في إحدى الأجزاء الفقيرة من جزيرة باهاما الكبرى وبعيدًا عن الشاطئ والمناطق السياحية، هناك مساحات شاسعة من الأراضي البائسة والتي تضم منازل شبه مدمَّرة وأكوامًا من الحديد وأحجار البناء.

هذا ما ظننته للوهلة الأولى، ولكن الواقع كان مختلفًا تمامًا.

يحصل كل مواطن باهاماني بعد ولادته مباشرة على قطعة من الأرض، وبدءًا من تلك اللحظة وحتى يدخل عامه الثامن عشر، يقدّم الأهل والأقارب في كل عيد ميلاد بدلًا من الهدايا وما شابهها، مواد البناء بدءًا بالإسمنت وأحجار البناء مرورًا بحديد التسليح والخشب وانتهاءً بطلاء الجدران. تُجْمع هذه المواد في مكان آمن وجاف إلى أن يصبح الفرد قادرًا على رصف أحجار البناء الواحدة فوق الأخرى، فيذهب إلى ذلك المكان في كل عيد ميلاد ليبني جزءًا يسيرًا من منزله المستقبلي. وعندما يصل الفرد إلى سنّ الثامنة عشرة يكون مستعدًا للانتقال من بيت والديْه إلى البيت البسيط الذي بناه بيديه.

إنّه واحد من التقاليد المدهشة والملهمة والجميلة(*)، ولكنني أظنّ أنّني أرى أمرًا محزنًا ومثيرًا للشفقة، قبل أن أعرف حقيقة ما كنت أنظر إليه.
أحيانا، هذا هو ما يحصل بالضبط عندما ينظر الأشخاص المقرّبون منك بنفس الطريقة إلى شركتك الناشئة وهي تتطوّر وتتقدّم، فهم لا يفهمون ما يجري بالفعل؛ ولهذا السبب فإنّهم ينظرون إلى شركتك الناشئة على أنّها ركام من الأشياء غير المهمّة، بدلًا من النظر إليها على أنّها أساس لشيء عظيم في المستقبل. فهم يرون أن فريقًا مكوّنًا من شخصين (أنت أحدهما) يعملان في غرفة المعيشة ما هو إلا علامة على فشل المشروع أو انهياره بدلًا من كونه إحدى المراحل الطبيعية التي تمرّ بها أي شركة في العالم.

لا بأس في أغلب الأحيان أن لا يتفهّم الآخرون طبيعة عملك، فلو كان هؤلاء الأشخاص هم أصدقاء تربطك بهم علاقة سطحية ولا تلتقي بهم إلا في الحفلات، فيمكن حينئذٍ أن تتجنب الحديث معهم حول العمل. ولكن المشكلة هي أن يكون هؤلاء الأشخاص هم عائلتك أو أصدقاؤك المقرّبون، والذين ترغب في أن يدركوا ما تقوم به بدلًا من إظهار التعاطف، فذلك لن يجدي نفعًا وقد تشعر فيما بعد بأنّك تثير شفقتهم وتستجدي عاطفتهم.

ستجد نفسك وحيدًا عندما تبدأ العمل على شركتك الخاصة فلا أحد يتفهّم ما تقوم به؛ لذا فمن الضرورة بمكان وجود أشخاصٍ يتفهّمون طبيعة عملك، وهنا تظهر إحدى أكبر فوائد الانخراط في إحدى مجموعات الشركات الناشئة المحلية في بداية مشوارك. ليس بالضرورة أن تكوّن شبكة واسعة من العلاقات، بل المهمّ أن تعثر على أصدقاء يمكنك الوثوق بهم، على أن يكونوا قادرين على رؤية الإنجازات وليس النواقص فقط.

قد تجد صعوبة في أن تشرح للآخرين (والديك، زوجك/زوجتك، أصدقاءك المقربين) طبيعة عملك، ولحسن حظّي فإنّ والدي وزوجتي قد أنشأ كل منهما عددًا من الشركات من قبل، وقد تمكّنت من جذب أحد أصدقائي إلى عالم الشركات الناشئة إلى جانبي؛ لذا لم أواجه صعوبة تذكر في هذا الصدد، ولكنّي رأيت الكثير من مؤسسي الشركات الذي واجهوا الكثير من الصعوبات ولم يلقوا آذانًا صاغية لدى أقاربهم وأصدقائهم.

إنْ أبدى شخص اهتمامه بالأمر فيمكنك أن تشرح له القصة الحقيقية، كما فعل معي من أخبرني بحقيقة المنازل الباهامية. وإن كانوا يرغبون بالقراءة عن الموضوع فيمكنك أن ترسل إليهم كتاب Jessica Livingstone والذي يحمل عنوان Founder’s at Work. تبيّن Jessica في هذا الكتاب - بأسلوب رائع - أن جميع المنازل الجميلة قد بدأت بكومة من أحجار البناء والإسمنت، وهي إحدى مراحل عملية بناء المنزل وليست مشكلة على الإطلاق، ولكنّنا غالبًا ما نكون غير قادرين على رؤية عملية البناء.

(*) أدركت مؤخّرًا بأنّ هذا التقليد قد بدأ بالزوال بسبب المخاطر الحقيقية التي تواجهها هذه المنازل غير النظامية - التي بناها أشخاص غير متخصّصين في البناء - نظرًا لوقوعها في منطقة الأعاصير. آخر زيارة لي لتلك المنطقة كانت سنة 2000، وآمل أنّهم قد وجدوا طريقة للمحافظة على هذا التقليد دون التفريط في السلامة والأمان.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال Half-built houses and doing something people don’t get لصاحبه Rob Fitzpatrick.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

من السهل على المرء أن يتذكّر الأمور الجيّدة في شركته الناشئة، ولكن إليك فيما يلي ثلاث قصص في شركتنا الناشئة حيث لم تجرِ الأمور على ما يرام.

الاعتماد بالكامل على شخص واحد

خلال أول سنتين من عمر موقع Justin.tv (الذي أصبح twitch.tv)، كان لدينا شخص واحد فقط - يدعى Emmett - يعرف كيف تعمل خواديم التطبيق، وكذلك الأمر بالنسبة لخواديم المحادثة وهو Bill، وKyle بالنسبة لنظام الفيديو. وبما أنّنا نتعامل طوال الوقت، فقد كان هذا الوضع مقبولًا نوعًا ما، فقد كانت لدينا مشاكل أكبر من هذه، إذ لم يكن لدينا عائدات وكان منتجنا غير مستقرّ على الإطلاق.

بما أنّنا كنّا مدراء شباب وسيئين للغاية، فقد اعتمدنا سياسة “الإجازات المفتوحة” والتي تُرجمت إلى إعراضنا عن أخذ الإجازات، ومع ذلك، فقد اختار المؤسس الشريك Kyle أن يأخذ إجازة في عطلة نهاية الأسبوع ليسافر فيها إلى Tahoe.

كانت مغادرة الأشخاص في عطلات نهاية الأسبوع أمرًا مرعبًا بالنسبة لنا، لأنّ تدفّق الزوّار يصل إلى ذروته في هذه الأوقات (وبما أنّنا كنا نقدّم خدمة البثّ المباشر، فقد كانت نسبة تدفّق الزوّار في وقت الذروة أكثر بـ 35 مرة من الأوقات الاعتيادية). واستعدادًا لذلك، ضبط Kyle نظام الفيديو، ووعدنا بأنّه سيكون على تواصل معنا في حال حدوث أيّ طارئ.

في يوم الجمعة الذي تركنا فيها Kyle أصيب نظام الفيديو بخلل أوقفه عن العمل، ولأنّ موقعنا كان يقدّم بثًّا مباشرًا حينها، وبسبب أنّ السند الخلفي Backend لموقعنا كان غير مستقرّ أبدًا، فقد كنا نمرّ بحالة نفسية هستيرية بسبب القلق والارتياب. في كل مرّة كنا نمرّ فيها بمثل هذه المواقف كنّا نتدّخل ونصلح الخلل ونعيد الأمور إلى نصابها، وخلال السنتين والنصف الأولى من عمر شركتنا كنا نمرّ بدورات من النمو والركود، فتنمو شركتنا في شهر ثم تعود إلى المشاكل في الشهر اللاحق، وغالبًا ما كانت المشاكل تحدث لأنّنا نتجاوز الحدّ المسموح به للكتابة على الأقراص، أو حد حزمة البيانات، أو المعالجة أو الذاكرة أو أنّنا ننسى تعبئة واصفات الملف File descriptors (وقد كانت هناك لوحة خلف مكتب Emmett مكتوب عليها “هل تأكدت من عدم تجاوز حدود واصفات الملفات؟“).

على كل حال، بقي نظام عرض الفيديو في حالة عدم الاستجابة، لذا التجأنا إلى الأداة الوحيدة في جعبتنا، وهي الاتصال بـ Kyle. ولكن ما من ردّ. حاولنا الاتصال به مرارًا وتكرارًا ولكن دون جدوى. كان مؤشر التحميل في مشغّل الفيديو يدور ويدور دون توقف وكانت الشاشة سوداء. حاول Emmett الولوج إلى نظام الفيديو بحثًا عن الخلل، ولكنّه لم يفلح في الوصول إلى أيّة نتيجة.

كان الوقت يمرّ وقلقنا يزداد على نحو متسارع، و Kyle لا يجيب على اتصالاتنا، وحينها خطرت على بال Michale فكرة: نحن نملك عنوان النزل الذي يقضي فيه Kyle عطلته، يمكننا إذًا أن نطلب من أحد الأشخاص أن يذهب إليه ويطلب منه الإجابة على الهاتف.

لم تكن خدمات مثل Uber أو Instacart أو Postmates موجودة في ذلك الوقت، لذا لجأنا إلى خدمة توصيل البيتزا. اتّصل Michael بمطعم للبيتزا في Tahoe وأجرى المحادثة التالية مع أحدها:

• “مرحبًا”

• “أهلًا، هل يمكنك إرسال سائق إلى (عنوان Kyle) ليوصل إليه رسالة؟”

• “ما هو نوع البيتزا الذي تريده؟”

• “نحن لا نرغب بالبيتزا، هل يمكنك فقط إرسال أحد ما إلى ذلك العنوان؟”

• “هل تريد طلب البيتزا؟”

• “حسنًا، سندفع ثمن البيتزا، ولكن هل يمكنك إرسال شخص ما إلى ذلك العنوان فورًا؟”

• “ما نوع البيتزا التي تريدها؟”

• “لا أعلم، بيتزا بالجبن من الحجم الكبير”.

• “حسنًا سيتطلب إعدادها 15 إلى 20 دقيقة”.

• “لا تنتظر البيتزا، سندفع لك ثمنها ولكن أرسل أحد الأشخاص الآن”.

• “هل أنت متأكد من أنك لا تريد البيتزا؟”

• “نعم.”

• “حسنًا سيكون ثمنها 22.90$، هل هذا جيّد؟”

• “نعم!!”.

• “حسنًا، ما هي الرسالة التي تريد إرسالها؟”

• “لقد توقّف الموقع الإلكتروني عن العمل”.

بعد 15 دقيقة طرق أحد الأشخاص الباب على Kyle، ففتح Kyle الباب مترنّحًا لأنّه كان نائمًا، فقرأ عليه موظف التوصيل عبارة “لقد توقف الموقع الإلكتروني عن العمل” والتي كانت مكتوبة على الجهة الخلفية من وصل الاستلام. احتاج Kyle إلى 45 ثانية للولوج إلى الواجهة الخلفية للموقع وتشغيل شِفرة إعادة تشغيل خادوم الفيديو ليعود الموقع إلى العمل من جديد.

بعد أن عادت الأمور إلى مجاريها، تلقّينا اتصالًا من Kyle: “لماذا لم ترسلوا البيتزا يا شباب؟ أنا جائع جدًّا”.

بعد فترة من الزمن أصبح نظام الفيديو غير المستقر والذي طوّره Kyle رابع أكبر مستهلك لحزم البيانات في أمريكا الشمالية.

عدم الاستعداد الجيّد والتذرّع بالكذب

أوّل سلسلة إذاعية كبيرة فعلًا قمنا بإذاعتها كانت مع فرقة Jonas Brothers، في الفترة التي برز فيها نجمهم على الساحة الفنية. وقد سمع أحد أعضاء فريق الإدارة في تسجيلات Hollywood عن موقع Justin.tv وفكّر بأنّ البث المباشر لمقاطع الفيديو طريقة جيّدة للترويج للفرقة على شبكة الإنترنت.

تواصل هذا الشخص معنا ووافقوا على أداء بعض المقاطع الترويجية على الموقع تزامنًا مع موعد إطلاق ألبومهم الجديد.

لم نكن ندرك حينها بأنّنا غير مستعدّين على الإطلاق لطوفان من تدفّق الزوار ألا وهو الفتيات المراهقات.

تعرّض البث الأوّل إلى بعض المشاكل والتأخير، ولكن التجربة بمجملها كانت جيّدة، وقد بدا لنا أنّ الجمهور قد تقبّل الأمر، ووافقت الفرقة على الاستمرار.

أما العرض الثاني فقد أُعِدَّ ليكون أكبر بكثير من العرض السابق، فقد روّج فريق Jonas Brothers لهذا العرض على نطاق واسع وقد كان موعد العرض قريبًا جدًّا من موعد إطلاق الألبوم. وقد حاولنا أن نستفيد من أخطائنا والمشاكل التي واجهتنا في العرض الأول لتحسين نظام الفيديو في موقعنا.

في مجال الحوسبة هناك مصطلح يدعى بـ “مشكلة الجمهور الكبير جدًّا Thundering herd” حيث تنتظر العديد من العمليات الحدث ذاته، وعند وقوعه تبدأ هذه العمليات بالعمل سويّة، ولكن الخادوم يتعامل مع عملية واحدة فقط، وتتوقّف بقية العمليات عن العمل مجدّدًا، إلا لطلب الوصول إلى المصادر. تستهلك هذه الحالة دورات المعالج وتؤدي في نهاية المطاف إلى توقف النظام عن العمل بشكل كامل.

كانت هذه هي المرة الأولى التي نسمع فيها بهذه المشكلة، وقد توقف الموقع الإلكتروني عن العمل لمدة 30 دقيقة قبل موعد بث المقطع الثاني، والسبب أن الكثير من المعجبين قد دخل إلى الموقع الإلكتروني وبدأوا بالقيام بالعديد من الأشياء: تسجيل حسابات جديدة في الموقع، تسجيل الدخول، إضافة صفحة قناة Jonas Brothers إلى المفضَّلة. كل هذه العمليات الديناميكية، إضافة إلى التحديث المستمر للصفحة للتأكد من أنّ البثّ يعمل جيّدًا (أو ما نراه مكافئًا لعملية “إدخال الخدمة في وضع السبات، ثم إيقاظها مجدّدًا”) ولّد ضغطًا هائلًا على خواديم التطبيق، ما تسبّب في توقف الموقع الإلكتروني عن العمل، وفي الوقت ذاته توقّف نظام الفيديو عن العمل أيضًا، بسبب وجود عدد كبير جدًّا من الطلبات المتزامنة، ولم نكن قادرين على توفير ما يكفي من الخواديم للردّ على تلك الطلبات.

حاول Emmett و Kyle تحويل الصفحة إلى ذاكرة التخبئة Cache، وإيقاف الخصائص الديناميكية في الموقع الإلكتروني، وإطلاق التعديلات الإنتاجية إلى مشغّل الفيديو وذلك للتحكم فيه يدويًّا عندما يتلقّى نظام الفيديو الطلبات. ومن جهة أخرى كنت أنا وMichale على اتصال مع إدارة Jonas Brothers لنشرح لهم ما يجري (أو لنقل كنا نحاول ذلك).

في بداية الأمر، وقبل حلول موعد البثّ المباشر المتفق عليه، أخبرْنا فريقَ الإدارة بأنّنا أوقفنا الموقع عن العمل لغرض الصيانة ولنتأكد من أنّ كلّ الأمور تجري على خير ما يرام (أنا لا أحاول الافتخار بالكذب هنا، ولكن لم أكن أعرف ماذا أقول لهم). ولكن بعد أن تجاوزنا الوقت المحدّد للبثّ المباشر، نفدت من عندنا الأعذار وبدأنا نخبر كل من يتّصل بنا من فريق الإدارة (في الواقع اتصل بنا عدد من الأشخاص الغاضبين كل بضع دقائق) أن عليه التحدث إلى الشخص الذي لم يجب على الهاتف في تلك اللحظة للحصول على آخر المستجدات (كنا أنا و Michael نقف في الغرفة نفسها ونتصبب عرقًا من شدة القلق والتوتر).

في تلك اللحظة التي كنا فيها أنا و Michael في قمّة الرعب، دخل علينا مدير مكتبنا Arram (والذي أسّس فيما بعد ZeroCater) وقال عبارة لم أنسها من ذلك اليوم: “أيها الموظفون لا تزجوا بأنفسكم في مشاكل أخلاقية“.

أتمنّى لو أنني أدركت حقيقة هذه الكلمات في تلك اللحظة وتمالكتُ نفسي وقدّمتُ مثالًا يحتذى به في الهدوء والثبات في المواقف الصعبة. ولكن بدلًا من ذلك، صرخت في وجهه قائلًا: “ما الذي تتحدّث عنه يا رجل؟” لأشعر بعدها بالأسى والندم على فعلتي هذه، فقد كنت قاب قوسين أو أدنى من تحقيق النجاح لشركتي الناشئة ولكنّي أرى بأمّ عيني كيف أنّ عملائي يبتعدون عنّي رويدًا رويدًا.

تمكّن Kyle و Emmett من إعادة الموقع إلى العمل بعد فترة - أحسست أنها عقد من الزمان - وبدأ البث المباشر متأخرًا بـ 25 دقيقة أو أكثر. وكانت النتيجة أن فقدت Hollywood Records ثقتها فينا وأكملت بقية العروض الترويجية مع Ustream، ولكنّنا تمكّنا من تحقيق التوسّع لشركتنا الناشئة.

فكرة سيّئة للغاية

يدرك مؤسّسو المواقع الاجتماعية على شبكة الإنترنت وجود قاعدة ثابتة من الزوّار المنحرفين والذين يبحثون عن البذاءة في كل مكان، وكان هذا الأمر يتجلّى في Justin.tv بأن يتوجّه رجل إلى غرف الدردشة التي تتضمن امرأة تجلس أمام الكاميرا ليتفوّه بعدد من الكلمات النابية. وقد طوّرنا في موقعنا الإلكتروني أدوات للتحكم تتيح للناشرين حظر مثل هؤلاء الأشخاص عن المحادثة، ولكن، كما يفعل الإرهابيون، لم ينفكّ هؤلاء الأشخاص يجدون الطريقة تلو الأخرى: إنشاء حسابات جديدة، استخدام عناوين IP جديدة، وإيجاد طرق مختلفة للوصول إلى الموقع على الرغم من الجهود الحثيثة التي كنا نبذلها لمنعهم.

ولم يقتصر هذا السلوك على المحادثات وحسب، ففي الواقع، يمكنني القول بأنّ أيّ حقل نصي يمكن أن يملأه المستخدم في موقعنا الإلكتروني قد أُدخلت فيه عبارات إباحيّة مختلفة. ولم يختلف الأمر كثيرًا بالنسبة لمحرّك البحث الخاص بموقعنا الإلكتروني، فقد كانت العبارت الإباحية تتصدر قائمة الكلمات الأكثر بحثًا على موقعنا.

في أحد الأيام خطرت على بالي فكرة كنت أظنّ بأنّها فكرة ممتازة. كانت أدوات التحكم في موقعنا فعّالة جدًّا في حذف جميع الكلمات والمحتوى الإباحي من موقعنا الإلكتروني، ومع ذلك لم يتوقف الناس عن البحث عن هذه الكلمات. لذا فكّرت أنه لماذا لا نعيد توجيه أي شخص يبحث عن مثل هذه العبارات إلى أحد المواقع الإباحية، وبهذا نضرب عصفورين بحجر واحد، إذ يحصل المستخدم على المحتوى الذي يريده، ونبعده كذلك عن موقعنا الإلكتروني.

بعد فترة خطرت لي فكرة أخرى بعد أن تبيّن لي أنّ المواقع الإباحية تحصل على عائدات جيدة من المستخدمين، إذ أن لهذه المواقع رسومًا مرتفعة للتسويق بالعمولة. فلماذا لا نضيف كود التسويق بالعمولة إلى نظام إعادة التوجيه لدينا لنرى إن كان بإمكاننا الحصول على بعض المال من هذه المواقع؟

كان بناء إعادة توجيه عملية البحث أمرًا سهلًا، وقد اعتمدناه ونسينا أمره لفترة طويلة، ولكن بعد عام تقريبًا تلقّينا رسالة إلكترونية من Jason Kincaid من TechCrunch يطلب فيها منا الحديث عن كيفية الحصول على الأموال من خلال إعادة توجيه المستخدمين إلى المواقع الإباحية.

لم نعرف أنا و Michael (مؤسسو المشروع التجاري في ذلك الوقت) ماذا نجيب، فقد كنا نظنّ أنّنا لم نرتكب خطأً أخلاقياً ولكنّنا أدركنا أنّ عبارة “الحصول على الأموال من المواقع الإباحية” كانت سيئة للغاية. راسلنا Jason طالبين منه أن يمهلنا بضع ساعات لنردّ على رسالته، وفي تلك الأثناء أزلنا نظام إعادة التوجيه من الموقع الإلكتروني.

ولكن Jason نشر الموضوع بعد 30 دقيقة في TechCrunch، وقبل أن نتمكّن حتى من التفكير في أي شيء نقوله.

ما تعلّمته من هذه التجارب هو أنّه إن قمت بشيء تعتقد بأنّ الجمهور سيتفاعل معه على نحو سيء، فلا يمكنك التغاضي عنه أو تجاهله أو الاختباء منه، بل عليك معالجته فورًا وأن تتحمّل جميع العواقب.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Three stories لصاحبه Justin Kan.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

ما عليك إلا أن تخبر الآخرين بأنّك ستطلق مشروعك التجاري، لتتلقّى كمًّا هائلًا من التعليقات المثبّطة:

Quote

حقًّا! ولكن 95% من المشاريع التجارية تنتهي بالفشل الذريع، أليس ذلك صحيحًا؟ هذا مرعب.

لا تدرّ معظم المشاريع التجارية الأرباح، وتفشل في غضون 5 سنوات، وهذا مخيّب جدًّا للآمال. ألست قلقًا بشأن الوقت والمال الذي ستخسره جرّاء ذلك؟

تنتهي الكثير من المشاريع التجارية بالإفلاس، ألست قلقًا من أنّك ستدمّر حياتك بيديك؟

لا أرى أنّ الإقدام على هذا الأمر مناسب الآن في ظلّ الأوضاع الاقتصادية التي نمرّ بها.

 

في الواقع، هذه الأمور الشائعة ليست إلا هراءً.

فعلى سبيل المثال، لنناقش نسبة الفشل (95%) المزعومة. تشير تقارير وزارة العمل الأمريكية إلى أن نسبة المشاريع التجارية التي تنتهي خلال 4 سنوات هي 24% فقط، و17% منها يكون سبب الإنهاء فيها هو الفشل أو الإفلاس، أما الغالبية العظمى منها فهي مشاريع تجارية انتهت إما بسبب بيع المشروع أو تقاعد صاحبه.

لا شكّ في أن البدء بمشروع تجاري لا يخلو من المخاطرة، ولكن هذه الادعاءات تعني أنّ من يقوم بذلك شخص جاهل وطمّاع وأناني ومجنون إلى درجة أنّه يلقي بنفسه إلى الفشل.

إن كنت تفكّر في البدء بمشروع تجاريّ جديد الآن، فعليك أن تدرّك المخاطر التي ستواجهك، وأعني بها المخاطر الحقيقية. والحقيقة -كالعادة- تقع بين هذه الادعاءات غير المستندة إلى أدلّة وبين مدوّنات الشركات الناشئة التي لا تظهر لقرّائها غير الطريق المفروش بالزهور.

بدايةً يجب علينا تحديد معنى “المشروع التجاري”. أظهر إحصاء أجري سنة 2006 في الولايات المتحدة الأمريكية(1) أن نصف المشاريع التجارية في البلاد هي مصدر دخل ثانوي لأصحابها، وليست مصدر الدخل الرئيسي. كما أظهر الإحصاء أنّ ثلثي المشاريع التجارية قد بدأت من المنزل، وأن 21% فقط منها توظّف شخصًا آخر غير صاحب المشروع. وبعبارة أخرى، فإنّ معظم “المشاريع التجارية” هي مشاريع جانبية قد يطمح أصحابها أو لا يطمحون لتطويرها إلى شيء آخر.

المشكلة ليست كون كل هذه المشاريع مشاريع جانبية، ولكن المشكلة هي أنّه لا علاقة لبيانات “المشاريع الجانبية” بالحديث عن اتخاذ الخطوة الأهمّ في حياتك “ترك وظيفتك”. أليست المشاريع الجانبية عرضة للفشل - بطبيعة الحال - أكثر من المشاريع التي تضع فيها كل طاقتك ووقتك وجهدك؟

نعم، هذا يعتمد على تعريفك لـ”الفشل”. فقد وجدت دراسة أسترالية(2) أن 64% من المشاريع التجارية يفشل خلال عشر سنوات إن كان تعريف “فشل المشروع التجاري” هو “عدم الاستمرار في امتلاك المشروع”. ولكن “الفشل” قد يعني أي شيء، مثل إهمال المشروع من قبل مؤسّسه - وهي الحالة الأكثر شيوعًا - خصوصًا عندما يكون مشروعًا بيتيًا ولا يُعدّ مصدر الدخل الرئيسي.
ورد في الدراسة ذاتها، أنه لو كان تعريف “فشل المشروع التجاري” هو “الإفلاس” فإن نسبة المشاريع التجارية الفاشلة خلال عشر سنوات تنخفض إلى 5.3% فقط. بمعنى آخر، حتى عندما يبدو للعيان أن المشروع التجاري متوقفٌ عن العمل، فإن الإفلاس ليس أمرًا حتميًا.

وماذا بشأن ساعات العمل الطويلة التي تسمع عنها؟

في الواقع، هذا صحيح، فكل من أعرفه من ذوي المهن الحرة (وأنا منهم) يعمل أكثر من الموظفين (باستثناء بعض المهن ذات الطبيعة الصارمة مثل الخدمات الطبية والقانونية والمحاسبية).

إليك بعض الأرقام الموثوقة: يشير تقرير الحكومة الكندية إلى أن أصحاب المهن الحرة يعملون 5 ساعات أكثر من الموظفين في كل أسبوع. ولكن الحقيقة هنا هي أن 33% من أصحاب المهن الحرة يعملون أكثر من 50 ساعة مقارنة بـ 5% فقط من الموظفين.

وماذا عن الحصول على الأموال؟

تشير دراسات الاتحاد الوطني للأعمال المستقلة NFIB إلى أن ثلث المشاريع التجارية يحقق أرباحًا، والثلث الآخر في حالة توازن بين النفقات والعائدات (نقطة تعادل break-even)، أما الثلث الأخير فيخسر الأموال.

ممّا سبق يمكن أن نثبت بعض الحقائق: “فقدان المال” أمر سيء للغاية وأسوأ حتى من البقاء دون عمل، وتساوي النفقات والعائدات ليس أفضل بكثير. وهذا يعني أن البدء بمشروع تجاري ينطوي على مخاطرة حقيقية، ولأزيدك من الشعر بيتًا فإنّك لن تجني الأموال في أول 6 إلى 24 شهرًا، وهذا يعني أنّك بحاجة إلى امتلاك ما يكفي من الأموال لتتمكن من الصمود لفترة لا بأس بها، وأنّ عليك وضع قيود مالية على نفسك، لتترك المشروع متى ما تجاوزتها.

ولكن، تذكّر أن نصف تلك المشاريع التجارية هي مشاريع جانبية، ومشاريع الهواة شائعة كثيرًا، ولا شيء يربط بين كون مشروع كصناعة عقود الخرز في الغرفة الخلفية لأحد الأشخاص يخسر الأموال وبين تفكيرك في تقديم خدمات استشارية.

على كل حال، فإن السؤال الحقيقي هو: “ما هو مقدار المال الذي أتوقع الحصول عليه أو فقدانه من المشروع التجاري الذي سأبدأ به مقارنة بمشروعي الأفضل القادم؟”

بالنسبة لمعظم الأشخاص فإن “الأفضل القادم” يعني العمل، ففي استبيان أجرته Gallup سنة 2006 حين تعرضت المشاريع الصغيرة للإغلاق بسبب ارتفاع أسعار الوقود، أعلن 80% تقريبًا من أصحاب المشاريع أنّهم يجنون أموالًا أكثر في الساعة، مقارنة بعملهم في شركات أخرى وفي نفس المجال. وهذه تعتبر أرباحًا وليست عائدات، حتى مع الساعات الإضافية التي تحتاجها المشاريع الصغيرة.

إضافة إلى ذلك، فإن نصف أصحاب المشاريع هؤلاء يجنون أموالًا أكثر من خلال المشروع التجاري مقارنة بالعمل الاعتيادي، و76% منه قال بأنّ حالته المادية أفضل عموما.

شمل الإحصاء الأمريكي أيضًا “مشاعر” روّاد الأعمال(4): في كل سنة ضمن الفترة الممتدة من عام 1990 و2004، كانت الشركات التي تضم ما لا يزيد عن 4 موظفين والشركات التي تضم أكثر من 500 موظف هي من يصرف أعلى الرواتب. لذا إن كنت لا تمانع في العمل لدى شركة كبيرة مترقبًا الوقت الذي سيتم تنحيتك فيه عن عملك، فمع راتب شهري سيكون هذا هو الرهان الأفضل، أما إن كنت لا ترى هذا جيدًا، فالشركات الصغيرة هي الخيار الأنسب.

ولكن بقي لدينا موضوع الظروف الاقتصادية.

لا أدري لماذا يعتقد الجميع أن إطلاق مشروع تجاري في ظروف اقتصادية صعبة يبدو أمرًا سيئًا؟

هل السبب هو الاعتقاد بأنّ لا أحد سينفق المال؟ هذا ليس مهمًّا على الإطلاق، إذ لن يكون لديك الكثير من العملاء في أول 6 إلى 12 شهرًا، والعملاء الذين تحصل عليهم في هذه الفترة هم أولئك المتلهّفون إلى منتجك بشدّة، وبما أنّهم متلهّفون للمنتج فلن تؤثّر الظروف الاقتصادية عليهم بتاتًا.

في الواقع، من الأفضل أن تكون الحالة الاقتصادية سيّئة، إذ تمرّ جميع الشركات بظروف صعبة، وسيكون بميسورك الحصول على أثاث وإيجار وخدمات رخيصة مثل التصميم الفني وتصميم مواقع الإنترنت، فالأشخاص الجيدون عاطلون عن العمل، والأفضل من ذلك أنّك ستحصل على المساعدة التي تحتاج إليها وبنصف ثمنها أو ستعثر على مؤسس شريك قد فقد وظيفته مؤخّرًا.

في Smart Bear مثلًا، وظّفنا مستشارًا في التصميم مقابل ثلث مرتّبه الاعتيادي. تخفّض شركات الإعلان أسعارها حتى دون أن أطلب ذلك منها. الإيجارات الفرعية منتشرة في كل مكان فالشركات تحاول تعويض إيجارها الممتد لسبع سنوات وقد سرّح بعضها نصف فريق العمل فيها، وهذا يعني أنّه الوقت المثالي للحصول على فريق العمل وبرواتب منخفضة.

في نهاية المطاف، فإن المسألة مرتبطة بشعورك بالرضا والسعادة، وليس فقط بتحقيق النجاح المادي. ففي العمل العادي، تميل “السعادة” و”الأموال” إلى الارتباط بعلاقة عكسية، فمن الصعب أن تحصل عليهما معًا. يمكن تلخيص هذه الفكرة بشكل جيد من خلال تقييم Juhan Sonin لحياته الشخصية.

يمكنك أن تكسر النمطية من خلال إدراة مشروعك التجاري بنفسك، فتجني الأموال وتقوم بما تحبّ القيام به، ولكن المشاريع التجارية الصغيرة مجهد وصعبة ومخيفة، فهل يستحق الأمر ذلك؟
سأجيبك من خلال الرسم البياني التالي من الاستبيان الذي أجرته Gallup (3):

إن كانت صاحب مشروع تجاري صغير، فلا بأس أن تشجّع القرّاء ولو ببضع كلمات، فلكلمات التشجيع أثر كبير عندما يشعر المرء بالغلبة.

المصادر:
1. استطلاع رأي لأصحاب المشاريع الصغيرة سنة 2006 البيانات.
2. John Watson و Jim E. Everett في مجلة إدارة المشاريع الصغيرة Journal of Small Business Management, أكتوبر سنة 1996.
3. خدمة Gallup الأخبارية، اقتراع Smart Business Index سنة 2006 عثرت عليه من خلال مدونة Corporateprenuer.
4. الملخص الإحصائي الأمريكي سنة 2008 الجدول 0737. البيانات بواسطة infochimps.org.

ترجمة - بتصرّف - للمقال Starting a business isn’t as crazy and risky as they say لصاحبه Jason Cohen.
حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

غَيِّر نظرتك لمبدأ المنافسة في الأعمال التجارية من نظرة سلبية إلى أخرى إيجابية

تذكرت مؤخرا لحظة كانت في بداية نشأة مشروع IWearYourShirt (إني أرتدي قميصك)؛ فكثيرا ما يتساءل الناس إذا ما شعرت يوما خلال هذا المشروع بلحظة الحماسة والسعادة باكتشاف جديد، لحظة “لقد وجدتها”؛ لحظة علمت فيها بوضوح بروعة فكرة المشروع وأنها تستحق المتابعة.

ملحوظة: IwearYourShirt هي شركة دعاية مملوكة لكاتب المقال Jason Zook. تستخدم الشركة القمصان وسيلةً للدعاية والترويج للأعمال التجارية. يدفع الزيون مقابل يوم يرتدي فيه المؤسس قميصا بشعار الشركة، ويرفع مقاطع فيديو يتحدّث فيها عن هذا الزبون مرتديا القميص الذي يحمل شعاره.

في شهر سبتمبر عام 2008، كانت هناك لحظة ما مميزة، وأنا أقف عند خزانة ملابسي، عندما وصلت أفكاري وآرائي السابقة إلى أوجها. لم يكن هذا إلا شرارة البدء لفكرة مشروع إني أرتدي قميصك IWearYourShirt. نعلم جميعا ما يقال عن الأفكار، أليس كذلك؟

تبقى الأفكار حبيسة العقول لا قيمة لها ما لم تأت القدرة على التنفيذ لتحولها إلى حقيقة، ما قادني إلى لحظة الحماسة والتي كانت في الحقيقة ذات أهمية.

لا يجوز أن تكون المنافسة أمرًا سيئًا، فالمنافسة يمكنها أن تكون المحفز المثالي.

عندما توصلت لفكرة IWearYourShirt لم يكن هناك فكرة تضاهيها.. كانت حقا فكرة فريدة من نوعها.

لم يسبق أن فكر أحد في IWearYourShirt بالطريقة التي خططتها بإحكام داخل عقلي. ولم يكن هناك أحد بالتأكيد مجنونا بما فيه الكفاية ليقبل بتحدي الـ 365 يوم. كما فعلت أنا. وعلى الأقل لم تكن هناك أعمال مشابهة حتى شهر نوفمبر 2008 حين التقط راداري إشارة عن وجود “Girl In Your Shirt”.

كان تويتر يعتبر حيزًا صغيرًا للغاية (مقارنةً بفضاء الإنترنت الرحب حاليا). والآن ،إذا ما رجعنا إلى عام 2008؛ نعم، كان هناك بالفعل الملايين من حسابات تويتر، ولكن إذا كنت قمت بشيء ونُشِر عنه على موقع TechCrunch فتأكد أن الجميع قد علموا بشأنه ،وقد حظيت فتاة Girl in Your Shirt بذلك ، وفجأة أصبحت منتشرة في كل مكان.
تذكرت رد فعلي الأول تجاه الموضوع المنشور فيTechCrunch: أحاسيس مختلطة من الخوف والغيرة واليأس المطلق. إني أول من ابتكر فكرة IWearYourShirt، وللعجب ومن المحزن أيضًا، أني لم أجد أية إشارة لي من قريب أو بعيد في الموضوع المنشور. ولم تكتسب فكرتي الفريدة أي عائد مادي. مجرد فتاة قامت بما خططت أنا للقيام به. ويبدو أنها كانت أكثر جدارة للتحدث عنها في الموقع المهم وذائع الصيت TechCrunch. كان المفترض أنها ستحصل على كل الاهتمام من الآن فصاعدا وكان مقدرا لـ IWearYourShirt أن يكون في عداد النسيان.

ولكن بعدها، بدأت غيوم غضبي - والتي كانت تحجب تفكيري - تنقشع. شعرت بتحول في الطريقة التي أنظر بها إلى ذلك السباق “سباق ارتداء القميص” والذي قفز للوجود فجأة من العدم. كان لزاما علي سحق تلك الفتاة Girl In Your Shirt.
(ليس حرفيا بالتأكيد . فإني يا قوم مُحِب ولست محارِبا. أنا وإن كنت من الفوارسِ فلست ممن يهوى أن يكون بالسيف ضاربا!).

عندما تصبح المنافسة حافزا

إن وجود شخص في منافسة مباشرة مع فكرتي الفريدة قد أطلق شرارة الحافز وأشعل حماستي. علمت أني سأخوض غِمار منافسة شرسة و أنه كان يتوجب علي أن أعمل بِجِدِّ لأدفع مشروعي IWearYourShirt للنجاح. أما الآن فسأُعْلن حالة الاستعداد القصوى وكنت أخطط أن أضع كل ما أملك في مشروع ارتداء القميص الذي أطلقتُه لجعله أكثر نجاحا وأعلى ذكرًا ولأترك منافستي المحتملة في الحضيض.

كنت أتابع Girl In Your Shirt بهوس، إلى غاية نهاية 2008؛ و اطَّلعت على حسابها في تويتر وشاهدت فيدوهاتها. كل ذلك بينما أستعد بأقصى جهودي للقيام بأفضل ما يمكنني من عمل في IWearYourShirt. بحلول الأول من يناير عام 2009 كنت بالفعل قد بعت نصف ما خطّطت لبيعه (ما يقرب من 200 بقعة دعائية)؛ ولأنها كانت قد نسخت فكرتي، فقد كان لديها خطة زمنية أيضًا؛ وكان ما بعته ثلاثة أضعاف ما باعته هي.
كانت المنافسة في مرحلة مبكرة هي الحافز الذي احتجته لأجعل عملي ناجحًا وربما كانت أهم لحظة حماسة صادفتني في حياتي..

تقوم المنافسة بشيء عظيم آخر: فهي تثبت وجود حاجة في السوق لخدمة أو سلعة ما.

سواء أكان لديك فكرة مجنونة مثل IWearYourShirt أو كنت مصمما تبحث عن عملاء رائعين، أو كنتِ مدونة طموحة تقدم وصفات طعام، أو كنت تمتلك مطعمًا ( وتطمح لتمتلك مطعما آخر) ….إلخ ، فإن وجود من يقوم دائما بالأنشطة ذاتها التي تقوم بها يثبت حاجة السوق لذلك .

اعلم أن هناك ثلاثة خيارات إذا ما كان هناك منافسة ومهما كانت البيئة التي تتواجد فيها والخدمة التي تقدمها:

1. ترك المنافسة تحطمك: راقب الآخرين وهم يقومون بما ترغب في القيام به، ودعهم يسحقون أحلامك تحت أقدامهم لتنام باكيا نفسك كل ليلة. يبدو ذلك ممتعًا…!
2. اعتبار المنافسة تجربةً تعليمية: ما الذي تستطيع تعلمه من أُناسٍ قد احتلوا بالفعل مكانك؟ ما الذي يفعلونه وبإمكانك أن تفعله أنت بطريقة مختلفة؟ هل يمكنك أن تجد عملاء لنشاط تجاري موجود مماثل لنشاطك، وتوجه لهم أسئلة مثل ما الذي يحبونه وما الذي لا يحبونه؟ ،كن كالإسفنج واكتسب قدر المستطاع من المعرفة عن ما قد فعله الناس ومالم يفعلوه.
   إذا وجدت أحدهم يقوم بالعمل الذي كنت تحاول القيام به، فلا تبتئس. فلم يعد هناك الكثير من الأفكار الفريدة في العالم. حسنا! يمكنك البدء في أعمال تجارية وتبني أفكار موجودة بالفعل. تحتاج فقط لتضع لمساتك الشخصية وتكسبها طابعك الخاص.
3. النظر إلى المنافسة على أنها ميزة، خاصة إذا ما كنت الأول في مجال يعتبر المفاجآت التنافسية أمرًا جيدا؛ فذلك يعني أن فكرتك جذابة للآخرين وملهمة لهؤلاء الذين ينزعون إلى التقليد (ذوي شعار “وأنا أيضا”). عندما يحدث ذلك معك، احتفل. أنا أفضل القيام بدور ” أنا من قام بذلك أولا” على القيام بدور ” وأنا أيضا”. وماذا بعد؟ عندما تنتهي من احتفالك عد أدراجك إلى العمل. تَعَلَّمْ مما يفعله المنافس “وأنا أيضًا” ومما لا يفعله، واستمر في الابتكار. تلك هي الإستراتيجية المسماة إستراتيجية العروض الرائعة، والتي تمكّنك من أن تخبر عمليك المحتمل أنك أول من بدأ القيام بـX .

غير طريقة تفكيرك بشأن المنافسة من نظرة سلبية إلى التفكير فيها بوصفها تحفيزًا أو وسيلة لتقييم السوق.

لن تختفي المنافسة أبدًا ولن تنتهي.. يجب أن تكون ممتنا لها

بعد كل الوقت الذي قضيته في القلق منها وكيف كان من الممكن أن تنال من عملي التجاري؛ أنهت Girl In Your Shirt مشروعها بعد شهور قليلة من بدايته. إلا أنها لم تكن المنافس الوحيد الذي صادفتُه في حياتي. اﻷمر أبعد ما يكون من ذلك. كلما مرت السنون كلما تضاعف عدد الذين حاولوا تقليد IWearYourShirt. راقبتهم جميعا وشهدت كيف استمروا لأيام أو لأسابيع وربما لشهور قلائل، وظللت أنا أعمل بِجِد. وهكذا، فبمجرد ظهورهم يختفون بسراديب الموتى بشبكة الإنترنت (مكان ما بالقرب من موقع Geocities، متصفح Netscape و موقع Dogster).

لا أحمل للمنافسين أية ضغينة لتقليدهم لمشروعي في الحقيقة، بل يجب علي أن أشكرهم جميعا لأنهم جميعا ساعدوني في نجاحي.. وبدونهم لكنت ركنت إلى الراحة والدعة. المنافسة أبقتني دائمًا متيقظًا وعلى أهبة الاستعداد للمشروع ولكل المشاريع التالية، سواء كانت فكرة موجودة وشخص ما حاول تقليدها أو كنت أبدأ مشروعا كان له شبيه من قبل .

لا تخش المنافسة، بل اغتنمها. وكن ممتنا لها وتعلم منها واستغلها لمصلحتك وفي النهاية سيطر عليها.

ترجمة - بتصرّف - لمقال Competition is Good and How To Use It to Your Advantage لصاحبه Jason Sadler.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لا غنى للمرء عن النصيحة سواء في حياته اليومية أو العملية، ولكن يجب الانتباه إلى أمر مهمٍّ للغاية، وهو أنّه يمكن في بعض الأحيان أن يقدّم الأشخاص الجيّدون نصائح سيئة. فكيف تميز بين النصيحة الجيدة والنصيحة السيئة؟

يجب عليك أن لا تتبع جميع النصائح التي نقدّمها إليك في هذه المدوّنة، ومن المؤكد أن الأمر يبدو غريبًا، ولكن مهما بذلنا من جهد فإن النصائح التي نقدّمها ليست ملائمة لجميع المشاريع التجارية، ولو كانت كذلك، لتحولت المدوّنة إلى مدوّنة عامة مملة عديمة الفائدة.

بناءً على ذلك، ونظرًا لكوننا نرغب في جعل مدونتنا مفيدة لجميع المشاريع التجارية الصغيرة، فإنّ كل مقال ينشر فيها يمكن أن يلائم فقط بعضًا من هذه المشاريع.

وهذا الكلام ليس محصورًا في مدونتنا، بل يشمل جميع المدوّنات التي تقدّم محتوى ذا قيمة عالية في شبكة الإنترنت.

ومن المؤكد أن هناك الكثير من النصائح الرائعة التي تقدّمها هذه المدوّنات، ولكن يستهين الكثيرون بفكرة أن يكون المرء قادرًا على تصفية هذه النصائح وتحديد ما يمكن الاستفادة منه وما يجب الابتعاد عنه، إلى جانب إدراك كيفية تطبيق النصيحة على الحالة الخاصّة لمشروعه التجاري.

فعلى سبيل المثال، يعدّ Chris Sacca واحدًا من المستثمرين الناجحين جدًّا في الشركات الناشئة، وقد أخبر Chris مؤسسي Dropbox بأنّ عليهم أن يعيدوا توجيه الشركة بدلًا من محاولة تحدّي شركة Google.

“لقد تركت Dropbox ﻷني كنت أستخدم Google Drive وقد أخبرت المؤسّسين بأنّ شركة Google ستقضي عليهم”.

هل يبدو Chris غبيًا؟

لا، على الإطلاق. بل هو في غاية الذكاء، لكنّ مؤسسي Dropbox كانوا أذكياء أيضًا عندما قرّروا عدم الاستماع لهذه النصيحة.

ولك أن تتخيل ما ستؤول إليه الأمور لو أنّهم قد استمعوا إلى النصيحة التي قدّمها إليهم رائد الأعمال والمستثمر الناجح والمشهور.

لا شيء أكثر من النصائح في شبكة الإنترنت، فهي منتشرة في كل حدب وصوب، وبعد أن تحدّثت إلى عدد كبير من مؤسسي الشركات الذين ورّطوا أنفسهم بالاستماع إلى النصيحة الخاطئة، قرّرت أن أكتب عن هذا الموضوع المهم، ألا وهو فنّ اختيار النصيحة المناسبة.

5 أسئلة تساعدك على تصنيف أي نصيحة تحصل عليها

في كل مرّة أتلقى فيها نصيحة من أحد الأشخاص، أطرح على نفسي خمسة أسئلة، وقد وجدت أن للإجابة عن هذه الأسئلة أثرًا كبيرًا في اتخاذ القرار بشأن الأخذ بالنصيحة أو الإعراض عنها.

1) ما هي وجهة نظر الناصح التي دفعته إلى تقديم هذه النصيحة؟

أحد أكثر الأسئلة شيوعًا في الجامعة - حسبما ما أذكر - هو ما يطرحه طلاب المرحلة الأولى على الطلاب الأقدم: “ما هي المقرّرات التي يجدر بي دراستها؟”.

ولكن المشكلة كانت في أنّ بعض الطلاب كانوا يرغبون في دراسة المقرّرات التي تقدّم لهم شيئًا من التحدّي وأكبر قدر من المعلومات التي يمكن لهم تعلمها، وفي المقابل يرغب البعض الآخر بالمقرّرات السهلة والتي تتيح لهم الحصول على أعلى الدرجات مقابل أقل مجهود.

ولا شكّ في أنّ وجهات النظر المختلفة هذه ستؤثّر بشكل كبير على طبيعة النصيحة التي سيقدّمها الطلاب القدامى إلى الطلاب الجدد.

والأمر ذاته ينطبق على موضوعنا هذا، إذ لا يبحث كل من تطلب منه تقديم النصيحة عن المردود الذي تبحث عنه أنت، فقد يقدّم إليك بعض الأشخاص نصيحة تكون ملائمة في حال كنت ترغب في أن يحقق مشروعك التجاري نموّا بطيئًا وطويل الأمد، وقد يقدّم الآخر نصيحة تكون ملائمة عندما ترغب في أن يتوسّع مشروعك التجاري بصورة سريعة لتعرض بعدها شركتك للبيع، أو عندما ترغب في جذب مستثمرين جدد… الخ.

يبدو جليًّا أن مسار العمل مختلف تمام الاختلاف في كل حالة من الحالات السابقة؛ لذا لا تنظر إلى النصيحة وحسب، بل إلى وجهة النظر التي تدعمها.

2) إلى أي مدى تشكل تجربة الناصح انعكاسًا لتجربتي الشخصية؟

صحيح أنّ الحصول على النصيحة من أشخاص مرّوا بتجارب مختلفة عن تجاربنا أمر مفيد للغاية، ولكنه في الوقت نفسه أحد العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار بشأن قبول النصيحة من عدمه، إذ من الضروري معرفة ما إذا كانت النصيحة التي نتلقاها مرتبطة بما نقوم به أم لا.

يميل الناس إلى تقديم النصيحة من باب “لو كنت مكانك لفعلت كذا وكذا”، ولكن عندما تكون تجربة الناصح مختلفة بشكل جذري - على سبيل المثال حصل هذا الشخص على تمويل مخاطر ويستطيع الاعتماد على هذا التمويل لما يزيد عن 18 شهرًا - فإنّ تلك التجربة ستطغى بشكل كبير على النصيحة التي سيقدّمها، إذ قد تكون النصيحة بأن تقدِم على مجازفات أكبر من المعتاد في حين أنّك لا تمتلك المال الكافي للقيام بذلك.

لذا، عندما تتلقى نصيحة من أحد الأشخاص لا تنس أبدًا أن تأخذ تجربته بعين الاعتبار.

3) هل النصيحة متماشية مع آرائي ومعتقداتي؟

هناك حقيقة لا مفرّ منها، وهي أن اﻹنسان بطبعه يميل إلى تقبّل النصيحة التي تتفق مع معتقداته وآراءه على حساب النصيحة التي تناقض تلك المعتقدات.

وهذا يعني أنّه عندما يكون اﻹنسان في موضع اتخاذ قرار معيّن بعد تلقّي نصائح من مصادر مختلفة، فإنّه يميل لا شعوريًا إلى النصيحة التي تتّفق مع آرائه.

ولكن هذا ليس باﻷمر السيئ في جميع اﻷحوال (سأوضّح ذلك بعد قليل) ولكن يجب توخّي الحذر من هذه المسألة.

صحيح أن التجرّد من هذه الانحياز أمر صعب للغاية، ولكن إدراك وجوده يعدّ خطوة مهمّة باتجاه منح جميع النصائح ما تستحقه من التأمّل والتفكير.

4) ما هي أوجه الشبه والاختلاف بين النصائح التي تلقّيتها؟

في أحد اﻷيام قدّم لي أحد المستشارين الذين كنت أعمل معهم نصيحة أعدّها اﻷفضل في حياتي، وكانت بشأن ما يرى أنّ علي فعله تجاه توظيف أحد اﻷشخاص في شركتي.

أخبرني ذلك المستشار برأيه حول الموضوع، ثم أردف قائلًا: “وقبل أن تقدم على فعل أي شيء، اسأل ثلاثة أشخاص آخرين”.

هذه النصيحة مطابقة تمامًا لفكرة عرض حالتك الصحية على طبيب ثانٍ ومعرفة تشخيصه لها، وهذا أمر ضروري للغاية إذ أنّه يضمن لك الحصول على رؤية أوضح وأشمل حول جميع الخيارات المتاحة أمامك.

5) إذا كانت النصيحة غير ملائمة، هل أستطيع تحمّل التبعات؟

هنالك شخص واحد فقط يتحمّل مسؤولية القرارات التي تتّخذها، وهذا الشخص هو أنت. وإن تضرّرت من اتباع نصيحة أحد اﻷشخاص، فأنت وحدك المسؤول عن ذلك.

من هنا عليك أن تنتبه إلى أمرين اثنين:

أولًا: عليك تحمّل كامل المسؤولية عند اتخاذ أي قرار.

ثانياً: في بعض اﻷحيان يفضّل أن تتبع حدسك وتقع في الخطأ (وأن تتعلم من الخطأ بالطبع) على أن تتبع نصيحة شخص آخر وتقع في الخطأ (وتندم على عدم اتباع حدسك).

كيف تطلب النصيحة من اﻵخرين

يمكن الاستفادة من الأسئلة الخمسة السابقة في التفكير حول طريقة طلب النصيحة من اﻵخرين.

وكلّما كنت واضحًا في طرح اﻷسئلة، كانت اﻹجابات التي ستحصل عليها أوضح، وكانت التغذية الراجعة التي ستحصل عليها أقوى وأفضل.

لذا، في كل مرة تطلب النصيحة، احرص على أن تتضمن اﻷمور التالية:

• النتيجة التي ترغب في الوصول إليها.
• الخيارات التي تفكّر بها في الوقت الحاضر (إلى جانب تقديم دليل على أنّك فكّرت بشكل جدّي حيال هذه الخيارات).
• أي أمور مهمّة أخرى مرتبطة بالموضوع.

لنأخذ هذا السؤال على سبيل المثال:

اقتباس

من عليّ أن أوظّف أولًا، مسوّق أم مطوّر آخر؟

وقارنه بالسؤال التالي:

اقتباس

وضعت أنا وشريكي المؤسس في الشركة نموذجًا أوليًا جاهزًا للدخول إلى السوق، وأنا مستعد لتوظيف أول شخص في الشركة، وما أطمح إليه هو الحصول على العائدات في أسرع وقت ممكن.

أنا أفكّر حاليًا في خيارين، اﻷول: هو توظيف مطوّر لتسريع عملية الإنتاج وليبصر منتجنا النور في أسرع وقت ممكن، أما الثاني: فهو توظيف مسوّق لكي نبدأ ببناء قائمة بريدية تساعدنا على إطلاق المنتج، ومع أنني قادر على القيام بذلك بنفسي، ولكنّي أرى أن الاستعانة بشخص متخصّص في هذا المجال سيساعدنا على القيام بهذه العملية بصورة أكثر فعّالية وسيساعدنا كذلك في الحصول على المزيد من المستخدمين. من جانب آخر، توظيف مطوّر آخر في شركتنا قد يساعد في تقديم موعد إطلاق منتجنا لشهرين تقريبًا.

ما الذي ستفعله لو كنت مكاني؟

أيّ السؤالين يبدو أقوى في نظرك؟

أيّهما سيحصل على النصيحة اﻷفضل في رأيك؟

أيّ منهما سيحصل على إجابة من اﻷساس؟

إن لم تحصل على نصيحة جيّدة، فالسبب على الأرجح هو أنّك لم تقم بطرح السؤال بصورة صحيحة؟

كيف تطبّق هذا اﻷمر في مشروعك التجاري

إن الحصول على التغذية الراجعة من أكثر الأمور أهمية بالنسبة إلى مشروعك التجاري بل وإلى حياتك بشكل عام، ولكن تلقي الكثير من النصائح قد يسبب بعض الارتباك أو الحيرة، ومن السهل أن ينسى المرء أن يعتمد على ما تمليه عليه أفكاره عندما يتلقى النصيحة من ذوي الخبرة والدراية.

آمل أن تساعدك هذه المقالة في الحصول على نصائح أفضل في المستقبل، وأن تصبح قادرًا على معرفة الوقت والطريقة اﻷنسب للتصرف حيال النصائح التي تتلقّاها.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال How I Filter the Advice I Get About Business and Life لصاحبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

كونك نجوت في لعبة الروليت الروسية لا يعني أن اللعب بالأساس كان قرارًا صائبًا. وعلى الجانب الآخر يمكنك أن تخسر في لعبة الورق رغم أنك متأكد من أنّ الخيارات التي اتخذتها كانت صحيحة في الظروف التي اتخذتها فيها.

اقتباس

الروليت الروسية هي لعبة حظ مميتة حيث يضع اللاعب رصاصة في المسدّس ويُدوّر أسطوانة الرصاصات مرات عدّة بحيث لا يعرف أين توجد الرصاصة، ثم يضغط الزناد على نفسه فإن صادف الرصاصة أصابته وربما قتلته.

بعبارة أخرى، النجاح الباهر لا يبرّر السلوك الغبي كما أن الإخفاق في النهاية لا يجعل من خيار حكيم اختيارًا خاطئًا.

لدى رواد الأعمال مهارة فيما يخص اتخاذ قرارات جريئة من حصيلة معلومات قليلة. إذا حدث وجاءت نتائج سيئة من القرارات الجريئة فإن لوم أنفسنا والتحول إلى وضع بيروقراطي يحدّ من سرعة اتخاذ القرارات، سيكون تصرفًا خاطئًا. فإذا كان القرار الذي اتخذته سليمًا بفضل المعلومات التي كانت لديك آنذاك ،كان ذلك هو القرار الصحيح إذًا، حتى وإن لم تكن النتيجة مرضية في نهاية المطاف .. فلا داعي للإحساس بالذنب ولا تعذب نفسك جرَّاء ذلك.

في حال لو كُنْتَ مهندسًا تشيّد الجسور والأبراج، فإن أي إخفاق سيكون مريعًا، وربما دليلًا على الإهمال، فبناء الجسور هو مجال واضح المعالم، حيث تكون المتغيرات معروفة. ولكن إن كنت فنانًا مثلًا فالفشل هنا لا بأس به، لأنك في إطار تلك الشخصية لا تحاولُ أن تكرّر تمامًا ما هو معروف بالفعل؛ فأنت تحاول أن تبدع رائعة جديدة. وأن تكون مؤسسًا فأنت أقرب لنموذج الفنان من نموذج المهندس. فمن المفترض أن تحدث الأخطاء طالما أنك تقوم بأمر ما، وتلك الأخطاء أقل أهمية حيث إنه من حقك أن تخطئ ألف مرة طالما أنك في النهاية ستصل للصواب ولو مرة. لكن ما يرغب الفنان فيه هو تحفة أو رائعة واحدة ليخلد في ذاكرة الناس، أما المؤسس فيحتاج لمنتَج مربح ليغير حياته.

من الطبيعي أن يدوم الإحساس الناتج عن الخطأ في القرارات المهمّة مدة طويلة، ولكن ليس هناك ضرورة لزيادة ذلك الألم بجلد الذات. دعني صديقي أحكي لك قصة حدثت معي؛ منذ عامين غامرت بمبلغ مالي كبير باستثماره في شراكة مع شركة أخرى، وكان أني تعرضتُ تمامًا للخديعة من تلك الشركة. لقد تكلف قراري ذاك حصة ضخمة من إيرادات شركتي، وإني لأتمنى لو كانت الأمور سارت على خلاف ذلك، ولكني لا أندم على ذلك لأنه كان القرار السليم حسب المعطيات التي كانت لدي آنذاك.

يمكنك مواجهتي، في المثال السابق، بحجة مضادة قائلًا أني ما زلت مسؤولًا حيث إنه كان باستطاعتي جمع المزيد من المعلومات لاتخاذ قرارٍ أفضل. لكن هذه الحجة لا تفيد إلا إذا كنت لم تصل بعد لنقطة من مسيرتك في ريادة الأعمال يكون الهوس فيها بالتحقّق من خيار معيّن مكلفًا جدًّا، نظرًا لوجود عشرات اﻷمور الأخرى التي تنتظر منك قرارًا بشانها. أعرف صديقًا استغرق وقتًا طويلًا في اتخاذ أول قرار مالي كبير، بعد حصوله على الجولة الثانيّة من التمويلات الاستثمارية، حتى وصل الأمر بالمستثمر أن قال “لا يهمني ما الذي تقوم به، ولكن أسرع في إنجازه! فلن يتطور مشروعك التجاري وأنت غارق في نقاش الخيارات!”. كان الصديق مركّزًا للغاية على التكلفة الظاهرة لاتخاذ قرار خاطئ لدرجة أعمته عن تكلفة الفرص التي فُقِدت أثناء انشغاله بدراسة الخيارات.

كن مسؤولًا في البحث قدر استطاعتك من أجل اتخاذ أفضل القرارات، الأمر الذي يعطيك شعورًا أفضل؛ لكن لا تكن مهووسًا بأن تكون دومًا على صواب، فهؤلاء الذين لم يخطئوا على الإطلاق هم أولئك الذين لم يتخذوا قرارًا قط.

ترجمة - بتصرف - للمقال Losing while being right, winning while being wrong لصاحبه Rob Fitzpatrick.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

غالبًا ما يتم تناول موضوع المنافسة من منظورين يبدوان متناقضين للوهلة الأولى، فهناك من يقلل من شأنه إلى أقصى حد، وهناك من يبالغ فيه بشكل كبير، ولكن الحقيقة تثبت أنّه لا وجود للتناقض على أرض الواقع.

يقضي مؤسسو الشركات الناشئة القليل من الوقت في استيعاب وفهم السوق الذي تخوض فيه شركاتهم غمار المنافسة، في حين أنهم وبمجرد أن تنطلق شركتهم الناشئة فإنهم يكادون يقضون جل وقتهم في التفكير في المنافسين الذي سيواجهونهم في السوق.

سنتناول في هذا المقال الجوانب المختلفة من المنافسة والأسلوب الأمثل للتعامل مع المنافسين.

1- قم بدراسة السوق قبل أن تطلق شركتك الناشئة

يعتمد نجاح الشركة الناشئة على الفرص المتاحة أمامها، ولكي يكون الفريق المؤسس للشركة الناشئة قادرًا على تحديد هذه الفرص عليه أن يقوم بدراسة السوق التي ستنطلق فيها الشركة الناشئة.

وبرأيي، فإن أسوأ طريقة لإطلاق شركة ناشئة هي تلك التي تفتقر إلى دراسة وفهم كافيين لطبيعة السوق.

ولا يكفي في هذه الدراسة أن يتم تحديد متطلبات العملاء من خلال التحدث إليهم بهذا الشأن، بل يجب أن تتضمن الدراسة أيضًا التعرف على أبرز الشركات المنافسة في مجال العمل. وتبرز هنا عدد من الأسئلة التي يتوجب على المؤسسين أن يجيبوا عليها، من قبيل: هل هناك طرف آخر يعمل على حل هذه المشكلة؟ هل هذه الأطراف هي شركات صغيرة أم كبيرة؟ منذ متى تعمل هذه الشركات في هذا المجال؟ ما هي آلية عمل هذه الشركات؟ هل هي ناجحة في هذا الميدان أم لا؟ وإن لم تكن كذلك، فما هو سبب الفشل؟

إن التعرّف على المنافسين واستيعاب دورهم في السوق يعد من الأمور المصيرية، لأنّك قد تستنتج بأنّه ليس أمامك أي فرصة لتحقيق النجاح إن أطلقت شركتك الناشئة، أو قد يبدي العملاء رغبتهم في المنتج، ولكن المنافسين يقدّمون حلولًا جيدة بالمقابل.

مع أنّ التعرّف على المنافسين الحاليين واستيعاب دورهم في السوق يعد من الأمور المصيرية في نجاح أو فشل الشركة الناشئة؛ إلا أنه من النادر أن ترى مؤسّسًا يقضي الوقت الكافي في دراسة السوق والتعرّف على المنافسين الحاليين قبل إطلاق شركته الناشئة.

2- احذر من عدم وجود المنافسة

هنالك العديد من الإشارات التي تدفع المستثمرين إلى إعادة التفكير في الاستثمار في الشركة الناشئة أو ربما الامتناع عن القيام بذلك، ومن هذه الإشارات أن يقول المدير التنفيذي: "ليس لشركتنا الناشئة أي منافس، إذ لم يفكر أحد من قبل بهذا الأمر، ونحن أول من يقوم بذلك".

بداية، إنّ من مميزات الأفكار الجيدة أنّها أفكار تنافسية، وجميع الأسواق في الوقت الحاضر تنطوي على المنافسة، وعدم وجود المنافسة قد يعني ضمنًا عدم توفّر الفرص أمام الشركة الناشئة، فإما أن لا تكون هناك حاجة لدى العملاء لهذه الفكرة، أو أن الفرص المتاحة في هذا المجال شحيحة وغير مشجّعة.

ومن الطبيعي أن يمتلك المستثمرون خبرة أوسع واطلاعًا أكبر مقارنة بالمؤسسين، وهذا يعني أنّهم على معرفة تامّة بالمنافسين المتواجدين في الساحة، فلو أشار المؤسس إلى عدم وجود منافسين لشركته الناشئة فسيعتبر المستثمرون ذلك إشارة سيئة إلى أنّ المؤسّس لم يقم بدراسة السوق، أو أنّه لم يقم بذلك بصورة جيدة، وفي كلتا الحالتين، ينتاب المستثمرين المحتملين حالة من القلق حيال نجاح هذه الشركة الناشئة.

3- تعرّف على منافسيك الحاليين والمستقبليين

يختلف المستثمرون عن مؤسسي الشركات في طريقة تفكيرهم حيال الفرص المتاحة أمام الشركة الناشئة، إذ أنّ نظرتهم ليست مقتصرة على الحاضر فقط، وإنما تمتدّ إلى المستقبل. من هنا يتوقع المستثمرون أنْ يكون المؤسسون على معرفة جيدة بالمنافسين ممّن تعرضوا للفشل في الماضي، وأنّ عليهم أنْ يدركوا في الوقت نفسه ما يخبّئه لهم المستقبل من احتمالات وفرص.

فعلى سبيل المثال، توجهت الكثير من الشركات في الماضي نحو مجالي الذكاء الاصطناعي Artificial Intelligence والواقع الافتراضي Virtual reality، ولكن لم يحقق أحد أيّ نجاح يذكر. واليوم عادت بعض الشركات الناشئة إلى هذين الميدانين مرة أخرى، معتبرين أنّ الأمور قد تغيرت في الوقت الحاضر. وعلى الرغم من أن هذا الرأي لا يخلو من الصحة، فإن ما يهم المستثمرين هو تحديد الأمور التي تغيرت بالضبط في هذا الوقت، والاطلاع على الظروف التي لم تكن موجودة في الماضي والتي أدى غيابها إلى فشل تلك الشركات.

وبنفس الأسلوب، يجب التفكير في المنافسين الذين قد يدخلون السوق في المستقبل، وتصبح الأمور هنا أكثر تعقيدًا، إذ أن هذا الأمر يعتمد على التكهّنات فقط، وهنا تكون الاحتمالات متساوية. وكثيرًا ما يطرح المستثمرون السؤال التالي: ماذا سيحدث لو دخلت شركة Google أو أي شركة عملاقة أخرى في هذا السوق مستقبلًا؟ ومع أنّ التنبؤ بهذا الأمر ليس ممكنًا، إلا أنّ من الجيّد أن يكون المؤسس جاهزًا للإجابة على هذا السؤال في أيّ وقت.

4- حدّد ميزتك التنافسيّة

تتمحور عملية دراسة السوق والتعرّف على المنافسين الحاليين والسابقين والمستقبليين على أمر واحد فقط: ما الذي يميّزك عن هؤلاء المنافسين؟ ما هي تصوّراتك الخاصّة؟ وبماذا تختلف عن بقية الشركات؟ وما دور هذا الاختلاف في تحقيق النجاح؟

هنا تظهر أهمية ملائمة المؤسس للسوق Founder-Market fit. فالمؤسسون الذين يمتلكون خبرة جيدة في السوق التي يعملون فيها يمتلكون أيضًا تصوّرات وأفكارًا خاصّة بهم، وهم قادرون على تقديم عروض واقتراحات مميّزة.

ومن أفضل الأمور التي يمكن أن تميّز المشروع التجاري عن غيره هي الميزة التنافسية لكل من: المنتج، وأسلوب التوجه إلى السوق Go-to-market، والمبيعات.

تنشأ الميزة التنافسية للمنتج عندما يعمل بصورة مختلفة تمامًا عن المنتج الذي يقدّمه المنافسون، أما الميزة التنافسية لأسلوب التوجه إلى السوق فتستند إلى القنوات أو الوسائل التي يمكنك تأمينها والتي لا يستطيع منافسوك القيام بالأمر، في حين تعتمد الميزة التنافسية للمبيعات Sales advantage على خبرتك وفهمك العميق للعملاء وحاجاتهم ومتطلباتهم.

يعرّف Peter Thiel في كتابه From 0 to 1، الميزة التنافسية competitive advantage بأنّها عبارة عن سرّ أو مجموعة من الأسرار، بمعنى أنّها شيء تدرك أو تعتقد بأنّه حقيقي دون أن يعلم أحد بذلك. وتساعد هذه الأسرار على تحقيق أداء أفضل بكثير من أداء المنافسين، الأمر الذي سيقود إلى تحقيق النجاح في نهاية المطاف.

5- تابع منافسيك، ولكن تجنّب الضوضاء

يقضي المؤسسون الكثير من الوقت في متابعة أخبار المنافسة القائمة في السوق وبشكل يومي تقريبًا، ولكن هذه الأخبار هي مصدر كبير للضوضاء، إذ لا يكاد يمرّ يوم إلا ونسمع فيه خبر إطلاق مشروع معيّن من قبل أحد الأشخاص، ولو كنت تتابع كل شاردة وواردة فيما يتعلّق بأخبار ونشاطات منافسيك، فأؤكد لك أنّ حياتك ستتحول إلى جحيم مطبق.

يجب أن تدرك جيّدًا بأن ما يقوم به منافسوك ليس أمرًا مهمًّا، بل المهم هو ما تقوم به أنت، إذ أنك لا تستطيع التحكم في المنتج الخاص بمنافسك أو التحكم في مبيعاته أو في علاقاته العامة. كل ما يسعك القيام به هو التحكم في مشروعك التجاري فقط.

لذا فإن أفضل وسيلة للصمود في هذا المنافسة هو التركيز على صنع منتج يتمتّع بأعلى جودة ممكنة وينال رضا العملاء واستحسانهم.

لذا؛ وبدلًا من متابعة أخبار منافسيك في كل يوم، حدّد موعدًا فصليًّا - أو على الأكثر شهريًّا - لمتابعة أخبار منافسيك، و- الأهم من ذلك - متابعة أخبار المنتجات التي يقدمونها، وهكذا تكون مطّلعًا على مجريات الأحداث دون أن ترهق نفسك وتجهدها.

6- تفهّم لعبة "تبادل الأفكار" واشترك فيها

أتذكر جيدًا - عندما كنت أدير شركتي الناشئة - ذلك الشعور الذي كان يساورني حينما يطلق أحد المنافسين منتجًا أو ميزةً كنّا قد أطلقناها من قبل. نعم، لقد سرق المنافسون فكرتنا بلا شكّ. -والأسوأ من ذلك- لقد قاموا بتنفيذها بشكل أفضل، ولم يشر أحد لا من قريب ولا من بعيد إلى أسبقيتنا في ذلك.

غالبًا ما يشتكي المؤسسون من هذه الحالة، ولكن الواقع يشير إلى أن هذا الأمر أصبح من المُسلّمات في الوقت الحاضر، إذ لا تتردد الشركات في أيامنا هذه في نسخ منتجات وتكرار أفكار بعضها البعض، فلا شيء يحمي الأفكار وهي متاحة للجميع؛ لذا يجب على المؤسسين أن يكفّوا عن التذمر، وعليهم أن يقدّروا بأن أفكارهم سوف تسرق لا محالة.

يجب أن يكون المنتج أو المشروع التجاري قادرًا على الصمود في بيئة يتم فيها استنساخ تجربة المستخدم وتدفقه user flow. ولكن، يمكنك بالمقابل أن تنقل بعض الأفكار التابعة لمنتجات منافسيك وتستفيد منها في تطوير وتحسين منتجك ومشروعك التجاري.

7- كوّن علاقات مع منافسيك

صحيح أن مشاركة الأسرار مع المنافسين أمر غير معقول، ولكن لا شيء يمنع من تكوين علاقات ودّية معهم، فهم أكثر الأشخاص خبرة في كل ما يرتبط بمجال عملكم، ومن المفيد أن تتحدّث إليهم وتتعرف على وجهات نظرهم دون أن تكشف لهم كل شيء.

عادة ما يلتقي مؤسسو الشركات بمنافسيهم في المؤتمرات والفعاليات، ومن الطبيعي أن يتم تبادل أطراف الحديث في مثل هذه المناسبات.

إن تكوين مثل هذه العلاقات مع المنافسين يعني أن الطرفين يساهمان في إثراء الوسط الذي يعملان فيه، إلى جانب التعرّف على بعضهما البعض بشكل أكبر.

لا يستطيع أحد أن يخمّن ماذا يخبئ المستقبل من أحداث، فمن الممكن أن يأتي اليوم الذي تعمل فيه مع أحد منافسيك لتحقيق هدف مشترك، أو ربما تعقدان شراكة فيما بينكما، وبما أنّ الأسواق الزاخرة بالفرص الكبيرة تميل إلى الاندماج، فإن تكوين العلاقات مع المنافسين أمر لا يخلو من الفائدة.

8- كرّس جهودك لتحقيق النجاح

بمجرّد أن تدخل شركتك الناشئة إلى السوق، يدخل منتجك وأسلوبك الخاص في حل المشكلة حيّز المنافسة، ولكن لا يستطيع أي شخص أن يطّلع على ما تفكّر به وما تخطط لبنائه في المستقبل.

إن سبب نجاحك هو أسلوبك الفريد في حل المشكلة، ولا شأن لمنافسيك بذلك سواء أقاموا بأمر معيّن أم لا، وسواء أنقلوا فكرة محددة أم لا، ففي نهاية المطاف، ليس للمنافسة أهمّية تذكر في قبال امتلاكك للرؤية الصائبة والمرونة الكافية.

إن سبب نجاحك هو تخيّلك للمستقبل وقدرتك على نقل عملائك وشركتك والعالم كلّه إلى ذلك المكان.

سبب نجاحك هو أن المنتج الذي تقدّمه هو منتجك الخاص، وأنّك تتّبع طريقتك الخاصة في إدارة مشروعك التجاري، ولا يمكن لأيّ منافس أن يسلبك ذلك أو يؤثر فيه لأنّه لا ينظر إلى الأمور من منظارك أنت.

إن الفريق المؤسس الجيّد هو ذلك الذي يضع أهدافه نصب عينيه ويبذل ما في وسعه للوصول إليها وتحقيقها بصرف النظر عمّا يقوم به المنافسون؛ لذا فإن الفريق المؤسس الجيد هو الذي يكرّس جهوده كلّها لتحقيق النجاح.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال 8tips for dealing with competitors لصاحبه Alex Iskold.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تبدأ عملية تطوير البرنامج في اللحظة التي يصل فيها إلى يد العملاء، حيث يمكنك - بدءًا من تلك اللحظة - أن تتعرف على مواطن الخلل في المنتج، إضافة إلى أن إطلاق المنتج في وقت مبكر يساعد بشكل أكبر على تحسينه، إذ يمكن إطلاق المنتج حتى قبل اكتماله ما دامت هناك رغبة مستمرة في تطويره وتحسينه.

بناءً على ما سبق، فإن من المفترض أن تكون عملية إطلاق محتوى الدعم الفني مشابهة في تفاصيلها لعملية تطوير البرامج. فبعد أن يتعاون عدد من الأشخاص في كتابة هذا المحتوى ثم إطلاقه إلى العالم، يمكن للعملاء حينئذٍ أن يبدوا آرائهم فيما إذا كان المحتوى داعمًا لهم أم لا، وبالاعتماد على هذه الآراء، يمكن تحسين المحتوى وتجويده مرة بعد أخرى.

ومع ذلك، فمن النادر أن ترى أحدًا يطبق المبادئ المتبعة في تطوير المنتج على عملية كتابة المحتوى المساعد (مُحتوى الدّعم الفنّي)، على الرغم من عدم كونه محكومًا بموعد تسليم أو مقيّدًا بالقيود التي تفرضها عملية الطباعة. وسواء أكنا واعين أم لا، فإننا نرغب دائمًا في أن يكون المحتوى ممتازًا منذ البداية.

ويمكن أن نلخّص في النقاط التالية ما لاحظناه من خلال ما قمنا بكتابته بأنفسنا ومن خلال إنشاء تطبيقات لإنشاء المحتوى:

• لا يكتب الناس محتوى الدعم الفني إلا عندما يقترب موعد اكتمال المنتج.
• بعد ذلك يحتفظون بالمحتوى المكتوب ليحاولوا نشره دفعة واحدة.
• هذا يعني أن الحصول على تغذية راجعة من أشخاص حقيقيين يتطلب وقتًا أطول.
• وبعد نشر المحتوى، تصبح التعديلات والتحديثات عليه نادرة جدًّا.

ولكن كيف يمكن الخروج من هذه الدائرة مع الأخذ بنظر الاعتبار طبيعتنا الباحثة عن الكمال، والتأخير الذي لا مفرّ منه؟

إن كان الكمال عدوًا لإنجاز الأعمال (إن أجزنا لأنفسنا أن نقتبس من فولتير مع بعض التصرف) فإنّ أول ما نحتاج إلى تعريفه هو معنى (الإنجاز)، فكيف تعرف أن العمل قد أصبح منجزًا؟

في الماضي، كانت البرامج توزع في أغلفة كرتونية وكان المحتوى المساعد يقدّم داخل الغلاف الكرتوني أو على الأقراص الليزرية، وكان إجراء التعديلات على المحتوى بعد إطلاق المنتج أمرًا صعبًا، وكانت الأخطاء مكلفة للغاية.

وهذا هو السبب الذي جعل البحث عن الكمال إحدى الصفات المميزة للكاتب أو المحرّر، حيث يكون قادرًا بالفطرة على التقاط الأخطاء الطباعية وغيرها من الأخطاء في الصياغة وأسلوب الكتابة.

ولكن لا وجود في الواقع لأي نص كامل على الإطلاق، فعندما يقرر الكاتب أنّه قد انتهى من كتابة النص، فهذا يعني وبكل بساطة أنّه قد أعلن استعداده التام للاستماع إلى انتقادات الناس حول مضمون النص الذي قام بكتابته.

إنشاء محتوى مساعد ممتاز بمثابة تحدٍّ في التصميم

يتم بناء البرمجيات وتصميمها من قبل فرق تضم أشخاصًا يتمتعون بمهارات مختلفة ومتنوعة، وخلال عملية التصميم، يتلقى أعضاء الفريق التغذية الراجعة من بعضهم البعض، متوخين في ذلك نجاح المنتج وانتشاره بعد طرحه للجمهور.

(دليل المستخدم لنظام ماكنتوش، 1984)

ولو قارنا هذه العملية بالكتابة، فإن أول ما يتبادر إلى الذهن عند سماع كلمة "كاتب" هو أنّه عمل يقوم به شخص منعزل عن الناس في غرفة باردة. يمكن للعمل بشكل منفرد أن يزيد من ارتباط صانع المحتوى بنتائج عمله، ولا أَدَلّ على ذلك من حرص الكاتب في أغلب الأحيان على أن يختم ما يكتبه بذكر اسمه الكامل. كل ذلك يساهم وبشكل كبير في زيادة مخاوف الكاتب وشعوره بعدم الرضا حيال ما يكتب.

وإن كنت تشعر بالخوف أو القلق أثناء كتابة محتوى الدعم الفني، فإليك بعض الطرق التي يمكن لها أن تساعدك على تجاوز هذه المخاوف:

ابدأ التخطيط في وقت مبكر: من المُرجّح أن يساعد المنتج الجديد أو الخاصية الجديدة في حلّ مشاكل حقيقية لمستخدمي المنتج، لذا ابدأ بكتابة مقالات حول تلك المشاكل.

تحدث مع عملائك: حاول أن تبني أفكارًا وتصورات حول الأجوبة التي يبحث عنها عملاؤك والتي يحتاجون إليها بالفعل، وركّز عليها.

أجب عن شيء واحد في كل مرة: عندما يزور الناس مركز الدعم الخاص بك بحثًا عن الأجوبة، فإنّهم يبحثون عن شيء محدّد، ولا يمكن لمقالة واحدة أن تجيب عن جميع الأسئلة المحتملة حول موضوع معين.

اطلب الدعم والمراجعة من زملائك: تعاون مع أعضاء فريقك كما تتعاونون في حل أي مشكلة في التصميم.

فوق كل ما سبق ذكره، عليك أن تنسى تمامًا فكرة أن المحتوى الذي ستكتبه سيكون مثاليًا، أو أنّه يجب أن يصل إلى الكمال.

ما الذي سيحدث بعد إطلاق المنتج؟

ستبدأ بتلقي التغذية الراجعة من أشخاص حقيقيين بعد إطلاق المنتج، وسيشعرك ذلك ببعض الإرباك والحيرة، ولكن باستخدام بعض تطبيقات "مركز المعرفة" knowledge base مثل تطبيق Educate يمكنك تجاوز هذا الأمر، حيث يتيح لك التطبيق التحكم بالتغذية الراجعة التي ترد إليك والاستفادة منها كذلك، ولا يقتصر عمل هذا التطبيق على تقديم معلومات إحصائية وحسب، بل يتجاوز ذلك إلى ربط كل مقال بمحادثة حقيقية، الأمر الذي يعني:

• أنك قادر على التواصل مع قرائك وحل مشاكلهم إن لم يكن المحتوى الذي تقدّمه إليهم كافيًا لحلّ المشكلة، وعليك في هذه الحالة أن تسأل القراء عن أجزاء المقالة التي يرون أنّها غير مفيدة بالنسبة إليهم.
• أنك قادر على تتبع المحادثات التي تنشأ مع كل مقالة، لتطّلع على طبيعة الأسئلة التي يتم طرحها ضمن المحادثة.
• أنّك قادر على مشاهدة المقالات التي يبحث الناس عنها والتي لم تقم بإضافتها إلى قاعدة المعرفة، وهذا سيمكنك من سدّ الفراغات فيها.

يزوّدك كل ما سبق بتغذية راجعة تمتاز بكونها حقيقية ومخصصة ومفيدة وقابل للتوسع، وبعد ذلك يصبح من السهل الاستفادة من هذه التغذية الراجعة لتحسين المحتوى الذي تقدّمه إلى جمهورك.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال What content can learn from product development لصاحبته Elizabeth McGuane.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

هناك أمور يجب أن تعرفها حول المستثمرين المُغامرين قبل أن تقرأ مُدوّناتهم وتعمل بنصائحهم

قرأت قبل بضعة أيام هذه التغريدة لـ Joe Fernandez:

اقتباس

يعتقد الكثير من روّاد الأعمال الشباب أن أصحاب رؤوس الأموال المغامرين أبطالٌ خارقون، وأنّ ما يكتبونه في مدوّناتهم ومقالاتهم هو نصّ مقدّس منزّه عن الخطأ.

وأنا أوافق Joe في هذا الكلام بشكل تام، فأصحاب رؤوس الأموال المغامرين ليسوا أبطالًا، بل هم جزء من منظومة عمل الشركات الناشئة، إذ أنّهم يقدّمون الأموال إلى أصحاب هذه الشركات، ويكافئون إن قاموا بعملهم على أتمّ وجه، ويخسرون ما لديهم من أموال إن لم تسر الأمور على ما يرام.

وإن كان هناك أبطال في منظومة الشركات الناشئة، فهم رواد الأعمال الذين يدخلون في أعظم مجازفة لتقديم منتجات أو خدمات أو شركات نعتمد عليها بشكل متزايد في عالم دخلت فيه التكنولوجيا في كل صغيرة وكبيرة.

أما أصحاب رؤوس الأموال المغامرين فيقفون من الشركات الناشئة موقف المراقب للميدان، وذلك بفضل الاجتماعات واللقاءات والمئات من العروض التي يتلقّونها كل عام من الراغبين في تأسيس شركات ناشئة، ومن الحضور في اجتماعات مجلس الإدارة للشركات التكنولوجية الرائدة في هذا المجال. ويتيح هذا لأصحاب رؤوس الأموال المغامرين أن يطّلعوا على ما لا يراه الآخرون الأمر الذي يمنحهم أفكارًا وتصوّرات فريدة حول قطاع الشركات الناشئة.

إلى جانب ما سبق، فهناك أمر مهم آخر يجب معرفته حول أصحاب رؤوس الأموال المغامرين، وهو أنّهم يعملون في ظلّ منافسة شديدة. ولكي يحقق صاحب رأس المال المغامر النجاح، يجب عليه أن يسوّق نفسه بصورة جيدة لروّاد الأعمال، وهناك العديد من الطرق للقيام بذلك وأفضلها هو دعم وتمويل الشركات الرائدة وإشهار ذلك.

لم يكن توجيه دعوة كلٍّ من Mike Moritz و John Doerr لقيادة جولة التّمويل الأولى الخاصّة بـ Google أمرًا اعتباطيًا، ففي ذلك الوقت، أثبت كلّ منهما أنّه من أفضل أصحاب رؤوس الأموال المغامرين في خليج سان فرانسيسكو، وأنّ شركتيهما Sequoia و Kleiner Perkins رائدتان في هذا المجال كذلك.

هناك طريقة أخرى يمكن لصاحب رأس المال المغامر أن يروّج من خلالها لنفسه، وهي وسائل التواصل الاجتماعي، والتدوين هو أحد أهم أشكال التواصل الاجتماعي التي يمكن لصاحب رأس المال المغامر أن يستفيد منها ليروّج لنفسه، وعلى اعتبار أنّ هؤلاء الأشخاص يتمتعون برؤية فريدة تمنحهم أفكارًا وتصورات متنوعة وفريدة من نوعها، فيمكن أن يتم مشاركة الأفكار التي تتبلور في أذهانهم نتيجة العمل اليومي بصورة عامة واحتكاكهم بروّاد الأعمال بصورة خاصة.

إذًا، كيف يمكن لروّاد الأعمال أن يستفيدوا من الخبرة التي ينقلها إليهم أصحاب رؤوس الأموال المغامرين وبصورة شبه يومية؟

كرائد أعمال، يجب عليك أن تنظر إلى هذا الموضوع في البداية على أنّه تسويق بالمحتوى. وهو كذلك بالفعل، ولكن هذا لا يعني أنّ المحتوى غير مفيد أو نافع، ولكن عليك أن تستوعب النموذج التجاري وراء هذا المحتوى المجّاني؛ وهو أن الهدف من إنتاج هذا المحتوى هو دفعك إلى زيارة شركة رأس المال المغامر هذه لتعرض عليها المشاركة في جولة التمويل البذري أو جولة التمويل الأولى في شركتك الناشئة. هذا يعني أنّ المقالات التي ذكر Joe أنّها ليست نصوصًا مقدّسة، إنّما هي في الواقع عبارة عن مُحتويات تسويقية، وهي معاكسة تمامًا للنصوص المقدّسة، أليس كذلك؟

ولكن يجب الالتفات إلى أمر مهمّ هنا، وهو أن هناك مجموعة من البيانات والمعلومات التي تقبع خلف كلّ تدوينة، وقد جمعت هذه المعلومات من مئات (أو حتى آلاف) العروض وعشرات (أو مئات) الاجتماعات الخاصّة بمجالس الإدارة. يمتاز أصحاب رأس المال المغامر بقدرتهم على اكتشاف الأنماط وتوقّع النتائج التي يمكن الحصول عليها من هذه الأنماط، وهكذا يمكن لهذه المقالات أن تتضمن بعض المعلومات المفيدة؛ لذا لا يجدر برائد الأعمال أن يتجاهلها.

نصيحتي لروّاد الأعمال هي الاستماع بحرص ولكن عدم التسرع في الفعل. حاول الاستماع إلى عدد من وجهات النظر حول المواضيع والقرارات المهمّة، ثم فكّر بتمعّن حول ما ستقوم به حيال كل هذه المعلومات، واختر منها ما تراه مفيدًا وما تراه ملائمًا لرؤيتك الخاصّة. هذا ما نقوم به في عملنا وهذا ما يجب على روّاد الأعمال القيام به في عملهم.

على سبيل المثال، لو قال صاحب رأس المال المغامر في أحد الاجتماعات: "يجدر بكم أن تخفّضوا من نسبة التسويق بالبريد الإلكتروني، وتزيدوا من نسب التسويق بالمحتوى" فما الذي ستفعل حينها، هل ستذهب بعد انتهاء الاجتماع إلى نائب مدير فريق التسويق مثلًا لتخبره بضرورة تقليص الرسائل الإلكترونية ومضاعفة المحتوى؟ أتمنى ألّا تقوم بذلك. يجب عليك أن تتعامل مع هذا التعليق على أنّه واحد من العديد من مصادر المعلومات التي يجب عليك الاستماع إليها، ولكن لا يجدر بك عدم اتخاذ هذا القرار إلا بعد أن يصلك عددٌ من التعليقات المماثلة.

غالبًا ما يكون أصحاب رؤوس الأموال المغامرين أشخاصًا أذكياء، ولكنّهم ليسوا معصومين عن الخطأ، كما أنّ ما يكتبونه ليس نصًّا مقدّسًا لا تجوز مخالفته أو نقده، وإن كنت تنظر إليهم بهذه الطريقة، فأنت تقترف خطأً كبيرًا.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال Understanding VCs لصاحبه Fred Wilson.

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

من غير المنطقي أن تجمع آراء جميع المُستخدمين، ومن غير المنطقي أن تحاول الحصول على آرائهم دفعة واحدة.

عندما تبدأ مشروعًا جديدًا أو تطلق منتجًا على وجه الخصوص فستكون متحمسًا للقيام باستطلاعات رأي تشمل جميع المستخدمين لتنظر كيف تجري الأمور. إلا أنّه غالبًا ما يكون هذا تصرفًا خاطئًا. وفي الواقع لدينا خمسة أخطاء شائعة فيما يخصّ التعامل مع التغذية الراجعة للمنتجات، لا سيما مع توفر أدوات كثيرة تجعل الحصول على ردود الفعل أمرًا سهلًا للغاية وفي متناولك دومًا.

سنستعرض في هذا المقال خمسة حلول سريعة فيما يتعلق بالتغذيات الراجعة:

1- توقف عن الاتصال بـ"جميع العملاء"

عندما تجري مسحًا لآراء جميع العملاء دفعةً واحدة فأنت بذلك تُهمِل الكثير من التفاصيل التي تميزهم إلى شرائح. فأنت تخلط آراء المستخدمين القدامى مع أولئك الذين سجّلوا البارحة، كما تدمج ردود فعل مَن يستخدم منتجك بشكل يومي مع أولئك الذين يستخدمونه مرةً في الشهر، بالإضافة إلى أنك تساوي بين رأي مَن يستخدم جميع خواص المنتج مع مَن يستخدم خاصيةً واحدة فقط. إنها فوضى عارمة.

في المقابل هناك طريقة منظمة أكثر للحصول على تغذية راجعة بجدوى أفضل، فيما يلي بعض الأمثلة:

• إذا كنت تريد تحسين عملية تهيئة العملاء الجدد Onboarding، فعليك أن تستمع لآراء المستخدمين الذين سجّلوا للتوّ.
• إذا أردت تحسين خاصية ما، استمع فقط للعملاء الذين يستخدمونها.
• إذا أردت أن تعرف سبب عدم استعمال خاصية ما، تحدث فقط إلى أولئك الذين لا يستخدمونها.
• إذا أردت أن تُحدّد مجالات الاهتمام تحدث حصرًا إلى عملائك النشيطين والذين يستخدمون جميع خصائص المنتج.

2- اجعل استطلاعات الرأي عملية مستمرة

عادةً ما نقوم بجمع ردود الأفعال عندما نحتاج إليها، ولكن هذا يعني أنه عليك الانتظار أسبوعًا دون القيام بأي شيء حتى تحصل على النتائج. وهذا ما يدفعك بدوره إلى طرح استبيان واسع النطاق مع الكثير من الأسئلة، الأسوأ من ذلك ما قد يقوم به البعض بتحليل كل جزء يصل من الاستبيان على حدى بدلًا من الانتظار حتى وصول آخر جزء وتحليل البيانات دفعةً واحدة.

المشكلة هنا مزدوجة؛ أولًا أنت لا تحصل على ردود الأفعال عندما تحتاجها، وثانيًا أنت تستمع إلى المشاكل فقط عندما تقرّر الاستطلاع عنها، وهذا يعني أنك لستَ قادرًا على تلمّس التراجع التدريجي لمنتجك أولًا بأول في حال حدوثه.

الحل: استطلع آراء عملائك بشكلٍ دوري، على سبيل المثال اطرح أسئلةً لجمع التغذية الراجعة في الأيام: 30، 60، 120، 365 إلخ. وباعتماد أداة مثل Intercom فلن يستغرق ذلك أكثر من 20 ثانية وسيدرّ عليك دخلًا مكافئًا لتكلفته في اليوم أو اليومين التاليين.

هناك أسلوبٌ آخر أكثر احترافية، ويتمثّل بجمع ردود الأفعال المتعلقة بكل خاصيّة على حدى وذلك بالاعتماد على عدد مرات استعمالها. فعلى سبيل المثال إن كان لديك برنامج تقويم فيمكنك أن تسأل العميل عن رأيه في المرة الأولى، المرة العشرين، والمرة الخمسين لاستخدامه، فكلما طالت مدّة استعمال المنتج كلما أصبحت التغذية الراجعة أكثر نضجًا وإفادة. ففي المرة الأولى غالبًا ما سيحدّثك العميل عن الأشياء التي أربكته في المنتج، في المرة العشرين سيشرح لك بعض النقاط التي سببت له الإحباط، بينما في المرة الخمسين سيحدّثك عن بعض القيود أو الحدود التي يرغب بتوسيعها في البرنامج.

3- ميّز بين آراء العملاء المشتركين بخطّة مدفوعة عن غيرهم

هذه نقطة مرتبطة بما سبق، فعادةً ما نفترض أن لجميع المطالب نفس القيمة بغض النظر عن حالة العميل فيما إذا كان مشتركًا بالخطّة المدفوعة أو لا. وقد يُعتبر هذا الافتراض صحيحًا ضمن باقات مُحدّدة (مثلا الاشتراك من $50->$500)، لكنه ليس كذلك مع الطلبات التي تتلقاها من العملاء أصحاب الاشتراكات المدفوعة وأولئك من ذوي الاشتراكات المجانية. حتى لو كان العميل المجاني يستعمل المنتج منذ فترة طويلة، فإن تغذيته الراجعة ستدور حول كيفية تحسين الباقة المجانية، والتي نادرًا ما تكون محط تركيز أي مشروعٍ تجاري.

الحسابات المجانية في نهاية المطاف هي وسيلة لجذب العملاء، ومن ثم دفعهم للحصول على اشتراكات مدفوعة، إذ لا يمكن الإنصات لتغذية راجعة تقول "سأقوم بالترقية إذا...»، "سأقوم بالترقية عندما...» قلما تكون هذه التغذيات ذات جدوى، الأجدر بك أن تركّز على الطلبات الآتية من أولئك المشتركين بالخطّة المدفوعة فعلًا.

الحل: إليك هذه النصائح:

• لتحسّن من الخدمة التي تقدمها لعملائك من أصحاب الحسابات المدفوعة، عليك بالإنصات لهم فقط.
• لتتعرف على ما الذي يدفع المشتركين للترقية، تحدّث إلى أولئك الذين قاموا بذلك فعلًا.
• إذا رغبت في تحسين نسختك المجانية، تحدّث لذوي الاشتراكات المجانية من عملائك. تخميني أنهم سيريدون المزيد من الخصائص للخطّة المجانية.

4- لا تنخدع بآراء قلّة يتحدّثون بصوتٍ مرتفع

هناك قاعدة تقول بأن مجموعة من الآراء لا يمكنها أن تُشكّل حقيقة كاملة، وهذا لا ينفي أهمية الرأي، لكن يمكن اعتبار أن مجموعة الآراء تلك تشكّل فرضية ما، شيء يمكننا التحقّق منه بسهولة. على سبيل المثال إذا طُلب منك في أحد الأيام تبسيط إضافة حدث داخل التقويم من طرف خمس عملاء، فلا تفترض على الفور أن هذه التغذيات الراجعة تُمثّل آراء جميع المستخدمين. بدلًا من ذلك تحدّث إلى عملاءك، وانظر ما هي النتيجة التي ستحصل عليها.

الحل: تعامل مع آراء العملاء التي تصلك على أنها فرضية تحتاج للتحقق بدلًا من التصرف فورًا بناء على ما يطلبونه. بعد أن تتحقق أن هذه الآراء تمثّل شريحة واسعة من عملائك وليست مجرد تجربة شخصية فإن الخطوة التالية لن تكون القيام بالحل المطلوب منك تمامًا، بل ينبغي عليك الذهاب إلى ما هو أبعد من ذلك، وهذا يقودنا للحديث عن النقطة الخامسة والأخيرة.

5- لا تفترض أن العملاء يطلبون الخاصية المناسبة

يستخدم البعض أمثلة وقصصًا مختلفة لتبرير عدم الاستماع للعملاء وهو ما يُعتبر أمرًا كارثيًا، لكن عندما يُبدي العميل رغبته في شيء ما فيجب البحث عن ما وراء ذلك.

لنعود إلى مثالنا السابق حيث لدينا خمسة أشخاص يتذمرون من أسلوب إضافة حدث إلى التقويم معتبرينه معقدًا للغاية، في هذه الحالة قد تستغرق منك محاولة تبسيط تجربة المستخدم أسبوعًا كاملًا لتكتشف فيما بعد أنك لم تحقق تغييرًا يذكر. لكن لو تحدّثتَ إلى المستخدمين بشكل شخصي فقد تكتشف مثلًا أن المشكلة ليست في تعقيد الخاصية تمامًا، وإنما في عدد مرات استخدامها، وأنّ الحل المثالي هو في إضافة خاصية تتيح تكرار الأحداث بشكل دوري يحدّده العميل.

الحل: كن واعيا أن طلبات العملاء هي مزيج من مهاراتهم في التصميم، معرفتهم بمنتجك وفهمهم للمشكلة التي يعانون منها. لكنهم لا يعرفون شيئا عن رؤيتك للمنتج، الخصائص التي تعمل عليها وما الذي يمكن القيام به من الناحية التقنية. لذا من المهم أن تعمل على تحليل ما يصلك من التغذية الراجعة مرة أو مرتين لتجريد المشكلة من رأي العميل والوصول إلى شيء يحمل معنىً بالنسبة لك ويفيد جميع المستخدمين.

بطبيعة الحال، تجدر الإشارة إلى أنه قد يتم تنفيذ طلب إحدى الخاصيات بشكل فوري متجاوزًا المراحل السابقة وأن تثق بحدسك، طالما أنك مستخدم وفيٌ لمنتجك، وترى بأنّ هذه الخاصية تتناغم بشكل رائع مع كل شيء آخر، وطالما أنك تتواصل بشكل دائم مع عملائك فإن حس البداهة الذي تتمتع به فيما يخص منتجك ستسمح لك باتخاذ طريقٍ مختصرٍ كهذا في بعض الأوقات. لكن وفيما عدا ذلك فإن التحدّث إلى العملاء وأخذ ما سبق بعين الاعتبار سيجعلك أكثر ذكاءً.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال:Five Mistakes We All Make With Product Feedback لصاحبه: Des Traynor

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

عندما يكون مشروعك في مرحلة "الفكرة" فقط، فغالبًا ما سيكون تركيز المستثمرين منصبًّا على الرؤية التي يمتلكها مؤسّس المشروع، وعلى تأثيره وسِماته الشّخصيّة، فلا شيء سوى ذلك يُمكن تقييمه في هذه المرحلة.

لكن وبمجرّد أن تصل إلى المرحلة التي يكتمل فيها نموذج العمل التّجاريّ لمشروعك business model، وتبدأ فعليًّا بإدارة المشروع management system وتحصل على عدد أوّليّ من الزّبائن الذين يدفعون initial track record of paying customers، حينها فمن الطّبيعيّ أن تلتفت أنظار المستثمرين إلى هذه الأمور عندما يقيّمون هذا الاستثمار الذي يستعدّون لوضع أموالهم فيه.

لكن ماذا عن المرحلة الفاصلة بين هاتين المرحلتين؟ المرحلة التي تصل فيها إلى منتج فعال قاعديّ MVP لمشروع برمجيّ لا يصلح للإطلاق بعد، أو إلى نموذج أوّليّ لمنتج عتاديّ prototype سيّئ المنظر لكنّه يعمل بشكل جيّد. عندما تمتلك شيئًا ملموسًا، لكنّك ليس بإمكانك بعد أن تكوّن فكرة حقيقيّة عن قدرته على اجتذابه للزّبائن customer traction. هذا المقال سيشرح طريقة تساعدك في إفهام المستثمر إلى أيّ مرحلة وصلتَ الآن، وكيف ستستثمر ماله بشكل فعّال للوصول إلى منتج حقيقيّ ناجح، ومن ثمّ إلى شركة ناجحة.

إنّ النّموذج الأوّليّ prototype والمنتج الفعّال القاعديّ MVP عادة ما يكونان قبيحَيّ الشّكل ومحدودَي الإمكانيّات، لكن ليس هذا بالأمر السيّئ، لأنّه في الأساس هناك دافعان اثنان وراء بناء النّماذج الأوليّة هما:

1. في الدّرجة الأولى، إثبات أنّه من الممكن بناء هذا المنتج.
2. ومن ثمّ استخدام النّموذج الأوّليّ للحصول على تغذية راجعة feedback من العملاء المهتمّين potential customers، والشّركاء business partners، والأشخاص الآخرين الذين تنوي الاعتماد عليهم في تأسيس الشّركة القائمة على هذا المنتج.

لكن المشكلة تكمن عادة في عدم قدرة المستثمرين على النّظر إلى ما وراء محدوديّة النّموذج الأوليّ وتصميمه المتواضع. ولعلّ استراتيجيّة الاستثمار الخاصّة بهم هي أكثر تلاؤمًا مع الشّركات التي تكون في مرحلة ما بعد الإطلاق، أي عندما يتوفّر بالفعل منتج مكتمل ويوجد بالفعل زبائن يدفعون لأجله. لكن إياك أن تنسحب بسهولة، وإنّما انظر إن كان بإمكانك أن تساعد المستثمرين لاستقراء ما ستصل إليه في النّهاية وما ستتمكّن من إنجازه انطلاقًا ممّا أنت عليه الآن.

هذا المقال يركّز على التّحدّيات الخاصّة بالمنتج، والتي قد تعترضك عندما تتقدّم بطلب تمويل أثناء مرحلة النّموذج الأوّليّ. لاحظ أنّ هناك أمورًا أخرى لم تُذكر في المقال ويجب عليك لفت انتباه المستثمر إليها في هذه المرحلة، وأذكرُ مثلًا:

• أهميّة المشكلة التي تعملُ على حلّها.
• حجم السّوق (الكلي والجزء الذي يُمكنك أن تستهدفه) والمميّزات الأخرى المتعلّقة بالسّوق المستهدف.
• خبرة فريقك ونقاط القوّة التي تمتلكونها.

المنهجية

الطريقة التي أقترحها تعتمد على هذه الصّيغة البسيطة: "هذا النّموذج يعمل، ولكنّه.."، ودعني أفصّل لك العنصرين الأساسيّين لهذه الطّريقة ومن ثمّ نضيف إليها المزيد.

إنه يعمل..

إذا قمتَ ببناء شيء معقّد، أو تمكّنت من تجاوز تحدّيات كبيرة لتصل إلى النّموذج الأوّليّ من منتجك، عندها فأنت تستحق بعض التّقدير من مموّلك فهذه أوّل ميّزة تنافسيّة تمتلكها دونًا عن غيرك. فهناك كثير من أصحاب الشّركات النّاشئة الذين يبدؤون بأسهل شيء بإمكانهم صنعه بدلًا عن أن يسعوا إلى حلّ مشكلة لديهم شغفٌ حقيقيّ تجاهها، حتّى ولو كان الحلّ النّهائيّ لها صعب المنال.

ولكنّه..

وهنا تعترف أنّ منتجك (أو النّموذج الأوّليّ) هذا لديه بعض نقاط الضّعف، فعلى سبيل المثال:

• في حالة المنتج البرمجيّ software: "إنّ تصميمه سيّئ ويؤدّي مهمّتين فقط من أصل المهام الثلاثة الرّئيسيّة، ويتوفّر بلغة واحدة فقط، ويتوافق مع عدد محدود من المنصّات، ولم نحصل بعد على براءة اختراع فيه.”
• في حالة المنتج العتاديّ hardware: "إنّه كبير الحجم، وباهظ الثّمن، ويعمل فقط لساعتين متواصلتين بدون إعادة الشحن، وتبرز منه أسلاك كثيرة، ولم نحصل بعد على براءة اختراع فيه.”

هل تعلم أين سوف تُصرَف بعضًا من مال المستثمر؟ سوف تصرف بالتّأكيد على حلّ نقاط الضّعف هذه التي ذكرتها بعد قولك "ولكنّه..”. إنّما مفتاح الحصول على اهتمام المستثمر يكمن في أن تمتلك مسبقًا الدّليل على أنّ حلّ هذه المشاكل وحدها كفيلٌ بأنّ يغدق عليك سيلًا من الأرباح التي تلزمك لتأسيس شركتك النّاجحة. سأعود إلى هذه النّقطة بعد قليل لأنّك فعليًّا بحاجة لدليل على جزأي ادّعائك كليهما، لكنّي أريدك أوّلًا أن توسّع ادّعاءك قليلًا..

توسيع الادّعاء

والآن وبعد أن فهمت النّسخة المبسّطة من الطريقة، دعنا نوسّعها قليلًا لتُحدث أثرًا أكبر لدى المستثمر، فبدلًا من الجملة السابقة دعنا نقل: “إنّه يعمل، وإنّه أيضًا.. ، ولكنّه..” هذا الادّعاء الموسّع، يعطيك فرصة أن تتحدّث عن مزيّة إضافيّة يتمتّع بها النّموذج الذي قمت ببنائه، أو نقطة قوّة يمتاز بها عن المنافسين. وإليك بعض الأمثلة التي توضّح لك ما أٌقصد:

• إنّه أفضل بكثير من..
• إنّه يختلف عن..
• إنّه الأوّل من نوعه في..
• إنّه الوحيد الذي..
• مثال في مجال البرمجيّات: “بعد ثلاثة أشهر فقط من بدايتنا، تمكنّا من بناء منتج قاعديّ فعّال لبرنامجنا الخدميّ SaaS يضاهي وبشكل ملحوظ المنتجات المشابهة التي تقدّمها كل من مايكروسوفت وأوراكل. لكنّه مازال ضعيف التّصميم ويتوافق فقط مع متصفح كروم. جزء من تمويلنا البذري seed round سيتمّ إنفاقه للتعاقد مع شركة لتحسين تصميم الواجهات، وجزء آخر سينفق على مبرمج بدوام كامل ليقوم ببعض التعديلات بخصوص التّوافق مع باقي المتصفّحات.”
• مثال في مجال العتاديات: “لقد تمكّنّا باستخدام تمويلنا الذّاتي فقط bootstrapped funding أن نصنع نموذجًا أوّليًّا يعمل بشكل جيّد، ويُعدّ أوّل نظّارة تقرأ الأفكار، لكنّها حاليًّا أغلى من أن نتمكّن من طرحها في السّوق، وتعمل لساعتين متواصلتين فقط. سنقوم بإنفاق جزء من التّمويل البذري seed round على دراسة لتقليل التكلفة وتصغير الحجم، ممّا سيؤدي أيضًا إلى زيادة عمر البطاريّة إلى نحو 16 ساعة عمل.”

إثبات ادّعائك

لا تتوقّع أنّ المستثمر سيقتنع بكلامك مباشرة بمجرّد أن تتلفّظ به. بل إنّ كلّ جزئيّة من ادّعاءك ستحتاج أن تقدّم عليها دليلًا. ورغم أنّ هناك احتمالًا لعدم اقتناع المستثمر بالدّليل الذي ستطرحه، أو عدم تقبّله للفكرة من الأساس، لكن عليك أن تحاول في جميع الأحوال.

دعنا الآن نجزّئ ادّعاءنا إلى أقسامه الأساسيّة، ونرى الدّليل الذي ينبغي علينا أن نأتي به:

إنّه يعمل..

أوّل ما يتبادر إلى الذّهن في إثبات أنّ نموذجٍ أوّليّ يعمل بالفعل، هو أن تقوم بعرض تجريبيّ لهذا النّموذج أثناء عمله. الدليل الآخر الذي يمكن أن تقدّمه بدلًا عن ذلك هو تسجيلٌ مرئيّ للمنتج أثناء عمله. هذا التّسجيل المرئيّ قد يكون نافعًا في حالة المنتج العتاديّ، فلا مجال للخداع فيه. أمّا في حالة المنتج البرمجيّ، فقد يظنّ المستثمر أنّك تخدعه بصورة متحرّكة gif أو بمقطع مرئيّ مزيّف. وفي بعض أنواع المنتجات كتلك التي تعمل في المجال الطّبيّ أو التي تعتمد على خوارزميّات متقدّمة، أو تلك المبنيّة على تحليل كمّ كبير من البيانات، فلعلّ أفضل إثبات يمكن أن تقدّمه هو إجراء اختبار للنّموذج ضمن مختبر متخصّص أو أن تقوم به جهةً أخرى مستقلّة.

وإنّه أيضًا..

لتثبت أنّ منتجك سيكون (أو هو الآن) أفضل من غيره، ومختلف، وفريد.. فأنت بحاجة لتغذية راجعة موثّقة documented feedback من وجهة نظر الزّبون والشّركاء ومحلّلين متخصّصون في مجال المشروع. وكلّما حصلت على آراء أكثر كلّما كان ذلك أفضل. وربّما رأي واحد تحصل عليه من محامٍ متخصّص في براءات الاختراع، حول إمكانيّة حماية براءة اختراع خاصّة بمنتجك، كفيل وحده بإثبات كون منتجك فريدًا أو سابقًا في مجاله.

لكنّه..

الأمر الأساسيّ الذي يلزمك إثباته حول هذه الجزئيّة ليس أنّها موجودة فحسب، فالمستثمر سيرى بالطّبع أن تصميم منتجك سيّئ، وأنّه كبير الحجم، وأنّ هناك أسلاكًا متشابكة كثيرة تخرج منه. وسيصدّقونك حتمًا عندما تخبرهم أنّ البرنامج لا يتوافق بعد إلّا مع منصّة واحدة، وأنّ النّموذج الأوليّ مكلف جدًّا. لكن ما يجب أن توجّه إليه تركيزك وجهدك هو أن تُثبت أنّ تجاوز هذه المشاكل التي يعاني منها النّموذج الأوّليّ سيفتح أبوابًا واسعة للمشروع، والذي قد يعني أرباحًا كبيرة أو زيادة كبيرة عن الرّبح الذي من الممكن تحقيقه عبر النّموذج الأوّليّ بوضعه الحاليّ. ولإثبات ذلك، عليك أن تسلك نفس الطّريقة التي تحدّثنا عنها في الفقرة السّابقة، أي رأي الزّبون والشّركاء.. فإذا وجدتهم يقولون مثلًا: “أنا مستعدّ لشراء ألف قطعة من المنتج في حال كان حجمه أصغر بـ30% وسعره أقل بـ20%” فأنت عندئذ على الطّريق الصّحيح.

دعني ألخّص لك ما سبق..

إنّه من الصّعب أن تحصل على تمويل لمشروعك عندما يكون في المرحلة التي تقع بالضّبط ما بين مرحلة اختيار الفكرة ومرحلة المبيعات الأوّليّة. ففي هذا الوقت ستكون قد تجاوزت مرحلة الحديث عن الرؤية والأهداف والطموحات، ولكنّك لا تمتلك بعد معلوماتٍ دقيقة حول الأرباح والأمور الماليّة. لكن هذه الصّعوبة لا تعني أنّ الأمر مستحيل أو أنّك لن تتمكّن من إحراز نجاح باهر. بل إنّك إن اتّبعت منهجيّة معيّنة كتلك التي شرحتها أعلاه، فستتمكّن من إثبات أنّك قد تجاوزت بالفعل المرحلة الحرجة من مشروعك (مرحلة الأفكار) وصار بين يديك شيء حقيقيّ يمكن رؤيته والحديث عنه. ابدأ مبكّرًا بالتحضير لادّعاءاتك وإثباتاتها قبل أن تصل إلى هذه المرحلة، وستتمكّن عندئذ من تقليل خطر أن تبطئ سرعتك أو أن تتوقّف تمامًا في انتظار أن تحصل على تمويل لتُكمل مشروعك الرياديّ.

وأنت ما رأيك؟ هل لديك أفكارًا أخرى؟ شاركنا اقتراحاتك في التّعليقات..

ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Defending Your MVP or Prototype Stage with Investors لكاتبه Gordon Daugherty

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

يبدو أنَّ واحدة من بين كل ثلاث شركات ناشئة تستخدم الآن نموذج العمل المجَّاني جزئيًا «Freemium»؛ إذ يكون مستوى الخدمة الأدنى مجانيًّا، ويكون المشروع مُصمَّمًا ليجذب أولئك المستخدمين لكي ينتقلوا بعد ذلك إلى خطة استخدام مدفوعة. يمكن أن تنجح على نحوٍ رائع بالطبع، ولكنَّها عادةً ما يُحطِّم هذا الأمر الشركات ويُدمِّرها، ليس فقط لأنّها تُكلِّف أكثر من المُتوقَّع، ولكن لأنَّ المؤسِّسين لم يُدرِكوا أنّ نموذج العمل نفسه يجعلهم يتَّخِذون قرارات خاطئة.

نقاط ضعف نموذج العمل المجَّاني جزئيًّا

لنتخلَّص من بعض الأفكار الخاطئة عمَّا يُقدِّمه لك نموذج العمل المجّاني جزئيًّا فعلًا وكَم يُكلِّف.

1- نموذج العمل المجَّاني جزئيًّا لا يسمح لك بالتّعرف على الزّبائن الذين يجب استهدافهم

تخيَّل فقط كَم ستتعلَّم عندما يكون لديك ألف مستخدم حقيقي نَشِط لمنتجك؛ كل شيء بدءًا من الإحصاءات السلوكيَّة (ما السِمات التي تُستَخدَم فعلًا؟) إلى التطوير الديمقراطي للمُنتَج (التصويت على السِمات التي قد يُحبّ المستخدِمون أن يجدوها بعد ذلك). المُشكِلة أنَّ مستخدمي نموذج العمل المجَّاني جزئيًا هؤلاء ليسوا كأولئك الَّذين سيدفعون لك فعلًا. فالسِمات التي يريدها العُملاء الدافعون لا تظهر كثيرًا على رادار المُستخدمين المجّانيين.

فكِّر في الأمر، لن ينتقل أيٌ من المُستخدمين المجَّانيين حتى إلى أرخص الاشتراكات لديك. إذا بدأتَ فجأة في تقاضي دولار واحد فقط شهريًا مقابل خدمتك فلن يستجيب معظمهم. لماذا؟ لأن حاجة المستخدِم النهائي ومستوى اهتمامه والقيمة التي يحصل عليها ليست مُلحِّة بما يكفي لدفع مبلغٍ ولو كان صغيرًا. أمَّا أولئك الذين يدفعون 10 دولارات شهريًا أو 100 دولار فستجد بأن لديهم احتياجات فعلية.

مشكلتك أنَّ عدد المستخدمين المجَّانيين يفوق العُملاء دافعي المال بنسبة 100 إلى 1، وهكذا تغرق أصوات أولئك الّذين يهمُّونك في منتديات التغذية الراجعة.

2- معدل التحويل من نموذج العمل المجَّاني جزئيًا يرفع تكلفة التّسويق بشكل كبير

إنَّ 4% معدلٌ جيدٌ جدًا للتحويل من المجَّاني إلى المدفوع، كما حدث مع Dropbox، وهو أمرٌ رائع بالنسبة إليهم، ولكن المُعدَّلات التي تعرفها أغلب الشّركات هي 1% تقريبًا، وهذا في حالة ما إذا كان المستخدِمون نشطاء إلى حدٍ معقول. أجريتُ مَسحًا لبعضٍ من الشركات الناشئة الصغيرة التي لا تستخدم نموذج العمل المجَّاني جزئيًّا، ووجدت بأنها تعرف في المتوسّط مُعدَّل تحوُّل 1% من زيارات الموقع الإلكتروني إلى عمليات شراء (حقيقيّة وليست مجَّانيّة). [لدى Andy Brice المزيد من البيانات التي تؤيِّد هذا الافتراض البسيط]. وحتى ولو افترضت حصولك على نسبة تحويل أعلى على موقعك (يعني ستحصل على نسبة أعلى من 1 بالمئة من الزيارات التي سينتج عنها تسجيل حساب fremium على موقعك)، فإن نسبة قليلة منهم فقط ستقوم بالانتقال إلى اشتراكات مدفوعة؛ ممَّا يعني أن مُعدَّل تحويل زوَّار الموقع الإلكتروني إلى مالٍ فعليٍ أسوأ من بقية الشركات الناشئة بعشرين إلى مائة ضعف. ممَّا يعني أنَّها تُكلِّف أكثر بعشرين إلى مائة ضِعف للإنفاق على الحملات التسويقيِّة لتحقيق نفس العوائد.

وعليه فإنه لا يُمكنك بأي حال الاعتماد على الإعلانات المدفوعة وكل أشكال التسويق الأخرى تقريبًا لدفع النمو في مشروع يعتمد على Fremium، إلَّا إذا كنتَ مستعِدَّا لتحمُّل خسائر كبيرة لدفع عجلة المشروع. كما يعني بالضرورة أنَّ عليكَ أن تصنع مُنتَجًا ينتشر بشكل فيروسي لأنَّك لا تستطيع تحمُّل تكاليف التّسويق له. من الصعب جدًا بناء مُنتج ينتشر انتشارًا فيروسيا (معظم الشركات التي تحاول فعل ذلك ستفشل) وحتَّى إن فعلتَ فسيكون عليك القيام بالأمر منذ البداية، فستواجه مشكلة تكاليف التسويق. كما حصلت الشركات القليلة التي استفادت من الأمور بوضوح على تمويلات بالملايين لتخطِّي هذه المرحلة الصعبة جزئيًّا.

3- الدعم الفني بنموذج العمل المجَّاني جزئيًّا مُكلِّف

من السهل أن تقول «سنُوجِّه الجميع إلى منتديات الدّعم الفنّي» ولكن عندما يرسل الناس بريدًا إلكترونيًا لقسم الدعم الفنّي، فهم يرغبون في تلقِّي رد. من السهل أن تقول «لن نُقدِّم دعمًا فنّيًا للمستوى المجَّاني، سيتفهَّمون الأمر بما أنَّه مجَّانيٌ» ولكن إذا تجاهلتَهم بالفعل ستكون تجربتهم مع أداتك أقل نجاحًا، ممَّا يعني وجود فرصةٍ أقل كثيرًا لتحويلهم، ولنشر مُنتَجك بين أصدقائهم وزملائهم. من السهل أن تقول «سنُقدِّم درجةً أقل من الدعم للمستوى المجَّاني» ولكن يعني ذلك أنَّه يجب إضافة كل رسالة بريدية لقسم الدعم الفني، وكل محادثة، وكل مكالمة هاتفيَّة إلى أحد الحسابات، وهكذا تُهدِر وقتك في معرفة أي مستوى من الدعم «يستحقه» ذلك الشخص.

هل أنت مستعدٌ للتعامل مع من يقولون «إذا ساعدتَني في هذا الأمر ونجحتَ سأدفع لك»؟ هل أنت قويٌ بما يكفي لغلق الباب في وجوههم حتى عند معرفتك بأنَّهم في الحقيقة لن يدفعوا على الأرجح؟ إذا كنتَ مُهتمًّا بالدعم الجيِّد -أحد المزايا التنافسيّة الحقيقيّة القليلة التي يمكن لشركةٍ ناشئة صغيرة التمتُّع بها- هل يمكنك الفصل حقًّا بين مّن يُعامَلون مُعامَلةً جيِّدةً ومَن يُعامَلون بجفاء؟ هل ستُدير ظهرك حقًّا للفوائد التي يحقِّقها الدعم الفنّي الرائع؟ هل سيساعد ذلك على تحويل الحسابات المجَّانية إلى حسابات مدفوعة؟ هل سيفيد ذلك سمعة شركتك؟

مزايا نموذج العمل المجّاني جزئيًّا

من الواضح أن نموذج العمل المجَّاني جزئيًّا له فوائد هامة لا يمكن إنكارها مثل:

1- سهولة الارتقاء بالصّفقة upsell

إنّهم يستخدمون مُنتَجَك بالفعل، فهناك العديد من الطرق ليبدأ الشخص بدفع المال، سواء من خلال عرض خاص، أو تغيير نظام الدفع، أو تجاوز المُستخدِم لحدود مستوى خدمته. وهذا أمرٌ لا يستطيع توفيره سوى القليل من نماذج العمل الأخرى.

2- إحصاءات للمبيعات

إذا استطعتَ أن تقول «انضمَّ إلى 1000 مستخدم سعيد» على الصفحة الرئيسية سيكون ذلك تسويقًا مذهلًا، فهو دليل اجتماعي، تمامًا كعدَّاد RSS في جانبٍ من المُدوَّنة الَّذي يقول ضمنيًا «إذا كان هناك 40 ألف شخص آخر يعتقدون أنَّها تستحقُّ الوقت الذي يمضونه في قراءتها كل أسبوع، فربَّما تستحقّ وقتكَ أيضًا». كما أنّها مفيدة عند محاولة الحصول على عُملاء أكثر لأنَّها تُثبت أنَّ نظامك قابل للتوسُّع، من حيث التكنولوجيا وتدريب المستخدمين الجُدُد بأقلِّ مجهود.

3- سهولة البدء

 إنَّ «التجربة المجَّانية لثلاثين يومًا» أو «ضمان استرداد الأموال» حاجزٌ أكبر كثيرًا من «مجَّانًا». فجَعل زائر الموقع الإلكتروني يتوقَّف عن البحث ويبدأ في استخدام المُنتَج خطوة حاسمة في أي عملية اكتساب عُملاء؛ إذ تكون كذلك قد خفَّضتَ هذا الحاجز بقدر الإمكان.

4- عدم استخدام البرامج المُنافسة

قد يظلُّ هناك منافسون، ولكنَّك، على الأقلَّ، ستمتلك حصانًا مُشارِكًا في السباق. فكلَّما ازداد مستخدموكَ واحدًا، قَلَّ مستخدموهم.

إذًا ففي مواجهة تلك الإيجابيَّات والسلبيّات، كيف تُقرِّر ما إذا كان هذا النموذج مناسبًا لك أم لا، وإذا كان مناسبًا، فكيف تحصد الفوائد بينما تحد من التكاليف؟

إسناد إدارة الجوانب المُتعلقة بـ fremium لقسم التسويق

يتضِّح أمر في نقاط المزايا السابقة؛ وهو أنَّ الأمر كلُّه يتعلَّق بالتسويق؛ من جذب للعملاء المُحتَمَلين، وتقليل الحواجز أمام التحويل، والميزة التنافٌسية. أعِد ترتيب توقُّعاتك من نموذج العمل المجّاني جُزئيًّا؛ فهو أداة تسويقية. إنَّه أكثر تكلفةً ممَّا تعتقد، ولكنَّه قد يكون أفضل استراتيجيّة تسويقيّة مُتاحة.

إذًا كيف تُقرِّر ما إذا كانت تلك التكاليف تستحقّ الفوائد الناتجة أم لا؟ الأسلوب الذي أعتمده هو «إسناد الأمر إلى قسم التسويق» تمامًا مثلما هو عليه الحال مع حملات AdWords أو أي حملة أخرى لجذب العُملاء المُحتَمَلين؛ بقياس التكلفة الإجمالية لاكتساب عُملاء جُدُد دافِعين.

الاستنتاج: لديكَ نظريةً تقول بأنّك بإنفاق الأموال من أجل دعم هؤلاء المُستَخدِمين المجّانيين، فأنت في الحقيقة تبني مسارًا فعَّالًا نحو الحصول على عُملاء دافعين حقيقيِّين. يمكن تحقيق هذا الهدف -العوائد- بطرقٍ أخرى: مثل AdWords أو التّسويق بالمُحتوى أو أي تقنية تسويقيّة أخرى. فيجب على قسم التسويق، كأيِّ حملة تسويقيَّة أخرى، أن يدفع، ويقيس النتائج، ويقارن عوائد الاستثمار في مقابل الطُرُق الأخرى. (والتأكُّد من أنّ التكلفة أقل كثيرًا من العوائد الإجمالية، وهي المعادلة التي تفشل معظم الشركات الناشئة في تحقيقها؛ لأنَّهم لا يفكِّرون بصدقٍ في التكلفة الإجمالية للحصول على عميل واحد).

كيف تُقرِّر كَم سيدفع قسم التسويق؟ فلنفترض أنَّك تتقاضى حقًا مالًا من أولئك العُملاء، ولكنَّك ترغب فقط في استرداد التكاليف وليس جني الأرباح.

قيمة هذه التّكاليف (ناقص الأرباح) هو ما يجب أن يدفع ثمنه أولئك المستخدمون ، إذًا فهذا هو القَدْر الذي يحتاج إليه قسم التسويق أن "يدفعه”.

ليس لديك عُذر لعدم قياس التكلفة للمستخدِم الواحد، فيجب عليك أن تدير هذا البرنامج المجَّاني جزئيًا وأنت تعرف التكاليف على نحوٍ دقيق ومقارنتها بأشكال أخرى للتسويق.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Reframing the problems with “Freemium” by charging the marketing department لصاحبه Jason Cohen

حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

بصفتك مؤسسًا لشركة ناشئة، فستجد نفسك تقوم بالكثير من المهام في البداية، ثم ستوظِّف أشخاصًا ليقوموا بالمهام التي قد لا تكون بارعًا فيها، ثم ستوظف أشخاصًا أفضل منك في كل شيء تبرع فيه، على الأقل هذا ما ستفعله إن كنت تريد النجاح. (رجاءً لا توظف أشخاصًا أقل ذكاءً منك لمجرد أنك تريد الشعور بالأفضلية على موظفيك، معرفتك لقدْرِك أمر ضروري جدًا.)

وستأخذ حينها المهام والمسؤوليات التي تريدها وتقود الفريق، وتوزِّع المهام والمسؤوليات التي لا ترغب بها، غير أن هناك شيئًا واحدًا لن يتغير بتغير الوقت: مردُّ القرار في النهاية سيكون إليك أنت.

وتلك السلطة الواسعة هي أحد الأسباب التي يريد الناس إنشاء شركات من أجلها أصلًا: أن تكون مدير نفسك. غير أنها أيضًا قوة يسهل إساءة استغلالها، ويمكن أن تدمر شركتك إن حدث ذلك. وذلك يعني أنك مسؤول عن أصعب اختيار يمكن أن تتخذه: متى تتخلى عن وظيفتك/مهامك لشخص آخر.

ترجمة الاقتباس من الصورة:

اقتباس

إذا كنت مؤسسًا لشركة ما، فلعلك تركز كثيرًا على بناء منتج رائع. لكن عليك قبل ذلك أن تنقل تركيزك بعيدًا عن بناء المنتج، وتصرفه إلى بناء الشركة التي ستبني المنتج. ذلك يحدث فرقًا كبيرًا رغم أنه أمر يصعب تمييزه.

إن من مصلحة الشركة قطعًا أن تتنحى عن منصبك وتترك شخصًا آخر يتولى الأمر، لعل الأمر مخيف بعض الشيء، فربما تشعر بالقلق والخوف من الخسارة، لكن إذا كنت تريد أن تكون قائدًا جيدًا، فستضطر إلى اتخاذ تلك الخطوة في يوم ما، وإن لم تفعل أو تأخرت كثيرًا فيها، أو أنك تعلقت بفكرة أن لا أحد يمكنه استبدالك، فإنك بهذا تقود نفسك إلى هاوية مُحقّقة.

كيف تعرف أن الوقت قد حان للتنحي عن منصبك

هناك إجابة سهلة لذلك، وهي حين تجد ذلك الشخص الذي تنظر في عينيه مباشرة وتقول له بصدق "أظن أنك ستبلي أفضل مني في هذه الوظيفة".

ولن تقول له هكذا لأنك فاشل، فلم تكن لتصل إلى هذه النقطة لو كنت فاشلًا. كلا، بل لأن لديك كمؤسس شركة مهمات كثيرة جدًا تحتاج منك أن تركز عليها بعيدًا عن دورك الرئيسي، وبالتالي فمن الطبيعي أن يتشتت ذهنك هكذا ولا تستطيع التركيز وإنجاز الأمور بكفاءة، وستبدو كالذي يلعب بالكرات في السيرك، باستثناء أنك في هذه الحالة لاعب بيد واحدة.

وإن لك فيّ أنا لعِبرة، إذ قُدتُ فريق المنتج في Crew مدة أربع سنوات، لم يكن هناك فيها فريق حقيقي غيرنا نحن المؤسسين سوي في سنتين منها فقط. لكني رأيت قبل بضعة أشهر أن الوقت قد حان كي أتنحى جانبًا، وبدا واضحًا لي أن اثنين من أعضاء الفريق كانا مستعديْن للمسؤولية، وهما ديف وأندرو.

وقد كانت الأمور تفلت مني أثناء انشغالنا بنموّنا كشركة لأني كنت أنقاد إلى اجتماعات تصل مدتها إلى يومين أحيانًا ندور فيها حول "من يعرف ماذا"، أو لأني كنت أصاب بالإجهاد من الساعات الطويلة في العمل.

ولعلك تعرف ذلك الشعور إن كنت مؤسس شركة ناشئة، شعور أن تخذل من حولك بسبب عدم تحقيقك للجدول الزمني، أو حين يرسل إليك أحدهم 3 رسائل في Slack، إشارتين في Trello، ورسالة بريد، فقط من أجل أن يحصل على موافقتك في تغيير بسيط.

وأظنك تتساءل الآن: هل كل ذلك من أجل أن تخبرني متى أعرف أن الوقت قد حان؟ دعني أضعها لك في جملة بسيطة، ستعرف أن الوقت قد حان حين تكون هناك حاجة لاستبدالك ولديك إجابة واضحة عمن يستطيع أن يحل محلك.

كن قابلا للاستبدال بسهولة

إن الأمر يبدأ بالتخطيط الجيد قبل تلك اللحظة، وقد يبدو التخطيط لأن تصير سهل الاستبدال كهدف فظيع يوضع لمدير متوسط في شركة كبيرة مثل Crew، لكني بدا لي أنه من يجعل نفسه قابلًا للاستبدال بسهولة هو أكثر شخص قيِّم في الشركة

وإنك من مسؤولياتك كمؤسس أن تختار من سيستبدلك وتدرِّبهم، وتسهّل عليهم مصادر الحصول على المهارات والمعرفة اللازمة للقيام بوظيفتك. ربما يكون لك حرية اختيار الأسلوب الذي ستتبعه في ذلك، لكنك على أي حال ستبدأ من النقطة التي تفهم فيها حقًا مهام وظيفتك جيدًا، فقد أنشأتُ مثلًا هذا اللوح على Trello، ... لوظيفتي أنا:

تستطيع رؤية أن كل بطاقة معلَّمة بألوان مختلفة وفقًا للأدوار المختلفة داخل فريق التطوير، فالأزرق يرمز للأمور التقنية، والأخضر للقيادية.

كان هدفي من هذا اللوح أن أستخدمه لأتمتة مسؤولياتي كلها أو توكيلها إلى غيري. كما استخدمته لأتابع العمليات الاختبارية، ولكي لا أنسى مسؤولياتي ومشاريعي التي سأقودها بشكل عام في المستقبل.

وإذا نظرت إلى العمود الأول من اليسار، سترى بطاقة مكتوب عليها "Steal His Job" (استولِ على وظيفته)،

ترجمة وصف البطاقة في الصورة:

اقتباس

يشجع أنجوس أي أحد مهتم يريد أن يستولي على وظيفته، هو لا يريدها على أي حال.

المهام المختلفة معلَّمة بألوان، أمثلة:

إدارة المشروع (أزرق)

س/ج (بمبي)

إدارة تقنية (أخضر)

...

بعض البطاقات بها إرشادات أو مواصفات تحدد متى/كيف يكون الشخص مؤهلًا كفاية ليصبح مسؤولًا عن مهمة بعينها. فمثلًا، كي تتولى مهمة DevOps من المستوى الأول، فربما يتطلب الأمر منك أن تسلم شِفرة برمجية خالية من العلل لمدة ثلاثة أشهر. إن الاهتمام بالجودة في هذا المثال يعني اهتمامًا بالتفاصيل المطلوبة لتولي مهام DevOps، حيث تتسبب زلة صغيرة في إحداث كارثة. (هذا مجرد مثال، وليس مطلوبًا بالضرورة).

إذا رأيت مهمة تعجبك أو تريدها، لكنك لا تعرف بالضبط كيف تصبح مسؤولًا عنها، لا تتردد في التعليق عليها لتعرف الطريق إلى ذلك.

يمكن لأي كان في Crew أن يدخل إلى هذه اللوح ويقرأ البطاقات المختلفة به ويتواصل معي إذا أراد أن يتولى مسؤولية مهام بعينها، وإن لم يفعل ذلك أحد منهم فهذا راجع لانشغالهم الشّديد.

بدلًا من ذلك قمت بسؤالهم ومراقبة ردة فعلهم، وأبقيت عيني على سير العمل في أماكن مختلفة. ثم عرضت عليهم أثناء اجتماعاتنا الثنائية التي نعقدها كل شهر أن يتوسعوا في أماكن بعينها، وبالتالي فإن قائمة مهامي ستقل إذا نجحت تلك التوسعات، وستنقل مزيدًا من بطاقاتي إلى عمود المهام الموكلة.

كما كنت سأعطيهم مشاريع اختبارية، فمثلًا لنقل أنك لاحظت أحدهم يدبر أموره جيدًا، فلم لا تعرض عليه إدارة مشاريع؟ أعطه مشروعات صغيرة ليديرها إن وافق.

وفي حالة ديف وأندرو الذيْن أسلفت ذكرهما، فإن ديف قاد عملية توظيف زملاء جدد لنا في الشركة، وصار أندرو مسؤولًا عن قسم كبير من أحد إصدارات تطبيقنا. لعلهما منطقتان مختلفتان، لكنهما أحسنا عمليهما وكانا مثالًا للأشخاص الذين يستطيعون القيادة.

تيسير الانتقال

هل تذكر كل تلك العادات السيئة والاختيارات الخاطئة التي قمت بها في البداية وينتابك خجل من نفسك كلما تذكرتها؟ فلتكن مستعدًا أن ترى تلك الأخطاء مرة أخرى في الأشخاص الذين تؤهلهم لاستبدالك، بما أنهم تدربوا على اتباع أسلوبك الخاص كمثال لهم، وسوف ترى أسلوبك هذه المرة من زاوية مختلفة تمامًا، وربما لن تصدق أنك كنت تفعل تلك التصرفات.

لكن لحسن الحظ فإنك تستطيع توجيههم ليخرجوا من تلك المنعطفات بسرعة إن كنت قد طورت من نفسك، فسترى نفسك تكرر جملة "لم أعد أفعل ذلك بهذه الطريقة"، وكأنها جملتك المفضلة الجديدة.

ولا بأس أن تحضر الاجتماعات أثناء مساعدتك لبديلك بأخذ منصبك شيئًا فشيئا، لكن حاول ألا تقترب كثيرًا من صنع القرار، فالرغبة في القفز داخل الأحداث والتحكم في سياق الأمور سيبدو أمرًا زائدًا عن الحد. لا شك أنك أكثر الحاضرين دراية بما يحدث، ولديك بيانات أكثر منهم -لأنك أقدمهم في الشّركة وأكثرهم خبرة- لكن عليك السماح للأشخاص الجدد بارتكاب أخطائهم الخاصة والتعلم منها، وبناء شيء من صميم أفكارهم هم.

إن كلمة مثل "لقد كنا نفعلها دائمًا بهذه الطريقة ..." قد تسلب شركتك بعض أفضل الأفكار التي يمكنك الحصول عليها على الإطلاق

ورغم ذلك لا تخش أن تكون صارمًا أحيانًا، فأنت تبني نظامًا جديدًا، وفي ذلك الوقت قد تجد بعض العادات السيئة طريقها لتصبح ثابتة، ومن السهل على أي حال أن تكون صارمًا في فترة الانتقال على أن تصحح الأخطاء بعد ذلك.

كن جاهزا للنتيجة

بادئ ذي بدء، قد ينفجر الأمر برمته في وجهك، قد تغرق الروح المعنوية، قد يعاني المنتج، وقد يفشل كل شيء، لذا كن مستعدًا.

ستصطدم حتمًا بحاجز التحويل عند مرحلة ما وتبدأ ذاكرة عضلاتك بالإلحاح عليك لتعود لطرق إدارتك المصغرة، كي تسير في ذلك الطريق الأوحد الذي سيقود شركتك إلى حيث ينبغي أن تكون.

لا تفعل ذلك.

إنك إذا وظفت الأشخاص المناسبين ودرَّبتهم جيدًا، فسيقومون بواجبهم في صورة لم تكن أنت لتصل إليها حتى، ما إن يمروا ببعض الصعوبات البسيطة. أخبرهم حينها باللحظات التي تقول فيها "أوه، لم أفكر في ذلك من قبل!"، تمامًا كما عليك أن تخبرهم بالمرات التي لا يصلون فيها للمستوى المطلوب.

خاتمة

ربما لا تزال إلى الآن غير قادر على استيعاب السبب الذي يجعلك تفكر في التخلي عن منصبك لصالح شخص آخر. لماذا تتوقف عن إدارة الجوانب التي تبرع فيها؟ لماذا تتخلى عن قيادة إطلاق الإصدارات إذا كنت جيدًا في التسويق، فأنت الذي أوصلت الشركة إلى ذلك الحد من الأساس.

هناك سببان لذلك.

• أولًا، قد تصاب في حادث، فحينها يحسن بك أن تجهز الشركة لتستمر بدونك.
• ثانيًا، ستندهش من كمية المهمات التي ستملأ وقتك حين تقوم بإفراغ رُزنامتك.

كما ستحصل أيضًا على الكثير من الوقت الذي تنقب فيه عما يجري داخل أروقة الشركة، وستجد ثغرات لم يتطرق إليها أحد، أو ستتأخر خطوة إلى الوراء لكي تنظر للشركة من منظور واسع. ... أو يمكنك أن تستمتع بوقتك وتلعب الجولف مثلًا.

على أي حال فإن فريقك سيكون سعيدًا إذا تنحيت عن الطريق، وستعرف ما إذا كانوا يحتاجونك مجددًا.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to know it’s time to give your job away لصاحبه Angus Woodman.

هذه هي الأخطاء (أو الخطايا) التي يتجنّبها المؤسّسون النّاجحون، والتي عليك تجنّبها أيضًا.

لقد لاحظت أنّ الأشخاص الذين أحاول الاقتداء بهم يحاولون بذل كلّ ما في وسعهم لتجنّب أنواع السّلوكيات التي أعتبرها أخطاء قاتلة، كما أنّ روّاد الأعمال النّاجحين يتّبعون ويشاركون العديد من العادات الإيجابيّة.

أودّ اليوم أن أشارك معكم الأخطاء القاتلة السّبعة في ريادة الأعمال. وتتحمّل أنت مسؤوليّة ارتكابك لهذه الأخطاء.

1. فقدان التركيز

تظهر يوميًا منشورات جديدة في المدوّنات عن "الشّيء الوحيد الذي يجب أن تفعله لتنمية شركتك"، وما شابه ذلك.

لكنّ المشكلة هي أنّك قد تجد 100 "شيء وحيد" مختلف في 100 من هذه المنشورات.

لا بدّ من أنّني أرتكب الخطأ نفسه. فنحن نشارك دائمًا "عددًا من الأشياء" التي وجدناها ناجحة في أمر محدّد. لكنّني أحاول دائمًا الحدّ من هذه الخلاصات، محذّرًا من أنّها قد لا تكون مناسبة لك، وأنّ عليك أن تكون حذرًا جدًا بشأن ما تحاول تنفيذ هذه الأشياء عليه.

يدرك المؤسّسون النّاجحون أنّ محاولة اتّباع التّكتيكات طريقة مؤكّدة لتشتيتك وإبعادك عن مسار أهدافك في الصّورة الأكبر.

لا تُسئ فهم الموضوع، أنا لا أقول أنّه لا ينبغي أن تجرّب أشياء جديدة وتختبر أساليب مختلفة لمواجهة تحدّيات النّمو. فهذه في النّهاية هي الطّريقة الوحيدة لتحديد ما هو فعّالٌ حقًا.

لكنّ موجة منشورات النّصائح التّكتيكيّة التي نواجهها قد أحدثت ثقافة تجربة مليون شيءٍ صغير دفعةً واحدة، دون تنفيذ شيءٍ واحد على أكمل وجه. لذلك فمن الضّروري جدًا أن تكون لديك خطّة، وأن تركّز على هذه الخطّة بدقّةٍ متناهية.

ضع أهدافًا قصيرة المدى بما يكفي لتتمكّن من إعادة التّقييم وإعادة التّنظيم كلّ بضعة أشهر أو نحو ذلك، لكن حافظ على تركيزك خلال هذه الفترات. إذا لم يكن الأمر مُخطّطًا له فإنّه لن يحدث.

2. افتراض أنك تعلم ما هو الأفضل

عندما أطلقنا موقع Groove منذ سنوات، قمنا بإنشاء المنتَج وموقعنا، بناءً على فرضيّات أنّنا على درايةٍ بالسّوق الذي نستهدفه. لكن بعد أن أنفقنا حوالي $50,000، انتهى بنا المطاف بإنشاء تطبيقٍ ضخم يحتوي على جميع الميّزات التي اعتقدنا أنّ المستخدمين يريدونها، لكنّه في الحقيقة لم يتماشى مع احتياجات السّوق على الإطلاق، ومع المُحتوى التّسويقي الذي يجب أن يتطابق معه.

عندما لم نكن نلقى القبول الذي نريده، كنا نبحث ونقضي مئات السّاعات في التحدّث مع مستخدمينا والعملاء المتوقّعين لمعرفة السّبب، وتخلّصنا من كامل ما بنيناه من الأساس وبدأنا مجدّدًا، وركّزنا هذه المرّة على بناء أبسط برنامج دعم فني يمكننا بناؤه، مدفوعين بالأشياء التي أصبحنا نعرف أنّها تهمّ حقًا، مقابل الأشياء التي اعتقدنا أنّها تهمّ. وعندئذٍ تغيّر كلّ شيءٍ بالنّسبة لنا، ولا زلت أنظر إلى ما أسّسناه في البداية على أنّه ربّما يكون أكبر خطأ ارتكبناه على الإطلاق.

لا يعمل روّاد الأعمال العظماء بناءً على الافتراضات، بل يعملون بناءً على فهمٍ عميق للغاية لعملائهم.

3. التفكير من منظور ضيق

إنّ مجتمع الشّركات التّقنيّة النّاشئة مجتمعٌ مترابط. فمن ناحية، أعتقد أنّ ذلك أمرٌ جيّدٌ جدًا، لأنّ بناء شركة ناشئة أمرٌ صعب، ودعم الأفراد لبعضهم البعض مفيدٌ للغاية. وقد منحني هذا المجتمع الكثير من التّعليقات الرّائعة والعلاقات والفرص. لكن في نفس الوقت، فإنّ وجودك في مثل هذه المجموعة الصّغيرة قد يغيّر طريقة تفكيرك.

وقد رأيت الكثير من روّاد الأعمال الذين لا يستطيعون التطلّع إلى ما هو أبعد من الشّركات النّاشئة التي تقدّم البرمجيّات الخدميّة SaaS كعملاء محتملين، لسببين:

1. لأنّ ذلك هو كلّ ما يرونه حولهم
2. لأنّ هذه هي طبيعتهم (يعني يقدّمون فعلًا خدمات لشركات ناشئة أخرى)

ولكنّ هذا المجتمع يشكّل جزءًا صغيرًا جدًا من الشّركات الموجودة.

أن تبيع منتَجًا للشّركات النّاشئة لأنّك طوّرت منتجًا يستهدف الشّركات النّاشئة، يختلف عن بيعه إلى شركات ناشئة لأنّها تشكّل السّوق الوحيد الذي تراه، لأنّ ذلك يضع سقفًا غير مرئي لنموّك، حيث ستواجه صعوبات جمّة لتجاوز هذا السّقف إذا لم تخرج وتستكشف الأسواق الأخرى.

إنّ معظم الشّركات النّاشئة النّاجحة التي نعجب بها لا تحقّق الجّزء الأكبر من إيراداتها من شّركات نّاشئة أخرى، وذلك لأنّ المال لا يأتي من هنا.

4. الشلل التحليلي

يقضي النّاس الذين يعملون في الشّركات في جميع أنحاء العالم وقتًا طويلًا جدًا كلّ يوم في اتّخاذ القرارات الكبيرة والصّغيرة. وينطبق الأمر بشكلٍ خاص على الشّركات النّاشئة، حيث نؤسّس كلّ شيءٍ من الصّفر. ومع الشّعور بالتملّك الذي يرافق ذلك، نشعر بحاجةٍ لجعل كلّ جزءٍ من العمل مثاليًا.

لسوء الحظ فإنّ ذلك يُلحِق ضررًا كبيرًا بنا. وذلك درسٌ سبب لي ألمًا لأنّني لم أتعلّمه مبكّرًا. لكن بمرور الوقت، استوعبت هذا الدّرس جيّدًا، وتوصّلت إلى نفس النّتيجة التي توصّل إليها Mark Susler والذي شرح الأمر بشكلٍ جيّد عندما قال:

اقتباس

"هنالك إيقاعٌ معيّن يمكن أن تشعر به حين تقضي وقتًا في أيّ شركة ناشئة تُدار بشكلٍ جيّد. يجب أن يميل فريق الإدارة لاتّخاذ القرارات. وهم يعرفون أنّ اتّخاذ قرارٍ دقيق بنسبة 70% بسرعة وعلى أساس مبادئ سليمة أفضل من قرارٍ دقيق بنسبة 90% يتمّ اتّخاذه بعد دراسةٍ متأنّية.

ويعرف روّاد الأعمال في الشّركات النّاشئة أنّهم سيكونون على خطأ في كثيرٍ من الأحيان. وهم مرنون ومستعدّون للاعتراف حين يكونون على خطأ. وهم لا يعتمدون ثقافة العقاب على ارتكاب الأخطاء، بل يعتمدون على مبدأ أنّك إذا لم ترتكب الأخطاء على الإطلاق فأنت لا تبذل مجهودًا كافيًا.

في رأيي، فإنّ الدّليل على أنّ رائد أعمال عظيم هو أن يحدّد خطّته بنسبة30% بسرعة ويقوم بإجراء التّعديلات لكن لا يقلق بشدّة بشأن اتّخاذ القرارات بسرعة في المستقبل.

في الواقع فإنّ الشّلل التّحليلي يدفعني إلى الجّنون. وكثيرًا ما أقول في الاجتماعات، "هنالك ثلاث خيارات، أ- ب – ج. وحدسي يخبرني أنّ علينا اتّباع الخيار ب. لكن دعونا نقرّر كمجموعة. لا يهمّني إذا لم يتم اختيار وجهة نظري. دعونا نتّخذ قرارًا كمجموعة ونمضي قدمًا".

يدرس روّاد الأعمال العظماء الأمور جيّدًا، لكنّهم لا يسمحون للتّحليل بإبطاء أعمالهم.

5. تجنب الانزعاج

أتحدّث إلى أشخاص يريدون أن يسعوا وراء فكرة شركتهم النّاشئة، إلّا أنّهم لا يفعلون ذلك. ويقولون أنّهم يخشون الفشل. لكنّني لست واثقًا أنّ ما يخيفهم هو الفشل، وإنّما الانزعاج. وهو الانزعاج الذي تشعر به عند قولك للنّاس أنّك قد فشلت. أو من معرفتك لذلك، أو من سماع كلمة "لا"، أو من تقبّل حقيقة أنّ الأمور لم تصبح كما أردتها.

يبدو الاختلاف سخيفًا، إلا أنّني أعتقد أنّه مهمٌ فعلًا. لأنّ تقبّل الشّعور بالانزعاج أسهل بكثيرٍ من تقبّل الفشل.

يؤدّي تجنّب الشّعور بالانزعاج إلى الحفاظ على الموظّفين السيّئين في الفريق، وضياع الفرص من جميع الأحجام، وتوقّف النّمو بشكلٍ مفاجئ، وخمول الشّركات في نهاية المطاف.

6. عدم الاعتناء بنفسك

لقد تحدّثت إلى عددٍ لا يحصى من المؤسّسين في الأربعينيات والخمسينيات والستّينيات من أعمارهم والذين يتمنّون لو أنّهم قد اعتنوا بأنفسهم بشكلٍ أفضل حين كانوا في العشرينيات والثّلاثينيات من أعمارهم.

وذلك أمرٌ أخشاه للغاية، لأنّني قد أكون مهووسًا على غرار معظم المؤسّسين الذين أعرفهم. لا يعني ذلك أنّني مهووسٌ بالعمل "60 ساعة في الأسبوع"، وإنّما مهووسٌ لدرجة أقول فيها "نسيت أن أتناول الطّعام، وأنام، وأعبّر عن تقديري للنّاس الذين يحيطون بي". يجب عليّ بذل جهدٍ كبير لئلا أعمل كثيرًا. وبالرّغم من أنّني لست مثاليًا، إلّا أنّني أبذل هذا الجّهد من أجل صحّتي. فعندما يكون المؤسّس بصحّةٍ سيّئة، فإنّه يُلحِق الضّرر بموظّفيه، وعملائه، وشركته ونفسه.

لا تنس أن تتناول طعامًا صحيًا، كن نشطًا، وخذ إجازة بين الحين والآخر.

7. عدم الاستثمار في ثقافة الشركة

قضينا الكثير من الوقت وبذلنا الكثير من الطّاقة ونحن نحاول تأسيس بيئة فريقنا الذي يعمل عن بعد. وذلك لأنّ روّاد الأعمال الذين أثق بهم كثيرًا حذّروني من الأخطار الكبيرة لعدم الاستثمار في ثقافة الشّركة، وليس لأنّني أعرف بالفطرة أنّه أمرٌ مهم. حيث يقول David Hauser:

اقتباس

"أتمنّى لو أنّني قد ركّزت على قضاء مزيدٍ من الوقت، والفكر والمال على ثقافة الشّركة من اليوم الأوّل. لقد اكتشفت منذ ذلك الوقت أنّ ثقافة الشّركة هي من أهمّ عوامل نجاح ارتقاء أيّ شركة. فالقيم الأساسيّة، والأهداف الأساسيّة ودمجها في كلّ شيء سيعود عليك بأكبر العوائد التي ستراها على الإطلاق كمؤسّس."

لا يمكن أن يكون الوقت مبكّرًا أبدًا للاستثمار في بناء ثقافة قويّة، ولا يفوت الأوان أبدًا (تقريبًا) على تصحيح مسار المشروع.

كيف تطبق ذلك على مشروعك

يهدف نشر هذه الأخطاء السّبعة إلى تجنّبها. ومن خلال شرح الأخطاء، أتمنّى أن أكون قد ساعدتك على تحديد الأخطاء التي يمكنك أن تتوقّف عن فعلها اليوم، وقد يكون لذلك تأثيرٌ كبير على عملك، بغضّ النّظر عن المكان الذي وصلت إليه في رحلة شركتك النّاشئة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 7 Deadly Sins of Entrepreneurship لصاحبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

هناك الكثير من النصائح السيئة المتداولة بين الناس، ولكن النصائح العشرة التالية هي الأكثر صمودًا من بينها، ولا يبدو أننا سنشهد نهايتها في القريب العاجل.

لا زال أمامنا في Groove طريق طويل جدًّا، ولكننا في نفس الوقت قطعنا شوطًا كبيرًا منذ تأسيس الشركة وحتى يومنا هذا.

وخلال هذه الرحلة الطويلة، عملت جاهدًا على أن أستفيد وأتعلّم من تجارب الآخرين قدر المستطاع.

وقد أسديت إليّ - والحقّ يقال - الكثير من النصائح التي كانت خير عون لي في تحقيق نجاحات كبيرة على صعيد الشركة.

كما حصلت على الكثير من النصائح الجيّدة جدًا، والتي لم تكن لتنفعنا في مشروعنا بالذات، ومع ذلك فلا زلت سعيدًا بتلقّي هذه النصائح، وقد نقلتها إلى مؤسّسي شركات آخرين وجدوا فيها بدورهم فائدة كبيرة لمشاريعهم التجارية.

ولكن في الجانب المقابل، هناك بعض النصائح التي أرى - حسب تجربتي - أنّها صادرة من أشخاص يقضون جلّ وقتهم في البحث عن النصائح التي تبدو جيدة، بدلًا من الاهتمام بتنمية مشاريعهم التجارية وتطويرها. بل قد تكون الأمور أسوأ بكثير وذلك عندما تصدر هذه النصائح من أشخاص يردّدونها كالببغاوات، دون أن يفكّروا فيها ولو قليلًا.

ويكون الضرر الناتج عن هذه النصائح كبيرًا، فالمشاريع التجارية التي ستستفيد من هذه النصائح قليلة إلى درجة لا يمكن مقارنتها مع المشاريع التي سيلحق بها الضرر جراء الاستماع لمثل هذه النصائح.

أقدّم إليك في هذا المقال عشرة نصائح تتردد على مسامعي بين الفينة والأخرى ويعتبرها الناس نصائح مقدّسة لا يمكن التشكيك فيها، وسأبين لك السبب الذي يجعلني أتمنى مجيء اليوم الذي أشهد فيه زوالها.

1. ريادة الأعمال تعني المخاطرة

ترتبط ريادة الأعمال في جزء منها بالمخاطرة بذكاء، وكلمة "ذكاء" هنا هي الكلمة الأساسية التي تكون مهملة في كثير من الأحيان، مع أنّ وجودها يحدث فارقًا جوهريًا.

تحثّ هذه النصيحة روّاد الأعمال الذين يدخلون هذا المجال لأول مرة على اتخاذ قراراتهم بصورة متسرّعة، ليعتقد هؤلاء بدورهم بأنّ هذا هو الأسلوب الوحيد لبناء المشروع التجاري.

ولكن في الحقيقة، فإنّ معظم رواد الأعمال الذين أعرفهم والذين يحقّقون المكاسب والإنجازات بشكل متواصل، هم من الذين ينبذون المخاطرة ويبتعدون عنها قدر المستطاع.

حيث يدخل هؤلاء في رهانات محسوبة، ومجازفات صغيرة - وهذا هو قوام عمل الشركات الناشئة الرشيقة - بدلًا من التسرّع في اتخاذات قرارات لا تحمد عقباها.

لذا؛ فإنّ الدخول في مجازفات صغيرة وتجنّب الوقوع في الخسارة قدر الإمكان سيساعدك في الصمود لمدة أطول، وسيمنحك الوقت الكافي للدخول في رهانات محسوبة بشكل أدقّ.

2. "هذا لن ينجح على الإطلاق"

أتابع بشغف حساب Pessimists Archive (أرشيف المتشائمين) على Twitter وهو من الحسابات المفضّلة عندي، وتتلخّص فكرة المحتوى الذي يقدّمه هذا الحساب في تسليط الضوء على الأشخاص الذين أصدروا أحكامًا مسبقة حول عدم وجود فائدة من بعض الأشياء حتى قبل أن تبصر تلك الأشياء النور.

قد توحي عبارة "هذا الأمر لن ينجح" بشيء من الذكاء والتسلّط، ولكن الأمور لا تجري حسبما يريد هؤلاء الأشخاص على الإطلاق.

إن كنت قادرًا على بناء شيء يقدّم قيمة للناس ويمكنك تحقيق الأرباح من خلاله، فمن المؤكد أن ذلك الشيء سينجح.

3. لا تستسلم على الإطلاق

أرجو أن لا تسيء فهمي في هذه النقطة، فالمثابرة والاجتهاد أمر مطلوب وبشدة إن كنت ترغب في تحقيق النجاح.

ستشهد خلال مسيرتك الطويلة كرائد أعمال الكثير من التقلّبات، ولكن من المهمّ جدًّا أن تميّز بين المثابرة والاجتهاد وبين الدّوران حول نفس النّقطة.

وأفضل وسيلة للتمييز بين هاتين الحالتين هي التوجه إلى جمهورك والتحدث معه، وكذلك من خلال تنمية عملائك customer development على نطاق واسع.

وستتعرف من خلال هاتين الوسيلتين على موقعك الصحيح وبشكل سريع.

إن وجدت أنّ الفكرة التي تعمل عليها قادرة على تقديم حل ناجع لمشكلة معيّنة، فتابع المسير واجتهد في عملك، حتى لو لم يكن منتجك في الاتجاه الصحيح، إذ يمكنك إعادة التمحور وتغيير وجهتك عندما ترى أن ذلك بات ضروريًا.

أمّا لو كان الناس غير مهتمّين على الإطلاق بما تقدّمه لهم، ففي هذه الحالة يجدر بك التفكير في الانسحاب والاستسلام، بغضّ النظر عن مدى جودة المنتج الذي تقدّمه. إن كان الناس لا يكترثون بالمنتج أو لا يرغبون في الحصول عليه أو أنّك لم تستطع دفعهم إلى الاهتمام به، فمن المرجّح حينها أن فكرة المشروع التجاري لا تستحق كل ذلك العناء (أو ربّما لا تكون أنت الشخص المناسب لأداء هذه المهمّة).

هناك الكثير والكثير من الفرص المتاحة أمام روّاد الأعمال، وكلما أسرعت في التخلّي عن الفرصة التي لا يمكن لها أن تحقق النجاح، كان بمقدورك الانتقال إلى فرصة أخرى بصورة أسرع وأسهل.

4. المنتج الجيد هو سر النجاح

أعتقد بأنّك قد سمعت بالمقولة التي تفيد بأنّك لو تمكّنت من بناء منتج جيّد فإن النجاح سيكون حليفك.

في الواقع المنتجات لا تحقق النجاح، بل المشاريع هي التي تحقق النجاح.

إن كنت ترغب في التغلب على منافسيك فإنّ التفوق في جودة المنتج ليس كافيًا، بل يجب عليك تتفوّق على منافسيك في التسويق والدعم الفني والأداء، ولكن هذا لا يعني نفي ضرورة أن يتمتع منتجك بالجودة المطلوبة.

أعتقد أن Gary Vaynerchuk قد عبّر عن هذا الفكرة بشكل أفضل مني بقوله:

اقتباس

"التسويق الجيد لن يحمي المنتج الرديء".

والمنتج الجيد لن يُجدي نفعًا مع التسويق الرديء أيضًا.

5. ركز على المستخدمين الآن، واترك الأموال لوقت لاحق

يمكن أن تكون هذه النصيحة ممتازة للذين تمكنوا من الحصول على استثمار يُقدّر بملايين الدولارت عن طريق التمويل المخاطر، والذين يمتلكون ما يكفي من الوقت، ويرغبون كذلك في الهيمنة على غالبية السوق، لكي يحقّقوا بذلك النجاح المنشود.

أما الغالبية العظمى من روّاد الأعمال، فلا تنطبق عليهم هذه الشروط.

إنّ أول أمر يجب عليك تشخيصه كرائد أعمال يرغب في بناء مشروع تجاري خاصّ به هو كيفية تحويله إلى مشروع تجاريٍّ حقيقيٍّ، فبناء المشاريع التجارية التي تمتاز بالدعم الذاتي (أي أنها تموّل نفسها بنفسها) تمنح رائد الأعمال حرية التركيز على بقية الأمور.

اقتباس

 

"قم ببيع منتجك قدر ما تستطيع، وتمرّن على القيام بذلك على الدوام. أجبر نفسك على هذا التمرين، واحمل نفسك على تعلّم كيفية الحصول على المال في وقت مبكر. قد تكره ذلك على المدى القريب، ولكن على المدى الطويل، ستصبح رجل أعمال ناجحًا بكل تأكيد".

- Jason Fried

 

6. ستحتاج إلى مكتب

ذكرت في سابقا أنّ المشروع التجاري يحتاج إلى أمرين لا ثالث لهما، وضرورة امتلاك مكتب ليس واحدًا من هذين الأمرين.

في الواقع، عليك أن تنظر بعين الشك إلى أي نصيحة تبدأ بعبارة "ستحتاج إلى_______"، ولكنّ أرى أنّ من الضروري التوقف قليلًا عند هذه النصيحة بالذات؛ لأنّ طبيعة العمل في الشركات الناشئة هذه الأيام تثبت خطأ هذه النصيحة وبشكل كبير.

إذ أن هناك الكثير والكثير من المشاريع التجارية - ومشروعنا التجاري من بينها - التي تحقق نموًّا مستمرًّا في الأرباح وهي تعتمد في عملها على فرق تعمل عن بعد (هناك الكثير من الأمثلة: Zapier ،Buffer ،Automattic ،Basecamp وغيرها)، ففي أيامنا هذه أصبح المكتب من النفقات التي يمكن التخلّص منها بكل سهولة.

بمقدور أعضاء فريق العمل الخاصّ بشركتك أن ينجزوا أعمالهم في المنزل، أو في المقهى، أو مكان عمل يتقاسمونه مع أشخاص آخرين، كلّ ذلك لا يهم، يمكن إنجاز العمل من أي مكان وستوفّر بذلك مقدارًا كبيرًا من الأموال يمكن استغلاله في تطوير مشروعك التجاري.

احرص فقط على أن يجري العمل عن بعد بصورة صحيحة، ويمكنك الاطلاع على المقالات التالية للاستزادة في هذا المجال:

• متى يحقق العمل عن بعد النجاح المطلوب في مشروعك الريادي
• كيف تحافظ على فريقك الموزع الذي يعمل عن بعد متماسكا
• أسئلة يجب طرحها قبل اعتماد نظام الفريق المُوزّع في شركتك النّاشئة

7. لا تتكلم عن أي شيء إلى أن تصبح جاهزا لإطلاق المنتج

يقلق الكثيرون بشأن سرقة أفكارهم من قبل الآخرين، ولكن التركيز على هذا الأمر ليس صحيحًا على الإطلاق.

غالبًا ما تُقيَّم الأفكار في عالم ريادة الأعمال بشكل مبالغ فيه، وهناك الكثير من الأفكار ولكنّك لن تجني دولارًا واحدًا ولن تحقق أي نجاح يذكر ما لم تنفذ هذه الأفكار بشكل مدروس ودون كلل أو ملل.

اقتباس

 

"أفضل تنفيذ فكرة عادية بطريقة ممتازة على تنفيذ فكرة ممتازة بطريقة عادية".

- Jamie Dimon الرئيس والمدير التنفيذي لشركة JPMorgan Chase.

 

إن التفكير بكونك مهدّدًا بسرقة أفكارك سيحرمك من فرصة كبيرة لبناء جمهور يملك الرغبة في شراء منتجاتك، وسيحول ذلك دون تهيئة نفسك لتحقيق المبيعات منذ الساعة الأولى لإطلاق منتجك وتحقيق الحلم الأسمى لدى أصحاب المشاريع التجارية ألا وهو تحقيق الأرباح منذ اليوم الأول.

8. لن تستطيع تحقيق النجاح إن لم تقع في الفشل

هذه النصيحة الغريبة منتشرة في عالم الشركات الناشئة، وتوحي إليّ بأنّ الوقوع في الفشل هو السبيل الوحيد لتحقيق النجاح، بمعنى أنّك إن لم تكن فاشلًا طوال الوقت، فإنّ ما تقوم به لا يخلو من الخطأ.

من المؤكد أن الإنسان معرّض للفشل، وهو أمر اعتيادي بالنسبة لكل رائد أعمال، وهذه الحقيقة تدفعنا في Groove إلى الحديث عن فشلنا بكل شفافية ومصداقية، وأعتقد أنّه من المفيد جدًّا أن يدرك الناس أنّ التعرض للفشل ما هو إلا نتيجة طبيعية سيواجهها كل من ينشد النمو أو يحاول تجربة أشياء جديدة.

ولكني أعتقد في الوقت نفسه أنّ مسألة تبني الفشل وشيوعها بين مؤسسي الشركات الناشئة - خصوصًا المبتدئين منهم - لا يخلو من الخطورة، والسبب في ذلك هو أن تبني الفشل سيدفع هؤلاء المؤسسين إلى التفكير بأنّ الوقوع في الفشل أمر جيد ولا حاجة لاتخاذ أي إجراء يحول دون ذلك، ولا حاجة لأن يبذل أحد الجهد في سبيل تخفيف العوامل التي تؤدي إلى الوقوع في الفشل.

لا تتبنّ الفشل، ولكن تبنّ المشقة.

9. احصل على استثمار عندما يكون ذلك متاحا لك

مع أنّ هذا التوجه قد بدأ بالانحسار بشكل بطيء، إلا أن المستثمرين يتقرّبون بشكل دائم من مؤسسي الشركات الناشئة التي تنجح في لفت الأنظار إليها بغية أن يستفيدوا منها.

وهنا عليك توخّي الحذر، إذ يمكن لهذه العروض أن تحرفك عن المسار الذي رسمته لتحقيق أهداف مشروعك التجاري، وإن حصلت على الاستثمار في وقت مبكر، فإن المستثمر سيتوقّع الحصول على عائدات هذا الاستثمار في وقت مبكّر أيضًا.

وفي بعض الأحيان ينتج عن ذلك ضغوطات كبيرة على مؤسس الشركة وتكون هذه الضغوط سببًا في القضاء على المشروع التجاري في مهده، وقبل أن يحصل المؤسسون على فرصة لمعرفة متطلّبات السوق وتقديم منتج يلائم تلك المتطلّبات.

ولكن يأتي هنا سؤال مهم: هل تحتاج شركتك الناشئة إلى المال أصلًا؟

10. ابحث عن سوق خال من المنافسة

في الأيام الأولى من عمر Groove سألني أحد أصحاب رؤوس الأموال المغامرين المعروفين: "لماذا ترغب في دخول هذا الميدان؟ ستواجه منافسة شرسة من شركات كبيرة معروفة مثل Zendesk و Desk.com فضلًا عن ازدحام السوق بالشركات الصغيرة".

وقد كان محقًّا في كلامه بالفعل، فهناك العشرات من الخيارات المتاحة أمام عملائنا، ولكن هذا هو السبب الذي دفعني إلى الدخول في هذا المجال.

فمن الأفضل أن أنشط في مجال فيه منافسة (يعني هناك مشكل حقيقي ومعروف وهناك شركات تقدّم حلولًا لهذا المُشكل) على أن أطلق مُنتجًا جديدًا يحل مشكلة لا يدري زبائني المُحتملون أصلًا بأنّهم يُعانون منها.

إن توافر هذا العدد الكبير من الشركات التي تقدم برمجيات خدمة العملاء يشير إلى أن الناس يعانون من مشكلة في هذا المجال وأنّهم يرغبون في الحصول على حلّ لهذه المشكلة.

إضافة إلى ذلك، فإنّنا غير مضطرّون لأن نصبح أفضل من Zendesk، ولكن يتوجب علينا أن نكون أفضل من Zendesk بالنسبة إلى جمهورنا الخاصّ من العملاء.

Groove ليس مناسبًا للجميع، وكذلك الأمر بالنسبة إلى Zendesk أو Uservoice أو Desk.com.

ولكن تطوير أفضل برنامج دعم فني ممكن من أجل سوقنا المصغّر من مستخدمينا المحتملين سيساعد Groove على تبوّءِ الصدارة في قائمة الخيارات المتاحة أمام العملاء ليحقق الأهداف المرجوة منه كمشروع تجاري.

ويمكنك القيام بالأمر ذاته في سوق العمل الخاصّ بك، وبغض النظر عن قوة المنافسة التي يتمتع بها.

كيف تطبق ما سبق على مشروعك التجاري

أتمنى منك إن كنت قد بدأت في مشروعك التجاري حديثًا أن تتجاهل هذه النصائح منذ الآن كما فعلتُ أنا بالضبط.

أما لو كنت من الأشخاص الذين يُطلب منهم تقديم النصائح بشكل مستمر، فأتمنى منك أن تساعد الأشخاص الذي يطلبون منك المساعدة عن طريق حثهم على تجنّب هذه النصائح والأفكار.

وبتكاتفنا مع بعضنا البعض، سيكون بمقدورنا القضاء على هذه الأفكار التي تتسبب في الإضرار بالمشاريع أكثر من جلب الفائدة إليها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 10 Pieces of Bad Startup Advice That You Should Ignore لصاحبه Alex Turnbull.

تحدّثت في مقال سابق حول المنتج الفعّال القاعدي MVP، ومدى أهمية كونه فعّالًا، والفعّالية كما ذكرت تعني قدرة المنتج على البقاء على قيد الحياة، ولكن في بعض الأحيان قد لا تصمد أفضل المنتجات وأجودها تصميمًا أمام التحديات.

يعتمد نجاح إطلاق المنتج الفعّال القاعدي Minimal Viable Product على عنصرين أساسيين: منتج فعّال قاعدي متميّز، وخطّة تسويق محكمة.

نجاح كبير وخمول سريع

لنفرض جدلًا أنّ إطلاق منتجك الجديد كان مثاليًا تمامًا. فقد اخترت التوقيت المناسب، وحصلت على تغطية حصرية من TechCrunch أو أي وسيلة إعلامية أخرى، وقد وضعت خطّتك في إطلاق المنتج على Product Hunt، ودعوت جميع أصدقائك لمتابعة هذا الحدث.

وبالفعل، فقد كان إطلاق المنتج رائعًا جدًّا، وحصلت على التغطية التي كنت ترغب بها، ووصل منتجك إلى قائمة أفضل خمسة منتجات في Product Hunt، وحصل على آلاف التغريدات في Twitter. كل هذا دفع آلاف المستخدمين إلى التسجيل من أجل الحصول على المنتج.

يبدو أن الأمور تسير على ما يرام، فالمستخدمون سعداء ويتفاعلون مع المنتج بشكل جيّد، بل إنّهم يحبّونه ويعودون إلى استخدامه مرة بعد أخرى.

ولكن ما إن مرّ أسبوع على إطلاق المنتج حتى انخفضت نسبة التسجيل 10 أضعاف، وتوقف بعض المستخدمين عن استخدام المنتج، في حين أن البعض الآخر لا زال يستخدمه ويغرّد حوله في Twitter.

ستنتابك -والحال هذه- حيرة شديدة، وستتساءل عن الخطأ الذي ارتكبته والذي أدى إلى حدوث هذا كلّه.

في الواقع، أنت لم تخطأ أبدًا، وإطلاق المنتج كان مثاليًا، أو لنكون صادقين مثاليًّا في مُجمله.

غياب تأثير الشبكة

لقد جرت عملية إطلاق المنتج كما خطّطت لها تمامًا، وقد اعتقدت بأنّه ما دام المنتج رائعًا، فإنّه سيحقق النجاح المطلوب إن روّجت له بقوةّ منذ البداية. وهذا يعني أنّك اعتمدت على ما يسمى بتأثير الشبكة الفوري Instant Network Effect. (تأثير الشبكة: هو الزيادة الحاصلة في قيمة المنتج أو الخدمة نتيجة للزيادة الحاصلة في إقبال المستهلكين أو استخدامهم لهذا المنتج أو هذه الخدمة).

ألم يبدِ مستخدمو المنتج إعجابهم الشديد به؟ ألم يتحدّثوا عنه في مواقع التواصل الاجتماعي؟ إذًا، ما الذي يمنع الانتشار الفيروسي للمنتج؟

الإجابة على هذه التساؤلات هي أنّ عملية الترويج لم تكن قوية بما فيه الكفاية، فشبكة التأثير التي تحيط بالمنتج ليست كافية ليستمر بالانتشار.

يعجّ السوق هذه الأيام بالكثير من المنتجات، وقد وصلت إلى حدٍّ يمنع حتى المنتجات الجيّدة من تحقيق الانتشار الفيروسي منذ البداية.

لم يحقّق الإطلاق الأولي للمنتج ما يسمى بالكتلة الحرجة Critical mass (الحد الأدنى من الفعّالية التي يصل إليها المنتج (أو الشركة) بحيث لا يعود بحاجة إلى المزيد من الاستثمار)، ولم يصل المنتج عند إطلاقه الأولي إلى العدد الكافي من المؤثّرين الأساسيين Key influencers.

ونتيجة لذلك، فإن المنتج يتوقف عند المستخدمين الأوائل ولا ينتشر أبعد من ذلك؛ لأنّهم لا يمتلكون شبكة التأثير الكافية لترويج المنتج ودفعه إلى الانتشار بشكل فيروسي.

بناءً على ما سلف، فإنّ التخطيط لتسويق المنتج الفعّال القاعدي بعد إطلاقه لا يقلّ أهمّية عن التخطيط للمنتج نفسه.

كيف تبني خطة التسويق؟

إنّ الخطة البسيطة والمدروسة في نفس الوقت هي الخطة المثلى لتسويق المنتج الفعّال القاعدي. عليك أن تدرك بأن عملية إطلاق واحدة، أو يوم إطلاق واحد، أو حدث إطلاق واحد ليس كافيًا للوصول إلى الكتلة الحرجة.

ويجب الاعتماد على خطة أسبوعية تهتمّ بالنشاطات التي تلي عملية إطلاق المنتج ولمدة ثلاثة أشهر.

ويجب أن تركز الخطّة على توسيع النجاح الأولي الذي حقّقه المنتج بعد إطلاقه، والوصول إلى المؤثّرين الأساسيين، وترويج المنتج ليصل إلى أكبر قدر من الانتشار.

ويتطلب هذا القيام بعدة أمور منها:

الوصول إلى الأشخاص المؤثرين

الأشخاص المؤثّرون هم الأشخاص الذين يمكنك الاعتماد عليهم في تحقيق الانتشار الفيروسي لمنتجك. على سبيل المثال إن أثار منتجك الجديد اهتمام Fred Wilson ،Brad Feld ،Marc Andreessen ،Josh Elman، و Ryan Hoover فأضمن لك أن منتجك هذا سينتشر بشكل كبير وبسرعة كبيرة أيضًا

مهما كانت طبيعة السوق الذي ترغب في دخوله، فإنّ التعرّف على الأشخاص المؤثّرين فيه والاستفادة منهم له أثر كبير في انتشار منتجك على نطاق أوسع.

على سبيل المثال: تقدّم شركة Pathgather (إحدى الشركات التي احتضنتها Techstars في 2014) برنامجًا لإدارة التعليم المؤسساتي Enterprise learning.

في ذلك الوقت كان مجتمع المدراء التنفيذيين للتعليم (CLO) صغيرًا بعض الشيء ولكن كان مترابطًا جدًّا. عندما بدأ المدير التنفيذي للتعليم في Qualcomm بالحديث حول Pathgather في أحد المؤتمرات، شرع المدراء التنفيذيون للتعليم في الشركات الكبيرة الأخرى بالتفاعل مع Pathgather وتحول العديد منهم إلى عملاء لدى هذه الشركة.

استفد من المستخدمين

على فرض أنّك قد حصلت على آلاف المستخدمين المتحمّسين للمنتج بعد إطلاقه الأول، فيمكنك العمل على زيادة تأثير هؤلاء المستخدمين لجلب المزيد منهم. شبكة المستخدمين الممتازة هي تلك التي تنمو من الداخل، ومن المهمّ جدًّا وجود مستخدمين يتملّكهم شغف كبير حيال المنتج ويعملون على الترويج له في كل مكان.

ولتتحقق من مدى نجاح هذه الخطوة، يمكنك تتبع العامل K‏‏ (K-factor) والذي يمثّل مقياسًا للانتشار الفيروسي virality ويعكس قدرة المستخدمين الحاليين على جلب المزيد من المستخدمين الجدد.

قد لا يبدو هذا الأمر مهمًّا، ولكن من الضرورة بمكان تنظيم مجتمع المستخدمين الأوائل ومنحهم الأدوات اللازمة للترويج لمنتجك. يمكنك على سبيل المثال دعوة المستخدمين إلى التغريد عن منتجك في Twitter أو الحديث عنه في Facebook، أو يمكنك دعوة أصدقائك إلى تجربة المنتج وذلك بإعطائهم عروضًا ترويجية Promo Code.

كما يمكنك إنشاء نظام دعوات Referral program وتقديم الحوافز للمستخدمين لجلب المزيد من المستخدمين الجدد، ويمكن لهذا الأسلوب أن يكون فعّالًا جدًا.

وسع دائرة علاقاتك العامة

إلى جانب ما سبق، حاول التفكير في توسيع نطاق علاقاتك العامة. ما الذي يمكنك تقديمه لوسائل الإعلام؟ هل يمكنك أن يرد اسمك ضمن قائمة الأخبار الأكثر تداولًا؟ هل تملك معلومات مهمّة يمكنك مشاركتها مع الصحفيين؟

يمكنك أيضًا دعوة عدد من المراسلين إلى استخدام منتجك، وهذا ما فعله Dennis Crowley في شركة Foursquare حيث وجّه دعوة إلى Nick Bilton وعدد من الصحفيين البارزين لتجربة المنتج عند إطلاقه. وقد نال المنتج إعجاب الصحفيين وكانت هذه التجربة المبكرة والناجحة دافعًا قويًا لهم للكتابة عن المنتج في وسائل الإعلام المختلفة.

اصنع محتوى متميزا

من الصعب أن تدعو الصحفيين إلى الكتابة عن منتجك بشكل مستمر، ولكن ليس من الصعب على الإطلاق أن تكتب مقالة متميزة كل أسبوع. قد يبدو التسويق بالمحتوى أمرًا مخيفًا، ولكن عليك أن تبدأ به على الفور.

لا تتوقع أن تحصل على النتيجة المرجوة بين ليلة وضحاها، بل ستحصد ثمار هذا الجهد على المدى المتوسط أو البعيد، وكل ما عليك فعله هو تقديم محتوى قيّمٍ ومتميّزٍ ومتجدّدٍ على الدوام.

تعدّ شركة Digital Ocean (إحدى الشركات التي احتضنتها Techstars سنة 2012) ثاني أكبر شركة استضافة في العالم في الوقت الحاليّ. قدّم Mitch Wainer المدير التنفيذي للتسويق في الشركة مكتبة متميّزة من المحتوى الذي يمتاز بقدرته على زيادة نسبة التحويل بشكل كبير، وتخفيض كلفة اكتساب العميل CAC، إضافة إلى الوعي الكبير الذي يصنعه حول الشركة وعلامتها التجارية.

خطط لإطلاق المنتج مرة أخرى

من الجيد إطلاق المنتج مرّة واحدة، ولكن إن كنت قادرًا على إطلاقه مرة أخرى فافعل ذلك كل 4 إلى 6 أسابيع. ولكن كيف تقوم بذلك؟

هل تملك تطبيقًا لأجهزة آيفون؟ ليكن الإطلاق القادم إذًا مقترنًا بتطبيق على أنظمة أندرويد. لا تتوقف عن إضافة المزايا الجديدة، وتلك التي يطلبها المستخدمون.

عادة ما يكون حدث إطلاق المنتج حدثًا مميّزًا، ويمكنك تغطيته في مدونتك وقد تكون هناك فرصة للوصول إلى وسائل الإعلام وإلى المزيد من الأشخاص المؤثرين، إضافة إلى أنّ لهذه الأحداث صدى واسعًا لدى المستخدمين الحاليين.

استخدم تقنيات إعادة الاستهداف

من غير المعقول أن تصرف مبالغ طائلة في الأيام الأولى من المنتج لاكتساب العملاء، لذا فإنّ استخدام تقنيات إعادة الاستهداف Retargeting ads سيكون مفيدًا جدًّا في زيادة وعي الجمهور بمنتجك وعلامتك التجارية.

وتظهر هذه الإعلانات على مواقع الشبكات الاجتماعية مثل Google ،Facebook وغيرها، وسيراها كل من قام بزيارة موقعك الإلكتروني ولكن لم يقم بعملية التسجيل. لا تكلّف هذه الإعلانات في العادة الكثير من المال، وهي فعّالة نسبيًا، لأنّها تستهدف الأشخاص الذين يمتلكون معرفة مسبقة عنك وعن منتجك، وتدفع هذه الإعلانات الناس إلى الاعتقاد بأنّ شركتك أصبحت أكبر مما هي عليه في الواقع، وقد يدفعهم هذا إلى التسجيل في الموقع الإلكتروني.

استفد من الأحداث واللقاءات

يمكنك الاستفادة من الأحداث والمؤتمرات واللقاءات التي تقام في منطقتك للترويج لمنتجك الجديد، ومن الخطأ أنْ نعتبر أنَّ مثل هذه الفعّاليات قد أصبحت شيئًا من الماضي، بل يمكن أن يكون لها أثر كبير إذا ما تم استغلالها بالشكل المناسب.

يمكن للمعارض التجارية أن تكون فعّالة كذلك بالنسبة إلى أنواع معيّنة من المشاريع التجارية.

كل ما عليك فعله هو أن تعرف جيدًا مقدار العائدات على الاستثمار (ROI) الخاصّة بشركتك وأن تمتلك رؤية واضحة للأهداف التي ترغب في تحقيقها.

من الضرورة بمكان وجود خطّة واضحة لتسويق المنتج الفعال القاعدي، وقد تختلف طبيعة هذه الخطّة باختلاف مجالات العمل.

أنشأ مستندًا في Google Doc واكتب فيه خطّة التسويق التي ترغب في اتباعها، ثم ناقشها مع فريق العمل في شركتك ومع المستشارين.

وتذكر دائمًا أن عليك الالتزام بإنجاز شيء ما في كل أسبوع.

لا تتّكل على الحظ عند إطلاق منتجك، ففي عالمنا التقني هذا، من الصعب جدًّا أن تحقق النجاح دون الاعتماد على خطّة محكمة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال !Dude, you need a marketing plan لصاحبه Alex Iskold.

نتحدّث كثيرًا في Techstars حول الإنتاجية وإدارة البريد الإلكتروني وإنجاز المهام، والأمور الأساسية في تطوير الشركة، وثقافة الحصول على التمويل.

فيما يلي مجموعة من النصائح العامة التي نقدّمها إلى مؤسّسي الشركات التي تنضمّ إلى Techstars، وقد تكون مفيدة لك ولشركتك الناشئة، خصوصًا إن كانت هذه هي المرة الأولى التي تخوض فيها هذه التجربة.

الإنتاجية

1. حدّد أولوياتك، وأنجز ما هو ضروري فقط. تجنب العمل الفوضوي، وتعلم رفض الأمور التي لن تجني منها أي فائدة.
2. إذا أصبح كل شيء مهمًّا فهذا يعني أنّ كل هذه الأشياء ليست مهمّة. عوّد نفسك على تقسيم أولوياتك في العمل إلى عدّة مستويات. المستوى الأول أولى، ثم الثاني، ثم الثالث وهكذا... ومن الناحية العملية أنجز المهام التي تكون في المستوى الأولى فقط. حدّد أولوياتك والتزم بها دون أدنى تنازل.
3. تجنب قبول الأهداف المبهمة. اجعل أهدافك واضحة ثم ابدأ التنفيذ.
4. لا تقم بإضافة المهام الجديدة إلى بداية قائمة المهام، فمكانها في نهاية القائمة. لا تترك أبدًا ما أنت عاكف على إنجازه. يمكنك الاطلاع مقالة قوائم الأعمال والأفكار لمزيد من المعلومات.
5. اصنع جدول أعمالك وتحكم به من خلال التقويم. استخدم الكتل الزمنية Time Blocks لتنظيم وقتك في كل ما يخصّ المكالمات الهاتفية، واللقاءات، والعمل الذي يحتاج إلى تركيز، وغير ذلك من الأمور، بل وحتى متابعة البريد الإلكتروني وقضاء الوقت مع العائلة وممارسة التمارين الرياضية.
6. إن لم تكن المهمة التي ترغب في إنجازها مدرجة في التقويم فلا تقم بإنجازها على الإطلاق.
7. أجر التعديلات اللازمة على الوقت الذي يستغرقه كل نشاط تنجزه خلال اليوم، وابحث عن الطريقة الأنسب بالنسبة إليك.
8. راجع التالي: 7 نصائح لإدارة جدول أعمالك، قوائم الأعمال والأفكار.
9. راجع جدول أعمالك قبل أن يبدأ الأسبوع لتكون متهيّئًا للعمل.
10. تجنب استخدام قنوات التواصل المتزامن، واستبدلها بالقنوات غير المتزامنة.
11. لا تستخدم برامج الدردشة أو برامج التراسل النصي، فهذه البرامج تدمّر الإنتاجية وتقطع سير العمل. احترم وقتك ووقت فريق العمل.
12. تجنّب عقد الاجتماعات مع أعضاء الفريق دون التخطيط لذلك. لا بأس في دعوة فريق العمل إلى الاجتماع لتبادل الأفكار ومناقشتها، ولكن أخبرهم بأنّ الاجتماع يقتصر على هذا الهدف، واجعل هذه الاجتماعات قصيرة.
13.  حدّد المدّة المتوقعة لجميع الاجتماعات بشكل مسبق، عادة ما تكون ساعة كاملة الحدّ الأقصى لمثل هذه الاجتماعات، أما 30 دقيقة فهي فترة مناسبة جدًّا، إلا إن كان الاجتماع يتضمن جلسة تبادل أفكار مطوّلة فيمكن حينها زيادة مدة الاجتماع مع الحرص على تقسيمها إلى عدة أقسام.
14. احترم إنتاجية بقية أعضاء الفريق، ولا تقم بإضافة مهام جديدة إلى قائمة مهامهم الأصلية. يحدث هذا عادة مع المدراء التنفيذيين، حيث يطلبون من أحد الأشخاص تأدية مهمّة مستعجلة من أجلهم. قد تؤدي مجموعة من المهام السريعة إلى التشويش على أعضاء الفريق، خصوصًا المهندسين منهم والمبرمجين.
15. اعتن بنفسك وبصحتك، وخذ قسطًا من الراحة خلال اليوم لتستعيد نشاطك.
16. ممارسة التمارين الرياضية بشكل منتظم أمر ضروري للغاية. خصّص كتلًا زمنية للتمارين الرياضية في تقويمك، وإلا فإنّك لن تمارسها على الإطلاق.
17. احرص على أن تنام لمدة كافية كل يوم (ولكن أقل من المعتاد) وتجنب حالات الإرهاق الشديد.

البريد الإلكتروني

18. إنه وحش مفترس، إن لم تسيطر عليه فسيسيطر عليك.
19. لا تتفقد صندوق بريدك الإلكتروني وتفتح الرسائل الواردة إليه بشكل متواصل، فهذا سيضعف من إنتاجيتك. خصّص وقتًا ثابتًا للتعامل مع البريد الإلكتروني بجميع أنواعه.
20. تعلّم استخدام خانة (نسخة إلى CC) ولا ترسل نسخًا من رسائلك الإلكترونية إلى الآخرين إن لم يكن ذلك ضروريًا، واطلب من الآخرين كذلك أن لا يرسلوا إليك نسخًا من رسائلهم الإلكترونية إن لم تكن مهمّة بالنسبة إليك. ينطبق هذا بشكل خاص على المدراء التنفيذيين، إذ أنّهم يرغبون في معرفة كل شيء يدور في الشركة، وهذا قد يكون مربكًا.
21. تعلّم كيفية استخدام النسخ المخفية من الرسائل (BCC). انقل إلى هذا الحقل مثلًا الأشخاص الذين لا يحتاجون إلى مُتابعة سير المُحادثة الحالية (كشخص قام بتقديمك إلى شخص آخر). علّم بقية أعضاء الفريق كيف يستخدمون هذا الحقل عند إرسال الرسائل إليك وحسبما تقتضيه الحاجة، وينطبق الكلام نفسه عند الرد على جميع الرسائل Reply All. كذلك استخدم توقيع بريدك الإلكتروني Email signature بحكمة، واحرص على أن يتضمن معلومات مفيدة. تجنب استخدام الشعارات أو الصور لأنّها تثقل الرسالة وقد يتم إخفاءها عند عرض الرسالة في صندوق بريد المستلم.
22. تعلم كتابة الرسائل القصيرة، والتي تتكوّن من جملتين/فقرتين أو ثلاث على الأكثر، وتأكد قبل إرسالها من عرضها وقراءتها على الهاتف النقّال؛ لأنّك لو اضطررت إلى تمرير الشاشة كثيرًا فهذا يعني أن الرسالة طويلة جدًّا. استخدم أقل عدد ممكن من الكلمات، وراجع الرسالة عدّة مرات قبل إرسالها.
23. اكتب بأسلوبك الخاص، ولا تلجأ إلى قوالب النصوص الجاهزة. إرسال رسائل إلكترونية قليلة أفضل بكثير من إرسال رسائل كثيرة تحتوي على قوالب نصوص جاهزة.

التعرف على الآخرين

24. تجنب الرسائل الإلكترونية الباردة قدر الإمكان، واستخدم شبكة علاقاتك للتعرف على المزيد من الأشخاص.
25. يمكنك الاستفادة من بعض الأدوات مثل goconspire.com و LinkedIn.
26. تواصل مع الآخرين بشكل مستمر، واحرص دائمًا على توسيع شبكة علاقاتك في LinkedIn.
27. تعلّم كيفية قراءة حسابات مستخدمي موقع LinkedIn. حاول الاطلاع على مجالات عمل مختلفة مثل التوظيف، أو تطوير المشاريع التجارية، أو رؤوس أموال مخاطرين، أو أي مجال آخر. من المفيد جدًّا أن تتكوّن لديك فكرة حول هؤلاء الأشخاص وذلك بالاطلاع على هذه الحسابات بشكل جيّد.
28. ابحث دائمًا عن الشخص (أو الأشخاص) المناسب، ولا تطلب إجراء مقابلة مفتوحة على الإطلاق.
29. لا تطلب إجراء مقابلات مفتوحة غير واضحة الأهداف مع المستثمرين الجريئين والمستثمرين الملائكة، حاول أن تدرس وتستوعب بشكل جيّد ما يرغبون في الاستثمار فيه، وألق نظرة إلى أعمالهم ونشاطاتهم السابقة.
30. إن كنت ستطلب إجراء مقابلة مع مسؤول علاقات خارجية Biz Dev في إحدى الشّركات، فتأكد من أن يكون ذلك الشخص مناسبًا لهذه المهمّة. ابحث عن عدد من الأشخاص الذين تعتقد أنّهم مناسبون لهذه المهمّة ثم ألق نظرة على حساباتهم في LinkedIn.
31. لنائب رئيس الشركة تأثير كبير فيها، فقد يكون قادرًا على اتخاذ القرارات، أو سيوجّهك إلى الشخص المناسب؛ لذا إن كنت راغبًا في عقد صفقات أو شراكات مع شركات أخرى، حاول التعرّف على هذه الشريحة.
32. عليك إتقان فن كتابة رسائل إلكترونية تعريفية قابلة لإعادة التوجيه. إن كنت ترغب في تقديم نفسك إلى جهة معينة عن طريق أحد الأشخاص، أرسل إليه رسالة إلكترونية مختصرة وواضحة تخاطب فيها تلك الجهة، ليتسنى للوسيط إضافة بعض الكلمات أو العبارات ليعيد توجيهها بعد ذلك، وهكذا يصبح تقديمك إلى تلك الجهة أكثر سهولة.
33. مع أن تقديم نفسك عن طريق الرسائل الإلكترونية هو الأفضل، إلا أنّ استخدام LinkedIn قد يكون مفيدًا أيضًا، ولكن تبقى الرسائل الإلكترونية الوسيلة الأفضل في هذا المجال.

جدولة اللقاءات

34. قم بجدولة لقاءاتك بشكل فعّال وذلك من خلال إنشاء عدد من الخانات المعرفة مسبقًا في تقويمك لكل نوع من أنواع اللقاءات.
35. على سبيل المثال: الإثنين، الأربعاء، الجمعة 9ص - 10ص مكالمات هاتفية مدتها 15 دقيقة لتقديم نفسي إلى الآخرين. الإثنين، الأربعاء، الجمعة، 2م-4م لقاء لمتابعة المستشارين.. الخ.
36. حدّد دائمًا 3 إلى 4 مواعيد مخصّصة للقاء معين وذلك بالاعتماد على طبيعة ذلك اللقاء، ثم ضعها في خانات الوقت الشاغرة في التقويم.
37. إن كان الشخص الذي تحاول التواصل معه شديد الانشغال، فتحلَّ بشيء من المرونة، وحاول إعادة ترتيب الكتل الزمنية الخاصّة بك لتتلائم مع وقته.
38. حاول التقليل من عدد الرسائل الإلكترونية الخاصّة باختيار موعد اللقاء. إن وافق الطرف المقابل على مقابلتك، اقترح مباشرة عددًا من المواعيد، ولا تطلب منه اقتراح تلك المواعيد.

نصائح عامة حول مدة اللقاء

39. في حالة المكالمات الهاتفية التعريفية: حاول أن لا تزيد المدة عن 15 دقيقة، وسيقدّر الناس دعوتهم إلى مكالمة تمتدّ لـ 15 دقيقة والالتزام بهذه المدة.
40. في حالة اللقاءات التعريفية: فلا تتجاوز الـ 30 دقيقة. قد تكون ساعة كاملة طويلة جدًّا خصوصًا إن كنت أنت الضيف، إلا إذا طلب المضيف منك البقاء لفترة أطول.
41. إن لم تكن متأكدًا من أن هذه الفترة كافية أم لا، يمكنك سؤال الطرف المقابل عن ذلك، وينطبق هذا الأمر كذلك عند إجراء مقابلات العمل أو مقابلة المستثمرين الملائكة أو الجريئين. ولكن هناك بعض الحالات الاستثنائية، فقد يُضطّر أحدهم للسفر لمقابلتك فيتوقّع أن تمتدّ المقابلة لفترة زمنية أطول.

أثناء اللقاء

42. لا تصل متأخّرًا، فهذا تصرف غير لائق، بل حاول الحضور مبكّرًا.
43. لا تأخذ وقتًا أكثر من الوقت الذي تحتاجه المقابلة.
44. احترم أوقات الآخرين ولا تضيعها في أمور غير مهمّة.
45. تجنب الأحاديث غير المرتبطة بالموضوع. لا بأس بالقليل منها ولكن لا تكثر.
46. يجب أن تعرف الهدف من هذا اللقاء، وعليك أن تدخل إلى صلب الموضوع مباشرة.
47. لا تترد في طرح الأسئلة، ولكن لا تبالغ في ذلك.
48. حاول الانسجام مع الطرف المقابل وتعرّف إلى اهتماماته.
49. اقرأ الطرف المقابل جيدًا، وتعرّف جيدًا إلى نشاطاته وأعماله، أو ما يرغب في الاستثمار فيه، أو ... الخ.
50. لا تقدّم عروضك فقط، بل استمع إلى الطرف المقابل أيضًا. تُعقد معظم الصفقات التجارية بعد الاستماع المطوّل للطرف المقابل وليس بعد الحديث المطوّل. استمع إلى ما يقوله الآخرون، واطرح الأسئلة.
51. إن واجهك الطرف المقابل بالرفض، فلا بأس في ذلك، تفهّم الأمر وتجاوزه أو حاول مرة أخرى في وقت لاحق.
52. اعرض على الطرف المقابل الأمور التي يحتاجها، ولا تكتف بالارتقاء بالصفقة فقط. بيّن دائمًا الفوائد التي سيجنيها العميل من المنتج الذي تقدّمه.
53. احرص دائمًا على أن يكون لديك ملخّص واضح عن اللقاء، واقترح الخطوات التالية. يمكنك إرسال رسالة إلكترونية أو إجراء مكالمة هاتفية أو إجراء لقاء آخر، أو يمكن الاتفاق على إرسال المزيد من المواد، أو التعارف بشكل أكبر... الخ. مهما كانت الخطوة التالية عليك تلخيص اللقاء عند الختام.

أتمنى أن تكون هذه النصائح مفيدة لك، ولا تترد بمشاركتنا أي نصيحة ترى أنّها كانت مفيدة بالنسبة إليك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Quick productivity and business tips for startups لصاحبه Alex Iskold.

استمعت منذ فترة إلى كلمة ألقاها Lou Grestner المدير التنفيذي السابق لشركة IBM، ومن جملة ما ورد فيها هذه العبارة التي بقيت عالقة في ذهني:

اقتباس

"لا تسمح لأحد بأن يسيطر على تقويمك/ جدول أعمالك (Calendar)".

عبارة بسيطة وواضحة ولكنها عبقرية في نفس الوقت.

لم أكن أتّبع هذه النصيحة لسنوات عدّة، وكنت أشعر خلال تلك الفترة بالكثير من الإجهاد وضعف في الإنتاجية، إلّا أنّي بدأت أدرك شيئًا فشيئًا أن التخطيط والالتزام بروتين معين في العمل يحدثان فرقًا كبيرًا في ما أشعر به وما أنجزه.

إليك بعض النصائح التي كانت خير عون لي في إدارة جدول أعمالي والتي يمكن لها أن تكون مفيدة لك أنت أيضًا:

1. اصنع روتينا معينا

مهما كانت طبيعة العمل الذي تنجزه، فعليك أن تصنع روتينًا. وللقيام بذلك حوّل التقويم الخاصّ بك إلى مجموعة من الكتل Blocks وسجّل نشاطاتك فيها. بعدها لا تنجز أي نشاط لم تقم بتسجيله في التقويم، وطبّق ذلك حرفيًا، فإن كنت ترغب في أن تأخذ قسطًا من الراحة، أو تمارس التمارين الرياضية، أو تطالع موقعًا أو مدونة على الإنترنت، فعليك تسجيل ذلك مسبقًا في التقويم.

قد تطرأ بعض التغييرات على روتينك خلال السنة، ولكن يستحسن أن تكون الخطّة متوفّرة في أي وقت. على سبيل المثال: إن كنت تعمل على إطلاق شركة، وكنت بحاجة إلى البحث عن العملاء، والبرمجة، والتوظيف، فعليك ترتيب أولوياتك وتحديد الفترة الزمنية اللازمة لكل مهمّة من هذه المهام.

يمكنك الاطلاع على نموذج لتقويم قمت بإنشائه لتوضيح بعض المفاهيم والأفكار في هذه المقال.

2. اجمع اللقاءات والاتصالات في كتلة واحدة

على سبيل المثال: بحكم طبيعة عملك قد تجد نفسك مضطرًّا إلى حضور اللقاءات خارج الشركة؛ لذا عليك تخصيص نصف يوم في جدول أعمالك لهذه اللقاءات مرتين في الأسبوع، ثم التزم بحضورها في الأيام المحدّدة لذلك فقط، والأمر ذاته ينطبق كذلك على اللقاءات الداخلية، والمكالمات الهاتفية.

بهذه الطريقة ستكون قادرًا على تخصيص الوقت الكافي للقاءات، وستكون قادرًا كذلك على تخصيص ما يكفي من الوقت للتركيز على المهمّة الأولى في قائمة الأعمال الخاصّة بك.

3. رتب وقتك حسب الأنواع المختلفة من اللقاءات

أفضّل شخصيًا اللقاءات التي تستمر لـ 30 دقيقة فقط، والمكالمات الهاتفية التي تستمر لـ 10 دقائق فقط، وأعتقد أن هذا النوع من المكالمات هو من أفضل طرق التواصل مع الآخرين وإسداء النصائح السريعة إليهم. يمكنك استخدام Google Hangout أو Skype إن كنت تفضّل المكالمات المرئية كوسيلة للتواصل مع الآخرين.

يعتقد البعض بأن عشرة دقائق غير كافية بالنسبة للمكالمات الهاتفية، ولكن إن كانت المحادثة مركّزة، فهذه المدّة تمثّل وقتًا كافيًا جدًّا بل طويلًا أيضًا، وكل ما في الأمر هو تجاوز الأمور غير المهمّة والدخول في صلب الموضوع مباشرة.

شخصيًا، أفضّل إجراء هذه المكالمات أيام الجمعة، عندما أعمل من المنزل.

يفضّل بعض الناس اللقاءات التعارفية حيث يشربون القهوة أو يتناولون وجبة الغداء أو العشاء، ولكنّي لا أحبّ هذا النوع من اللقاءات، وأفضل تناول الطعام مع الأشخاص الذين أعرفهم فقط؛ وذلك لأنّ هذه اللقاءات تكون في العادة مثمرة وممتعة في نفس الوقت، أما بالنسبة للأشخاص الذي تتعرف إليهم للمرة الأولى، فأفضل المكالمة الهاتفية أو إجراء مقابلة لمدة 30 دقيقة في المكتب.

فيما يلي بعض أنواع اللقاءات التي يجدر بك أن تحجز لها وقتًا ضمن جدول أعمالك:

• لقاء لمدة 30 دقيقة في المكتب للتعرف إلى أحد الأشخاص أو ..
• لقاء لمدة 45 دقيقة خارج المكتب مع احتساب 15 دقيقة للتنقل.
• اتصال لمدة 10 دقائق لتقديم المساعدة لأحد الأشخاص.
• اجتماعات يومية للفرق standup لمدة 15 دقيقة، هذه الاجتماعات مفيدة جدًّا للشركات الناشئة وفرق المهندسين.
• اجتماع أسبوعي لمدة 30 دقيقة مع فريق العمل في الشركة.

مهما كانت طبيعة اللقاءات التي ترغب في إجراءها، فعليك تجميعها في كتل بحسب الوقت المتوفّر في جدول أعمالك، وإن شعرت بأنّ نوعًا معيّنًا من اللقاءات يحتاج إلى تقليل أو زيادة الوقت المخصص له، فأجر التعديلات اللازمة على الكتلة الخاصّة بذلك النوع من اللقاءات.

4. استخدم خانات المواعيد Appointment Slots

خانات المواعيد هي ميزة رائعة يقدّمها تقويم Google. وتتيح هذه الميزة حجز جزء معين من الوقت، ثم تقسيمه إلى عدة أقسام. على سبيل المثال يمكن حجز 3 ساعات من أجل اللقاءات الخارجية، ثم تقسيم هذه الساعات الثلاثة على ثلاثة لقاءات، بمعدل ساعة واحدة لكل لقاء. أو يمكن حجز ساعة واحدة من أجل المكالمات، ثم تقسيم هذه الساعة على ست مكالمات هاتفية، بمعدل 10 دقائق لكل مكالمة.

هذه الخاصية متوفّرة أيضًا في عدد من الأدوات الأخرى مثل doodle وتؤدي الوظيفة ذاتها.

يمكنك بعد ذلك الاستفادة من خدمات اختصار الروابط كـbit.ly مثلًا لتحصل على روابط مختصرة لكل جزء من الأجزاء، حيث يمكنك تخصيص رابط للقاءات الخارجية، وآخر للقاءات الداخلية التي تمتد لثلاثين دقيقة، ورابطًا آخر للمكالمات التي تستمر لعشر دقائق.

لقد جرّبت هذه الطريقة مع الشركات المرشحة إلى حاضنة المشاريع Techstars وقد أثبتت فعّاليتها بشكل كبير، فقد قلّلت من عدد الرسائل الإلكترونية المتبادلة ووفّرت الكثير من الوقت للطرفين على حد سواء.

ولكن قد لا تنفع هذه الطريقة مع جميع الأشخاص، لأنّهم يشعرون بأنّها طريقة فظّة في التعامل، مع أنّي أخالفهم في الرأي بشكل تام، فلا فظاظة في أن يرسل لي أحدهم الأوقات التي يكون قادرًا فيها على إجراء مقابلة أو مكالمة هاتفية أو غير ذلك.

على أي حال، إن كنت تجد في نفسك حرجًا من إرسال الرابط الخاص بحجز الموعد، فيمكنك استخدام خانات المواعيد الخاصّة بك، وذلك باختيار بعض الأوقات التي ستخصّصها للقاءات، ثم حجز موعد في الخانة الخاصّة بها.

نصيحة أخيرة: إن كنت تطلب من أحد الأشخاص أن يقابلك، فعليك دائمًا أن تقترح عددًا من المواعيد البديلة للمقابلة، مثلًا:

• يمكننا إجراء المقابلة يوم الثلاثاء الساعة 4:30 م أو الساعة 5:00 م.
• يمكنك الاتصال بي يوم الأربعاء الساعة 11:00 م أو الجمعة الساعة 4:30 م.

5. خصص وقتا للرسائل الإلكترونية

أظنّ أن هذه النصيحة هي الأكثر أهمية من بين النصائح المقدّمة في هذا المقال، فالبريد الإلكتروني سيسطر عليك ما لم تتمكن من السيطرة عليه، والسبيل إلى ذلك هو في تجنّبه طوال الوقت. وللقيام بذلك، ستحتاج إلى تخصيص وقت في جدول أعمالك لقراءة الرسائل الإلكترونية والإجابة عليها، وعليك أن تعد هذا من الواجبات.

6. لا تنس تخصيص وقت للتمارين الرياضية وللعائلة

هل تذكر هذه العبارة من النقطة الأولى في المقال؟

اقتباس

"لا تنجز أي نشاط لم تقم بتسجيله في التقويم."

هذه العبارة تنطبق أيضًا على أوقات التمارين الرياضية والأوقات المخصصة لقضائها مع العائلة. سواء كنت تتمرّن في الصباح أو في الظهيرة أو في المساء، وسواء أكنت تؤدّي التمارين الرياضية ثلاث مرّات في الأسبوع أو بشكل يومي، فعليك تسجيل ذلك كله في التقويم.

على سبيل المثال تَعتبِرُ الاستشارية Nicole Glaros أن الفترة الزمنية الممتدة من بداية الصباح وحتى الساعة العاشرة صباحًا هي فترة مخصّصة للمشي أو ممارسة الرياضة في النادي، وذلك حسب حالة الطقس، ولا تترك هذا الروتين اليومي إلا نادرًا.

أشعر بالذنب لأني لم أصنع روتينًا خاصًّا بالتمارين الرياضية؛ وذلك لأنّني أحاول التأقلم مع جدول أعمالي الجديد، ولكن هذا لا يعني أنّني بعيد عن التمارين الرياضية، بل أمارسها أربع مرّات في الأسبوع، وأعمل جاهدًا على إنشاء جدول خاص بها في القريب العاجل، فلولا الرياضة، لن أكون شخصًا منتجًا قادرًا على إدارة برنامج Techstars NYC الماراثوني السريع والذي يمتدّ لـ 13 شهرًا متواصلًا.

وكلّ ما سبق ذكره ينطبق على التخطيط من أجل قضاء الوقت مع العائلة والأقارب، فإن كنت من المدمنين على العمل مثلي سينتهي بك الأمر إلى أن تأخذ جزءًا من الوقت المخصّص للعائلة لإنجاز العمل، ما لم تحجزه مقدّمًا وتمرّن نفسك على ترك العمل بشكل كامل خلال هذه الفترة.

7. قم بإدارة وقتك بنفسك

أنا دائم التفكير في مسألة إدارة الوقت، وفي كيفية قضاءه بصورة مثمرة، وأحاول استغلاله بالشكل الأمثل، وأبحث عن الطرق والوسائل التي تساعدني على الاستفادة منه بشكل أكبر. عندما كنت أدير GetGlue كانت لدي موظّفة مساعِدة مهمّتها إدارة وقتي، وقد كانت تؤدي عملها بشكل رائع، وبعد أن انضممت إلى Techstars، قررت أن أدير وقتي بنفسي.

علي الاعتراف بأنّ هذا القرار كان صائبًا، فقدت أصبحت أكثر حرصًا من ذي قبل في اختيار الأمور التي سأنجزها، وحول اللقاءات التي أجريها. قد يكون جدول أعمالي مزدحمًا بشكل يدفع إلى الجنون خلال عملية اختيار الشركات التي ستنظمُّ إلى حاضنة المشاريع، إلا أن إدارتي لجدول أعمالي والتخطيط المسبق للقاءات واستخدام خانات المواعيد، يسهّل عليّ الأمور ويخفّف عني الكثير من الضغط.

لقد ساعدني التحكم بجدول أعمالي والتخطيط للأيام والأسابيع القادمة في زيادة إنتاجيتي وجعلني أشعر بالمزيد من الراحة، وأتمنى أن تساعدك هذه المقالة في تحقيق ذلك أيضًا.

ترجمة - وبتصرّف- للمقال 7Calendar tips for startups لصاحبه Alex Iskold.

قد تغرق الشركات الناشئة في بحر من الأفكار، فمن جهة يمتلك أصحاب الشركة العديد منها، ومن جهة أخرى يقدّم إليهم الآخرون الكثير من النصائح. فكيف يمكن لمؤسّسي الشركة -والحال هذه- تحديد أولوياتهم، وكيف يتسنى لهم التركيز على مجموعة معينة من الأفكار ليقوموا بعد ذلك بتنفيذها أملًا في تحقيق النمو؟

سأتكلم فيما يلي عن نظام بسيط مستوحى من برنامج التطوير Agile والذي من شأنه تقديم المساعدة في مواجهة هذه المشكلة، وهذا النظام عبارة عن تعديل بسيط على قوائم المهام المعتادة وسيساعدك في تبسيط الأمور وتنفيذها على أرض الواقع.

1. الدورات Iterations

إن أفضل طريقة لإنجاز الأمور تتمثل في وضع مجموعة من الأهداف ثم تقسيم الوقت إلى عدة أقسام تبعًا لعدد الأهداف.

تحديد الأهداف بشكل مسبق ثم تحقيقها واحدًا تلو الآخر يعني أنّك تحرز تقدّمًا، أما في غياب الأهداف لا يعدو ما تقوم به كونه تأدية بعض المهام المتفرقة لا أكثر.

لنطلق اسم (الدورة iteration) على المدّة الزمنية اللازمة لتحقيق مجموعة معينة من الأهداف، وفي هذه الحالة ستختلف المدّة الزمنية بين دورة وأخرى، فقد تكون يومًا واحدًا وقد تصل إلى أسبوعين ولكن يجب أن لا تتجاوز هذا الحدّ.

في Techstars على سبيل المثال، يتمّ حساب الوقت بالأسابيع، وذلك لأنّنا نحاول إنجاز الكثير في ظرف 13 أسبوعًا فقط، ولكل أسبوع مجموعة خاصة من الأهداف، وهذا يعني أن لكل أسبوع دورته الخاصة، وتدخل المهام التي يتم العمل عليها خلال الدورة في قائمة الأعمال.

2. قائمة الأعمال

تنصّ القاعدة الأولى على أنه يجب أن تحتوي قائمة الأعمال على 10 عناصر على الأكثر في أي فترة زمنية. وفي هذه القائمة يمثّل العنصر الأول المهمّة التي يتم إنجازها في الوقت الحاضر، أما العناصر 2-4 فتمثّل المهام ذات الأهمية الكبيرة وغير القابلة للتغيير على الإطلاق - إلا إذا كان هناك سبب قاهر يدعو لذلك -، وتنتقل كل واحدة من هذه المهام إلى العنصر الأول عندما تبدأ العمل عليها. أما العناصر 5-10 فتمثل المهام الأقل أهمّية من سابقاتها، والتي يرجّح أنّ الوقت لن يسعفك في تحقيقها، أو تلك التي يمكنك تعديلها أو حتى حذفها من القائمة، ولكنّك الآن ترغب في تنفيذها خلال هذه الدورة.

وهذا كل ما في الأمر، أنجز المهام حسب تسلسلها في قائمة الأعمال، وركّز بشكل كبير على كل مهمة وأنجزها بحذافيرها قدر الإمكان، وعندما تنتهي منها احتفل بالإنجاز الذي حقّقته، فكل إنجاز مهما كان صغيرًا يعدّ فرصة لتخفيف الضغط والشعور بالراحة.

3. قائمة الأفكار

يرتكب جميع الأفراد في الشركة الناشئة ابتداءً بالمدير التنفيذي ومرورًا بالمهندس وانتهاءً بمسؤول التواصل الاجتماعي خطأ شائعًا، وهو أنّه ما إن يشعر أحدهم بالحماس تجاه فكرة جديدة، حتى يترك المهمة التي يعمل عليها، ويبدأ العمل بالفكرة الجديدة. في الواقع، هذا الأسلوب هو الأسوأ على الإطلاق في إنجاز المهام، لأنّ المهمة الأولى بقيت معلّقة وغير مكتملة، ومن المرجّح أنّه سيعود إليها ولكن مع فقدان سياق العمل والزّخم الذي بناه المرّة الماضية. ومن المرجّح أيضًا أنه سيقوم بإضافة المزيد من المهام الجديدة، وسيبدأ بالتبديل بين سياقات العمل بشكل مستمر. والنتيجة، عدم إنجاز أي مهمة بالشكل الصحيح.

لن يزداد المرء خبرة وذكاء خلال 10 دقائق أو أيوم أو أسبوع، وهذا يعني أن عليه احترام القرار الذي اتّخذه في الماضي بشأن إتمام مهمّة معينة.

من المؤكّد أن هناك بعض الحالات الاستثنائية التي تدفع المرء إلى إلغاء المهمّة التي يعمل عليها، ولكن يجب أن تكون هذه الحالات نادرة جدًّا، وفي جميع الأحوال، يجب أن لا تحلّ المهمة الجديدة محل المهمة التي يتم العمل عليها في الوقت الحاليّ.

لا يمكن إضافة الأفكار الجديدة إلى قائمة الأعمال، فهذه القائمة مرتّبة والأولويات فيها محدّدة، إضافة إلى أن الموقع المناسب للفكرة الجديدة ضمن هذه القائمة لن يكون واضحًا في بداية الأمر.

لهذا سننشئ قائمة جديدة ندعوها بقائمة الأفكار، وفي هذه القائمة تضاف المهام الجديدة إلى ذيل القائمة على الدوام.

يجب أن تتضمن قائمة الأفكار هذه 10 عناصر على الأكثر، والسبب في ذلك هو أنّه ليس من المنطقي أن تضيف جميع الأفكار التي ترد إلى ذهنك أو التي تسمعها من الآخرين إلى القائمة. في الواقع، يجب أن يحدث عكس ذلك، أي يفترض بك أن لا تضيف الأفكار الجديدة إلى هذه القائمة، ولكن لماذا؟

كما هو الحال في الحياة الواقعية، يجب أن لا تثير الأفكار اهتمامك بسهولة، ولا يمكن لها أن تدخل القائمة إلا عندما تنجح في إثارة اهتمامك فعليًا. وهذا يعني أنّك بحاجة إلى سماع الفكرة مرارًا وتكرارًا من عملائك أو من زملائك في العمل أو من مستشاريك أو حتّى من نفسك، ولمّا تصبح أهمية الفكرة واضحة وجليّة بالنسبة إليك، تحصل حينها على مكانها ضمن القائمة.

4. رتب الأولويات: أضف، عدل واحذف

بغض النظر عن طول المدة الزمنية للدورة الواحدة - يوم واحد أو أسبوعان أو ما بين هاتين المدتين - عليك أن تعيد ترتيب الأولويات في نهاية الدورة. وللقيام بذلك، أضف جميع العناصر في قائمة الأفكار إلى ذيل قائمة الأعمال، ولا تهتم إذا كانت قائمة الأعمال فارغة أو قائمة الأفكار ممتلئة، بعد ذلك أعد ترتيب العناصر بالاستناد إلى فهمك للظروف المحيطة بك، وابدأ بحذف العناصر في قائمة الأعمال إلى أن تصل إلى 10 عناصر فقط. بعدها أضف آخر أربعة عناصر قمت بحذفها من قائمة الأعمال إلى قائمة الأفكار، وتجاهل البقية. لا تقلق، فالأفكار الجيدة ستعود مرّة أخرى إن كانت جيّدة بحقّ.

جرّب استخدام هذا النظام، وأخبرنا عن مدى فعّاليته بالنسبة إليك، وإن كنت تتّبع نظامًا آخر فيسعدنا أن تشاركه معنا في التعليقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Action and idea lists for lean startups لصاحبه Alex Iskold.

من بين جميع النصائح التي تسمعها من خبراء ريادة الأعمال، أصدقك القول بأنّ هناك نصيحتان فقط يمكنك الاستفادة منهما على أرض الواقع.

قد يخرج هذا المقال عن سياق مقالات ريادة الأعمال التي ألفت قراءتها ولكنّها مقالة تذكيرية مهمّة جدًّا بالنسبة لي وللآخرين على حدّ سواء، ممّن يعملون بجهد في تنمية مشاريعهم التجارية وشركاتهم النّاشئة.

لقد سئمت حقًّا من العناوين الرنانة التي يطلقها في الغالب ناشرون محترمون، مثل (هذه الأمثلة حقيقية):

• 7 أسباب تدفعك إلى الاستثمار في المحتوى التفاعلي.
• لماذا يجدر بمشروعك التجاري أن يستفيد من Instagram بحلول 2016.
• 10 أسباب تدفعك إلى الاستعانة بـ Pinterest في مشروعك التجاري.
• لماذا يجدر بمشروعك التجاري أن يكون في Googl+ Local.
• 10 أسباب تدفعك إلى الاستفادة من الخدمات السحابية في مشروعك التجاري.
• 5 أسباب تجعل مشروعك التجاري بحاجة إلى وسائل التواصل الاجتماعي.

في أفضل الأحوال، تتضمن هذه العناوين نصائح لا تخلو من المبالغة، وفي أسوء الأحوال، لا تعدو كونها مجرد نصائح كاذبة يمكن أن تكون سببًا في الإضرار بمشروعك التجاريّ أو شركتك النّاشئة؛ لذا أعتقد أن الوقت المناسب قد حان لتجاهل هذه النصائح وضربها عرض الحائط.

ما الأمران اللذان يحتاج إليهما كل مشروع تجاري؟

إن كنت ترغب في المحافظة على مشروعك التجاري وإبقاءه على قيد الحياة، يجب عليك القيام بأمرين فقط، هما:

1. تقديم شيء قيِّم لفئة من الناس أو من المؤسّسات.
2. تحقيق الأرباح من هذه القيمة.

إن أخبرك أحد ما أنّ مشروعك التجاري يتحتاج إلى تقديم شيء آخر عدا هذين الأمرين، فأنت حينها أمام ثلاثة احتمالات:

1. لا يدرك هذا الشخص معنى كلمة "يحتاج"، (أو ربما يتعمّد تجاهلها).
2. لدى هذا الشخص ما يبيعك إيّاه معتمدًا في ذلك على اعتقادك بهذه "الحاجة".
3. هذا الشخص متحيّز، وذلك لأنّه يعتقد بأنّ طريقته في معالجة الأمور هي الطريقة الوحيدة للقيام بذلك.

كما تلاحظ، لا يبدو في أي حالة من هذه الحالات أنّ ما يقدّمه إليك ذلك الشخص هو بمثابة نصيحة يمكن الأخذ بها وبأي شكل من الأشكال.

كل شيء عدا هذين الأمرين قابل للنقاش

في الواقع، لا يحتاج مشروعك التجاري إلى تأدية أي وظيفة أخرى عدا هاتين الوظيفتين.

فعلى الرغم من أنّي أؤيد وبشدّة استفادة المشاريع التجارية من التسويق بالمحتوى، ونحن نقوم بذلك من خلال ما نقدّمه من محتوى، إلا أنّ هناك الكثير من المشاريع التي حقّقت نجاحات كبيرة دون الاستعانة بهذا النوع من التسويق.

وعلى الرغم من أني أحب أن تولي المشاريع التجارية اهتمامًا بالغًا بمسألة الدعمّ الفنّي، وأن يستخدم أصحاب تلك المشاريع خدمة Groove للقيام بذلك، إلا أنّ هناك الكثير من المشاريع التجارية التي حقّقت النجاح دون اللجوء إلى هذه الأداة.

لذا، ففي كل مرة يخبرك بها أحد الخبراء عن الأشياء التي يجب عليك القيام بها، يمكنك العثور على المئات أو الآلاف من الأمثلة المعاكسة وبكل سهولة عن طريق البحث في Google.

إليك قائمة قصيرة بالأمور التي لا يجب عليك القيام بها في مشروعك التجاري (على الرغم من كونها ممارسات جيدة):

• تويتر
• فيسبوك
• Pinterest
• Snapchat
• Instagram
• التسويق بالبريد الإلكتروني
• التسويق بالمحتوى
• التسويق بالفيديو
• تهيئة محركات البحث SEO
• إعادة الاستهداف
• الإعلان بنظام الدفع مقابل النقرة (Pay per click (PPC
• الأتمتة
• بطاقات الأعمال
• المؤتمرات
• الارتقاء بالصفقة
• العلاقات العامة
• قبول بطاقات الائتمان المختلفة
• تطبيقات الهاتف المحمول
• خدمة عملاء متميزة
• الدعم الفني عبر الهاتف
• الدعم الفني عبر البريد الإلكتروني
• الدعم الفني عبر المحادثة
• تقديم الحسومات
• اختبارات A/B
• تتبع كل شيئ
• برامج التسويق بالعمولة Affiliate Programs
• برامج الدعوة Referral
• تطوير الأعمال/الشراكات

يبدو الأمر وكأنّني أخوض في تفاصيل لا فائدة فيها، ولكنّه في الواقع أمر مهمّ للغاية. كل عنصر من عناصر القائمة السابقة يمكن أن يقدّم إليك فائدة كبيرة، ويمكن أن يساعدك على تحقيق أهدافك وتحقيق الوظيفتين اللتين ذكرتهما سابقًا، ألا وهما: توفير القيمة، وجني الأرباح منها.

ولكن، ما أهمية هذا الموضوع؟

ولكن باستطاعتك الوصول إلى النجاح الذي تنشده وذلك عبر آلاف الوسائل المختلفة.

في اللحظة التي تعتقد فيها أنّك محتاج إلى الاستعانة بأي عنصر من عناصر القائمة السابقة - العلاقات العامة على سبيل المثال - فإنّك تقيّد نفسك بمجموعة من المبادئ التي ستعيق حركتك وحركة مشروعك التجاري.

ما الذي سيحدث لو أن العلاقات العامة لم تفلح في توجيه مشروعك التجاري بالاتجاه الصحيح؟

وماذا لو لم تكن العلاقات العامة هي الوسيلة الفضلى بالنسبة إلى مشروعك التجاري؟

إن كنت تعتقد أنّ مشروعك التجاري بحاجة إلى العلاقات العامة، فإنّك ستعمل حينها وبجدّ على تحقيق الفائدة القصوى من هذه الوسيلة، ولكن كن متأكّدًا من أن هذا سيكون على حساب شيء آخر.

ولكن لو نظرت إلى العلاقات العامة نظرة صحيحة وذلك باعتبارها استراتيجية تساعدك على تحقيق أهدافك، فإنّ أسلوبك في التعاطي معها سيكون مختلفًا تمامًا، حيث ستُخضعها إلى اختبارات مكثّفة، وستحاول تحقيق النجاح عبر هذه الوسيلة من خلال البحث عن أفضل المصادر والمعلومات المتعلّقة بها، ومن ثَمَّ ستقيّم جدوى هذه الوسيلة من عدمها.

وإن تبيّن لك بعد حين أنّ هذه الوسيلة غير ناجعة، فلا مشكلة في ذلك، لأنّ مشروعك التجاري غير مرتبط بها، ويمكنك الانتقال إلى استراتيجية أخرى، ومن يدري قد تدفعك هذه الاستراتيجية إلى الوصول لأهدافك وطموحاتك.

يؤسفني القول أنّ الاعتقاد السائد هو عدم حاجة الشّركات النّاشئة إلى استراتيجية واحدة أو اثنتين وحسب لتحقيق النجاح، وإنّما تحتاج إلى العديد منها، وهذا يعني إهدار الكثير من الوقت والجهد والتركيز على أمور قد لا تعطي النتيجة المطلوبة منها.

وأؤكّد لك أنّك لو قررت قضاء جلّ وقتك في متابعة الأمور التي يعتقد الآخرون أنّك بحاجة إلى القيام بها، فإنّك حينها ستكون في طريقك إلى الفشل.

أهمية التركيز على الأمور الصحيحة

هذا الموضوع كان السبب الذي دفعنا إلى حذف صفحتنا على Facebook سنة 2014، ولم نشعر بالندم حيال ذلك على الإطلاق.

وممّا قلته في ذلك المقال:

اقتباس

"إنّ القيام بأمور لا تنفع ليس أمرًا ضارًا بحد ذاته، إنما هو في الحقيقة الطريقة الوحيدة لنتطور ولنَجِد ما الذي يفيدنا فعلاً. ولكن مواصلة القيام بالأمور التي لا تجدي نفعًا لأنك وببساطة "يجب" عليك أن تقوم بها، هو تدمير فعلي لمشروعك."

من الخطورة أن تعتقد أنّك بحاجة إلى القيام بأي شيء لا يقدّم أي قيمة أو لا يعود عليك بالأرباح.

بالنسبة إلينا، فإنّ التسويق بالمحتوى يقدّم نتائج رائعة، وفي الواقع يعدّ مُوجّه النمو الأكبر بالنسبة إلى مشروعنا التجاري.

ولكن هذا لا يعني أنّه سيكون ناجحًا في شركتك النّاشئة، وليس أمامك إلا تجربة هذه الوسيلة لمعرفة مدى النجاح الذي ستحققه، وأنصحك بشدّة أن تقوم بذلك مستفيدًا من جميع المصادر المتاحة لديك، وبعد ذلك قد تكتشف أنّ هذه الوسيلة غير ملائمة لمشروعك التجاري، ولا بأس في ذلك حينئذٍ.

أرجو أن لا تفهم من كلامي هذا بأنّني أدعوك إلى الجمود وعدم القيام بأي شيء، بل العكس من ذلك تمامًا، فأنا آمل أن يدفعك كلامي هذا إلى تجربة العديد من الأمور - واحدًا أو اثنين في كل مرة - وأن لا تشعر بالندم عندما تتخلّى عن الأمور التي لا تقدّم أي نتيجة إيجابية لمشروعك التجاري.

كيف تطبق هذا على شركتك النّاشئة

آمل أن يكون هذا المقال منبّهًا لك لتبقى مركّزًا على ما هو مفيد بالفعل، ولا تشعر بالذنب عندما ترى أو تسمع أحد الأشخاص يخبرك بأنّك لا تقوم بأمر معيّن مع أنّك "محتاج" إلى ذلك.

لا تنحرف عن المسار الذي رسمته لنفسك، ولا عن الاستراتيجيات التي تختبرها دون الاطلاع على فائدتها بالنسبة إلى مشروعك التجاري.

لا تحاول متابعة جميع الأساليب والخطط المتوفّرة فقط لأنّ الآخرين يقولون بضرورة القيام بذلك، لا تقع في هذا الفخّ على الإطلاق.

سجّل ملاحظاتك على جميع هذه الأساليب، ثم احفظ هذه الملاحظات في مكان ما (نحن نحفظها في Trello) ثم عد إليها في وقت لاحق لاختبار شيء جديد.

وخلال ذلك الوقت، حافظ على تركيزك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Two Things That Every Business NEEDS to Be Doing Right Now لصاحبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.