البحث في الموقع

حتمًا قرأ جميعنا المقالات التي تتحدث عن "أفضل عشر طرق للمديرين لتطوير ذاتهم" أو "الخمس أشياء التي يجب على المدير فعلها ليصبح أفضل"، لكننا نريد تجربة شيء مختلف هذه المرة. سنقصُّ عليك اليوم أحد التجارب الصعبة التي مر بها فريقنا، ومجموعة الحلول التي استخدمناها للتعامل معها. ساعدتنا هذه الحلول وتمكنّا من خلالها تجاوز هذه التجربة بسلام، ونتمنى أن تساعدك أنت أيضًا. تبذل منظمتنا قصارى جهدها لوضع الناس على المسار الصحيح؛ ومسئوليتنا هي أن نشاركك الدروس التي تعلمناها من تجاربنا، فلدينا منها الكثير. ما الذي حدث؟ حسنًا، حدث معنا ما يحدث داخل كل فريق: «الصراع البشري». هو صراع بين الزملاء، مثل استخدام موظفين جدد طرقًا جديدة في العمل، أو محاولة النمو بشكل سريع، أو حصول مشكلات كبيرة في التواصل، أو صراع على صعيد المناصب الوظيفية، والكثير من هذه المشاكل التي أضافت إليها تعقيداتنا البشرية تحديات كبيرة. وبصفتك مديرًا، أنت تعلم جيدًا أن "مرحلة التصارع" مرحلة صعبة لكنها حتمية في دورة حياة الفريق، وهي ليست علامة على أنك مدير فاشل. على صعيد آخر، هي جزء طبيعي من أداء الفريق، كما أنها فترة طبيعية تحدث خلال النمو الشخصي والتطوير. حقيقة: يمكن للعلاقات أن تصنع فريقًا ناجحًا، ويمكنها أن تدمره أيضًا وراء كل شركة ناجحة أو أكثر الفرق أداء، أشخاصًا ينجحون في العمل معًا يدًا بيد، وهنا يكمن السحر. كما أن تنمية دينامية الفريق تعادل أهمية تطور الأداء الفردي، فكلمة "شركة" تعني الشراكة والصُحبة والجماعة، لذا يجب أن نولي دينامية الفريق اهتمامًا وتعزيزًا. كل واحد فينا يحمل بداخله تاريخًا من التجارب التي مر بها، ووجهات نظر مختلفة عن العالم الذي نحيا فيه، ومهما كان أفراد فريقك في غاية الذكاء، بدون إنشاء ثقافة فريق تعزز من التعاون والمشاركة والإدماج والشعور بالآخر والتواصل والسلامة النفسية، سيكون طريقك إلى تحقيق الأداء والابتكار طويلًا وشاقًا. اربط حزام الأمان! وإليك قصتنا، كيف تسلقنا منحدر مرحلة التصارع الوعر، ووصلنا إلى قمة الأداء كفريق واحد. ها نحن ذا الفريق: فريق التسويق في شركةـ Officevibe. مديرة التسويق: ماري كرستين كوت اللغات: 2 (الإنجليزية والفرنسية) عدد الموظفين: بدأنا بـ 5 ووصلنا إلى 15 موظف خلال عام واحد (والعدد في ازدياد). أولًا: مراحل تطور الفريق الأربعة خلال دقيقة، انظر إلى الصورة وحاول فهم كيف تبدو مراحل التطور، ثم فكر وحاول تخمين المرحلة التي ترى فريقك يمر بها الآن. مرحلة التشكّل Forming فيها يتشكل الفريق، ويحاول أفراد الفريق معرفة القواعد والتعرف على زملائهم. يتصرفون بشكل مهذب ويركزون على مهامهم الفردية. نصيحة استباقية: على المدير تسهيل بناء العلاقات في هذه المرحلة، وأن يتأكد من تنسيق الأدوار والمسئوليات والتوقعات فيها. مرحلة التصارع Storming يصبح الموظفون أكثر ارتياحًا ويخرجون من قوقعتهم. تظهر بعض الأعراض مثل المنافسة وغياب الثقة والتي تؤدي إلى التوجهات السلبية؛ كما تُضعِف التعاون والعمل الجماعي داخل الفريق. من الممكن أن تسبب هذه العوامل صراعًا؛ لا تقلق هذا أمر طبيعي، لقد تمكنا من تخطي هذه المرحلة، وبالتأكيد يمكنك أنت أيضًا تخطيها. مرحلة التوافق Norming يبدأ حل الاختلافات فيها من خلال الأساليب الصحيحة والوضوح، ويبدأ أفراد الفريق تعلُم كيفية العمل سويًا وأن ينظروا إلى نقاط قوة كل واحد منهم بعين التقدير. يتحسن التواصل ويمكن إبداء الآراء، ويتم التغلب على التحديات بشكل مُسالم دون بغضاء. تسير الأمور في هذه المرحلة بسلاسة، ولكن تذكر جيدًا أنه يمكن الانتقال من المستوى الجيد إلى الممتاز مرحلة الأداء Performing توضع فيها استراتيجيات حل الصراعات، ويُلاحظ وجود نوع من السلام والإخلاص والدعم بين أفراد الفريق. هناك نوع من الاستقلال ووضوح في المعايير؛ رؤية مشتركة وهدف واحد. وها أنت ذا قد حققت مبتغاك، وكونت مكان عمل مثالي. لقد كان شهرًا مظلمًا وعصيبًا بالنسبة لفريق مرتفع الأداء كفريقنا كان التوتر داخل فريقنا ملموس، يمكن ملاحظته بسهولة. من الظاهر، بدا كل شيء طبيعي، فكلنا نذهب إلى العمل، ونؤدي المهام، ونحضر الاجتماعات، ولكن إذا نظرت إلينا عن كثب، سترى بل وستشعر أيضًا بأن هناك أمر ما. يسرد أحد الموظفين من الذين عاشوا مرحلة التصارع: "لم يكن هناك تزامن، إذ كان فريقنا ينمو بسرعة ومررنا بالآثار السلبية للنمو وآلامه؛ كانت الحدود غامضة؛ هناك كثير من التحديات في العمليات، فضلًا عن أن عنصر المسائلة لم يكن واضحًا أيضًا، ومن ثم، غياب عنصر التواصل والوضوح أدى إلى الإحباط. احتجنا إلى محادثات صريحة لإصلاح هذه الأمور ولكنها لم تتم؛ كل ما في الأمر أن الوضع كان غير مريح". لحسن الحظ، لم يكن هناك إنجاز كانت فعالية الفريق في الحضيض، إذ كنا تائهين؛ وكفريق واحد، كنا نناقش الأفكار ونتحداها لكننا لم نشعر بالثقة الكافية لنتخذ أي قرار. لماذا نفعل ونحن لا نعرف لمن سيكون القول النهائي؟! لم يكن لدى أي شخص فينا الثقة الكافية، وهذه مشكلة صعبة. الثقة هي الأساس، وبدونها كنّا نشكك في أسئلة وآراء بعضنا بعضًا، ولم يكن بيننا أية نوايا إيجابية، كنّا عبارة عن مجموعة من الأفراد الأذكياء الذين يعملون نحو غاية واحدة وأهداف مشتركة (والتي كنا نتجادل فيها عادةً)، ولكن مشاعرنا هذه كانت تمنعنا من رؤية الحقائق. لم تكن هذه العاصفة سهلة بالنسبة لمديرتنا أيضًا وهنا، سألنا مديرتنا "ماري كرستين" عن شعورها خلال تلك الفترة، وما الذي لاحظته علينا، وكيف خططت لمساعدتنا على إصلاح الأمور. كيف عرفت أن فريقك كان يمر بمرحلة التصارع كان تواصل الفريق غير اللفظي مروعًا، وساد اجتماعاتنا توتر كبير منعنا من المضي قدمًا. علمت بشأن هذه الصراعات عن طريق بعض أفراد الفريق، وحينها شعرتُ أنني أحمل الكثير على عاتقي، وعرفت أن هذا لن يستمر. وإذا أردت بناء فريق قيادة مشترك، يجب أن يتحدث جميع الأفراد فيما بينهم. فرق القيادة المشتركة: هي الفرق التي لا تعتمد على المدير وحده في القيادة وتوجيه الفريق، ولا تحتاج لذلك، لأن كل فرد في هذه الفرق لديه الحق في التغلب على التحديات وتنفيذ الحلول وتحقيق الأهداف. ومن خلال التعليقات الأسبوعية لـ Offiicevibe – لحسن الحظ – تمكنت من التعرف على مشاعر فريقي. كان مقياس المشاركة لـ "العلاقة بين الزملاء" منخفضًا، وذلك من أكثر الأمور التي تؤرق المدير وتجعله متحفزًا لإيجاد حلول لها، فأفراد الفريق لم يكِنّوا مشاعرًا إيجابية لبعضهم بعضًا. ومن الناحية الأخرى، كان مقياس "علاقة أفراد الفريق بالمدير" مرتفعًا، وهذا جيد لأنه هناك إمكانية أن يتحدثوا إليّ. وعلى كل حال، لا ينبغي للمدير أن يحبس نفسه داخل عنق الزجاجة، بل يجب أن يكون مبادرًا. تعرف على كيفية القيام بهذا المقياس على فريقك من خلال موقع Officevibe هنا هنا تلاحظ انخفاض مقياس "العلاقة بين الزملاء" الذي شهد انحدارًا متواصلًا منذ ذلك الوقت. هل تلاحظ التشابه بين هذا الرسم البياني والصورة التي توضح مراحل التشكل والتصارع والتوافق والأداء؟ لماذا تعتقدين أن العلاقة بين الزملاء مهمة جدًا؟ هذه هي القاعدة: من منظور تجاري، إذا كنت تبذل 80% من قدرتك محاولًا فهم الناس وكيفية التعامل معهم، سيتبقى لك 20% للإبداع، ومن ثم ينبغي أن تبتكروا وتبدعوا سويًا. ولكن إذا لم تستطيعوا التحدث والاستماع إلى بعضكم بعضٍ بوضوح وبشكلٍ صحيح، فلن تتمكنوا من إيجاد أفكار لعرضها. ومن وجهة نظر شخصية، نحن نأتي للعمل كي نطور من أنفسنا ونتعامل مع الآخرين، وأن نكون ضمن كيان أكبر من أنفسنا. ومن ثم، إذا لم تنسجم مع زملائك، لن يكون الذهاب إلى العمل ممتعًا، ولن تشعر بالسعادة في العمل مع فريق لا يقدم شيئًا. وفي نهاية المطاف، يحب الناس أن يكونوا ذوي تأثير. من وجهة نظر شخصية، كيف أثر عليكِ كل هذا بصفتكِ مديرة الفريق؟ لم يكن الأمر سهلًا، ولم أقدر على النوم في الليل، إنه لأمر مؤرق أن ترى أفراد فريقك لا يتفاعلون فيما بينهم، لقد كان لدينا أهدافًا شاقة جدًا وهذا لا بأس به، لكن الوضع كان مروعًا في ظِل وجود مشاكل إنسانية، وكان من الصعب إجراء المحادثات التي نحن في أمس الحاجة إلى إجراءها. كنت أذهب إلى العمل مبكرًا وأقرأ كتبًا عن الذكاء العاطفي وعن أداء فرق العمل، وأتحدث إلى مدربي المنظمة وإلى مديري الخاص الذي أمدّنا بأفكار جيدة. كنت أخاف بمجرد التفكير في ماذا لو سخر مني الفريق، ماذا لو ساور مديري الشك تجاهي؛ كنت أشعر أنني غير مستعدة وغير مؤهلة لهذا الأمر، وكنت غير معتادة عليه لأنني أعمل مديرة للمرة الأولى، ولكنني كنت أتعلم طوال هذا الطريق. من أين بدأتي بإصلاح الأمور؟ طلب مني مدربي القراءة عن مراحل تطور فريق العمل الأربع، وسرعان ما أدركت أن فريقنا لن يكون فريقًا لامعًا إلا إذا مر بهذه المراحل الأربع. أكّد لي أن ما نمر به هو أمر طبيعي، وبدوري أخبرت فريقي هذا الأمر وطمأنتهم. بعدها، عملت أنا وقليل من الأفراد على التخطيط لنتمكن من معالجة ما لدينا من مشاكل سويًا. وها قد حان وقت الإثارة! الاجتماع الذي أنقذ فريقنا دور المدير ليس سهلًا، وهناك الكثير من الأمور التي ينبغي عليه فعلها لموظفيه. فبإمكانه خلق بيئة آمنة تحوي موظفيها وتحفزهم ليجتهدوا ويتمكنوا من حل الأمور بأنفسهم. وبالفعل تمكنت مديرتنا من تحقيق ذلك، وإليكم الخطوات التي اتبعناها لنخرج من مرحلة التصارع. 1. اخرجوا من المكتب وضعنا خطة لتأدية يوم عمل كامل خارج المقر، بعيدًا عن هذه الفقاعة المليئة بالتوتر والتصارع؛ يُفضل أن يكون هذا المكان بأرض محايدة إذا صح التعبير. 2. أنشئ بيئة تتسم بالإدماج والاحتواء والشعور بالآخر "أنت بحاجة إلى مد جسور الثقة بين الأفراد، وذلك ليس في اطار العمل فقط، بل بناءًا على التجارب الشخصية، فإذا وضعت نفسك مكان الآخرين، ستكون قادرًا على التحدث معهم بحرية ووضوح" - ماري كرستين وعلى إطار زمني، بدأنا جميعًا بذكر تاريخ مولدنا، وأشرنا إلى الاختلافات العمرية بيننا، ساعدنا ذلك على خلق جو من الشعور بالآخر، وطلبنا من كل واحد فينا إضافة ثلاث لحظات لها تأثير كبير في حياته إلى ذلك الإطار الزمني. القصص التي سمعناها كانت حقيقية، إذ بعض منها كانت عبارة عن تجارب شخصية ومواقف محزنة، وبعضها كانت تتعلق بالمهنة، وفي ذلك اليوم أصبح كل منا يعي الكثير عن الآخر ويشعر به. 3. تعلم وتأمل "قراءة مصادر خارجية أتاحت لنا فرصة التحدث عن أنفسنا في ضوء تجربة فريق آخر داخل شركة أخرى، مما ساعدنا على إجراء نقاش موضوعي، وتخفيف حدة التوتر". – ماري كرستين بعدها، قرأنا جزءًا من كتاب الفريق الأكثر إخلاصًا لنعرف بعض المعلومات عن أنواع فرق العمل المختلفة؛ ومن خلال قراءة دراسات الحالة والسيناريوهات التي عُرضت في الكتاب، كنا قادرين على تأمل الحالة التي يشهدها فريقنا، والتي كنا نمر بها". قدم لنا هذا الكتاب معيارًا مرجعيًّا، عرفنا من خلاله موقعنا، وماهية الفريق الذي ينبغي أن نكونه. 4. احصل على تقييم للفريق إذا لم نكن فريقًا مخلصًا فمن نحن إذًا؟ لمعرفة الإجابة خضعنا جميعنا للتقييم الذي تضمنه الكتاب. زودتنا هذه التجربة بمجموعة من الإرشادات وأساليب مراقبة النفس التي ساعدتنا كثيرًا وأعطتنا صورة شاملة عن موقعنا في مراحل التطور في ذلك الوقت، وأخيرًا تمكنّا من تحقيق الأمر الذي لطالما هربنا منه وهو: المحادثة الحقيقية. 5. تحدث عن الأمر تجمعنا حول المكتب وتبادلنا الأفكار مما سهل علينا إجراء نقاش صادق وحر وبَنّاء. كنا نشير خلال هذه المناقشة إلى التجارب المذكورة في الكتاب بدلًا من تجربتنا الخاصة، الأمر الذي أتاح لنا الحديث عن وضعنا بأريحية. "كان هذا التمرين سببًا في الإحباط، وهذا أمر جيد، على سبيل المثال: كثيرًا ما ظهر "تحدي الأفكار"، مما جعل الناس يشعرون بعدم مصداقية خبراتهم، ومن ثم ناقشنا كيفية تحدي الأفكار فيما بيننا باحترام من خلال محاولة فهم وجهة نظر الآخر أولًا قبل إبداء الرأي، فتحول الاتجاه من التشكيك إلى التأكيد". ماري كرستين 6. ضع معايير الفريق على شاكلة المنظمات التي لها ثقافة تحوي مجموعة من القيم، يجب أن يكون لكل فريق ثقافة فرعية. وهذا يعني أن كل فريق بحاجة إلى وضع مجموعة من القيم الخاصة به وحده. "عدم وجود معايير للفريق معناه أنه سيكون هناك صراع بكل تأكيد، على سبيل المثال: ربما أرى أن الحضور إلى العمل متأخرًا أمر غير مقبول، بينما يفكر شخص آخر أن هذا ليس بالأمر الجلل، مما يعني أن لدى كلانا قاعدة عمل مختلفة، وأن دوافعنا ليست واحدة". ماري كرستين وهذه المعايير، أو ما تُسمى بـ "مبادئ الفريق" لا تُترك للمدير كي يمليها وحده، بل على الفريق بأكمله أن يتعاون على وضعها، كي يشعروا بالمسئولية نحوها، وأنهم يخضعون للمساءلة المشتركة. مثال: استدع الفيل الذي بالغرفة الفيل هو عبارة عن المشكلات والتحديات التي يتجنب الجميع مناقشتها، ومن هنا، فالتحدث بشأن ما يوجد بالفريق من تحديات وصراعات ومشاكل سويًا هو من أجل مصلحة الفريق، ومن ثم عليك إظهار مسببات عدم الارتياح هنا وهناك والتحدث بشأنها. الهدوء ما بعد العاصفة "قبل مرور أسبوع من هذا الاجتماع، بدأنا بملاحظة النتائج؛ لقد كان مردوده مدهشًا" – ماري كرستين. وأخيرًا، بدأنا جميعًا باستدعاء مسببات المشاكل وعدم الراحة ووضعها نصب أعيننا ومناقشتها قبل أن تتفاقم. وجعلنا من مبدأ "استدع الفيل الذي بالغرفة" مسئولية مشتركة فيما بيننا للتغلب على الصراع. أينعت ثمار العمل بمثل هذه الشجاعة والشفافية، وأدى إلى نتائج طيبة، كما أننا اعتدناه وأصبح ملموسًا فينا بشكل كبير؛ كما أن الفرق الأخرى في الشركة تعرفت على اتجاهنا هذا، وبدأوا بوضع مبادئهم الخاصة. وبذلك، تحول صراع الفريق إلى قصة نجاح. كيف تضع مبادئ الفريق: دليل المدير أعطي لكل واحد منهم الفرصة للتحدث بشكل منفرد (لتجنُب التفكير الجماعي) عن أكثر المعايير أهمية من وجهة نظره، والتي يود إضافتها للفريق. دعهم يذكرون واحدًا تلو الآخر المبادئ التي يعتقدون أنه من الواجب تنفيذها، ولماذا. جهِّز ورقة ملاحظات، لتُلصق عليها الأفكار المتكررة. اختاروا معًا المبادئ التي يرى الفريق أنها الأنسب له في الوضع الحالي. أدرِج كل مجموعة من المبادئ تحت مجموعة فرعية، وضع لها وصفًا ونقاطًا محددة. على سبيل المثال: تقبل التعليقات بروح الحوار والمناقشة، لا المواجهة. وأخيرًا، اطبع هذه المبادئ وعلقها على شكل لوحة تذكير يمكن رؤيتها. اشرح مبادئ الفريق للموظفين الجدد الذين لازالوا في مرحلة التهيئة أو ما تُسمى بمرحلة "صعود المركب". بعد أشهر قليلة، تفقد هذه المبادئ مع فريقك، هل لازالوا يستخدمونها، أم حان الوقت للنظر فيها. كرر العملية مرة أخرى إذا ما تغير أفراد الفريق وظهرت عاصفة ثانية في الأفق. ترجمة -وبتصرُف- للمقال From Storming to High-Performing: The Meeting That Saved Our Team لصاحبته: أليسون روبنز