البحث في الموقع

لكل منظمة اليوم الكثير من العمليات التجارية التي يتحدد عن طريقها ما يُنجز ومتى وكيف يُنجز، ولا تزال تقنية المعلومات تتمحور حول العمليات على نحو مكثف. أقول ذلك لأن منظمات تقنية المعلومات عادة ما تكون مكلَّفة بإنقاذ العالم بأقل ميزانية ممكنة. وعندما يتحمل فريقك هذا القدر من المسؤولية الجسيمة للنجاح أو الفشل التنظيمي، يصبح من المهم اتباع إجراءات حقيقية وصحيحة. ففعل الأشياء بالطريقة الصحيحة - بدقة متناهية وفقًا لعمليات محددة - قد يكون أمرًا حاسمًا. لكن لاتجاه الصناعة نحو منهجية التطوير أثناء العمليات DevOps، حيث تكون تقنية المعلومات مسؤولة على نحو متزايد عن توليد قيمة تجارية جديدة، أصبح من الهام بمكان لمنظمات تقنية المعلومات إعادة النظر في نهجهم تجاه أصحاب المصلحة وإدارة التغيير إن أرادوا مواكبة التطور. ففعل ما يحتاجه العمل في الوقت الراهن يجب أن يكون متوازنًا بين فعل الأشياء بسرعة وفعل الأشياء الصحيحة، مهما كانت، بينما تتقدم المنظمة إلى الأمام. لذلك قد حان الوقت لأخذ مساحة للتفكير الجاد: هل مجموعتك أكثر تركيزًا على فعل الأشياء الصحيحة عن طريق اتباع العمليات واتساقها، أم فعل الأشياء بسرعة لتلبية المواعيد النهائية التعسفية، أم على فعل الشيء الصحيح للعميل؟ وما هو التوازن الصحيح لكل من هذه الأشياء بالنسبة لك؟ حدد “لماذا؟” في مؤتمر حديث، كنت أتحدث عن بعض الآثار الإيجابية لمنهجية السرعة الموزونة Scaled Agile Methodology على العلاقات بين أعضاء الفريق والتعاون بينهم، سألني شخص ما عن كيفية إقناع الآخرين بإيلاء المزيد من الاهتمام لفعل الشيء الصحيح، والاهتمام أقل بالعمليات التي تحدد كيفية فعل الأمور الصحيحة. وقال لي أن فريقه قد أزعج الآخرين في الشركة عن طريق تجربة جوانب من منهجية السرعة والبدء في التحدث مباشرة إلى عملائهم، بمعنى أنهم أنتجوا بصورة أسرع واستخدموا حلقات رد الفعل لتطبيقها على المنتج حتى يستطيعوا تحقيق ما أراده العميل بسرعة أكبر (فعل الشيء الصحيح). وقال إن بقية الشركة كانت أكثر اهتمامًا بملء الاستمارات بدلًا من تقديم ما يريده العميل في الوقت الذي يريد (فعلوا الأمور بطريقة صحيحة). وأظهروا عدم اهتمام بتغيير تلك العملية، ورأت القيادة أن سرعة هذا الفريق تجعل بقية الشركة تبدو سيئة. ومن ناحية أخرى، فإن الفريق السريع قد ازداد إحباطه بسبب كثرة العمليات التي بدت روتينية. أنا متأكدة من وجود جانب آخر لهذه القصة، حيث إنه يوجد سبب وجيه لكل استمارة وكل عملية، ولكن هذه القصة جعلتني أفكر في رسالة سيمون سينك التي نشرها في كتابه عام 2011، Start With Why: “قبل التركيز على ماذا تفعل وكيف تفعله، يجب عليك معرفة لماذا تفعله في المقام الأول، أي ما هدفك؟ وما غرضك؟ ومن ثم سيتحدد ماذا تفعل وكيف بمجرد أن تحدد لماذا تفعله؟ في ذلك المثال يوجد هدفان متناقضان. أغلب الشركات “تفعل الأمور بالطريقة الصحيحة” لأنها الطريقة التي استخدموها دائمًا، ولأنهم سيحققون الاتساق والاستقرار (أي مخاطر أقل)، وسيحافظون على التسلسل الهرمي من أعلى إلى أسفل. لكن أن تكون أكثر سرعة وتركيزًا على “الشيء الصحيح” - حتى وإن كان يتعارض مع تلك العمليات الراسخة - قد ينطوي على مخاطر وقد يقلق الوضع الحالي، ولكن النتائج تشمل تحسين القدرة على التطور وإرضاء العميل ما الذي تعتقد أنه سيؤدي إلى زيادة الولاء التجاري وولاء العملاء؟ هذا يحدد لماذا الشركة تقوم بهذا العمل وتلهم الناس؟ قدوة يُحتذى بها بمجرد تحديد السبب، تصبح معرفة كيف تفعل الشيء الصحيح لعملائك أسهل. في مثالنا هنا، المجموعة التي ركزت على إرضاء العميل لديها الفكرة الصحيحة. بناء الولاء للعلامة التجارية وتوعية السوق أمر صعب إن كنت لا ترغب في اتخاذ بعض المخاطر والانفتاح على فعل الأشياء بطريقة مختلفة. العالم يتحرك بسرعة كبيرة، لا يمكن قضاء أشهر في التخطيط وسنوات في التنفيذ، لن ينتظر أحد هذه المنظمة. علينا أن نكرر العمليات بسرعة وأن نكون على استعداد لتغيير الاتجاهات عدة مرات على طول الطريق إذا كنا نأمل أن نستمر بتقديم ما يريده عملاؤنا عندما يريدون ذلك. أود أن أشجع الفريق المحبط في هذا السيناريو لتوثيق نتيجة تنفيذ منهجية السرعة (زيادة الإيرادات هو حافز كبير لرئيس رئيس رئيسك). يمكنهم ربط ما يفعلونه بالسبب العام لوجود الشركة في السوق. ويمكنهم عكس العملية لتحديد العمليات التي أبطأتها أو جعلت تقديم ما يريده العميل أكثر صعوبة، ثم العمل مع الإدارات الأخرى لإيجاد طرق لتبسيط مسار التسليم. أو إن فشل كل ذلك، فإنه يمكن أن تحاول تقليل تبعياتهم لفرق أخرى للحد من الإحباط. قد يكون التغيير غير مريح، وقد يستغرق وقتًا طويلًا، ولكن في كثير من الأحيان، يمكن لفرق صغيرة من هذا القبيل أن تؤثر تأثيرًا هائلًا، ومن ثم تتبعها البقية. بينما يتعلم الفريق أكثر عن سبب وجود بعض العمليات وكيفية العمل بشكل أكثر كفاءة مع الإجراءات التي يجب اتباعها، فإن بقية المنظمة تبدأ في رؤية قيمة التركيز على فعل الشيء الصحيح، بدلًا من مجرد فعل الأمور الصحيحة. ومع بدء المنظمة في تحديد العمليات الضرورية والتي يمكن تغييرها لتترك مجالًا لمزيد من المرونة، فإن كلًا من العميل والمنظمة يفوزان. ترجمة - بتصرّف - للمقالة Changing your entrenched processes can increase customer loyalty لصاحبته Allison Matlack. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik