البحث في الموقع

قد يقول البعض أن السعي وراء "أهداف ممتدة" قد تضر أكثر مما تنفع - في النهاية ماذا سوف يحدث عندما لا نحققها؟ قد يكون مثبّطًا من معنويات الفريق الذي يبذل كل ما لديه من قوة لتحقيق الأهداف إذا ما وقع في التقصير. وماذا يحدث لقادة تلك الفرق - هل يجدون لهم مَخرجًا؟ (في بعض الشركات، نعم). كتب ديفيد سيسكاريللي مخاطبًا رواد الأعمال إن المنظمات المتجنبة للمخاطر "عليها أن تحقق هدفًا متواضعًا وتظهر ناجحة بدلًا من التقصير في تحقيق هدف طموح ممتد". ويتجنب بعض القادة تمامًا التفكير الموجه نحو الهدف. عوّدنا أنفسنا في هلب سكاوت على وضع أهداف جريئة، وندرك تمامًا أن هناك احتمال كبير بعدم تحقيقها. في عام 2015، على سبيل المثال، قررنا مضاعفة إيراداتنا ثلاثة أضعاف. لقد حشدنا خطة "3x" على الرغم من أننا كنا نعلم أنها كانت عالية الطموح، وأنخرط جميع من في المنظمة في هذا الاتجاه. ثلاثة أسباب لتحديد أهداف كبيرة (بخلاف محاولة تحقيقها) هناك قيمة أخرى في السعي نحو الأهداف الكبيرة غير تحقيقها، وفي تجربتنا كانت المكافأة تستحق المخاطرة، حتى ولو كنا بعيدين جدًا عن تحقيقها. إليك لماذا نضع أهدافًا كبيرة جدًا. 1. الأهداف كبيرة توسع مما نعتقد أنه ممكن عندما نضع هدفًا كبيرًا، نبني خطة عملية لتحقيقه. أهداف مثل "3x” لا تقوم فقط باصطفاف وتمركز مجموعة من الناس، بل تجبرنا على الإبداع والمراهنة على أنه ليس لدينا خيار آخر، لأن الاستمرار بالوضع الراهن لن يبلغ بنا إلى ما هو أبعد. وهي الفكرة التي تكمن وراء بيهاغ BHAG اختصارًا لمصطلح Big Hairy Audacious Goals ويعني أهداف كبيرة ورهيبة وجريئة وهو المصطلح الذي صاغه جيم كولينز وجيري بوراس في كتابهما بُنيت لتبقى لوصف الأهداف التنظيمية الطموحة بشكل متهور، إن لم تكن مستحيلة. (ومثال على ذلك هدف ميكروسوفت "كمبيوتر على كل مكتب وفي كل بيت"). يقول كولينز لصحيفة Inc: لقد نفذنا عددًا من التجارب التي ربما لم نكن قد جربناها من قبل لعدم وضعنا هدفًا طموحًا يدفعنا نحو خوض المخاطر وقد أدت إلى بعض المكاسب وبعض الخسائر. ونتيجة لذلك، بدأنا التفكير بشكل أفضل وتحسين المسار العام للشركة. 2. تجبرنا الأهداف الكبيرة على التحليل والتعلم بسرعة يجبرنا وضع أهداف كبيرة على تجربة عدد من الفرضيات والتجارب، وإحداث بعض الأخطاء، وكل ذلك يحدث لأننا ندفع أنفسنا لتحقيق هدف طموح للغاية. المبالغة في تقدير ما يمكن أن ننجزه من خلال الإعلانات المدفوعة كان أحد الأخطاء التي قمنا بها لتحقيق هدف 3x. وكنا نتوقع أن يزداد اكتساب العملاء خطيًا إلى حد ما عند انفاقنا المزيد، ولكن هذا الارتباط خرج عن الطريق في وقت أقرب مما توقعنا. وقد شكلت هذه الرؤية منذ ذلك الحين استراتيجية الإعلان المدفوع لدينا، وأجبرتنا على الإبداع في مساحات أخرى، ولكننا لم نكن لنكتشف ذلك من دون هدف كبير. 3. نكون في أفضل حالاتنا عندما يكون العمل صعبًا نحن نؤمن بشدة بالقيود القسرية. تجبرنا القيود مثل المواعيد النهائية والأوكر OKR (اختصارًا لمصطلح Objectives and Key Results وتعني الأهداف والنتائج الرئيسية)، والتي يجب أن تستخدم بشكل مقتصد لتجنب الإرهاق، على مواجهة التحديات من زوايا مختلفة. كما ذكر الرئيس التنفيذي لدينا نيك فرانسيس في مقاله عن الحفاظ على ثقافة الإنجاز المفرط: يمكن أن تطلق القيود المفروضة على الذات السحر عند تطبيقها بشكل صحيح على فريق أو منتج أو الأعمال بوجه عام ... تساعدك القيود على التركيز على ما هو أهم وإبراز أفضل ما في عملك. فريقي، على سبيل المثال، مكلف حاليًا بالعمل على زيادة قائمة المشتركين بالبريد الإلكتروني لحوالي خمسة أضعاف. أعترف أن الأمر مرعب قليلًا. ولكن العجب إذا لم تٌلهَم ببعض التفكير الإبداعي والابتكاري وهل حققنا ثلاثة أضعاف حجم الأعمال؟ (لا، لكننا حققنا أكثر من ضعف نشاطنا التجاري في تلك السنة، وهو إنجاز لم نكن لنحققه بوجه آخر، إذ لم نكن قد وجهنا رؤيتنا إلى أعلى مستوى). لا بأس من التأرجح أو الإخفاق نحن نتحدث كثيرًا عن ذلك كفريق. إذا كانت القيادة غامضة حول الأساس المنطقي وراء وضع أهداف كبيرة، فإنها قد تهدد بإضعاف معنويات الفريق إذا وقع تقصير. ولكن الحقيقة هي: إذا لم يكن هناك فرصة لائقة لوقوعك في التقصير، فأعلم إنك لم تضع أهدافًا عالية بما فيه الكفاية. يوجه جوجل، الذي يستخدم مقياس أوكر من 0-1 الفرق لتحقيق 0.6-0.7 - إذا قمت بتحقيق 1 في نتيجتك الرئيسية، فأنت متساهل جدًا مع نفسك. وبالمثل، يقول كولينز فرصتك لتحقيق بيهاغ بنسبة 50-70 في المئة هو أمر مثالي. لم نضع أهدافًا كبيرة ونحن نرفع العصا لأحد، بل للتعلم بقدر ما يمكننا طوال الطريق وحث التفكير الإبداعي والمبتكر. لا بأس من التأرجح والإخفاق، وليس هناك سبب لأن نشعر بخيبة أمل عندما نقع في ذلك. وما زلنا نرغب في مكافأة الطموح والجهود حسنة النية. وعندما لا نحقق هدفًا ما، ننتهز الفرصة لنكون صادقين حول ما حدث، هل وضعنا الهدف الصحيح؟ هل قصر أحدنا في القيام بواجبه؟ هل هيأت القيادة البيئة والموارد والمحفزات اللازمة لتحقيق الهدف المنشود؟ - ونتعلم من ذلك بأسرع ما يمكننا قبل المواصلة. نحن محظوظون أن يكون لدينا مجلس إدارة يدعم ذلك، لأنهم يريدون منا تحقيق توقعاتنا. هم لا يستفيدون عندما نلعب بحرص، ويفهمون أنه إذا كنا لن نتخطى الحدود، فهناك من سوف يقوم بذلك. طالما كنت توظف الأشخاص المناسبين إذا كنا لا نرفع العصا لأحد، فهذا يطرح السؤال - ما هو الدافع للعمل الجاد لتحقيق هذه الأهداف عندما نعلم أننا لن نواجه أي عواقب سلبية؟ والجواب هو توظيف من لديه دافع جوهري ويريد إحداث تأثير. يقول نيك: "إذا لم يكن هناك شخص ما مدفوعًا برغبة في القيام بعمل عظيم وبناء عمل تجاري كبير، فربما لا ينبغي أن يعملوا هنا. أود أن أعتقد أن موظفينا لا يحتاجون إلى التهديد كي يبذلوا قصارى جهدهم. ولن أحاول تحفيز أي شخص باستخدام الترهيب". يقول سنيت بهات، كبير موظفي النمو: "إذا كنا قد أخفقنا في تلك الأهداف وتم طردي، هل سيريد أي شخص أن يضع هدفًا كبيرًا آخر مرة أخرى؟" هذا ينطبق عليك أيضًا يمكن أن يستخدم معظمنا مذكرة لوضع أهداف أكثر رهبة بكثير مما افترضنا بدايةً أننا قادرين على تحقيقها. إنها ممارسة جديرة بالاهتمام، وأود أن أشجع أي شخص على اكتشاف ما إذا كانوا يبخسون أنفسهم. وأنا أعلم أنني مذنبة بالوقوع في الروتين اليومي، وأحيانا أنسى أن آخذ خطوة إلى الوراء وأفكر في ما كان يمكن أن أحققه إذا كان لدي أحلام كبيرة بما فيه الكفاية منذ البداية. ترجمة –وبتصرّف- للمقال Why You Should Set Big Goals (Even If You Might Not Hit Them) لصاحبته Emily Triplett Lentz حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik