندما كان عدد الأفراد في الشركة لا يتجاوز 30 شخص، كان تحديد الملكية ownership هو المفتاح لتقدمنا. ففي كلّ جزء من العمل كنا نسأل: "من المسؤول عن إنجاز هذا العمل؟". هذا السؤال بسيط، لكنّه بسيط بحيث من السهل تجاهله عندما يكون هناك العديد من المشاريع المختلفة الجارية، حيث يرغب الجميع في المساعدة على حلّ أكبر وأهم المشاكل. هنا يأتي دور تحديد الملكية الذي يوازن المسؤوليات عبر المؤسسة، وبذلك يتمكّن الجميع من التحرّك بسرعة مع الشعور بالثقة عند معالجة كل شيء بفعّالية. لكنّ كونك صاحب المشروع لا يعني أنّه ليس بإمكان الآخرين المشاركة والمساعدة، بل يعني فقط أنّك المسؤول عن التفكير حول ذلك الجزء من العمل وتنظيم تقدمه. عندما قمنا بتحديد الملكية الفردية، أصبح أفراد الفريق أكثر تحفّزا لإدارة مشاريعهم وتسييرها بسرعة. وبدون الإدارة التفصيلية أزيلت جميع عوائق عملية صنع القرار، كل ذلك حدث في نفس الوقت الذي كنّا نعتمد فيه الهيكل المُسطّح، دون الحاجة إلى إضفاء المزيد من الهيكلية الإدارية على الأمر. لكنّ السماح لأفراد الفريق باتخاذ قراراتهم الخاصة يمكن أن يكون أمرًا مخيفًا. وفي الواقع، يمكن أن يصبح مرعبًا في كثير من الأحيان بالنسبة لمؤسس شركة ناشئة. ماذا لو ارتكبوا الأخطاء؟ ماذا لو ارتكبوا نفس الأخطاء التي ارتكبتها سابقًا؟ من المحتمل أنّهم سيقعون في نفس الأخطاء، لكن عندما تعطي الناس السلطة الكافية لارتكاب أخطائهم بأنفسهم، فأنت تعطيهم الصلاحيات أيضًا للتعلّم منها. لقد كان تحديد الملكيات الواضحة (بدلًا من امتلاك ملكية مشتركة) هو المفتاح لتوسيع شركتنا أثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المُسطّح. إذ أنّ تكليف الأفراد بامتلاك أجزاء محددة من المشروع منذ البداية يساعد الأفراد على التأقلم بسرعة وتقديم أداء جيّد وبالتالي تنمو الشركة بشكل أسرع بكثير. متى ينهار الهيكل المسطح في السابق، لم نكن واضحين جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات كشركة، وقد كاد أن يكون هذا الأمر في صالحنا. يعني هذا أنّ جميع الأفراد في الفريق يشاركون في جميع القرارات. حيث يمكن لأي شخص أن يعطي رأيه حول أي مشروع، وكنّا جميعًا متطلعين إلى فرص المساهمة. لقد دفع عدم الوضوح هذا إلى خلق بعض الفوضى لكنّه سمح لنا بأنّ نكون أكثر إبداعًا، إذ كانت جميع الأمور تحت السيطرة وتسير بشكل جيّد، وكانت الأفكار الرائعة تأتي من كل صوب. لكن عندما توسّعت الشركة، بدأ أسلوب التسطّح بالتّسبب في المشاكل، والمشكلة كانت فيّ أنا (المؤسس). عندما تكبر شركتك تصبح المسؤوليات مجزّئة إلى أجزاء أصغر، وتصبح العلاقات بين مجالات مُختلفة معقّدة أكثر، مما يعتّم عملية صنع القرار ويجعلها غير واضحة. بالنسبة لشركتنا، أصبح من الصعب المخاطرة، إذ لم تكن المسؤوليات ومن سيتولّاها واضحة ومحدّدة، مما أدى إلى تقويض حركتنا وإبطائها، وأصبح من الصعب التعلّم والابتكار. في الوقت الذي كان فيه أفراد الفريق يتّخذون القرارات الصغيرة حول أجزاء عملهم، كنت أنا كالعائق أمام اتّخاذ القرارات الرئيسية. بدأنا ندرك أنّه من خلال بناء شركة بهيكل تنظيمي مسطّح قمنا بالضبط بعمل عكس الشيء الذي كنا ننوي القيام به. حيث كنا نمركز عملية صنع القرار ونعتمد على هيكل ضمني سرّي لإحراز التقدّم. تملك جميع الشركات هيكلًا محددًا، وإذا لم تقم بتحديد هيكل شركتك بوضوح، سيكون لديك هيكل ضمني لكنّه سيكون مبهم المعالم، الأمر الذي يمكن أن يحدّ من الإنتاجية. لقد كنّا نأمل أنّه باعتماد الأسلوب المُسطّح يمكن أن نتحرّك بسرعة وأن نكون أكثر إبداعًا. لكن عندما نمت الشركة، اتضح أننا نملك تسلسلًا هرميًا غير واضح والذي أدى في الواقع إلى إبطاء قدرتنا على التنفيذ. الهيكل الواضح: من 30 إلى 60 موظف لقد استغرقنا وقتًا طويلًا لندرك أنّ الشّركات النّاشئة دائمة التطوّر. عندما بنيت الشركة، ربطت الهيكل المُسطّح مع هويتها، مما جعل التغيير صعبًا. لم يعد الهيكل المُسطّح يصلح لنا، وكان لزامًا علينا التطوّر أبعد من ذلك. قمنا برسم مخطط هيكلي جعل من الملكية ownership والمسؤولية (السّلطة) authority أكثر وضوحًا، وهذا المخطط صنع العجائب لشركتنا. المخطط الهيكلي هو خريطة للمؤسسة المتنامية، والتي هي شركتك. فإذا كانت لديك خريطة واضحة، ستسهّل على الجميع معرفة كيفيّة إدارة الاتصالات وصنع القرارات، وتجعلهم يشعرون بالمزيد من الراحة لأنّ كل شيء يسير في الاتجاه الصحيح. التفويض بدل السلطة اللامركزية بدلًا من استخدام مخطط هيكلي لإعداد هيكل إدارة القيادة والسيطرة، سعينا إلى القيام بالعكس تمامًا. عند استخدام الهيكل التنظيمي المُسطّح، كانت تفوضّ إليّ بشكل افتراضي جميع الأعمال غير محددة الملكية، أما باستخدام الهيكل التنظيمي الواضح، فكل مشروع له صاحب محدّد. يحتوي الهيكل التنظيمي لشركتنا على فرق ومدراء. وكل فريق في الشركة يملك أدوارًا محدّدة بوضوح. فإذا كنت ستتخذ قرارًا يؤثر على أشخاص آخرين في فريق مختلف، سيكون الحصول على موافقة هؤلاء الأشخاص من مسؤوليتك. على سبيل المثال، لنفترض أن فريق المُحتوى يعمل على صياغة نصوص copy تسويقية لمنتج ما. هذا العمل سيؤثّر على أفراد الفريق الذين يعملون على المنتج. وبذلك تقع على فريق المُحتوى مسؤولية الاتصال بفريق المنتجات وفريق التسويق للتأكّد من اطلاعهم وموافقتهم. المدراء هم المسؤولون عن التأكّد من أنّه بإمكان أعضاء الفريق الذين يعملون تحت إمرتهم الوصول إلى جميع الموارد اللازمة للعمل على مشاريع معيّنة. وعن طريق تفويض المسؤوليات والسلطات يمكن للمدراء أن يقوموا بتمكين فرقهم من التحرّك السريع مع عدد أقل من العوائق. مثال على عمل هيكلنا التنظيمي في العادة عندما تقوم الشركات الأخرى بإطلاق مشروع جديد، فإنّها تختار طرقًا آمنة وبعيدة عن المخاطرة. أما في شركتنا، فقد استعنا ببطريق لدى إطلاقنا لإحدى منتجاتنا الموجّهة للشّركات. لقد تعزّزت هذه الطريقة الإبداعية بهيكل فريقنا. أولًا، حدّد مدير تسويق المنتجات في شركتنا مجموعة عوامل معيّنة لإطلاق الفيديو؛ يجب أن يخلق ضجة، يجب أن يكون ذا صلة بالمشاهدين الذين سيشاهدونه بعد أشهر من الآن، والأهم من ذلك، يجب أن يجذب الانتباه إلى المُنتج الجديد. بعد ذلك تولّى فريق التسويق الأمر وجاؤوا بالعديد من الأفكار. وبعد أن رسوا على فكرة عمل استعراض في الفيديو، بدأ منتج الفيديوهات Chris بتنظيم الجهود. إنّ تحديد Chris كصاحب المشروع بوضوح يعني أنّه يمكنه تفويض المهام الكبيرة والصغيرة، والتي ساهمت جميعها في إنتاج ناجح. يقول Chris: لقد كان الفيديو من الأمور الأكثر طموحًا التي قمنا بها، وقد تطلّبت العملية التنسيق بين فريق المنتجات، الهندسة، التصميم، الإبداع، التشغيل، ... بل الجميع في الواقع. والشيء الملهم هو أنّه بدلا من إنتاج عمل ضعيف الجودة والقيمة، أنتجنا شيئًا كنّا جميعًا فخورين به. قمنا بالإعلان عن المشروع قبل أن آخذ إجازة لمدة شهر واحد. وبعد أن أنجر الفريق الأمر بنجاح، شعرت بالدهشة من معرفتي بأن الأمور ستسير على خير في الشهر القادم دون الحاجة إلى وجودي في الشركة على الإطلاق. المستقبل: 60 موظف فما فوق من السهل أن ننشغل ببعض التعابير الطنّانة مثل "هيكل مسطّح". وفي بعض الأحيان عندما أخبر موظفي الشركات الناشئة أن شركتنا، Wistia، تملك مخططًا هيكليًا هرميًا، ينظرون إليّ باستغراب. لكن ما يهمنا في Wistia هو أننا قادرون على القيام بواجبتنا بفعّالية، والمخطط الهيكلي الهرمي هو مجرّد وسيلة لتحقيق تلك الغاية. لإنشاء المخطط الهيكلي كان علينا التخلي عن جزء مبتذل من هويتنا لكي نعكس الأشياء المهمة حقًا بالنسبة لنا. كانت العملية مؤلمة، لكن في بعض الأحيان تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لتتمكّن من النمو. يعمل هيكلنا الحالي بشكل جيّد اليوم، لكنّه يتطلّب الكثير من العمل الفعّال للتأكد من أن كل شيء يسير مثلما هو مُخطّط له. وكلّما وظّفنا أشخاص جدد واستمّرت تعقيدات العمل بالنمو، يبقى الشيء الوحيد والأكيد الذي نعرفه هو أننا سنحتاج في يوم من الأيام إلى التخلّص من كل شيء، ثم إعادة البناء من جديد. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ditching Flat: How Structure Helped Us Move Faster لصاحبه: Chris Savage.