البحث في الموقع

بُنيت أجزاء من هذا المقال على عمل أصلي من جوفري جرايبيل، وهي منتجة بدعم من مجتمع ريبوس Rebus Community، ويمكن العثور على العمل الأصليّ بلغته الإنجليزيّة تحت ترخيص CC BY 4.0. وفقًا لكلّ من آلكسندر أوستروالدر وإيف بيجنور مؤلّفي كتاب "عصر نموذج الأعمال"، فنموذج الأعمال "يصف الأساس المنطقي لكيفية إنشاء المنظمة للقيمة وتقديمها والتقاطها". ومع ذلك فلا يوجد تعريف واحد لهذا المصطلح، ولهذا يختلف استخدامه على نطاق واسع. نموذج الأعمال business model في السياق القياسي للأعمال هو خطة لكيفية تمويل المشروع، فيصف كيف يخلق المشروع قيمةً لأصحاب المصلحة بما في ذلك العملاء، وكيفيّة تقديم عروض المشروع وتوزيعها على المستخدمين النهائيين، وكيفيّة توليد الدخل من خلال هذه العملية. يشير نموذج الأعمال كثيرًا إلى تصميم الأعمال، بينما تُعَدّ خطة العمل وثيقة تخطيط تُستخدَم للعمليات. يُعَدّ كلّ نموذج أعمال متفرّدًا عن باقي النّماذج لارتباطه حصرًا بالشركة التي يصفها، ويتناول نموذج العمل الاعتياديّ كمّ الرّغبة في شركة أو منتج أو خدمة، ومدى جدواها، وقابليّتها في السّوق، كما يحتاج في حدّه الأدنى إلى التطرّق إلى تدفّق الإيرادات، ومقترح القيمة، وأقسام العملاء. بعبارة مبسّطة من المصطلحات الاقتصاديّة: ينبغي أن يتحدّث نموذج أعمالك عن ماهية فكرتك، ومن سيستخدمها، وكيف سيستخدمونها، وكيف ستجني مالًا من وراء ذلك. اللوحة هي عرض يستخدمه رواد الأعمال المحتملون عادةً لتصميم وتخطيط المكوّنات المختلفة في نماذج أعمالهم، حيث تتنوّع أنواع الألواح، على أنّ أكثرها استعمالًا هما لوحة نموذج الأعمال business model canvas، واللّوحة الليّنة lean canvas. كما توجد ألواح ملموسة تحاكي ألواح الرّسم، وأنواع أخرى رقميّة. وبالطّبع، لا نقصد بتسميتها ألواحًا أنّه مطالَب بالرّسم عليها، فالألواح الأصليّة الملموسة أدوات بصريّة تُستخدم عليها أوراق لاصقة، ومخطّطات. تحمل لوحة نموذج الأعمال الّتي طوّرها أوستروالدر وبيجنور تسعة مكوّنات كما يظهر في الشّكل 5.11. الشكل 5.11: يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتخطيط أو رسم المفهوم الأوليّ لنشاطك التّجاري. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 كتب أوستروالدر وبيجنور "مقترح القيمة value proposition وهو جزء ثانٍ يتمّم توليد نموذج الأعمال Business Model Generation، فلوحة مقترح القيمة عندهما هي مكوّن إضافيّ يكمّل لوحة نموذج الأعمال، فيتعمّق في نشاطات من مثل: تشجيع روّاد الأعمال على معالجة الأسئلة الّتي توضّح نقاط الألم لدى العملاء، ونقاط الكسب، والأعمال الواجب تنفيذها، وتصميم مخفّفات الألم، وجالبات الكسب. حيث يمكن للموارد والنّشاطات الإضافيّة والتّكميليّة المساعدة على الغوص أعمق في فهم كيفيّة خلق القيمة للعميل في صورة مقترح قيمة، على أنّها ليست الطّريقة الوحيدة لفعل ذلك، فبالنّسبة لكريستنسن مثلًا، مؤسِّس نظريّتي "الابتكار التّخريبي disruptive innovation، و"الأعمال الواجب تنفيذها" jobs-to-be-done، فمقترح القيمة هو منتَج يساعد العملاء على القيام بشيء كانوا يحاولون فعله بفاعليّة، وراحة أكثر، وسعر أقلّ. يُعَدّ العثور على تقاطع مشاكل عملائك مع حلولك هو السرّ في خلق مقترح قيمة فريد من نوعه حسب رأي آش موريا، كاتب التكبير الليّن Scaling Lean، والتّشغيل الليّن Running Lean. وهو يقترح التّركيبة التّالية لخلق مقترح قيمة أوليّ في اللّوحة التي يُظهرها الشّكل 6.11 الشكل 6.11: تركيبة موريا لتحديد مقترح القيمة تأخذ بالحسبان كلًّا من احتياجات العميل، والتوقّعات المحتملة خلال فترة محدّدة من الزّمن. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 حاد موريا عن لوحة نموذج الأعمال التّقليديّة ليُنشئ اللّوحة الليّنة lean canvas. وهي تتقاطع مع الأخرى في خمسة من أصل مكوّناتها التّسعة. فتتشاركان في احتوائهما على أقسام أو شرائح العملاء، ومقترح القيمة، ومصادر الإيرادات، والقنوات، وهيكل التّكاليف. على أنّ اللّوحة الليّنة تتخلّى عن الشّركاء والنّشاطات والمصادر الرّئيسيّة، لتدعوك إلى مواجهة المشاكل، والحلول، والمقاييس الرّئيسيّة (الشّكل 7.11) الشكل 7.11: يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتخطيط أو رسم التصوّر الأوليّ لنشاطك التّجاري. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 رغم تشابُه اللّوحة الليّنة مع لوحة نموذج الأعمال business model canvas في تنسيقهما، فمع ذلك تختلف كيفيّة استخدامهما، ومن المتّفق عليه أنّ اللّوحة الليّنة أنسب للشّركات النّاشئة، بينما توافِق لوحة نموذج الأعمال متطلّبات الشّركات القائمة. كما أنّ اللّوحة الليّنة أبسط من نظيرتها الّتي تقدِّم صورةً أتمّ عن نشاط تجاريّ ناضج. لقد صُمّمت كلا اللّوحتين للتّكرار المتواصل، وهو ما يسمح بإصدارات وتغييرات عديدة خلال العمليّة الرّياديّة، ومن مراحل تلك العمليّة اكتشاف العملاء، لذا تعتمد اللّوحتان تصميمًا متمحورًا حول العميل المستهدف، لذا تجده مدمجًا في اللّوحتين منذ البداية، عبر استخدام خريطة التّعاطف مع العملاء، وعدد من أنشطة التّفكير التّصميميّ. تُعَدّ خريطة التّعاطف مع العميل customer empathy map تصميمًا للعميل المستهدف، وهو شريحة العملاء المحتملين الأكثر موعوديّةً من بين شرائح عملاء الشّركة، وتستكشف هذه الخريطة وضعيّة هذه الشّريحة لفهم مشاكلها واحتياجاتها (الشّكل 8.11). وقد استخدم أوستروالدر وبينجور خريطة تعاطف مع العميل جزءًا من فكرة التّصميم في تطوير لوحة نموذج الأعمال، وهناك نُسخ مختلفة من خريطة التّعاطف مع العميل، لكنّ أغلبها تسعى إلى الإجابة عن أسئلة شائعة بخصوص العميل، مثل: مع من نتعاطف؟ ماذا يحتاجون أن يفعلوا؟ ماذا يرون؟ ماذا يقولون؟ ماذا يفعلون؟ ماذا يسمعون؟ بم يُفكّرون؟ تُعَدّ مايكروسوف Microsoft، وفيليبس Philips، وياتي Yeti أمثلةً معروفةً عن شركات تستخدم خرائط التّعاطف مع العملاء، لأنّه حسب نشرة أونتربرونور "رائد الأعمال: Entrepreneur" فمن الممكن تحويل كلّ معاملة ماليّة إلى تعامل هامّ وقيّم مع العميل. وبعد تحليل الشّركة لنتائج نشاطات خرائطها، فسيمكنها الخروج بمنتجات جديدة تخدم احتياجات العميل ورغباته. استخدمت شركة فيليبس على سبيل المثال خريطة تعاطف لتكتشف معدّل خوف مرتفعًا لدى المرضى صغار السنّ قُبَيل الخضوع لعمل فحص رنين مغناطيسي MRI، لذلك اخترعت نسخةً مصغّرةً من جهاز التّصوير المقطعي المحوْسب CAT Scan، أسمتها الفاحص الهرّ Kitten Scanner، واستخدمتها مع ألعاب شخصيّات حيوانيّة لتبديد خوف الصّغار من جهاز الرّنين المغناطيسيّ؛ أمّا مايكروسوفت فقد استخدمت التّعاطف مع العملاء من خلال تطوير موقع إلكتروني تفاعليّ يتجاوز شرح كيفيّة تعرّض البيانات إلى السّرقة، إلى كيفيّة حماية العميل بياناته حمايةً أفضل. لكنّ شركة المبرّدات ياتي أخذت هذه الممارسة إلى بُعدٍ جديد، فهي من زبائنها على موقعها مساعدتها على إنشاء خريطة التّعاطف. وبهذا صارت خريطة التّعاطف لدى "ياتي" مرحلةً من عمليّة تطوير منتجاتها. تتطلّع خرائط التّعاطُف مع العميل أيضًا إلى معالجة نقاط الألم لدى العميل من خوف، وحيرة، وقلق، وكذا نقاط الكسب لديه من رغبات، واحتياجات، وآمال، وأحلام. الشكل 8.11: تصوّر خريطة التّعاطف العميل المستهدف قصد فهم احتياجات السّوق. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 لوحة نموذج الأعمال حسب ميديا إنوفايشن Media Innovation وأونتربرونورشيب ريادة الأعمال: Entrepreneurship، يعتمد أوستروالدر وبيجنور على لبنات لوحة نموذج الأعمال business model canvas blocks التّالية: مصادر الإيرادات شرائح العملاء مقترحات القيمة هياكل التّكاليف القنوات الأنشطة الرّئيسيّة الشّركاء الرّئيسيّين المصادر الرّئيسيّة العلاقات مع العملاء. ينبغي في المرحلة المبكّرة أن ينصبّ جامّ تركيزك على الجزء الأيمن من اللّوحة لأنّ المكوّنات المذكورة عليه هي: الأوجه الأهمّ في بدء مشروع جديد وهي: شرائح العملاء، ومقترحات القيمة، والقنوات، ومصادر الإيرادات. الأكثر انسيابيّةً، على أنّ مصادر الإيرادات، والقنوات، ومقترحات القيمة ستختلف حسب شرائح العملاء، وحسب كلّ تكرار أو تغيّر تدخله نتيجة عمليّة اكتشاف العملاء. تتّبع ترتيبًا زمنيًّا منطقيًّا، إذ لا طائل من التّركيز على تكاليف بدء شركة إذا لم تمتلك العملاء. في تتمّة لـ "توليد نموذج الأعمال"، أنشأ فريق ستراتيجايزر لوحةً ثانيةً هي "لوحة مقترح القيمة value proposition canvas، وهي أداة جديدة تعتمد على مكوّنين من لوحة نموذج الأعمال هما شرائح العملاء customer segment ومقترح القيمة، حيث تشجّع على اكتشافٍ أعمق لهما لتحقيق تناسب أكبر بينهما، كما تركّز الأداة على نقاط الألم والكسب، والأعمال الواجب تنفيذها من جهة العميل، ومخفّفات الألم، ومحقّقات الكسب، والمنتجات، والخدمات من جهة مقترح القيمة. حين تجرُّد نماذج الأعمال business models من لغتها المعقّدة، فستكون مراحل تخطيط الشّركات النّاشئة المبكّرة مجرَّد سلسلة من الأسئلة. وكذا الوضع حين تشكيل نموذج أعمال لتصوّر شركة ناشئة، إذ جرت العادة في الأوساط الرّياديّة أن يُستخدم إطار عمل يسمّى Desirability-Feasibility-Viability، وهي مقدار الرّغبة في المنتج، وإمكانيّة تحقيقه، وجدواه أو استدامته (الشّكل 9.11). يضطرّ إطار العمل هذا رائد الأعمال إلى مواجهة الأسئلة العامّة التّاليّة حول تصوّر شركته النّاشئة: الرّغبة: ما مقدار الرّغبة في المنتج؟ من سيستخدمه؟ وكيف؟ إمكانيّة التّحقيق: ما إمكانيّة تحقيق الفكرة؟ وما هي تكاليف إنجازها؟ وهل هذا التصوّر عمليّ؟ الجدوى: هل ستبقى هذه الفكرة مجدية؟ كيف ستحقّق المال؟ كيف ستستديم بمرور الوقت؟ تبدأ هذه الأسئلة في التّرابط لتشكّل قصّةً حول أصل تصوّر فكرة الشّركة النّاشئة، ومن تخدم، ولماذا هي ضروريّة، وكيف ستحقّق المال، وكيف ستستمرّ في المستقبل. الشكل 9.11: يشكّل إطار عمل الرّغبة، والإمكانيّة، والجدوى قصّةً حول نشأة الشّركة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تعالج كلٌّ من مقترحات القيمة، وعلاقات العميل، وشرائحه، والقنوات، الافتراضات الّتي ستنشئ قيمة العميل (الرّغبة)؛ أمّا لبِنَتا مصدر الإيرادات وهيكل التّكاليف فهما موجّهان نحو الجدوى، أو تجاوز نماذج الأعمال المختلّة، ليهتم الشّركاء الرّئيسيّون، والأنشطة الرّئيسيّة، والمصادر الرّئيسيّة بالتّنفيذ، ومعالجة إمكانيّة التّحقيق في النهاية. يمكن للتّنفيذ السيّء تقويض افتراضاتك باختيارك للبنية التّحتيّة الصّحيحة لتنفيذ نموذج أعمالك، فيحطّم بذلك إمكانيّة التّحقيق؛ أمّا مخاطرة حلّ مشكلة غير مهمّة لعميل، وتسمّى أحيانًا "الحلّ الباحث عن مشكلة"، حيث يمكنها تقويض الرّغبة في نشاطك التّجاريّ، وقد تؤدّي مخاطرة نموذج الأعمال المختلّ إلى إعاقة الافتراض الماليّ بأنّ نشاطك سيحقّق أموالًا أكثر ممّا تنفق عليه، فيهدّ جدواه أو استدامته. ولهذا فالقدرة على التكيّف مبنيّة على افتراض اختيارك لنموذج الأعمال المناسب في سياق العوامل الخارجيّة، مثل: التغيُّر التّقني، والمنافسة، والقوانين التّنظيميّة. لا تُعَدّ لوحة نموذج الأعمال أداة تخطيط تفصيلي، فهي لا تتناول مخاطر هذه التّهديدات الخارجيّة في لبِنات اللّوحة مثلًا، وتدعو هذه المخاطر الخارجيّة الّتي لا تغطّيها لبِنات اللّوحة إلى التكيّف، ما يعني أنّ لوحة نموذج الأعمال هي أداة ضروريّة في تحديد جدوى فكرة النّشاط التّجاريّ، لكنّها غير كافيّة. فالكثير من العناصر الّتي تساعد في ذلك غير مشمولة في لوحة نموذج الأعمال، مثل تحليل المجال وتحليل المنافسة. لوحة النموذج اللين لوحة النموذج الليّن lean model canvas هي نسخة آش موريا المعدّلة عن لوحة نموذج الأعمال الأصليّة. وكما ذكرنا سابقًا، فهي تتخلّى عن علاقات العميل، والأنشطة الرّئيسيّة، والشّركاء الرّئيسيّن، والمصادر الرّئيسيّة. لتضيف عوضًا عنها لبِنة "المشكلة"، وفي هذا يقول موريا: " لا تفشل أغلب الشّركات النّاشئة لأنّها لم تستطع بناء المنتج الّذي نوت بناءه، بل لأنّها تضيّع الوقت، والمال، والجهد في بناء المنتج الخاطئ. وأنا أعزو هذا الفشل بدرجة أولى إلى غياب الفهم الصّحيح للمشكلة من البداية." ومع لبِنة المشكلة نجد لبِنة الحلّ في لوحة النّموذج اللّين، والّتي تتوافق جيّدًا مع الميزات الموجودة في الحدّ الأدنى من المنتج MVP، كما تضيف لوحة النموذج الليّن لبِنة "الميزة غير العادلة Unfair Advantage" المشابهة للمزايا التّنافسيّة أو معيقات الولوج في خطّة العمل. لوحة نموذج الأعمال المجتمعي تشترك مكوّنات اللّوحة كما لاحظت عبر نسخ متعدّدة، وهذه اللّوحة لا تحيد عن ذلك، إذ تستخدم لوحة نموذج الأعمال المجتمعي social business model canvas لبِنات مشابهة لتلك المستخدمة في لوحة نموذج الأعمال ولوحة النموذج الليّن، حيث طوّرت شركة تاندميك Tandemic هذه اللّوحة مع بعض الاختلافات الّتي تركّز على مجالات فريدة في المشاريع الرّياديّة المجتمعيّة، فنجد فيها مقاييس للأثر المجتمعي الّذي تنشئه أو تطوّره، ومقاييس الفائض لمعالجة ما يحدث للأرباح عندما تنوي إعادة استثمارها، إلى جانب مقاييس للشّرائح المستفيدة، ومقترحات القيمة للعميل والمجتمع. قد تكون هذه المقاييس عدد الأشجار المغروسة، أو عدد اللاّجئين المأويّين والمُطعمين، أو عدد مناصب الشّغل الجديدة، أو قدر الاستثمارات المنعقدة، وهذا بحسب نوع المشروع. فينظر الأثر المجتمعيّ إلى مهمّة المنظّمة مجتمعيًّا بعيدًا عن أرباحها، كما قد تختلف المقاييس بين روّاد الأعمال المجتمعيّين، لكن بمفاهيم لوحة الأعمال فمقاييس الأثر هي جهد لتسطير مقاييس قابلة للعدّ. من الصّعوبة طبعًا قياس الأثر المجتمعي، ومع ذلك يسعى روّاد الأعمال المجتمعيّون في كلّ الأحوال إلى تحقيق الأثر طويل الأمد، وفي هذا سجّلت سوستين آبيليتي SustainAbility -مؤسِّسة الفكر، وشركة الاستشارات، وشبكة الأعشاء- في تقرير صدر عنها سنة 2014 كلًّا من الملكيّة التّعاونيّة cooperative ownership، والتّوريد الشّامل inclusive sourcing، ونموذج "واحدة لواحدة buy one, give one" على أنّها نماذج من التّأثير المجتمعيّ. كما توجد نسخٌ من ألواح شبيهة تُستخدَم في ريادة الأعمال المجتمعيّة إضافةً للوحة نموذج الأعمال المجتمعيّ من تاندميك. فقد كيّف آوستروالدر مثًلا لوحة نموذج الأعمال للمنظّمات المحرَّكة بمهمّاتها إلى لوحة نموذج المهمّة، وهناك أيضًا لوحة مجتمعيّة ليّنة تضيف لبِنة "الغاية" أين تشرح سبب إنشاء مشروعك من وجهة نظر المشاكل المجتمعيّة والبيئيّة. و لبِنة "التّأثير" أين تصف الأثر المجتمعيّ والبيئيّ المنشود. توضّح لوحة نموذج الأعمال المجتمعيّ لمنصّة كيفا Kiva كيف يمكن أو ينبغي تكييف لوحة نموذج الأعمال للمشاريع الرّياديّة المجتمعيّة. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } أحذية تومز TOMS Shoes شركة تومز شوز هي من أشهر الشّركات الّتي تبنّت غايةً رياديةً مجتمعية في نموذج أعمالها، وقد ارتبط جزء من نجاحها المبكّر بحقيقة كونها تتبرّع بزوج أحذية مقابل كلّ زوج يشتريه منها العميل، حيث فازت سنة 2006 بجائزةٍ نظير حلّها الابتكاري للفقر. وقد ساهم نموذج واحدة لواحدة هذا، والّذي يدعى أحيانًا نموذج تومز الذي اشتهر بفضل هذه الشّركة، في جذب شركات أخرى لتحدو حدوّ تومز شوز، بعد ملاحظتها نجاح هذه الأخيرة ماليًّا ومجتمعيًّا. تُعَدّ شركة واربي باركر مثالًا آخر عن شركة تعمل بالمثل تقريبًا، بحيث تتبرّع بزوج نظّارات مقابل كلّ زوج مشترى. على أنّها متعاقدة مع شركة أخرى لتصنيع وتقديم النظّارات المتبرّع بها لأنّها تحتاج وصفات طبيّة. هل يمكنك التّفكير في نموذج أعمال رياديّ مجتمعيّ ابتكاريّ آخر؟ ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع المقال السابق: تجنب مقاربة جرة العسل في العمل نظرة عامة حول رحلة ريادة الأعمال ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال استراتيجيات تمويل خاصة يلجأ إليها رواد الأعمال لتمويل الأعمال الريادية