لوحة المتصدرين

انّ معدّلات التحويل وأنماط الاستخدام تعني قضاء العديد من الليالي بالعمل المستمر. يطلق فريقك خاصيّة جديدة، ينشر إعلان عنها، ثم يجلس منتظرًا المجد. وفي النهاية لا تحصل على أي شيء. تتساءل مباشرةً: "لماذا لا يستخدم الناس المنتج؟"، لكنّ هذا ليس هو السؤال المناسب. السؤال المناسب والمفيد هو: "كيف يمكنني أن أجد كل أسباب استخدام الناس للمنتج وتحديد الأولوية فيها؟". اللماذات الخمس والسبب الجذريأوجد المخترع الياباني Sakichi Toyoda تقنية اللماذات الخمس لإيقاف الناس عن حل ظواهر المشكلة ومعالجة الأسباب الجذرية بدلًا من ذلك. عندما تعترضك مشكلة، يمكنك ببساطة أن تسأل "لماذا" خمس مرّات، ثم تحلّ المشكلة الجذرية. تأكّد من أنّ المشكلة لن تتكرر فيما إذا طبّقت هذه التقنية بشكل صحيح. يشير الباحث والكاتب الأمريكي Jared Spool إلى مخاطر افتراض أنّك تعرف الإجابة على "لماذا" دون التحقق من صحة افتراضك. قد يبدو المخطط أعلاه مرتّبًا ومُنظّمًا، ولكنّه يحمل مجموعة واسعة من الافتراضات. وفي الواقع، هذا ما يبدو عليه: هنالك العديد من الإجابات الكامنة في كل "لماذا"، وكلما كررت هذا السؤال، كلما استنبطت بشكل أعمق. هنالك المئات من المسارات التي تظهر عند تطبيق تقنية اللماذات الخمس، وسيكون من السيئ والمبتذل استخدام المعلومات الظاهرية والأدلّة القوليّة التي تسمعها عن منتجك في اتخاذ القرارات بدلًا من اتخاذها على أساس البيانات. البحث يؤثر على قرارك في التحسينمن الضروري أن تفهم الأسباب الجذرية عندما لا يقوم المستخدمون بفعل أي شيء بمنتجك، سواء كان ذلك الشيء الاطلاع على المنتج، استخدام خاصيّة ما، أو دعوة صديق؛ اسألهم عن السبب. إنّ اختبارات A/B تساعدك على إجراء التغييرات التي توصل منتجك إلى مرحلة الحد الأقصى المحلي Local Maxima، لكنّها لا تتيح لك الفهم الحقيقي. غيّر لون أي زر من الأخضر إلى الأحمر وسترى فرقًا دقيقًا في الإنتاجيّة، لكنّ هذا الفرق تعود جذوره إلى الجماليات، وليس إلى رغبة المستخدم، دافعه، أو فهمه للمنفعة من المنتج. صنف المشاكل افهم وحدّد السبب الجذري، لأنّ ذلك يحدد أولويات مشاكلك، ويتيح لك تحديد المشاريع حسب تجربة المستخدم، مثلًا،" يجب أن يكون المشترك الجديد قادرًا على توليد تقرير بنجاح بدون الاتصال بالدعم" (الأمر الذي يمكنك إجراء اختبارات المستخدم من أجله التحقق منه)، وحسب المقاييس، على سبيل المثال "يجب أن يتناقص عدد طلبات الدعم لكل تقرير يتم توليده" (الأمر الذي بإمكانك رصده). من الأفضل أن تقوم بإلغاء الخاصيّة إذا كانت أغلب مشاكلك تتمحور حول دوافع المستخدم، ثم تتحرى عن سبب إضافتك لهذه الخاصيّة من البداية؛ على الأرجح سيكون السبب هو أنّك لا تقول “لا” إلا نادرًا وتُحاول إضافة جميع الاقتراحات التي تصلك . أمّا إذا كانت أغلب المشاكل تتعلّق بالواجهة، فيجب أن تفكّر في تصميم جديد (بدلًا من التّمحور حول تصميم عاطل). إذا كان تصميمك لا يفعل شيئًا سوى إرباك العملاء فهذا بسبب أنّك لم تحصل على ردود فعل المستخدمين قبل إطلاقه. إنّ السؤال باستمرار "لماذا حدثت تلك المشكلة؟"، "كيف يمكنني حلّها؟" يساعدك على فهم وحلّ المشاكل ذات المستوى العالي عندما تكون صغيرة في بدايتها. أنت تريد أن تنمّي كل شيء عندما تمتلك شركة ناشئة، باستثناء المشاكل. لأنّ نمو المشاكل ليس جيّدًا على الإطلاق. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Analyzing Abandonment in Your Product لصاحبه: Des Traynor.

يدهشني كم تُذكر كلمة "الحظ" عندما يعلم الناس أنني بدأت SmartBear. "أنت محظوظ لأنك تدير عملك الخاص، فأنا أكره مديري!""أنت محظوظ لأن عملك بخير رغم الأزمة الاقتصادية.""أنت محظوظ لأنك بعت شركتك." إن كنت تحسب أن جهدك الذي بذلته على مشروعك، والساعات الطوال التي قضيتها في بناءه، والأفكار التي خرجت بها، والطريقة التي تعاملت بها مع الزبائن؛ إن كنت تحسب أن هذا كله سيُبهرهم، فأنت مخطئ! النجاح كله "حظ". تصرف الناس بهذا الأسلوب لا يحطّ من قدرك فحسب، بل يُهينك كذلك، فهو يعني ضمنيًّا أنّ نجاحك ليس بسبب جهدك، وإنما هو ضربة حظ.قراراتك لم تكن مهمّة، وأفكارك لم تكن مميّزة؛ كل ما في الأمر أنك محظوظ. يستطيع أي شخص عمل ما عملته. من السّهل كذلك أن تكون ردّة فعلك حاقدةً ومشابهة لذلك التصرّف: استقالتي من وظيفتي وعملي 60 ساعة في الأسبوع دون أجر لسنوات، حتى لقيت جزاء ما بذلته من جهد… كل هذا حظ إذًا؟ابتكاري منتجًا فريدًا من نوعه أحبه الناس، وبناؤه من الصفر… حظ؟عندما كوّنت علاقات حميدة مع الزبائن وأصغيت لما يريدون… حظ؟وعندما سنحت لي الفرص ببيع شركتي بسعر مُرضٍ ضمن صفقة وضعت في جيوب موظّفيَّ من المال ما لم تكن أي وظيفة لتضعه؟ هل هذا حظ؟هذه الردود ليست ظالمة، وهي تبيّن أنّ الأمر ليس حظًّا فقط، ولكن لأكون صادقًا معك، فالحظ كان له دور! بلى، علاقاتي بالزبائن كانت حميدة، لكن وجود الزبائن بحد ذاته ينطوي على شيء من الحظ! بلى، هم تعرفوا على منتجي من إعلانات Google، لكن أليس من الحظ اختياري لإعلانات Google في بداياتها وهي رخيصة ولمّا تمتلئ بالإعلانات السخيفة؟ نعم رسائل التسويق الّتي اخترتها كانت فعّالة ومُوجَزة، لكن ألم يكن من الحظ أن كان لديّ من يُعلمني كيف أفعل ذلك؟ يمكنني في الواقع اختيار أي قرار في تاريخ Smart Bear وستلاحظ أن القصة السابقة تُعاد بالنمط ذاته. الخلاصة؟ الحظ والاختيار لا ينفصلان. ما أعنيه بالتحديد: الحظ السعيد والحظ السيئ يُحيطان بك باستمرار، أما كيف تستخدم حظك، فهذا ليس حظًّا! ألاحظ نمط قرار/حظ/قرار/حظ هذا في كل قصص النجاح. ولكن ماذا عن قصص الفشل؟ حملات إعلانية كثيرة فشلت في شركتي. الإعلانات لم تُفلح في بعض المجلات (دون ذكر أسماء، لأن الصحافة المطبوعة تواجه ما يكفيها من المشاكل!). أنفقت في بعض الحالات آلاف الدولارات -رقم يعني نسبة كبيرة من العوائد في ذلك الوقت- على إعلانات لم تجلب زبونًا واحدًا! بعض الإعلانات فشلت في مجلة ونجحت في آخرى. هذا حظ سيئ فقط. خيار إلغاء بعض الإعلانات دون غيرها لم يكن حظًّا. الحقيقة، كان قرارنا قياس كفاءة كل إعلان بمفرده في المطبوعات. لو لم نفعل هذا لم نكن لنستطيع تمييز النجاح من الفشل، وعندها كان مصيرنا سيعتمد على الحظ فقط. النجاح النهائي في العمل لا يعني أنك "كنت محظوظًا"، بل يعني أنّك استخدمتالحظ، مستغلًّا النوع الجيّد منه، ومتجنّبًا النوع السيّئ بعد تمييزه. لن تسمعَ كلمة "محظوظ" كثيرًا عندما أتحدّث إلى رياديّين آخرين، فهم مهتمّون بالقصص والنصائح وطريقة العمل، وكيف نُفكّر، لا كيف يُقلّدوننا. السؤال "من أين جئت بالفكرة؟" خاطئ، والصواب "كيف علمت أن الوقت مناسب لهذه الفكرة؟"، أو بالتحديد: "كيف يعلم المرء أن الإعلان المطبوع يؤتي ثماره؟" أفضل رهان على النجاح هو أن تُعامل كل قراراتك على أساس أنها تجارب؛ فالثقة بالنفس والتجربة أمران لا يتعارضان. جرّب أيّ شيء، وقِس كلّ شيء، استمر في ما ينجح، وإن كان معنى هذا تغيير كل شيء! ربما يكون الحظ حليفك بعد كل هذا! ترجمة -وبتصرف- للمقال How much of success is luck لصاحبه: Jason Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.