البحث في الموقع

تعد عملية تقييم الموظف أساس النمو الشخصي والمهني. تساعد الملاحظات التقييمية الموظفين على التحسن في عملهم، والمدهش أن الموظفين يتوقون إلى الحصول على هذه التقييمات. غير أن معظم المديرين لا يمنحون ملاحظات تقييمية كافية، وعندما يفعلون، إما يجعلونها سلبيةً جدًا أو غامضة جدًا أثناء محاولة إبقاءها إيجابية. بقدر ما قد يبدوا الأمر بسيطًا، إلا أنه في الحقيقة معقدٌ للغاية بسبب مقدار حساسيتنا نحن البشر. يوجد العديد من أشكال التقييم، مثل استطلاعات اندماج الموظفين، والتقييم باستخدام طريقة الـ360 درجة، ومراجعات الأداء السنوية، وغيرها. وتتأصل معظم هذه العناصر في جذور أي شركة، لكن يغيب عن الكثير كيفية منح التقييم بفعالية. مساعدة الموظفين على النمو لن يجعلهم أكثر سعادة وأكثر اندماجًا في العمل وحسب، بل سيحملهم ذلك على توفير خدمةً أفضل للعملاء، مما يؤدي إلى تحقيق المزيد من الأرباح. وعليه فمن مصلحة الشركة أن تضطلع بعملية التقييم بمنتهى الجدية. لماذا يعد منح التقييم أمرًا مهمًا؟ لا يحصل الموظفون في معظم الأحيان على ما يكفي من الملاحظات التقييمية، وحينما يحصلون عليها تكون غامضة. يوجد أيضًا رأي بأن المديرين غير صادقين بدرجة كافية. وما يشعر به الكثير من الموظفين هو أن المديرين لا يحفلوا بأمر بالموظفين كثيرًا حتى يسعوا فعلًا إلى تحسين أدائهم. ما يجب أن يدركه المديرون هو أن الموظفين يعرفون بسهولة ما إذا كنت صادقًا عند منح تقييمك أم لا. هل ترغب حقًا في مساعدتهم على التحسن؟ هل تحاول بصدق تطوير قدراتهم؟ أم أنك فقط تنفس عن إحباطك عليهم. إلى جانب أن تكون صادقُا وصريحًا في منح تقييمك للموظفين، أفعل ذلك في الوقت الفعلي. وكلما فعلته في وقت أقرب كان هذا أفضل. إحصائيات تتعلق بمنح التقييم للموظفين قبل النظر في الأفكار التي تتعلق في كيفية تحسين عملية تقييم الموظفين في شركتك، لنلقِ نظرة على بعض الإحصائيات التي توضح مدى أهمية منح التقييمات: انخفاض معدل دوران الموظفين بنسبة 14.9% في الشركات التي تنفذ عمليات منح التقييم للموظفين بصفة منتظمة. تزيد احتمالية عدم اندماج الموظفين بفعالية إلى الضعف إذا لقوا التجاهل من مديريهم. 4 من كل 10 عمال يفقدون اندماجهم في العمل عندما لا يحصلون على تقييم أو يحصلون على القليل منه. 82% من الموظفين يقدرّون الحصول على تقييم بغض النظر عما إذا كان إيجابيًا أو سلبيًا. 43% من الموظفين ذوي المشاركة العالية يحظون بتقييمٍ مرة على الأقل أسبوعيًا موازنةً بـ 18% فقط من الموظفين ذوي المشاركة المتدنية. 65% من الموظفين قالوا أنهم يريدون الحصول على المزيد من الملاحظات التقييمية. 58% من المديرين يرون أنهم يقدّمون القدر الكافي من التقييمات. تُظهر هذه الإحصائيات أنه من الواضح أن هناك خللًا فيما يتعلق بالكيفية التي تُجرى فيها عمليات منح التقييم في معظم الشركات. فالموظفين لا يتلقون ما يكفي من التقييم، بينما يرى معظم المديرين أنهم يقدمون القدر الكافي، وأضف أن عملية التقييم ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعملية إدماج الموظف. استخدام تقييمات أداء الموظفين لتحقيق النمو ينتاب الكثير من الأشخاص (خاصة المديرين) الخوف من فكرة تخصيص بعض الوقت لتقييم موظفيهم وتقديم الملاحظات لهم فعليًا، لا سيما تلك السلبية منها؛ بسبب كيف قد يستجيب هؤلاء الأخيرين إلى ذلك. كما يعد اندماج الموظفين مسألة حساسة، وقد يصعب حقًا التعامل مع نفسية الموظف. توصل بحث أجرته شركة زنجر/فولكمان، شركة استشارية لتطوير القيادة، إلى أن الناس يريدون ما يسمونه بـ "التقييمات التصحيحية"، والتي يعرّفونها بأنها "اقتراحات للتحسين، واستكشاف طرق جديدة وأفضل لفعل الأشياء، أو الإشارة إلى شيء تمّ على نحو أقل من المطلوب". ما يثير الاهتمام حول نتائج البحث هو أن الموظفين يرغبون في الحصول على هذا أكثر من الثناء إن قدم لهم بطريقة بناءة. وما وجدوه أيضًا، بفارق ثلاثة إلى واحد تقريبًا، هو أن الموظفين يرون أن الملاحظات البناءة تفيدهم أكثر من الملاحظات الإيجابية في تحسين أدائهم. طُرح على الموظفين ضمن الاستطلاع المتعلق بالرضا الوظيفي سؤال عما إذا كانوا يفضلون تلقي الثناء أو تقييمات تصحيحية، وأجاب 57% أنهم يحبذون الحصول على تقييمات تصحيحية مقابل 43% أجابوا أنهم يريدون الثناء. وحينما طُرح عليهم سؤال ما العامل الأكثر نفعًا لهم في عملهم، أجاب 72% من الناس أنه سيتحسن أدائهم إن قدم لهم مديروهم تقييمات تصحيحية على استمارات تقييم الموظفين. كما وجد استطلاع الرضا أنه ثمة علاقة إيجابية قوية بين مستوى الثقة لدى الشخص وتحبيذه لتلقي ملاحظات سلبية. تقول ورقة بحثية أخرى بعنوان "أخبرني ما فعلته خطأً: الخبراء يسعون إلى الحصول على التقييمات السلبية ويستجيبون لها" في مجلة أبحاث المستهلك The Journal of Consumer Research، أنه عندما يكون الأشخاص خبيرين في موضوع ما، أو يعدون أنفسهم خبيرين، يكونون أكثر حرصًا على سماع التقييمات السلبية، بينما يسعى الأشخاص المبتدئون غالبًا إلى التماس ردود إيجابية . يتمثل السبب في ذلك هو أنه رغم اكتساب أولئك الأشخاص الخبرة، إلا أن الحصول على التقييمات يخدم لهم غرضًا مختلفًا. فقد لا يتمتع الأشخاص المبتدئين للتو بثقة كبيرة، ويكونون بحاجة إلى التشجيع. لكن عندما يأتي الأمر إلى الأشخاص الخبيرين، فإن تركيزهم يكون منصبًا على تحقيق التقدم والتحسن. إليكم أيها المديرون درس مهم. في بحث زنجر/فولكمان حقق الموظفون الذين صنفوا مديريهم على أنهم فعالين للغاية في تزويدهم بتقييمات صادقة وواضحة، نسبةً أعلى بكثير في تفضيلهم لتلقي تقييمات تصحيحية. ما تقييم الـ 360 درجة (التقييم الشامل)؟ هو أن يمنحك كل شخص يعمل من حولك (من هنا جاء اسم 360 درجة) تقييمًا على مواطن القوة والضعف لديك دون ذكر أسمائهم. إذ يستطيع مديرك، وعدد قليل من زملاء العمل، وربما حتى العملاء منحك ملاحظات تقييمية. ما يفعله تقييم الأداء بطريقة الـ 360 درجة هو جعل كل فرد في الفريق يتحسن في المجالات التي قد تعوق نموهم الشخصي أو نمو الفريق. تتمثل إحدى أهم النقاط حول تقييم الـ360 درجة في أنه لا ينبغي استخدامها في عملية مراجعة الأداء. حيث ترتكب العديد من الشركات هذا الخطأ، وهو أمرٌ ليس صحيحًا فعله. وتذكّر أن تقييم الـ360 درجة يقيس مواطن القوة والضعف، وليس الأداء. ما فوائد تقييم الـ360 درجة؟ على الرغم من تعدد فوائد استخدام تقييم الـ 360 درجة، لكن من المهم أن تتذكّر أنه جزء من عملية تقييم أكبر وأكثر شمولية، والتي تتضمن أشياءً مثل استطلاعات جس نبض الموظفين، ومراجعات الأداء، وأنواع أخرى من عمليات المراجعة والتقييم. 1. الحصول على نظرة شاملة يساعدك الحصول على تقييمات من أشخاص مختلفين على إنشاء نظرة شاملة عن هويتك ومواطن القوة والضعف لديك. وستبدأ في رؤية الأنماط والسمات المتكررة في جميع التقييمات الواردة. 2. النمو المستمر إذا شارك الموظفون وقدموا نقدًا إيجابيًا وبناءً، فهكذا يساعد الجميع بعضهم بعضًا على التحسن يومًا بعد يومًا حتى يصبحوا موظفين أفضل. وهذا من شأنه أن يساعد شركتك على النمو على المدى الطويل. 3. التطور الوظيفي عندما يخبرك الجميع ما مواطن قوتك وضعفك، ستصبح حينها قادرًا على وضع خطة لتحسين نفسك استنادًا إلى جميع التقييمات التي حصلت عليها. ومع استمرارك في تطوير نفسك وتنميتها، ستتطور مهنتك نتيجةً لتحسين مواطن ضعفك والتركيز على مواطن قوتك. الأخطاء المرتكبة في استخدام نظام تقييم الـ360 درجة ترتكب العديد من الشركات الأخطاء التالية عند تنفيذ تقييم الـ360 درجة، والتي يجدر بك الحذر منها. 1. ضعف المتابعة عندما يضع الشخص أهدافًا ويعمل على تحسين نفسه أو تحسين الفريق، من المهم التحقق باستمرار من مقدار التقدم، ومعرفة ما إن كان يوجد ما يُمكن تحسينه. فإذا لم تكن هناك متابعة للعملية فستضيع كل تلك الجهود الأولية سدًا. 2. المبالغة في التركيز على مواطن الضعف يركز الكثير من المديرين بشدة على مواطن الضعف عند منح التقييم. لا تنسَ نقاط القوة، فمواطن القوة يمكنك دائمًا تحسينها، كما أن الناس يحبون سماع ما يبرعون في فعله. مراجعات الأداء السنوية يعارض الكثير من الناس مراجعات الأداء السنوية، ولكن بعض الشركات تشهد بفعاليتها. والأهم من ذلك هو أن الأمر يعتمد على ثقافة مؤسستك. إن كانت شركتك تسمح بتبادل التقييمات الصريحة والصادقة، فإن مراجعات الأداء السنوية ستكون أمرًا رائعًا. لكن إن كان يطغى الخوف والسياسات على ثقافة الشركة فلن يكون من الجيد تنفيذ هذه العملية. إذا كان المديرون على علاقة قريبة بموظفيهم، واستخدموا مراجعات الأداء السنوية كجزء من استراتيجية تواصل/ تقييم أكبر، عندها يصبح الأمر نافعًا. يُعد إجراء الاستقراء، وإلقاء نظرة على السنة التي انقضت جزءًا مهمًا من تحقيق النمو. ويسمح لك هذا التمعن في مجريات العام الماضي بالتخطيط للعام المقبل على نحو أذكى. وفيما يلي بعض المشكلات المتعلقة بمراجعات الأداء السنوية. 1. نادرًا ما تعتمد على البيانات ما يحدث غالبًا هو أنه يتعين على المدير أن يسترجع ما يتذكره من أداء الموظف، دون أن يستخدم فعليًا أي بيانات تدعم ما يقوله. ونظرًا إلى أن الأمر يستند إلى الرأي، وعادة ما يكون رأي شخص واحد، فإن الطريقة التي يُدار بها هذا النوع التقييمات هي معيبة. وفي بعض الأحيان تجعل التصورات المدير يظن أن أداء الموظف أسوأ مما هو عليه بالفعل، مما قد يفضي إلى تقييم سيء. 2. غالبًا ما ترتبط بأجور الموظفين إن كانت مراجعة الأداء السنوي ترتبط بزيادة الأجور، فإن العملية برمتها تصبح حساسة. وقد يشعر المدير بالسوء حيال منح الموظف تقييمًا سلبيًا، وقد يصبح الموظف دفاعيًا حيال أي شيء سلبي يقال عنه. 3. رسميةً للغاية البشر بطبيعتهم حساسون للغاية، وبما أن سعادة الموظف أمر مهم، فإن المديرين لا يرغبون في إجراء محادثة صادقة وصريحة، والذي، مرة أخرى، يؤدي إلى تقييم معيب. 4. ينتظر المديرون وقتًا مطولًا حتى يتعاملوا مع المشكلات يجب أن يُمنح التقييم في الوقت الفعلي، وإلا فستتفاقم المشكلات ولن يخضع أي شيء للتحسين. وما سيفعله المديرون غالبًا هو أنهم سينتظرون حتى وقت جلسة المراجعة لمناقشة المشكلة بدلًا من معالجتها مباشرة. وهذا من شأنه أن يؤثر هذا سلبًا على معنويات الشركة وثقافتها، لأنه خلال فترة الانتظار هذه يُلحق ذاك الموظف صاحب الأداء الضعيف الاحباط بمعنويات بقية الفريق. هل سينتظر مدرب كرة السلة حتى انتهاء الموسم ليقدم للاعبيه الملاحظات التقييمية؟ بالطبع لا. 5. ممارسة التقييم الانحيازي يمثل التقييم الانحيازي مشكلة كبيرة في مراجعات الأداء، وفي معظم الوقت لا ندرك حتى أنه لدينا هذه التحيزات. يوظف المديرون الأشخاص الشبيهين بهم. وعندما يحين الوقت لهؤلاء المديرين لإجراء المراجعات، تكون أراءهم متحيزة، وينتهي بهم الأمر إلى منح تقييمات عالية لأولئك الموظفين، بغض النظر عما إذا كان يستحقون ذلك أم لا. في الجانب الآخر، سيتحيز المديرون ضد الموظفين المختلفين عنهم ويمنحوهم تقييمًا أدنى. 6. تقييم الموظفين من طرف واحد في كثير من الأحيان تكون المراجعة عبارة عن جلسة لمدة ساعة، يخبر فيها المدير الموظف بالخطأ الذي ارتكبه. في حين أنه في الواقع يجب أن تكون محادثة ثنائية مع قيام الموظف فيها بمعظم الحديث. ومن الناحية المثالية سيستغل الموظفون هذه الفرصة في مساعدة المديرين على تحسين أدائهم. لكن في أحيانٍ كثيرة يشعر الموظفون بالقلق حتى لو سُمح لهم بتقديم الملاحظات، بحيث يختارون عدم فعل ذلك. هل تجدي تقييمات الأداء نفعًا؟ أُجريت دراسة رائعة عن تقييمات الأداء في عام 1965 بشركة جنرال إلكتريك، أراد الباحثون فيها اختبار فعالية تقييمات الموظفين. كان أحد أكثر أجزاء الدراسة إثارة للاهتمام هو أن الموظفين لا يتفاعلوا إلا مع التقييمات السلبية. على سبيل المثال، إذا قال أحد المديرين شيئًا من قبيل "أنت تبلي جيدًا، لكنني أرى أن أحد المجالات التي تحتاج إلى تحسينها هي…"، سيبدأ الموظف بالإصغاء جيدًا بعد سماع "لكن". من النتائج الجديرة بالاهتمام أيضًا في الدراسة، هو أنه كلما سمع الموظف كمية كبيرة من الملاحظات التقييمية، كان أداءه أسوأ بعد عملية التقييم. ووجدت الدراسة أيضًا أن تحديد أهداف قصيرة الأجل كان أجدى نفعًا في تحسين الأداء مقارنة بمراجعات الأداء السنوية. تحديد الأهداف والنتائج الرئيسة يعد نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" (OKR) إحدى أفضل الطرق لدفع فريفك نحو التركيز على الأهداف. حيث تضع من خلاله أهداف عالية المستوى، وغامضة إلى حد ما، ثم تضع نتائج رئيسة ومحددة للغاية تصل بك إلى تلك النقطة. يمكنك القول على سبيل المثال: أريد أن تصبح شركتنا في هذا الربع من السنة شركة رائدة في هذا المجال (الهدف)، وهذا ما يجب علي فعله للوصول إلى هناك: الحصول على ثلاث فرص للتدوين الاستضافي اشتراك 10,000 عميل جديد كتابة ثلاثة كتب إلكترونية تمثل هذه النقاط الثلاث النتائج الرئيسة لتحقيق ذاك الهدف. لاحظ مدى دقة النتائج الرئيسة وقابليتها للقياس. فلا تضع على سبيل المثال نتائج كهذه "الحصول على عدد قليل من مدونات الاستضافة" أو "الحصول على بعض الاشتراكات الجديدة"، أذ أنها لا تُسهل قياس ما إذا كنت تصل إلى الهدف أم لا. وتمثل هذه الخطوة بالأعلى أحد أهم أجزاء إعداد (إطار عمل) الأهداف والنتائج الرئيسة. يُفترض أن تضع الشركة نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" الخاصة بها، ويفترض أن يضع كل موظف "الأهداف والنتائج الرئيسة"الشخصية الخاصة به. وما يحدث في الوضع المثالي هو أن تتسق الشخصية منها مع تلك التي تتعلق بالشركة. وحقيقة أن تتسق "الأهداف والنتائج الرئيسة" الشخصية مع تلك التابعة للشركة هي على الأغلب أفضل ميزة في النظام. يوجه هذا النظام الموظفين إلى هدف شركتك، إذ أن أحد أكبر دوافع اندماج الموظفين هو الرغبة الشخصية. وبالتالي فإن جعل الموظفين يتضافرون في العمل لتحقيق نفس الأهداف التابعة الشركة هو أمر مرضي جدًا. ما يهم أيضًا بشأن نظام الأهداف والنتائج الرئيسة هو أن كل شيء يصبح عامًا، مما يعني أنه يمكن لأي شخص رؤية الأهداف والنتائج الرئيسة الخاصة بالشركة وتلك الخاصة بك في أي وقت. يخلق هذا حسًا بالمسؤولية بين الفريق، ويساعد الجميع بعضهم بعضًا على تحقيق أهدافهم. معاينة الأداء ألفّ أستاذ جامعة كاليفورنيا سام كولبرت كتابًا رائعًا بعنوان "التخلص من مراجعات الأداء" (Get Rid Of Performance Reviews) يشرح فيه سبب عدم نجاح هذه الأداة. يقدم كولبرت في الكتاب بديلاً عن مراجعة الأداء بما يُسمى بمعاينة الأداء. وتتمثل حجته في أن مراجعات الأداء تنطر إلى الخلف، ولهذا فهي ليست مثمرةً للغاية. ما تفعله أساسًا خلال هذه العملية هو أن تقول للموظف دعنّا نجلس في غرفة ونلقي نظرة على ما قمت به في العام الماضي، ونرى أين أخطأت. إلا أنه يوجد فكرة أكثر ذكاءً وهي النظر إلى الأمام وتحديد الأهداف التي تريد تحقيقها، والتي تتوافق مع القيم الأساسية للشركة. ثم أجرِ مراجعة دورية لمعرفة مدى تقدمك في تحقيق هذه الأهداف. وكما يوضح كولبرت في كتابه، يتسنى لمعاينة الأداء إنشاء فرق حقيقة عندما يكون كل شخص مسؤولًا عن تحقيق أهداف الفريق التي تعكس أهداف العمل. لكن الأمر الوحيد الذي نبّه إليه كولبرت هو أنّه من أجل أن تنجح هذه الطريقة لابد أن تكون هناك ثقة وصراحة متبادلة بين الجميع، وعلى كل مستوى من مستويات المنظمة. قد يسهُل قول هذا عن فعله، لكنه يحذر من أنه إذا لم تكن هناك ثقة وصدق متبادلة بين الجميع فإن عملية معاينة الأداء ستفشل. تشبه معاينة الأداء كثيرًا منهجية الأهداف والنتائج الرئيسة الموضحة سابقًا. فوضع أهداف قصيرة الأجل، ومراجعتها بانتظام، والعمل معًا كفريق واحد، هي أفضل طريقة لإنشاء فرق عمل منتجة ونشطة. منح تقييمات متواترة يعد منح التقييمات جزءًا مهمًا من عملية إدماج الموظفين. لكن الكثير من المديرين لا يفعلون ذلك بقدر وافِ. واتضح وفقًا للبحوث أن تواتر التقييمات هو على الأغلب العنصر الأهم. توصلت دراسة أجراها باحثون في جامعة هارفارد حول منح التقييم و(قياس)الأداء، إلى أن نجاح الطلاب لا يرتبط بعدد الحصص الدراسية، بل كان تواتر التقييمات من المعلمين هو العامل الأكبر. يكشف مالكوم جلادويل في كتابه "ومضة" (Blink) عن بيانات تشير إلى أن معظم الأشخاص الذين يعانون من إصابة ناجمة عن إهمال الطبيب لا يقاضون في الواقع أطبائهم. واتضح، وفقًا لاستطلاعات الرأي المستمدة من مقابلات أجريت مع هؤلاء المرضى، أن هناك عاملًا مشتركًا نستطيع من خلاله التنبؤ بالمرضى الذين تزداد احتمالية أن يقاضوا أطبائهم، وهم أولئك الذين شعروا أنهم لم يحظوا بوقت كافٍ مع أطبائهم. من المهم عقد اجتماعات دورية مع موظفيك لمنحهم التقييم منذ البداية؛ إذ أنها ستسمح لك وللموظف والشركة بالنمو. وسيقدّر لك الموظفون هذا على المدى البعيد. لذلك حدد موعدًا للاجتماع بكل موظف لديك مرة على الأقل كل أسبوعين. وعندما تجتمع بهم حاول أن تعرف كيف يمكنك مساعدتهم على التحسن فيما يفعلوه. ينبغي لتقييماتك أن تكون متواترة وغير رسمية، وأن تتم بطريقة صادقة يُراعى فيها مصالح الموظف. يمكنك أيضًا الاستعانة باستطلاعات اندماج الموظفين لجمع ملاحظاتهم بصورة متواترة، وقد تحصل على ردود أكثر مصداقية إذا علموا أن هوياتهم ستبقى مجهولة. ومهما كان ما تستخدمه فإن مفتاح النجاح هو فعله بصورة متكررة. الرد على ملاحظات الموظفين من أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة عندما يتلقون ملاحظات مكتوبة من موظفيهم هو عدم الرد. يأخذ الموظف وقتًا كثيرًا من يومه المزدحم ليس فقط لتسهيل عملك، بل وليقدم لك ملاحظات قيمة من شأنها تحسين الشركة. وأقل ما يمكنك فعله هو أن تظهر له أنك تقدّر جهوده. فكر في جميع المزايا التي ستأتي من الرد على ملاحظات الموظفين: سيشعر الموظفون بأن أقوالهم مسموعة سيشعر الموظفون بقيمتهم في مكان العمل سيشعر الموظفون بأنهم لهم دورًا في تشكيل ثقافة الشركة معرفة الموظفين بأن مشاكلهم ستُحل الرد مهم، لكن الأهم هو كيفية القيام بذلك. فإذا قلت شيئًا خاطئًا أو استغرقت وقتًا طويلًا للرد، فقد يأتي ذلك بنتائج عكسية ويتسبب في انسحاب الموظف وعدم المشاركة في المستقبل. يوجد ثلاثة نقاط عليك تذكّرها عند الرد على ملاحظات الموظفين: 1. تحلَّ بعقلية الامتنان عليك أن تتعامل مع ردك من منظور الامتنان. وكن ممتنًا لحقيقة أن الموظف مستعدٌ لتقديم الملاحظات والتقييمات لك ولمؤسستك، بغض النظر عن مدى قساوتها. حيث أن أي ملاحظات أو تقييمات هي فرصة لتصحيح شيء ما وتحسينه. وإن كانت لديك العقلية الصحيحة فستكون أكثر إيجابية في ردودك. 2. تحلَّ بالإيجابية في ردك من المهم أن تكون إيجابيًا للغاية مع ردودك، وذلك باستخدام علامات التعجب وربما حتى رمز تعبيريًا أو اثنين. فعندما يتعلق الأمر برسائل البريد الإلكتروني، أو أي اتصال نصي آخر، نحن نميل إلى تطبيع الرسالة بالسلبية لغياب الإشارات الأخرى كلغة الجسد أو نبرة الصوت التي تساعدنا في ترجمة الرسالة. يعرف هذا باسم الانحياز السلبي، وهذا يعني أنك بحاجة إلى أن تكون أكثر إيجابية مما تظن عند الرد. 3. الرد بسرعة (ولكن ليس بسرعة كبيرة) من المهم الرد بسرعة على الملاحظات التي تحصل عليها للحفاظ على استمرارية المحادثات ذات الصلة. فإذا انتظرت لفترة طويلة لتقديم ردك، قد يرى الشخص الذي كتب الملاحظة بأنه تصرف مهين، كما لو أنك لا تكترث كثيرًا لمعرفة رأيه. بعد قول هذا، قد يكون من الجيد أن تنتظر لخمس دقائق قبل الرد حتى يتسنى لك أن تنظر في الملاحظات بإمعان، وأن تتأكد من أنك لن تتصرف بدفاعية. أسئلة اعتيادية لتقييم الموظفين فيما يلي بعض الأمثلة على الأسئلة التي يمكنك أن تطرحها على الموظفين لبدء محادثة صريحة وصادقة حول شعورهم بشأن العمل: كيف يمكننا أن نجعل العمل أكثر متعة؟ ما الذي يقوله العملاء عن شركتنا برأيك؟ إن كنت الرئيس التنفيذي وبإمكانك اتخاذ جميع القرارات، ما الذي كنت ستفعله؟ ولماذا؟ إن كان بمقدورك تغيير شيء واحد حول الطريقة التي نتبعها في عمل الأشياء هنا، فماذا سيكون؟ ولماذا؟ كيف تريد أن تُكافأ عن العمل الجيد؟ ما الذي لا يعجبك في طريقتي للإدارة؟ ماذا أستطيع أن أفعل كي أحسن من وظيفتك؟ ما أكبر مشكلة تواجهك في عملك؟ الخلاصة تعد عملية التقييم أمرًا حساسًا بسبب كيف قد يستجيب الموظف لها منح التقييم مهم، فهو يساعد الموظفين على النمو والتحسن يؤدي منح التقييم إلى زيادة الإنتاجية وانخفاض معدل دوران الموظفين يمثل تقييم الـ360 درجة أداة رائعة لأنها تزودك بمجموعة متنوعة من الآراء حدد أهدافًا واضحة لموظفيك وساعدهم على الوصول إليها قدّم التقييمات بصورة متواترة ترجمة- وبتصرف- للمقال Employee Feedback لصاحبه Alison Robins