يصف نموذج الأعمال (business model) الأساس المنطقيّ لكيفيّة توفير المؤسّسة لمُنتجات أو خدمات ذات قيمة وتقديمها للعملاء. يحتاج روّاد الأعمال إلى تطوير وصقل نموذج عمل لأنفسهم أثناء سعيهم لاستكشاف ما يريدون القيام به، كما يحتاجون للمناقشة مع الزملاء والشركاء وأصحاب المصلحة الآخرين.
يساعدهم نموذج العمل هذا أيضًا على تحديد الفرص في بيئتهم الداخليّة والخارجيّة. يغطّي مخطّط نماذج الأعمال (business model canvas) -المطوّر بواسطة أليكس أوسترو الدر (Alex Osterwalder) وزملاؤه- المجالات الرئيسيّة الأربع لأيّ مشروع: العملاء والعروض والبنية التحتيّة والجدوى الاقتصاديّة. هناك تسعة كتل تصف وتقيّم نموذج الأعمال، وهي: شرائح العملاء وعروض القيمة والقنوات وعلاقات العملاء وتدفّق الإيرادات والموارد الرئيسيّة والأنشطة الرئيسيّة والشراكات الرئيسيّة وبنية التكلفة. يصوّر الجدول 19.1 مخطط نماذج الأعمال.
| مخطط نماذج الأعمال | ||||
|---|---|---|---|---|
|
الشراكات الأساسيّة:
|
النشاطات الأساسيّة:
|
عروض القيمة:
|
علاقات العملاء:
|
شرائح العملاء:
|
|
شرائح العملاء:
|
القنوات:
|
|||
|
بنية التكلفة:
|
تدفّق الإيرادات:
|
|||
الجدول 19.1 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).
كتل البناء التسع الأساسية في مخطّط نموذج الأعمال
تتمثّل الكتلة البنائيّة التسع لمخطط نموذج الأعمال في:
- شرائح العملاء: لا يمكن للشركات النجاة بدون العملاء. يجب على الشركات تحديد وفهم عملائها ويمكنها تقسيمهم لقطاعات ذات خصائص مشتركة.
- عروض القيمة: تُؤسّسُ الشركة قيمة أو فائدة للعملاء من خلال حلّ مشكلة ما أو تلبية حاجة ما. عرض القيمة هو السبب الّذي يجعل العملاء يختارون مُنتجًا معيّنًا بدلًا من الآخر عند اتخاذ قرار الشراء. من العوامل التي قد يأخذها العملاء بالحسبان، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي: الحداثة والأداء والتخصيص والتصميم والعلامة التجارية والسعر وخفض التكلفة وتقليل المخاطر وقابليّة الوصول والراحة.
- القنوات: تقدّم القنوات عرض القيمة للعملاء من خلال الاتّصال والتوزيع والمبيعات. يمكن للشركات الوصول إلى شرائح عملائها من خلال مزيج من القنوات، سواءً المباشرة (من خلال المبيعات عبر الإنترنت مثلًا) أم غير المباشرة (مثل المتاجر الخاصّة والمتاجر الشريكة وتجّار الجملة) لزيادة الوعي والسماح بالشراء والتسليم وتقديم الدعم للعملاء.
- علاقات العملاء: تحتاج الشركات إلى الحفاظ على علاقات جيّدة مع عملائها لإكتساب عملاء جدد والاحتفاظ بالعملاء القدامى وزيادة المبيعات. يمكن أن تؤثّر العلاقات القويّة مع العملاء تأثيرًا كبيرًا على تجربة العملاء عمومًا. هناك العديد من فئات علاقات العملاء، بما في ذلك المساعدة الشخصيّة والخدمة الذاتيّة والخدمة الآليّة ومجتمعات المستخدمين.
- تدفّق الإيرادات: هناك نوعان من تدفّق الإيرادات، هما: الإيرادات من العملاء لمرة واحدة والإيرادات الجارية. تختلف آليّات تسعير الإيرادات بين آليّة ثابتة (مثل الأسعار المحدّدة مسبقًا بناءً على متغيّرات ثابتة) إلى آليّة ديناميكيّة (مثل تغيّرات الأسعار بناءً على ظروف السوق). يمكن إنشاء تدفّقات الإيرادات من خلال مبيعات الأصول (بيع منتج مادي) ورسوم الاستخدام ورسوم الاشتراك والترخيص ورسوم السمسرة والإعلان والبيع المؤقّت لحقوق استخدام أصل معين (مثل الإقراض أو التأجير).
- الموارد الرئيسيّة: يحتاج أيّ عمل إلى موارد مادّيّة وماليّة وفكريّة و/أو بشريّة للعمل. تمكّن هذه الموارد الشركة من تقديم منتجاتها أو خدماتها لعملائها.
- الأنشطة الرئيسيّة: الأنشطة الرئيسيّة هي المهامّ الحاسمة الّتي تقوم بها الشركة للنجاح. تركّز الشركات المختلفة على أنشطة مختلفة في فئات مثل الإنتاج وحلّ المشكلات والشبكات.
- الشراكات الرئيسيّة: تبني الشركات شراكات متنوّعة لتحسين أعمالها أو تقليل المخاطر أو اكتساب الموارد. هناك أربعة أنواع رئيسيّة من الشراكات، وهي: التحالفات الاستراتيجيّة بين غير المتنافسين والتحالفات الاستراتيجيّة بين المتنافسين (التعاون) والمشاريع المشتركة والعلاقات بين المشتري والمورّد.
- هيكل التكلفة: تتحمّل جميع الشركات تكاليف تشغيليّة ثابتة أو متغيّرة. تضع الشركات، في هياكل التكلفة الخاصة بها، استراتيجيّتين اثنتين في الحسبان، وهما: استراتيجيّة التكلفة؛ حيث تُخَفّف التكاليف حيثما أمكن ذلك، واستراتيجيّة القيمة؛ حيث تركّز على إيجاد قيمة أكبر للمُنتج. غالبًا ما تأخذ هياكل التكلفة في الحُسبان التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة.
تطبيق مخطّط نموذج الأعمال: آبل (Apple)
لتوضيح مخطّط نموذج العمل توضيحًا أفضل يمكننا إلقاء نظرة على نموذج شركة آبل في الجدول 19.2. والكتل البنائيّة التسع في نموذج عمل آبل هي كما يلي:
- شرائح العملاء: شريحة المستهلكين الرئيسيّة لشركة آبل هي السوق بأكمله، فهي تبيع منتجاتها على المستوى العالميّ. يميل هؤلاء العملاء لأن يكون لديهم احتياجات ومشاكل متشابهة يمكن معالجتها من خلال العروض والمُنتجات الموحدّة عالميًا والتي تقدّمها آبل، مثل آيفون وآيباد (الأجهزة) وكذلك (iTunes) (البرامج).
- عرض القيمة: يجب أن تقدّم آبل مجموعة من المنتجات والخدمات الّتي تلبّي احتياجات شريحة العملاء في سوق تنافسيّ. يوفّر (iTunes) مثلًا تجربة موسيقيّة سلسة، ويمكن للعملاء العثور على الموسيقى وشرائها وتنزيلها بسهولة في مكان ومصدرٍ واحد.
- القنوات: يمكن للعملاء التفاعل مع آبل شخصيًّا من خلال متاجر البيع بالتجزئة ومتاجر آبل، وكذلك عبر الإنترنت من خلال متجر (iTunes) وموقع الشركة الرئيسي.
- علاقات العملاء: عملاء آبل ملتزمون بالعلامة التجاريّة وغالبًا ما يكون لديهم العديد من منتجاتها، مثل أجهزة آيفون وآيباد وحواسبها المحمولة (MacBooks). كذلك أصبحت (Apple lovemark) رمزًا لمكانة الشركة لدى عملائها.
- تدفّقات الإيرادات: تربح آبل معظم إيراداتها من بيع منتجات، مثل آيبود ويحميها متجر (iTunes) من المنافسة.
- الموارد الرئيسيّة: تشمل الموارد الرئيسية لشركة آبل اسم العلامة التجاريّة والأجهزة والبرامج والمحتوى.
- الأنشطة الرئيسيّة: تتمتّع منتجات آبل بالتسويق المتميّز وتصميم الأجهزة الفريد.
- الشراكات الرئيسيّة: تُعد مكتبة متجر (iTunes) التابع لشركة آبل إحدى أكبر مكتبات الموسيقى على الإنترنت في العالم، وذلك من خلال المفاوضات والعقود.
- هيكل التكلفة: تأتي معظم تكاليف آبل من التصنيع والتسويق، بما في ذلك رواتب الموظفين.
| مخطط نماذج الأعمال | ||||
|---|---|---|---|---|
|
الشراكات الأساسيّة:
|
النشاطات الأساسيّة:
|
عروض القيمة:
|
علاقات العملاء:
|
شرائح العملاء:
|
|
الموارد الرئيسيّة:
|
القنوات:
|
|||
|
بنية التكلفة:
|
تدفّق الإيرادات:
|
|||
الجدول 19.2 (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).
يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتحديد الآليّة الأنجع للتنافس في سوق العمل. غالبًا ما تكون المؤسسة الرياديّة المحرّك الأول (first mover) من خلال تقديم منتج أو فئة خدمة جديدة، بحيث يمكنها صياغة وترسيخ خصائص المُنتج هذا في أذهان العملاء والحصول على شهرة إيجابيّة وولاء جيّد للعلامة التجاريّة.
يمكن للمحرك الأول أيضًا تأمين الموارد الرئيسية (مثل قنوات توزيع معينة) وتحديد المعايير التقنيّة للمنتج. يتمتّع المحركّون الثانويون(second movers) بميّزة محتملة، تتمثّل في التعلّم من جهود المحّرك الأوّل وتحسينها. يمكن للمحرك الثاني مثلًا الاستفادة من العملاء الحاليّين وتحسين منتج المحرك الأوّل بإضافة ميّزات جديدة، خاصّةً عندما يكون العملاء على استعداد لتبديل المنتج بين الشركتين. تشير الأبحاث حول المعركة بين المحرّكين الأول والثاني إلى امتلاكهما احتمالات متساوية للفوز بالسوق. ومن الأمثلة على المحرّك الأول والثاني هو مجال الدفع عبر الهاتف المحمول التنافسيّ في الصين.
التوسّع حول العالم
"حرب الحصانين": المحرّكان الأول والثاني في مجال الدفع عبر الهاتف المحمول في الصين
استغلّ الصينيّون ميّزة الدفع عبر الهاتف المحمول على مدى العقد الماضي بمنهجيّة وتسارع مستمر، وتُعدّ هذه الميّزة من خدمات الدفع المُجراة عبر الهاتف المحمول. بدأ هذا التوجّه مع أوّل منصة بيع بالجملة للتجارة الإلكترونيّة في الصين "علي بابا" (Alibaba) الّتي أسّسها جاك ما (Jack Ma) من شقّته المتواضعة في هانغتشو في الصين في عام 1999.
كما أطلق جاك ما موقع (taobao.com) استجابةً لنفوذ إيباي (eBay) المتنامي في الصين بعد بضع سنوات، وهو منصّة بيع من المستهلك إلى المستهلك (C2C) ومن الشركات إلى المستهلك (B2C) عبر الإنترنت. كما أطلق (Jack Ma) منصّة ( Alipay) في وقت لاحق من ذلك العام لدعم معاملات موقع (taobao.com) على أنّه "نظام دفع عبر الإنترنت تابع لطرف ثالث". أصبح الدفع بواسطة الهاتف المحمول أمرًا واقعيًّا في الصين عندما أصدرت (Alipay) تطبيق الهاتف المحمول في عام 2008 والّذي يمكن استخدامه لدفع فواتير المياه والكهرباء والغاز وكذلك رسوم الهاتف المحمول.
وبعد عام 2011 عندما أُصدِر أوّل ترخيص دفع لطرف ثالث لمنصّة (Alipay)، استبدل المزيد من المستهلكين الصينيّين بطاقات الائتمان خاصّتهم بنظام (Alipay). تفوّقت (Alipay) على (PayPal) بحلول عام 2013 وغَدَت أكبر منصّة دفع عبر الهاتف المحمول في العالم. سيطرت (Alipay) على 69.6% من سوق الدفع عبر الهاتف المحمول في الصين. كان (Jack Ma) هو "الحصان الوحيد" (اللقب (Ma) يعني "الحصان" باللغة الصينيّة) في الميدان وكان المحرّك الأول بوضوح، لكنّه واجه منافسًا قويًا في المحرّك الثاني، وهو (Tencent)، عملاق تكنولوجيا المعلومات.
أسّس ما هواتينغ (Ma Huateng) شركة (Tencent Inc) في عام 1998. ركزت الشركة في سنواتها الأولى على المنتج الفريد (QQ)؛ وهو منتج المراسلة الفوريّة الأوّل في الصين. كما توسّعت شركة (Tencent) في مجالات الإنترنت الأخرى، مثل الألعاب والموسيقى والمدوّنات الصغيرة والتسوّق عبر الإنترنت. بحلول عام 2011 كان برنامج (QQ) هو أكثر برامج المراسلة الفوريّة نجاحًا في الصين بأكثر من 700 مليون مستخدم نشط، وأصدرت الشركة برنامج (WeChat) وهو منتج آخر للمراسلة الفوريّة.
كلا المُنتجان الأساسيان لشركة (Tencent) يتنافسان في نفس المجال، حيث يعتمد (QQ) بشكل أساسيّ على الكمبيوتر الشخصي مع حالة "متصّل" و"غير متصّل"، في حين يستند (WeChat) على الهاتف الذكيّ بدون حالة "غير متصّل". سرعان ما اكتسب (WeChat) أكثر من 300 مليون مستخدم حول العالم. غالبًا ما تُوصَف شركة (Tencent) بأنّها "المحرّك الثاني" الناجح، حيث أنّها حاكَت نموذج الأعمال التجاريّة الواعدة الذي قدمته المحرّكات الأولى، وما لبثت أن تجاوزتها في العديد من النواحي.
تصادم عملاقا تكنولوجيا المعلومات وجهًا لوجه في عام 2013 عندما استثمر كلّ منهما في تطبيق سيارات أجرة: (Didi) بواسطة (Tencent)، و(Kuaidi) بواسطة علي بابا. في الإصدار 5.0 من تطبيق (WeChat) في أغسطس 2013 تفاجأ المستخدمون بإضافة وظيفة "المحفظة" للتطبيق لكنّ معظمهم لم يعرف كيف يستخدمها. ومع ذلك أصبح كلّ شيء واضح بالنسبة لجاك ما وما هواتينغ: "الحصانان"، إذ كانا في طريقهما للحرب.
عرضت (Tencent) ثلاثة تطبيقات تبدو للوهلة الأولى غير مترابطة، ثمّ ربطت بينهم: (WeChat) على الهواتف الذكية وتطبيق حجز سيارات الأجرة (Didi) ووظيفة المحفظة الجديدة. رُبطت محفظة (WeChat) بتطبيق (Didi) في يناير من عام 2014. حصل الركّاب الذين يستخدمون (WeChat) لدفع أجرة التاكسي على دعم سخي من (Tencent) ممّا جعل أجرة التاكسي أقلّ من أجرة الحافلة.
بالمقابل استجابت (Alipay) وتطبيق (Kuaidi) بطريقة مماثلة. كلّفت هاتان الحملتان كلّ جانب حوالي 1.5 مليار يوان (244 مليون دولار أمريكي) في ظلّ ترحيب العمّال الإداريّين ودعم أصحاب المصالح. لا تتعلّق الحملة بالنسبة إلى هواتينغ باحتلال سوق تطبيقات حجز سيارات الأجرة حديث الولادة في الصين فحسب، ولكن أيضًا باختراق حصة جاك ما الثمينة في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول من خلال "تعليم" مستخدمي (WeChat) كيفيّة استخدام عمليات الدفع عبر الهاتف المحمول. واصل ما هواتينج "تعليمه" لعد أسابيع في حملة الظرف الأحمر الافتراضيّ خلال عيد الربيع الصيني، حيث صُمّم الظرف الأحمر الافتراضيّ على غرار الظرف التقليد الصيني، المتمثل في تبادل حزم الأموال بين الأصدقاء وأفراد الأسرة خلال الأعياد.
قدّم (WeChat) "هزّة الظرف الأحمر" في حفل مهرجان الربيع الصينيّ، حيث دُعِيَ المستخدمون لهزّ هواتفهم الذكية للحصول على فرصة للفوز بالظروف الحُمر، شارك ثمانية ملايين مستخدم في هذه الحملة الترويجيّة. يمكن لمستخدمي (WeChat) حفظ الأموال التي ربحوها في "الظرف الأحمر" في محفظة (WeChat) ثمّ إرسالها إلى الآخرين باستخدام ظرفهم الأحمر الخاصّ.
أرسل 1.2 مليار مستخدم ظرفًا أحمر بقيمة تزيد عن نصف مليار يوان (82 مليون دولار أمريكيّ) خلال العرض الترويجيّ. ومع ذلك لاستخدام الأموال من الظرف الأحمر، كان على مستخدمي (WeChat) إضافة بطاقتهم المصرفية إلى حساب (WeChat) الخاصّ بهم؛ وبالتالي تنشيط وظيفة الدفع عن طريق (WeChat) بالكامل. عدَّ جاك ما الترويج للظرف الأحمر لتطبيق (WeChat) بمثابة "هجوم بيرل هاربور" على أراضيه.
استمرت لعبة حرب حرق الأموال بعد عيد الربيع الصينيّ بين المحرّك الأوّل (Alipay) والمحرّك الثاني (WeChat). قدّم كلا الجانبان دعمًا كبيرًا لركّاب سيارات الأجرة على تطبيقات حجز سيارات الأجرة خاصّتهم حتّى عام 2014. في الربع الثالث من عام 2014، وصلت حصة (Alipay) في السوق إلى ذروتها بنسبة 82.6%، لكنّ حضور (WeChat) المتزايد في سوق الدفع عبر الهاتف المحمول كان قد وصل إلى حدٍّ عجزت فيه (Alipay) عن إيقاف تقدّمه.
انخرط الجانبان في حملة "ظرف أحمر" جديدة خلال عطلة عيد الربيع التالية. وبينما كانت (Alipay) تناضل بجدّ للدفاع عن حصّتها في السوق، تمكّن تطبيق (WeChat) بميّزاته وطبيعته الاجتماعيّة تحويل المُستخدمين شيئًا فشيئًا إلى عملاء مُستعديّن لدفع الأموال.
شهد كلا الجانبين بحلول نهاية عام 2016 نموًّا مستمرًّا في عدد المستخدمين، مع ذلك انخفضت حصة (Alipay) في السوق إلى 54.10% وارتفعت حصة (Tencent) و(WeChat) إلى 37.02%. فأنفق المستهلكون في ذلك العام 157.55 تريليون يوان صينيّ (23.72 تريليون دولار أمريكيّ) على الأجهزة المحمولة في الصين، ويمكن العثور على أكواد (QR) وآلات نقاط البيع التي تدعم كل من (Alipay) و(WeChat) لدى بائعي الأطعمة في الشوارع والمتاجر ومحلّا البقالة وأسواق الإنترنت.
ترجمة -وبتصرف- للفصل (Stress and Well Being) من كتاب Organizational Behavior
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.