سأشرح في هذا المقال إحدى أهم الخطوات التي أنصح بها مؤسسي الشركات الناشئة؛ وتتعلق بإيجاد مرشدين رائعين والعمل معهم.

يشعر معظم روّاد الأعمال المبتدئين الذين أعرفهم بضرورة إيجاد مرشدين في حالة واحدة فحسب: عندما يقررون البحث عن تمويل؛ ويفعلون ذلك كمحاولة لزيادة التمويل الذي يحصلون عليه. ويعززون ذلك كله عن طريق سماع أفكار المستثمرين والتفاعل معها كوسيلة لتحصيل حوائج يرغبون فيها. بالنسبة لي أعتبر أنها طريقة مغلوطة للغاية لفهم العلاقة بالمرشدين وضرورتهم.

يجب أن يكون المرشد جزءًا من نسيج أية شركة ناشئة منذ بدايتها، وهو أمر يتضح عندما نفكر بمرشدينا في حياتنا الشخصية؛ إذ يمتلك معظمنا شخصًا أو اثنين ممن يثقون بهم ويستشيرونهم في أدق التفاصيل؛ قد لا تعلم أن أحدهم هو مرشد لك ما لم تتأمل مليًا بأهميته ودوره في حياتك -أعتقد أن هذا مؤشر إيجابيّ-. بالنسبة للكثيرين قد يكون المرشد الأول هو الأب؛ الصديق المقرّب؛ رئيس عمل سابق؛ أو ربما أستاذ في الكليّة. توقّف للحظة وفكّر بالتأثير الذي أحدثه هؤلاء في حياتك، أنت بحاجة الآن لأشخاص يحدثون التأثير ذاته في مشروعك التجاريّ؛ ويجب أن يكون هذا الهدف واضحًا وجليًا بالنسبة لك أثناء بحثك عن مرشد.

كيف تعثر على مرشد رائع؟

في البداية؛ لا بد من التعامل مع الموضوع كأولوية؛ فكّر بشبكة علاقاتك الشخصية، من منهم يمتلك تجربة وخبرة أوسع مما لديك في عالم الشركات الناشئة؟، ابدأ من هنا.

إذا كنت بحاجة لتوسيع شبكة علاقاتك؛ الخطوة التالية هي دراسة الشركات المحلية التي تقدّرها وتحترمها، فكّر بطريقة للقاء المؤسسين أو كبار المسؤولين التنفيذيين فيها، حاول أن تتقرب منهم بطريقة لبقة ومحترمة؛ إحدى هذه الطّرق هي أن تعبّر لهم عن إعجابك بعملهم والطريقة التي بدؤوا بها، وأنك تتمنى لو سمعت تفاصيل قصة بناء هذه الشركة منهم متأملًا أن يفيدك هذا في بناء شركتك الناشئة بنجاح أيضًا. أجرِ أبحاثًا عن أساسيات قصص هذه الشركات وجهّز أسئلة متقدمة بهذا الخصوص. معظم مؤسسي الشركات الناجحة يتعاملون بفاعلية مع عالم الشركات الناشئة، ويحبّون اللقاء بمؤسسين جدد مفعمين بالحيوية يذكّرونهم ببداياتهم وبأنفسهم في مرحلة سابقة. لا تختر المرشد لشهرته فحسب؛ لا بد من القيام بدراسة شاملة، اطّلع على مدونته إن كانت لديه مُدوّنة، اقرأ عن إنجازاته الشخصية والمهنية، إذ لا يعني أن يكون المرشد رائعًا بالنسبة لأحدهم أن يكون كذلك بالنسبة لك.

ما الذي يجعل مرشدا ما عظيما؟

المرشد العظيم هو من يرى شيئًا ما في داخلك؛ إمكانية ما لم تخرجها بعد ويساعدك على إخراجها وتجسديها على أرض الواقع. لن يكون هذا دائمًا بطريقة مباشرة؛ إذ قد يكون عن طريق تعريفك على الأشخاص المُناسبين أو بتوفير بعض المصادر، أو من خلال التفكير بصوت عال معك. ولعلّ أفضل المرشدين من سيتحوّل لاحقًا لصديق وتستمر علاقتك به كجزء ثابت في حياتك.

كيف تتقرب من مرشدك المستقبلي؟

يفترض الناس دائمًا -وبصورة غير صحيحة- أن المرشدين العظماء سيكونون مشغولين على الدوام لدرجة لن يكون لديهم الوقت الكافي لمساعدتك، اسأل أي شخص حاول مقابلة أحد ريادي الأعمال الناجحين في منطقته مثلًا؛ أعتقد أنك ستتفاجأ بعدد الأبواب المفتوحة والمرحّبة بك عندما تتقرب من الناس في مجتمعنا. لكن معظم الناس لم يجرؤوا على قرع هذه الأبواب خشية الرفض، هل ترى مدى سذاجة ذلك؟ تخيّل مدى روعة أن يسألك شخص مميز وذكيّ ومجتهد -مثلك تمامًا- النصح، وتذكّر أنّ لديك ما تقدّمه بدورك في علاقة الإرشاد هذه.

كيف تشرك مرشدك بالعمل؟

ثمة معلومة أخيرة في علاقتك بمرشدك المستقبلي؛ إذا لا يكفي أن تختاره وتتواصل معه؛ تطرح عليه بضعة أسئلة وانتهى الأمر؛ لا بد من إشراكه بالمشروع كليًا، ولن يكون المرشد مرشدًا بحق ما لم يكن جزءًا فاعلًا من الشّركة النّاشئة.

يبدو هذا أمرًا بسيطًا؛ لكن الغالبية ينفّذونه بشكل خاطئ، إذ لا تتحقق المشاركة عن طريق إرسال بريد إلكتروني عابر يشرح التطورات في الشركة وأهم الأخبار من فترة لأخرى، ولا تتعزز علاقة الإرشاد من خلال دعوة على الغداء مثلًا، وإنما من خلال الكثير والكثير من المحادثات الطويلة، أو القصيرة؛ المنتظمة، الممتعة، الملهمة والمثيرة للأفكار. برأيي الشخصي: الطريقة الأفضل للقيام بهذا كله ربما تكون عبر التواصل الإلكتروني لما تكنّه من احترام لوقت المرشد.

مثال مهم

سأعطيكم مثالًا رائعًا على ذلك؛ فقد راسلني كل من ديفد وهيذر عشرات المرات خلال التسعة أشهر الأخيرة ليسألاني بخصوص شركتهما الناشئة Georneys، ولم يكن بيننا قواسم مُشتركة كثيرة، ما عدا أمرين: الأول أنهما من تلاهاسي-فلوريدا وعلِمَا أنني نشأت في هذه الولاية من خلال قراءة مدونتي الشخصية. الأمر الثاني: كانا يؤسسان شركة ناشئة؛ وأنا شغوف بالشركات الناشئة. وهكذا استطاعا جذبي لهما، لكن التواصل استمرّ عن بعد؛ ولم ألتقِ بهما شخصيًا حتى توطّدت العلاقة فيما بيننا. كان تواصلهما الأول معي عقب تقدّمهما للانضمام إلى Techstars، وعندما لم يُقبلَا في ذاك الصيف استمرا بمراسلتي؛ كانا يختاران أسئلة مدروسة وذكية تحتاج مني لبضعة دقائق لأزوّدهم بمراجعاتي لمشروعهم التّجاري. مع مرور الوقت؛ بدأت أسئلتهم تزداد عمقًا وتعقيدًا. الآن أنا أعرفهم بشكل شخصي، وأحبّ الحديث معهم عن شركتهم النّاشئة. ولعلّهما لا يدريان ذلك لكن في علاقة الإرشاد هذه ثمة طرفان يتعلّمان، مثلًا؛ أنا قارئ منتظم لما ينشرانه في مدونتيهما، وعن طريق ما أقرأ استطعت تكوين صورة أفضل عن التجارب التي سيخوضها والمشاكل التي سيُواجهها من يحاول تأسيس شركة ناشئة مع شريك حياته.

بناء العلاقة مع المرشد

بمجرد أن تتأكد من تجاوب المرشد معك؛ يجب أن تسعى لتحويل العلاقة إلى ارتباط منتظم. من المهم أن تحافظ على مستوى بسيط في بداية العلاقة؛ لئلا يشعر مرشدك بالضغط، ويمكنك زيادة عمق التواصل تدريجيا. قد يحالفك الحظ وينخرط المرشد دفعة واحدة في التفاصيل الدقيقة لمشروعك أو منتجك -أو شخصيتك-؛ لكن هذه الحالة مثالية.

على سبيل المثال: يمكنك إشراك المرشد في شركتك النّاشئة عن طريق طلب ملاحظاته على النسخة الأولية من منتجك، حتى لو كانت مراجعته مقتضبة وعدد ملاحظاته ضئيلًا، اعتبرها بذرة لترسيخ علاقتكما، فكّر بالنقاط التي أثارها، وغيّر على ضوءها أمرًا واحدًا على الأقل تتفق معه به -لا بد من وجود تقاطع في أفكاركما-، ثم أرسل له ردًا إلكترونيًا توضح فيه -بإيجاز- ما قمت به حيال كل نقطة ذكرها. من الممكن الاختلاف مع المرشد في بعض النقاط -بل من الجيد حدوث ذلك- لكن عليك أن تشرح سبب رفضك لنقطة ما بوضوح. من المهم أن تطلب في رسالتك الإلكترونية المزيد من الملاحظات حول التغييرات التي قمتم بها. إذا حافظتْ حلقة الإرشاد والمراجعة على هذا الشكل؛ ستلمس تغيّرًا إيجابيًا بمحادثاتك مع المرشد، تطورًا في منتجك، وبناء علاقة إرشاد قوية.

مع مرور الوقت سيتمسّك المرشد بك لما لمسه من متابعة قوية من قبلك، استعدادك للتدرّب وامتلاك التفكير المنطقيّ والنقدي، والأهم من هذا كلّه تحرّك العمل والمنتج قدمًا.

ما أشرحه هو العملية التي تمكّنك من بناء علاقة إرشاد قوية عن بعد، عن طريق عدم الضغط المبكّر على المرشد، مما سيؤدي في النهاية -إن أحسنت التصرّف- إلى نقطة تتمكن فيها من طلب المقابلة الشخصية وتنجح في الحصول عليها. ومن هنا يصبح بإمكانك التعرف بشكل أقوى على المرشد والاستمرار بحلقة التطوير والمراجعة.

تطوير علاقة الإرشاد

ثمة منشور رائع حول الإرشاد تحتلّ كلماته مساحة هامّة في ذاكرتي، كتبه براد فيلد -وهو أحد مرشديّ بالتأكيد-، ويقول:

"هناك لحظة نادرة ورائعة للغاية ينبغي تمييزها، وهي اللحظة التي تتحول فيها علاقة الإرشاد؛ ويتقلص الفارق بين المرشد والمتدرّب؛ ليُصبحا شريكان مُرشدان، حتى لو لم يكونا متكافئين؛ لكن التعلّم يصبح هنا عملية ثنائية الاتجاه ويتعلّم كل واحد منكما من الآخر، ينبغي على الجميع في مجال الإرشاد أن يسعى للحصول على هذا التوازن؛ لأنه وحده ما يُنتِج عملية تعليم عظيمة".

أظن أنني وصلت إلى هذه الدرجة مع بعض المرشدين، فمثلًا كان ديفيد براون شريكي المؤسس في أول شركة لي أحد الأشخاص الذين أتعلم منهم باستمرار، أعتقد أن العلاقة فيما بعد وصلت لدرجة التوازن التي تحدّث عنها براد فيلد، وأتمنى أن يحقق ديفيد الفائدة من معارفي وخبراتي كما أحصّل أنا مما لديه، ورغم أني لم أعمل معه منذ سنوات؛ إلا أننا ما زلنا نتبادل الأفكار والتجارب المهمة بشكل منتظم، حتى أن عملنا في عالمين مختلفين اليوم لم يمنعنا من تشارك خبرات كل من هذين العالمين فيما بيننا.

الثمار التي ستجنيها من علاقة إرشاد مميزة

عندما أنظر إلى الشركات التي حققت نجاحات مبكرة في مسيرتها المهنية؛ أجد أن العامل المشترك بينها جميعًا كان علاقة إرشاد عميقة وعالية المستوى. العلاقة مع المرشد في هذه الشركات لا تكون مجرد لقاءات باردة كما أسلفنا الذكر؛ بل عبارة عن محادثات محترمة؛ مطوّلة؛ مسؤولة و هادفة بين المرشد وبين المؤسسين. النصيحة بالنسبة لهم هي شيء ينبغي التفكير به ودراسته، وردّ الفعل على النصيحة لا يكون عبر الاستمرار بشكر المرشد؛ وإنما عبر خلق قيمة مُضافة والصدق مع الذات، هم يتواصلون بشكل فعّال ومنتظم مع المرشدين الذين اختاروهم، يشركونهم بالتفكير الجدي اللازم لبناء شركاتهم، ويلتمسون ملاحظات مستمرة أثناء بناء المنتج، ويستفيدون من بعض هذه الملاحظات في عملية البناء والاستمرار في دورة المراجعات مع المرشدين، من خلال ذلك كله يمنح المؤسسون المرشدين تجارب إيجابية مع الشغف؛ الجدارة، الإنتاج، والشراكة بشكل منتظم.

والنتيجة من ذلك كله متوّقعة وطبيعية، لا بد أن يكون المرشديون أول من يرفعون أيديهم للمشاركة في تمويل ودعم الشركة؛ رغبة منهم في الاستمرار بنشاطهم معها.

الخلاصة

يدرك مؤسسو الشركات الناشئة الناجحون غريزيًا دور المرشدين وأهميتهم. يبحثون عنهم لأسباب صحيحة، ويعملون معهم بشكل منتظم ومستمرّ. أعتقد أن وجود مرشدين رائعين ترتبط معهم بفاعلية -وليس بمجرد كتابة أسمائهم في قائمة المُرشدين- في فترة مبكرة من حياة الشركة يعتبر من أقوى المؤشرات على مستقبل ناجح ينتظرها.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Tip #2: Find and engage great mentors. لصاحبه David Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

راجعت مؤخرًا مئات من العروض التي قدّمتها شركات ناشئة لـ Capital Factory، وقد كان أغلبها ورقيًا ومصوّرًا (فيديو)، في حين تمّت دعوة 20 منهم لتقديم العروض بشكل شخصي.

وقد تبلورت لديّ بعض الملاحظات المهمة:

• يرتكب الجميع نفس الأخطاء.
• الأشخاص الذين يتجنّبون خطأ واحد فقط من هذه الأخطاء أشخاصًا يتميّزون عن البقية.
• ترتبط هذه المشاكل بشكل أساسي بالمبدأ الذي تقوم عليه الشّركة النّاشئة أو بسلوك مؤسّس الشركة (ولا علاقة لها بالجانب الخاص بالبحث عن الحصول على استثمار.)

من المحتمل أنّك ترتكب الكثير من هذه الأخطاء أيضًا.

أرجو أن لا يتبادر إلى ذهنك أنّي ألومك على ذلك، إذ لم يتضّح الأمر بالنسبة إليّ إلا بعد مشاهدة مئات العروض، وهذا غير ممكن بالنسبة إليك.

لذا أقدّم إليك في هذا المقال مجموعة من هذه الأخطاء وطرق علاجها.

مزايا غير تنافسية

يعتقد المؤسّس أن المزايا التي يتحدّث عنها هي مزايا تنافسية وتُميّزه عن غيره، في حين أن ما يتحدّث عنه ليس مزايا تنافسية إطلاقًا. على سبيل المثال "لدينا إمكانيات فريدة مُتعلّقة بالـ SEO" أو "هذه المزيدة فريدة من نوعها" ليست مزايا تنافسية.

للمزيد حول الأمر اقرأ هذا المقال الذي سبق وأن كتبته حول الأمر: لا، هذه الميزات لا تجعل شركتك الناشئة أفضل من غيرها.

خلو الشركة من أفضلية غالبة

لا تملك الشّركة ما يجعلها مُختلفة عن غيرها من الشّركات النّاشئة. تحتاج إلى مزية خارقة لا يمتلكها أحد ولن يستطيع أحد على وجه الأرض أن ينافسك عليها (ربما لأنّك غيرك سيفوقك في الجوانب الأخرى). للمزيد عن الأمر اقرأ مقالي: المزايا الحقيقية التي تميز الشركات الناشئة الناجحة عن غيرها.

لم يذكر أحد أنه سيقوم بشراء منتج

لن تحتاج إلى إجراء دراسات إحصائية كبيرة لتبدأ بالعمل على شركتك النّاشئة، ولكن ما يثير الدهشة هو أن هناك من المؤسسين من يطلق مشروعه قبل إيجاد ولو شخص واحد فقط يمتلك الرغبة الحقيقية في دفع المال مقابل المنتج الذي تقدّمه هذه الشركة.

ستجد تفاصيل أوفى حول الأمر في مقالي: من أخبرك أن أحدا ما قد يرغب بشراء منتج كهذا؟.

التحديد غير الصحيح لمكانك بين المنافسين

يتفرّع هذا الخطأ إلى فرعين متعاكسين:

الأول: الاعتقاد الجازم بأنّ تفرّدك يعني عدم وجود المنافسة.

والثاني: تحديد مواصفات شركتك بالاعتماد على المنافسين بدلًا من بناء هويّتك ورسالتك الخاصّة.

تفاصيل أوفى حول الأمر في مقالي السّابق: قم بتحديد مكان شركتك بين المنافسين بهذه الطريقة.

عدم وجود طريق واضح للوصول إلى العملاء

إن كانت خطّة التسويق الخاصّة بك تعتمد على اختبارات A/B والحصول على المشتركين عن طريق RSS، فإنّك ضائع لا محالة.

هناك بعض الأخطاء الشائعة التي ارتأيت أنّها ليست بحاجة إلى مقالات خاصّة لكل منها:

عدم القدرة على وصف الشركة خلال 60 ثانية

ربما تكون قد سمعت عن حديث المصعد Elevator pitch، ولكن عندما طلبنا القيام به لم يفلح أحد تقريبًا في القيام به بالشكل الصحيح. قدرتك على وصف الشركة بشكل موجز وسريع أمر مهمّ جدًا، حتى ولو لم تصل إلى مرحلة الحصول على الاستثمار لأنّ قدرتك على القيام بذلك يعني أنّك تفهم عملائك جيّدًا وتفهم كذلك الرغبة التي تدفعهم إلى شراء منتجاتك.

بناء المنتج لنفسك لا للسوق

تبدأ الكثير من الأفكار العظيمة بمبدأ "ما حكّ جلدك مثل ظفرك" ولكنّ لا يمكن اعتماد هذا المبدأ كخطّة للمشروع التجاري.

غالبًا ما تفترض أنّك وعميلك متماثلان، وتريان المشكلة من نفس المنظار، وترغبان في حلّها بنفس الطريقة، وترغبان في دفع الأموال لقاء ذلك. ولكنّ هذا ليس بصحيح، فأنت لا تشبه عملائك على الإطلاق، وأحد الأسباب هو أنّك تمتلك الحافز الكافي لترك عملك وإطلاق شركتك الخاصّة. ومن السهل أن تفسح المجال أمام أفكارك المسبّقة الغريبة لتمنعك من ملاحظة رغبات السوق.

التظاهر بعدم وجود الأخطاء

هناك الكثير من نقاط الضعف يمكن أن تبتلى بها: شركتك الناشئة هذه هي شركتك الأولى التي تُطلقها، انعدام الخبرة والجهل بمبادئ التسويق، برنامج مليء بالأخطاء، وغيرها.

لا مشكلة في كل ذلك ما دمت تعترف بوجود هذه الأخطاء وتحاول مواجهتها والتخلّص منها، أمّا إن كنت مصرًا على الكذب عليّ وعلى عملائك بشأن هذه الأخطاء، فهذه مشكلة كبيرة، فالكذبة المتعمدة كذبتان.

لا تعرف ما لا تعرفه

لا يهمّني إن لم تؤهّلك سيرتك الذاتية لبناء شركتك الناشئة، فسيرتي الذاتية كانت كذلك. ولكن إن كانت إجابتك على أي سؤال يطرح عليك: "وما أدراني؟ أنا لا أعلم." فسأعرف حينها أنّك لست جاهلًا وحسب، بل غير قادر على التخلص من هذا الجهل. كيف لي أن أعلم بأن هذا لن يتسبب في انحراف مشروعك التجاري عن الهدف إلى أن تنفد الأموال من بين يديك في نهاية المطاف؟ أنا لا أعلم.

ترجمة - وبتصرّف - للمقال 5Lessons from 150 startup pitches لصاحبه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

هناك مصطلح معروف في عالم ريادة الأعمال وهو "المنتج الفعّال القاعديّ" Minimal Viable Product) MVP). في الواقع بتنا نسمع بهذا المصطلح كثيرًا في لقاءات الرّياديّين، لكن دائمًا يكون كلّ التّركيز منصبًّا على كون المنتج قاعديًّا فحسب.

الجميع عندما ينصحون مؤسّسي الشّركات النّاشئة فإنّهم يشجّعونهم على عدم الانتظار طويلًا قبل إطلاق المُنتج ودخول السّوق، بل البدء بتلقّي التّغذية الراجعة والتّعلم من التّجربة.

هذه نصيحة هامّة بشكل عام، وأنا شخصيًّا من أنصار الإطلاق السّريع عند مقارنته بالإطلاق البطيء. لكن بالنّسبة لي أجدُ أنّ هناك أمرًا صغيرًا يفوتنا هنا، ويقودنا بدوره إلى إساءة تفسير هذه النّصيحة، وبالتّالي الوصول إلى نتائج سيّئة.

"هذا المنتج القاعديّ الذي ستقوم بإطلاقه، مازال بحاجة لأن يكون فعّالًا."

إذا كان المنتَج بسيطًا جدًّا ولم يتمكّن من تحقيق أدنى متطلّبات المستخدم، عندئذٍ لن يقوم أحدٌ باستخدامه، وعلى الأرجح لن يبصر النّور. إذا كان المنتج بسيطًا للغاية لدرجة أنّه لا يحلّ أيّة مشكلة قائمة، ولا يحفّز العميل، ولا يتمكّن من إقناعه باستخدامه مجدّدًا، فلم يعد منتجًا فعالًا، إنّه مجرّد نموذج أوّليّ مبسّط prototype وهنا يكمن الفرق.

"المنتج الفعال القاعديّ هو منتج مكتملٌ جيّدٌ بما فيه الكفاية، ومن الممكن -يومًا ما- تحسينه ليصبح ممتازًا. لكنّ النّماذج الأوّليّة prototypes ليست منتجات مكتملة أصلًا."

اجعله بسيطا، لكن ليس أبسط من اللازم

يقول أينشتاين أنّ كلّ شيء يجب أن يكون أبسط ما يمكن، وليس أبسط من ذلك! يقصد أنّ هناك معضلاتٍ صعبة بطبيعتها وعلينا أن نتقبّل هذه الحقيقة، بعض الأمور لا يُمكن تبسيطها أكثر.

"المنتج الفعّال القاعديّ MVP ليس بسيطًا فحسب، بل هو بسيطٌ وكافٍ في نفس الوقت."

يجب على المنتجِ أن يتضمّن حلّ المشكلة، أو يقترب من حلّها بشكل كبير إلى الحد الذي يجعله مفيدًا وصالحًا للاستخدام. بالتّأكيد ستنقصه بعض المزايا، وبالتّأكيد سيكون مجرّدًا وبأبسط أشكاله، لكنّ المنتج الجيّد يُمكن تميزه بكونه قادرًا على أن يصبح في يوم من الأيّام رائعاً، وقادرًا على حلّ المشكلة بشكل تامّ.

فعاليته Viability تعني حرفيا أنه على قيد الحياة

إذا بحثت عن معنى كلمة viable في المعجم فستجد أنّ أصلها vita أيّ الحياة.

"فعّال يعني حرفيًّا أنّه حيّ"

كيف يُمكن لمنتج أن يكون حيًّا؟

المنتجات اليوميّة التي نحبّها بشدّة تمتلك فعليًا مزيّة الحياة (أو الفعّاليّة viability). إنّها تبدو لنا رائعة، وتستجيب لنا بالشّكل الصّحيح، ويُدهشنا أسلوب عرضها وتفاعلها معنا، وتعجبنا بساطتها والطّريقة التي تحلّ بها مشكلتنا.

إنّها تبدو مختلفة، تبدو حيّة!

هناك فرع من العلوم يسمّى "درجة التّعقيد Complexity" يدرس أنماطًا مشتركةً عبر التخصّصات المختلفة، ويحاول فهم ديناميكيّة الأنظمة المختلفة.

هذا العلم يميّز بين ثلاثة أنواع من الأنظمة: الفوضويّة chaos، والميّتة dead، والحيّة alive. الأنظمة التي تُعتبر حيّة تقع على حافّة كونها فوضويّة. إنّها تمتلك قدرًا كافيًا من الدّيناميكّة ضمنها، لكنّها ليست خارجة عن السّيطرة.

مفهوم المنتَج الفعّال القاعديّ MVP يقوم على أنّك بإمكانك أن تحصل على منتج يحوي عددًا هائلًا من المزايا، لكنّه في هذه الحالة سيكون فوضويًّا وعسير الفهم. وعلى الجانب الآخر، يُمكن الوصول إلى منتج فيه عدد ضئيل من المزايا لكنّها غير كافية لجعله منتجًا جيّدًا، هذا المنتجُ ميْت ببساطة.

المنتج الفعّال القاعديّ يقع في المنتصف بين هذا وذاك، إنّه قاعديّ أي لا يحتوي الكثير من المزايا، لكنّه بنفس الوقت حيّ وقابل للاستخدام. وطريقك إلى قابلية الحياة هذه هو تضمين حلقات التّغذية الرّاجعة.

كيف تفكر بمنتجك الفعال القاعدي

وصلنا إلى أنّ الطّريق للوصول إلى منتج فعّال حقًّا هو حلقات التّغذية الرّاجعة. هذا ما يجعل الأنظمة الطّبيعيّة حيّة، وهذا ما يجعل البرمجيّات الرّائعة التي نستخدمها كلّ يوم حيّة أيضًا.

"احرص على أن تصنع منتجًا قاعديًّا يحتوي على حلقات تغذية راجعة صحيحة"

• الخطوة صفر: تحدّث مع عملاء يؤكّدون لك بأنّك تعمل على أمر مفيد. وقم بالمهام غير القابلة للتّوسّع unscalable التي تعينك على التّحقّق من صلاحية المنتج.
• الخطوة 1: ضع تصوّرًا للمنتج الفعّال القاعديّ بناءً على خبرتك وفهمك للسّوق.
• كرّر الخطوات من 2 إلى 4 حتى الانتهاء:
• الخطوة 2: قم بإزالة المزايا التي تبدو لك غير ضروريّة.
• الخطوة 3: قم بدمج المزايا التي من الممكن دمجها، بكلمات أخرى: بسّط قدر الإمكان.
• الخطوة 4: تأكّد من صحّة وسهولة تدفّق حلقات التغذية الرّاجعة. هل أنت فعلًا تحلّ المشكلة التي قرّرت أن تعمل على حلّها؟ هل النّظام ديناميكيّ بما فيه الكفاية؟ هل يمكنه أن يُبصر النّور ويستمرّ؟

ما تفعله عادة هو أنّك تركّز على أن تحصل على أقلّ عدد ممكن من المزايا، لكنّك لا تنتبه إلى الضّريبة التي تدفعها من وجهة نظر الفعاليّة viability. أحيانًا بعد أن تتخلّى عن مجموعة من المزايا قد تضطرّ إلى إضافة أمور أخرى من جديد، وهكذا.

مفهوم الحياة، في مجالات مختلفة

إنّ التّحديد الدّقيق لقدرة المنتج على الحياة متعلّق بشدّة بمجال هذا المنتج، فلا يمكننا وضع معايير ثابتةً لذلك، لكن هناك بعض القواعد الأساسيّة المشتركة. سنعرض هنا بعض الأمثلة لنأخذ فكرة أوضح.

التطبيقات الموجهة للأفراد / التطبيقات الاجتماعية

بالنّسبة للمنتجات القائمة على مساهمة المستهلك (مثل تويتر – فيس بوك)، فإنّ التّفعيل activation والحفاظ على العميل retain هما أهمّ حلقتين للتغذية الرّاجعة. إذ لا يمكن للمنتج أن يصبح حيًّا مباشرةً إذا لم يتمكن من إثارة اهتمام العملاء بشكل يجعل حساباتهم مُفعّلة. وبشكل مشابه، لن يكون قادرًا على البقاء، إذا لم يتمكّن من إقناع الزّبون بإعادة استخدامه مجدّدًا في وقت لاحق.

التّفعيل عادة في هذه الحالة هو إجراءٌ واحدٌ أو أكثر على المستخدم أن يقوم بفعله، ليصل إلى مرحلة يُمكن بعدها أن يعود ليستخدم الخدمة من جديد، وبالتّالي الحفاظ على هذا المستخدم. في تويتر على سبيل المثال، يُعتبر المستخدم مُفعّلا إذا كان يتابع على الأقلّ عشرة مستخدمين آخرين، وقام بنشر تغريدة واحدة. والحفاظ على المستخدم يعني أن يعود إلى الموقع على الأقلّ مرّة في كلّ شهر ليقرأ تغريدة واحدة.

المنصات Marketplaces

عندما تقدّم خدمتك على أنّها منصّة تجاريّة فيها باعة ومشترون، فإنّ أهمّ أمرٍ عليك أن تركّز عليه هو الوفرة liquidity. لنأخذ على سبيل المثال موقع Airbnb، لن يكون كافيًا لهذا الموقع أن يعرض الشّقق المتاحة للاستئجار فحسب، أو أن يكتفي بعَرض حاجة بعض الأشخاص لمكان يمكثون فيه لفترة مؤقّتة. كلا الأمرين يجب أن يكونا موجودين في المكان الصحيح. لكن هذا أيضًا لا يكفي، لابدّ أن يتضمّن الموقع آليّةً تصِل المشتري المناسب بالبائع المناسب. عادة يُمكن تحقيق هذه الآليّة بالبحث والاستكشاف، وهناك طرقًا أخرى يمكن إضافتها حسب طبيعة السّوق والسّلع المتداولة فيه.

مرّة أخرى، هناك حاجّة لوجود حلقة تغذية راجعة تتعلّق بتحفيز المستخدم، فيجب على كلّ بائع ومشترٍ ناجحين أن يجرّبا متعة الصّفقة الأولى. والخطوة التي ستجري بعد ذلك هامّة جدًّا وستحدّد قدرة هذه الخدمة على الاستمرار. على سبيل المثال، هل تتصوّر أنّه يمكن لموقع Airbnb أن يعمل إذا أزلنا مزيّة تقييم البائع وتقييم المشتري؟ على الأرجح لا. ربّما حلقة التّغذية الرّاجعة هذه أساسيّة للتّأكد من أنّ السّوق قادرٌ على تنظيم نفسه واستبعاد اللّاعبين السّيّئين. لذلك في هذه الحالة، تضمين -أو عدم تضمين- مزيّة التّقييم في المنتج القاعديّ هو قرار جوهريّ.

التجارة الإلكترونية

في حالة المشاريع المُتعلّقة بالتّجارة الإلكترونيّة، فإنّ تسهيل إيجاد وشراء المنتجات هو الأمر الأهمّ. ومن ثمّ عمليّة الشّراء نفسها هي حلقة التّغذية الرّاجعة. لكن هناك بعض الأشياء الأخرى التي يجب أن تعمل جيّدًا، على سبيل المثال تخيّل موقع متجرٍ إلكترونيّ ليست فيه مزيّة البحث. لا بأس بذلك إن كان يحتوي على عدد قليل فقط من المنتجات، لكن عندما يصبح عدد المنتجات في موقع المتجر كبيرًا جدًّا، ألا تعدّ عندها مزيّة البحث أساسيّة في المنتج القاعديّ حتى يكون ناجحًا؟

أمّا من أجل الحفاظ على الزّبائن، عليك أن تقرّر ما الذي سيجعل المستخدمين يعودون مجدّدًا لاستخدام الخدمة، هل هي الخصومات؟ أم تخصيص الموقع حسب تفضيلات كل مُستخدم؟ ربّما الاشتراك في الرّسائل البريديّة هو ما سيدفعهم للعودة مستقبلًا. وربّما مزيج من كلّ ما سبق. فكّر بأقلّ استثمار يمكنك وضعه في المنتج، بحيث تحقّق أكبر فرصةٍ لعودة المستخدم لاحقًا وحرصه على البقاء معك.

البرمجيات الخدمية Saas

عندما تكون شركتك قائمة على خدمة إلكترونيّة تقدّمها من خلال برمجيّة قمتَ أنتَ ببنائها، عندها فإنّ التّفعيل الحقيقيّ للعملاء Activation هو أن يقوموا بالاشتراك في هذه الخدمة، والحفاظ عليهم يكون بأن لا يتخلّوا عنك بعد أن يجرّبوا خدماتك. لن يشترك العميلُ لديك إلّا إذا وجد عددًا من المزايا الّتي تثير اهتمامه ويبحث عنها. أمّا عن الحفاظ عليه، فيجبُ أن يستخدم هذه الخدمة بشكل متكرّر. بالتّأكيد إنّه لأمر صعب أن تهيّئ خدمتك بحيث تدفع العميل إلى الاستخدام المتكرّر، لكن هذا أمر مهمّ وجوهريّ وعليك أن تجد له حلًّا!

هذه صورة تُلخّص الفكرة بشكل جيّد.

حسابات ودقة، لا ضربة حظ!

هناك طريقة للوصول إلى منتجٍ يحقّق هذه الثّنائيّة بشكل ممتاز، طريقة تعينك على إحياء منتجٍ بأقلّ قدر من المزايا، مع الحفاظ على أن يبقى مناسبًا وكافيًا في الوقت نفسه.

"لا تعتمد على الحظّ أو كون المنتج قاعديًّا فحسب، بل عليك أن تحسب كلّ شيء بدقّة"

المنتج الفعّال القاعديّ MVP يعتمد بشكل أساسيّ على حساباتٍ تجريها على الورق، وليس مجرّد شيفرة تكتبها بدون أي تخطيط. بل على العكس من ذلك، كلّ ما يتطلّبه هو أن تفكّر بعمق.

بالتّأكيد لا يمكننا التنبّؤ بالمستقبل، لكن ألا يُمكننا أن نفعل أكثر من مجرّد ضربة حظّ قد تصيب وقد تُخطئ؟

يمكننا أن نفكّر بمنتجنا بذكاء، بجعله بسيطًا، بتضمين حلقات تغذية راجعة، والتّأكّد من أنّه صالح ليُبصر النّور ويبقى على قيد الحياة.

وأنت ماذا عنك؟ شاركنا تجربتك مع المنتجات الفعّالة القاعديّة MVP. ما الأمور التي تظنّ من الواجب فعلها أو تركها للوصول إليه؟

متَرجم -وبتصرّف- عن المقال Your MVP is minimal, but is it viable? لكاتبه Alex Iskold.

من أكبر الأخطاء التي ترتكبها الشركات هو افتراضها بأنّ العملاء يجيدون شيئًا واحدًا فقط والمُتمثّل في الشراء. صحيح أن البيع هو من الأساسات البديهية لأي علاقة بين الشركة والعميل، إلّا أنّه حان الوقت لتدرك مدى أفضلية العملاء في بعض الجوانب والتي يمكن أن تنفع شركتك بشكل لم تتوقعه من قبل. يجب أن تلقي الشركات المتطلعة بالا لعملائها المخلصين للمساعدة في نموّها، وليس الحفاظ عليها فقط.

غالبا ما يكون العملاء من المكمّلين لجهودك التسويقية بشكل أفضل مما تخيلته، ومن الأفضل الاستفادة من هذه الحقيقة بدلا من معارضتها. فيما يلي 5 أمور يستطيع عملاؤك فعلها بشكل أفضل منك (اعترف بذلك!):

1. يفهم العميل في كثير من الأحيان احتياجات المشتري أفضل من شركتك

هذا الموضوع من أكثر المواضيع التي تخص العملاء إثارة للجدل: هل العملاء مصدر موثوق للأفكار؟ أو هل يعرفون ما الذي يريدونه؟ لقد سلّط ستيف جوبز بعض الضوء على السبب الذي يجعل العملاء في بعض الأحيان يكوّنون مجموعات تركيز focus groups سيّئة:

"من الصعب جدا تصميم المنتجات بواسطة مجموعات التركيز. ففي كثير من الأوقات لا يعرف الناس ما الذي يريدونه حتّى تريه لهم".

إذا هل يعرف الشخص العادي حقا ما الذي يريده المشتري؟ وفقا لبحث أجراه معهد علوم الإدارة Institute of Management Sciences، يلعب العملاء دورا أساسيا في الكثير من الابتكارات الناجحة. وتظهر النتائج للبحوث الإضافية التي أجراها البروفيسور Eric von Hippel من معهد ماساتشوستس (MIT) التالي:

1. في دراسة أجريت على 1193 من الابتكارات الناجحة تجاريا في تسع صناعات وجد أنّ 737 (60%) منها جاءت من طرف العملاء.
2. الابتكارات التي تم إنشاؤها من قبل المستخدمين استُخدمت بنجاح للتغلب على "فترات الركود الإبداعي".

لنأخذ شركة 3M كمثال:

كان قسم الأسواق الطبية-الجراحية في شركة 3M يبحث باستماتة عن مشاريع لتحسين سجل ابتكاراته ضعيف المستوى خلال التسعينات. بدلا من القيام بعملية الابتكار الداخلية القياسية، تم تشكيل فريق مستقل للبحث عن ابتكارات متطوّرة يتم إنشاءها بواسطة مستخدمين رائدين/خبراء Lead Users. وعندما قورنت النتائج الفردية (الابتكارات الداخلية مقابل ابتكارات المستخدم الرائد) كل على حدة من حيث الإيرادات النّاتجة عن ذلك، كانت الاختلافات كبيرة للغاية:

• كان متوسط الإيرادات لابتكارات المستخدم الرائد مساوٍ لـ 146 مليون دولار خلال خمس سنوات.
• بينما كان متوسط الإيرادات المتولدة داخليا مساوٍ لـ 18 مليون دولار خلال نفس الفترة.

كانت النتائج واضحة: يأتي العملاء في أكثر الأحيان بالأفكار اللامعة والناجحة.

أظهرت الدراسات أن العملاء يفهمون احتياجاتهم أفضل منك، فكيف تطبق شركتك أفكار العملاء لكي تنمو وتتحسن؟

2. عملاؤك أكثر موثوقية منك

قد تكون شركتك شركة رائدة وتحظى باحترام كبير (أو شركة ناشئة بدأت للتو بالحصول على الاعتراف)، ظهرت في منشورات كبيرة، وحصلت على مقابلات عديدة وكل ما شابه ذلك في سبيل الحصول على تغطية جيدة للعرض الذي تقدّمه. مع ذلك، عندما يتعلّق الأمر بالتأثير بالعملاء، ما زلت لا تملك النفوذ القوي للإقناع كما تفعل مراجعات العملاء على Amazon مثلًا. ما أعنيه هو أنّ العملاء الحقيقيين يمكن أن يكونوا في كثير من الأحيان "أبطال" منتجك (ويقنعون مجموعة أشمل من الناس) أكثر مما تفعل أي حملة إعلانية.

لنلقِ نظرة على كيف تمكّنت شركة تأجير كتب عبر الإنترنت، تُعرف باسم Chegg، بوضع هذه الحقيقة موضع التنفيذ. تتيح شركة Chegg لطلاب الكليات تأجير الكتب عبر الإنترنت ومن ثم إعادتها في نهاية الفصل (أو بعد أي فترة زمنية محددة). أعرف ذلك لأنني في الحقيقة استخدمت Chegg خلال سنوات دراستي كطالب جامعي. لكن ما لم أكن أعرفه هو أنّ Chegg طبقت منذ ذلك الحين برنامج مكافآت العميل الذي ساعد طلاب الجامعة بالتوصية بهذه الخدمة للآخرين إذا كانوا راضين عن طلبهم الأول.

يُطلق على برنامج "السفير" هذا اسم "Chegg Champions network" (شبكة أبطال Chegg)، ويتيح هذا البرنامج للأعضاء (عملاء Chegg الذي يقومون بالدفع مقابل الخدمة) بالوصول إلى:

"سلسلة من الأدوات التسويقية والفرص التعليمية عبر الإنترنت [لمساعدتهم] في توسيع شغفهم بـ Chegg.com خلال نطاق تأثيرهم".

أي باختصار، إذا أحببت الخدمة التي توفرها Chegg (وقد أحببتها فعلًا عندما استخدمتها سابقا)، يمكنك أن تصبح سفير Chegg، ثم تحصل على المكافآت مقابل عمليات الشراء المتواصلة. والأهم من ذلك إخبار الناس من حولك عن الشركة. تُشير Chegg إلى أفضل السّفراء أداءً على مدونتها، وتقوم باستمرار بتحديث قسم المصادر لكي يستطيع أولئك الأبطال من أن يأتوا بأفكار جديدة للترويج للشركة وكسب الجوائز (التي تتضمّن بعض الأشياء مثل كوبونات حساب محدد، ملصقات، روابط إحالة، وغيرها الكثير).

والنتيجة هي أنّ Chegg أصبحت شركة تأجير الكتب الإلكترونية الأولى، حتى اللحظة التي أكتب فيها هذه السطور، لعبت فيها الاستفادة من قاعدة العملاء الكبيرة دورا فعّالا في نجاحها.

العملاء الحقيقيون هم "أبطال" منتجك أفضل من أي حملة إعلانية. كافئهم، وستُكافأ.

3. يعرف العملاء عن بعضهم أكثر مما تعرفه أنت

إذا كنت تتساءل حول القيمة السّوقية العالية التي حصلت عليه العديد من الشركات الناشئة الحديثة في مجال التكنولوجيا، فهذه هي الإجابة التي تبحث عنها: تُعتبر بيانات العميل أساسية لفهم سوقك المستهدف، مع ذلك، يبدو أن العملاء يعرفون عن بعضهم البعض أكثر مما تعرف أنت.

هل تتعجب من اهتمام العديد من الجهات بفيس بوك؟ السبب هو لأنّ المستخدمين يقومون بتقديم بيانات حقيقة عمّا يقومون به، الأمور التي يستمتعون بها، الأمور التي لا يستمتعون بها، الأماكن التي يذهبون إليها، المنتجات التي يستخدمونها، وتقريبا كل شيء يمكن تخيله.

أظهر أحد الأمثلة التي استشهد بها Bill Lee سابقا كيف استخدمت شركة ناجحة بالفعل البيانات المجمّعة لبناء شركة جديدة تماما:

"أدركت شركة Westlaw، التي تقدم خدمات إجراء أبحاث قانونية للشركات القانونية، أنّ عملائها كانوا مهتمين بمعرفة أدائها مُقارنة بباقي الشّركات في نفس السوق الذي تستهدفه. لذلك قامت Westlaw بإنشاء West PeerMonitor، التي تجمع بيانات لا تكشف عن هوّيات أصحابها تخصّ الأداء المالي والتشغيلي للشركات، ويتم تجميعها من عملاء مشاركين. وبذلك تحولت إلى شركة جديدة مربحة".

تدرك العديد من الشركات ذات الإدارة الذكية هذه الحقيقة، وتبذل كل ما تملك في سبيل جعل العملاء يملؤون بيانات استطلاع ما، وفي كثير من الأحيان بأسئلة تتمحور حول فهم العميل لزملائه.

وبوجود الأدوات سهلة الاستخدام مثل KISSinsights  و Survey Monkey أصبح من السهل العثور على سبب للحصول على فهم عميق من عملائك عن عملائك.

4. عملاؤك أكثر إقناعا منك

يجب أن تدرك أنّ العملاء يمكن أن يكونوا أكثر إقناعا منك عندما يتعلّق الأمر بجذب عملاء جدد. وذلك يرجع إلى حقيقة أنّ العملاء المحتملين يثقون بالمشترين الحقيقيين أكثر من قسم التسويق في شركتك. ولهذا السبب تكون برامج التّسويق بالعُمولة شائعة جدا في عالم الإنترنت. وكمثال على ذلك برامج العروض التابعة كـ Genesis Theme Framework (خاص بووردبريس) من شركة StudioPress.

قد يكون من الصعب تثقيف الناشرين الجدد على الإنترنت بفوائد استخدام ووردبريس، وعلى وجه التحديد، استخدام إطار قوالب مثل Genesis. ولحسن حظ StudioPress، هم يوفّرون برنامج تسويق بالعمولة يسمح لعدد من أكثر عملائهم المؤثرين بالتحدّث والتّرويج لهم.

يروّج الأشخاص الذين يملكون عددا كبيرا من المتابعين مثل Jay Baer ،Chris Brogan و Darren Rowse  لإطار Genesis بانتظام، ومن السهل الاقتناع بوجهات نظرهم حول السبب الذي يجعل Genesis يقدم فائدة حقيقية لمُستخدميه، فهم عملاء حقيقيون يقومون ببناء مواقعهم ومشاريعهم باستخدام هذا الإطار.

لقد تحدثت سابقا مع Brain Gardner، مؤسس StudioPress، وذكر أنّ الشراكة مع بعض المُدوّنين المؤثّرين كان نقطة التّحول التي سمحت لهم بمضاعفة مبيعاتهم.

لا شيء يقنع العملاء المحتملين بشكل أفضل من العملاء الراضين السابقين، فهل تستفيد منهم في صالح علامتك التجارية؟

5. عملاؤك قادرون على إنشاء مجتمعات من المهتمين بمنتجك أفضل منك

تعاني معظم الشركات عادة من صعوبة إنشاء مجتمعات أو برامج قد يرغب العملاء بالانضمام إليها. الخطأ الرئيسي الذي وجدت تلك الشركات أنّها ترتكبه هو أنّها تفترض أنّ العملاء على استعداد لاقتران أسمائهم بالشركة، بينما في الواقع، يرغب العملاء في الارتباط مع أشخاص مثلهم، مما يعني أنّهم يتطلعون إلى عملائك وليس إليك.

أدرك Proctor وGamble هذه الحقيقة بسرعة مع جهودهم الفاشلة (والتي نجحت لاحقا) لإنشاء مجتمع إلكتروني في BeingGirl. لقد تشكلت BeingGirl في البداية للمساعدة في الترويج للمنتجات الصحية النسائية لأنّ أبحاث السوق وجدت أنّ إعلانات التلفاز والإعلانات المطبوعة تسبب عدم الارتياح لذلك الجمهور من الشابات. كانت جهود P&G في البداية تنصب على توظيف خبراء لإنشاء محتوى يتبنّاه المجتمع، فأخفقت.

في وقت لاحق، عندما قامت P&G بإعادة هيكلة الموقع وتحويله إلى منتدى حيث تستطيع الفتيات التواصل مع بعضهنّ بدلا من التواصل مع مروّجي العلامة التجارية المدفوعين، كان أداء الموقع أفضل بكثير (على الرغم من أنّه ما زال يواجه بعض الانتقادات).

كان لهذا التحول الإيجابي سببا: غالبا ما يكون العملاء أكثر ميلا للوثوق والاهتمام بالمعلومات إذا حصلوا عليها من أحد الزملاء.

ترجمة-وبتصرّف-للمقال Five Things Your Customers Can Do Better than You لصاحبه: Gregory Ciotti.

هل سبق ووجدت نفسك غارقًا في العملية التالية:

1. ابتكار فكرة.
2. بناء الفكرة.
3. وضع الفكرة على الإنترنت.
4. انتظار المبيعات...
5. انتظار المبيعات...
6. المكابرة، ومحاولة اكتشاف إن كان المُنتج ملائما للسوق Product/market fit" أو بعبارة أخرى من يودّ شراء هذا المنتج؟

على مرّ السنين كنتُ أشاهد عددًا لا يحصى من الأصدقاء والمعارف ممن هم عالقون ضمن هذه العملية. أمّا في حال وصولك إلى الخطوة السّادسة فهذا يعني أنّك حالةٌ خاصة، فمعظم الأشخاص يتعثّرون بين الخطوتين الأولى والثّالثة، باعتبارها الخطوات التي يبدأ فيها الشكّ بالتسرّب إلى داخلك، وهذا بدوره يغذي الخوف من الفشل ومن ثمّ التسويف، حتّى أنّ البعض قد كرّروا الخطوات الثّلاث الأولى دون أن يتجاوزها مرارًا وتكرارًا لسنوات.

لكن إذا ما استطعتَ بلوغ الخطوة السّادسة، فسيكون هنالك احتمالٌ كبير لأن تواجه مباشرةً الخطوة السّابعة وهي الاستسلام، حيث تكافح لإيجاد مصادر مبيعات جديدة دون أن تنجح في ذلك.

لحلّ هذه المشكلة ظهرت استراتيجيات عديدة، وهي في العموم تنقسم إلى نهجين:

1. الأوّل: يقترح تجاوز الخطوة الثّالثة؛ بهدف الإسراع في تطبيق الفكرة.
2. الآخر: يدفع إلى الانتقال سريعًا من الخطوة السّادسة: لإنجاز مبيعات حقيقية بدل الدخول في الخطوة السّابعة والتي لا مفرّ منها: الاستسلام (تنمية العملاء).

وكما ترى فإن كِلا المقاربتين تقعان بالخطأ نفسه، إذ يُصادقان على صحّة العمليّة الأم، ثم يشرعان في محاولة تعديلها وتحسينها.

الحل الحقيقي

يكمن الحلّ الحقيقي في التخلّص من هذه العمليّة كليًا، يرجع ذلك إلى كونها وصفة غير فعّالة، مبنية على مجرّد تمنيات من العقل اللاواعي، ولا تمتلك القدرة على إنقاذ الأشخاص، لذا لا داعي لتضييع المزيد من الوقت عليها.

في موقعنا 30x500 نُدرّس أنا وزميلي طلبتنا طريقة أفضل لذلك، وهو ما أودّ الحديثَ عنه هنا، يُمكن النظر لهذه الطريقة على أنها “عملية” أخرى، إلا أنها ليست على هيئة خطوات صارمة أو من تداعيات الخيال، إنها في الحقيقة مجموعة أسئلة، بالإضافة إلى تقنيّات وأدوات تساعدك في الإجابة عنها.

ثلاث أسئلة بسيطة

طريقتنا ببساطة تتطلب منك الإجابة على ثلاثة أسئلة فقط؛ إلا أنها تُشكّل العمود الفقري لنجاحك. فما عليك إلا أن تُجيب عمّا يلي:

1. لمن أقدّم خدمتي؟
2. ما الذي يحتاجونه أو يريدونه، وهل هم جاهزون للشّراء؟
3. كيف يمكنني الوصول إليهم وإقناعهم؟

إنها أسئلة كبيرة، لكنها بسيطة أيضًا، وكلّما أجبت على أحدها سيصبح طريقك أكثر وضوحًا.

الخلطة السّريّة هنا أنّه في حال اجتهدت للإجابة بدقّة على السؤال الأول، فإنه سيقودك إلى الثاني وهكذا، لقد بنينا هذا النّهج ليعطي زخمًا (momentum) إيجابيًّا.

بدايةً وقبل أن تفكّر في بناء منتجٍ ما ومن ثم تجلس حائرًا متأملًا في مَن قد يشتريه. ابدأ بسؤال نفسك: "من يريد شراء شيءٍ ما، وما هو ذلك الشيء؟"، ينبغي أن يكون العميل هو نقطة الانطلاق.

1- لمن تقدم خدمتك؟

قبل أن تسأل "ما الذي يريده الناس؟" كوّن فكرة عنهم أولًا. يشيع بكثرة هذه الأيام الحديث عن أهمية "اختيار التخصّص Niche” من قبل مختلف أنواع الشركات الناشئة إلا أنّ هذه الخطوة في واقع الأمر ليست بتلك الأهمية، أكرّر: ليست بتلك الأهمية الكبيرة.

سابقًا، ارتكبنا أنا وزميلي خطأً كبيرًا إذ سمحنا لطلبتنا في هذه المرحلة من الدّراسة أن يخرجوا عن نطاق السّيطرة، عندما أصبحوا في مواجهة خيار يتوهمون بأنّ له أهميةً بالغةً مما يُصيبهم بالقلق ودفعهم لرفض اتّخاذ قرار بعينه، باختصار، لقد توقّفوا عند الخطوة الأولى.

الآن أصبحت أصرخ في أوجههم: "لا تتوهّموا، التّوهّم هو الموت".

أقدّم اليوم النصيحة التالية: هل أنتم مطورو لغة Ruby؟ إذًا قدّموا خدماتكم لمطوري Ruby. هل أنتم مصممو UX؟ إذًا قدموا خدمات لمصمّمي UX.

هذا ليس خيارًا ستعيش معه إلى الأبد، كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تختار مجالًا ثم تقدّم إلى الأمام، أضف إلى ذلك؛ لا تختر مجالًا بعيدًا عن حقل تخصصك.

لا يمكنك أن تتحمل تكلفة أن تكون مبدعا

عندما تبدأ عملًا جديدًا فهذا أشبه ما يكون بدخول معركةٍ ضارية مع كل شيء، حيث تتأمر أشياء مثل الكسل، العادات القديمة، والظروف للقضاء على طموحاتك تجاه المنتج وقبل أن تجني دولارًا واحدًا؛ لذا لن يمكنك أن تتحمّل صعوبة التخلي عن ميزة واحدة، وهذا بالضبط ما ستقع به عندما تختار جمهورًا لا تنتمي إليه، مع كل الاتّصالات والعلاقات المرتبطة بذلك.

2- ما الذي يحتاجونه؟ وهل هم جاهزون للشراء؟

من هنا تبدأ القيمة الحقيقية بالتبلور. لنقل مثلًا أنّك مطور روبي لذا فأنت ستقدّم خدمات لمطوري روبي، الآن يجب عليك القيام بأبحاث حول هذه الفئة، لمعرفة ما الذي يحتاجونه، ما الذي يريدونه وما الذي هم على استعداد لشرائه.

أهمية القيام بالبحث، تأتي من أنه لا ينبغي أن تعتمد على ما تظنه أو تتخيله، فعقلك لم يدرس المجال بعد ويتعرف على متطلّبات هذا السوق.

يُمكنك الاستعانة بالخطوات التالية للبدء بعملية البحث:

1. اكتب قائمة بالمواقع الإلكترونيّة التي يلتقي ويتواصل عليها مطوّرو روبي.
2. ابحث فيها مع هدف معيّن في ذهنك.
3. دوّن نقاط الضّعف، المعتقدات، وجهات النّظر العامّة، الشكاوى، الأسئلة، المشاكل، المنتجات والرّغبات.
4. قم بهذا لفترة طويلة...10، 20 أو30 ساعة قبل أن تحاول إنشاء منتج ما.

حالما تجمع قاعدة جيّدة من البيانات، عليك أن:

1. ترتّبها، ثم تكتب خلاصتها وتصنفها في أنماط.
2. بلور المعطيات على شكل أفكار لمنتجات مبدعة.

هذه الخطوات يمكنها حل مشاكلك

قال إديسون ذات مرّة:

"يُضيّع معظم الأشخاص الفرص لأنها (أي الفرص) ترتدي زيّ العمل وتظهر بمظهره".

ألقي نظرة على المشاكل التّالية فلربّما قد واجهتها من قبل. معظم الناس سيقولون لك: "هذا ما يحدث عندما تبدأ شركة ناشئة." إلا أنّه وكما تحدّثنا للتوّ عن تلك العملية الافتراضيّة الغبية، لا يوجد هنالك ما هو عادي أو طبيعي بشأنها:

هل يريد أحدهم هذا؟ إذا ما استخدمت هذا النّهج فسيكون بإمكانك أن تقول نعم وأنت تشعر بالأمان لذلك، هذا يعود إلى أنك لم تبدأ بفكرة ما ثم رحت تأمل أن يريدها الناس، بل بدأت بما أراده النّاس ثمّ صنعته.

إنّهم في حاجة إليه، لكن هل يريدونه؟ ابدأ بالبيانات التي يمكنك معرفتها عبر ملاحظة سلوك الشّراء لديهم، هل يكتفون بالتّذمّر ولا يشترون أبدًا؟ يمكنك معرفة ذلك عبر دراستهم.

"لا أعلم...أنا خائف..." بينما لا تستطيع الأبحاث حلّ مشكلة الخوف، يمكنك مواجهته بسؤال: "أين الدّليل؟"؛ ولأنّك ستكون قد استندت في قراراتك على أبحاث طويلة، فسيكون بإمكانك إعادة النّظر في هذه القرارات وأن تثبت لنفسك أنّها سليمة تمامًا.

كيف أبيعه للنّاس؟ اِفعل الأشياء بالطّريقة "المُمِلّة" (ابحث! بعبارة أخرى) وستمتلك البيانات التي تحتاجها لتتحدّث بلغة العملاء، تحدّث عن آلامهم بطريقتهم وما يودّون تحقيقه أيضًا.

كيف أعرض هذا المنتج أمام العملاء المحتملين؟ سأكرر ما قلته، ابحث أوّلا وستمتلك جميع الإجابات اللازمة، ستعرف الأماكن التي يتواجد فيها عملاؤك المستهدفون على الإنترنت، حيث يمكنك الوصول إليهم هناك، وستكون على علم بما يثير اهتماماتهم وبما يجدونه من صعوبة، وبالتّالي فإن الطّريق سيكون ممهّدًا أمامك لإنجاز محتوىً يجذبهم. و هو ما يجعلنا أمام السؤال التالي والأخير:

3- كيف يمكنني الوصول إلى عملائي المحتملين وإقناعهم بالشراء؟

في الواقع يمكنك تحقيق مبيعات حتّى قبل أن تبني المنتج نفسه، وذلك فيما لو اتبعت تسويقًا فعّالًا، وهذا ما يسمّى بالـPre-Sales. في المقابل لو انتهيت من المنتج ولم تكن لديك أيّ طريقة لتسويقه، فإنك لن تستطيع تحقيق أيّة مبيعات على الإطلاق.

ولهذا فإن نهجنا هذا يمكّنك من معرفة طريقة التسويق الأنسب لمنتجك؛ حتى قبل أن تكتب أيّ شيء على ورق، وهذا على عكس الطريقة التي يتّبعها معظم النّاس.

لا يتطلّب هذا النّهج الكثير من العمل الإضافي، لأن كلّ خطوة قطعتَها حتّى الآن ستوجّهك نحو استراتيجية التسويق الناجحة:

1. فأنت تعرف بالفعل أين تجد عملاءك المحتملين (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).
2. بالإضافة لمعرفتك مالذي يريدونه، يحتاجونه، يقرؤونه ويشاركونه (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).

والآن اسأل نفسك الأسئلة الثّلاثة؛ لأنك إذا كنت تستطيع الإجابة عنها أو بالأحرى قد قمت بالعمل السّابق بشكل جدّي حتّى تجيب عنها عبر البيانات، فإنّ معرفتك ستقودك إلى:

1. بناء منتج يريده العملاء المستعدّون للدفع.
2. جمع العناصر الضّرورية لإقناعهم بالشراء.
3. تعلّم كيفية جعلهم يرون حملتك التّسويقية في المقام الأول.

كل ما عليك الآن هو استثمار ما سبق للخروج بمنتج جميل ومربح.

في حال تجاهلك لأي خطوة وفشلك في الإجابة عن أيّ سؤال، ستجد نفسك في فوضى متشابكة، فوضى لا يمكنك التّخلص منها عبر التّأجيل أو الخروج من المنزل.

هل الأمر حقا بهذه البساطة؟

نعم هذا هو جوهر الأمر، وهكذا حقّقت الأموال التي جنيتها حتى الآن في مجال بيع المنتجات، والذي يعتبر في الحقيقة مالا كثيرًا.

لكن الأمر أشبه بالشّطرنج، فالقوانين بسيطة لكن الأمر قد يتطلب عُمرًا بأكمله لإتقان اللعبة.

صحيح أن هذا يعتبر تحدّيًا لك، لكن إذا قبلت التّحدي ولعبت، فإنّ المكافآت ستكون مُربحة بشدّة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How do you create a product people want to buy لصاحبته Amy Hoy.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

حكاية تتكرّر دائما. عادة ما نُشاهد تلك الفرق المكوّنة من شابّين أحدهما يمتلك ذلك النشاط والعزم الكبيرين واﻵخر خبير في الشؤون التقنية، يسعيان معًا إلى تأسيس شركة ناشئة، ليناضلا بعدها لتحقيق حلمهما في الوصول إلى مصافّ الشركات العملاقة مثل Google و Facebook.

يتقلّد الشاب النشيط منصب المدير التنفيذي CEO بينما يتقلّد الشاب الخبير بالشؤون التقنية منصب المدير التنفيذي التقني CTO، لا مشكلة في ذلك لحدّ اﻵن أليس كذلك؟

حسنًا، ﻻ يبدو ذلك صحيحًا، إذ يعلم الكثير من الذين أصبحوا مدراء تنفيذيين في شركة ناشئة لأول مرة أنه سيأتي يوم في المستقبل سيضطرون فيه إلى اتخاذ قرار حاسم، فإما أن يكون غنيًا أو يكون ملكًا في شركته، وقد يؤدي ذلك إلى التنحّي عن هذا المنصب والاستعانة بشخص آخر لديه خبرة أكبر في هذا المجال. يتعلم المدير التنفيذي ذلك عندما يسأله المستثمرون إن كان يودّ البقاء في هذا المنصب إلى اﻷبد.

ولكن ماذا بشأن المدير التنفيذي التقني؟ قد تكون اﻷمور مختلفة قليلًا ولكن هناك بعض أوجه الشبه، ولنكتشف ذلك معًا.

ما هي وظيفة المدير التنفيذي التقني في الشركات الناشئة الاعتيادية

لمّا كان هذا الشخص هو الأكثر خبرة في المجال التكنولوجي في هذا الفريق المكوّن من شخصين، فإنه يعدّ مسؤولًا عن جميع اﻷمور ذات الطبيعة التقنية، وهذا يعني بالتأكيد البرمجة ، ويعني كذلك اختيار البنية التحتية المضيّفة والتي سيعمل عليها البرنامج، والحزمة الضمنية للبرنامج Underlying stack، والمعمارية التقنية، وأدوات إدارة الشيفرة المصدرية، الخ، ولا غرابة في ذلك.

ماذا عن إنشاء الموقع اﻹلكتروني الخاص بالشركة، وإدارة الراوتر اللاسلكي في المكتب، وتقديم المساعدة للمدير التنفيذي عندما يصاب حاسبه المحمول بالفيروسات، وإدارة خادوم البريد اﻹلكتروني الخاص بالشركة؟

نعم، يقوم المدير التقني بكلّ ذلك، إضافة إلى كنس أرضية البيت الذي يعمل فيه، وإحضار الرسائل من صندوق البريد المحلي.

نعم، يؤدي المؤسسون الكثير من اﻷعمال، وهذا طبيعي جدًّا.

النمو والنجاح هما سبب المعضلة

تبرز المعضلة عندما تبدأ الشركة بالنمو لتجلب المزيد من الخبراء في المجال التقني، وستوكل الكثير من المهام التي كان يؤديها المدير التنفيذي التقني في اﻷيام اﻷولى إلى أشخاص آخرين، وفي نهاية المطاف سيدرك المدير التنفيذي وفريق اﻹدارة ضرورة وجود شخص يعمل على مراقبة عمليات التطوير يومًا بيوم (سواء من من ناحية العتاد أو البرمجيات) وآخر يكون هو المسؤول عن وضع اﻷفكار التقنية إضافة إلى كونه المتحدث الرسمي للشركة في الشؤون التقنية، وفي هذه الحالة ستحتاج الشركة إلى وجود منصبين اﻷول هو نائب الرئيس للهندسة VP of Engineering (أو أي عنوان مشابه) والمدير التنفيذي التقني.

ولكن ما هو المنصب اﻷفضل بالنسبة للمدير التنفيذي التقني المؤسّس للشركة استنادًا إلى المهارات والطموحات المستقبلية؟

إن كانت اﻹجابة هي المراقبة اليومية لعمليات التطوير فلا يمكن حينها اﻹبقاء على لقب "المدير"، وقد يكون هناك احتمال ﻹنقاص الرتبة عندما تصبح المهمّتان أساسيتين في تحقيق نجاح الشركة وضمان استمرارية نموها.

يمكن "رفع" اللقب إلى النائب الأول للرئيس Senior VP ولكن إن كانت الشركة مكوّنة من 30 موظّفًا فقط فإن وجود عدد من النواب الأوائل يبدو أمرًا سخيفًا، ولكن بالمقابل فإن أيّ لقب لا يحتوي على كلمة "مدير" (Chief) سيبدو كإنقاص لمرتبة الشخص الذي كان يحمل هذا اللقب سابقًا.

استباق المعضلة

عادة ما أنصح مؤسسي الشركات الناشئة بمناقشة هذا اﻷمر في وقت مبكّر جدًا.

إذ يجب أن يعي من يرغب في تقلّد منصب المدير التنفيذي التقني منذ البداية أنّه سيأتي يوم في المستقبل حيث تتوزّع المهام التي يتحمل مسؤوليتها على عدد من اﻷشخاص، ما يعني أنه قد يفقد هذا اللقب في يوم من اﻷيام.

ولكن يجب أن يعي هذا الشخص أيضًا أن التغيير لا يعني تخفيضًا للمرتبة، بل هو مناسبة للاحتفال باﻹنجاز الذي حقّقته الشركة في تجاوزها لمرحلة إثبات البقاء إلى مرحلة النموّ إلى درجة تظهر فيها الحاجة إلى تقسيم اﻷدوار.

وإن كان الشخص الذي يدير هذا الحوار هو المدير التنفيذي المؤسس، فإنّ بإمكانه الاستعانة بما ذكرته في المقدّمة عن إمكانية استبدال المدير التنفيذي بشخص آخر ذي خبرة أكبر.

يتفادى بعض مؤسسي الشركات الناشئة استخدام جميع اﻷلقاب السابقة (المدير التنفيذي والمدير التنفيذي التقني) لمدة عام أو أكثر على بداية المشروع، وتحتوي بطاقات العمل الخاصة بهم على عبارة (المؤسس الشريك Co-Founder) فقط، أو عبارة "الشّؤون التّجارية" (Everything Business) و "الشّؤون التّقنية” (Everything Technical)

المبالغة في استخدام لقب "المدير"

تُثار حفيظتي عندما أسمع بشركة ناشئة مكوّنة من 5 أشخاص يأخذ كل واحد منهم لقب (المدير). أنا لا أرى أن هناك حاجة لاستخدام هذه اﻷلقاب حتى من قِبَل 5 مؤسسين لهم خبرة كبيرة في هذا المجال.

لذا يمكنك أن تتخيّل ردّة فعلي عندما أرى شركة ناشئة مكوّنة من 5 موظّفين يمتلكون خبرة تراكمية لا تتجاوز 10 سنوات وهم يحملون ألقاب مثل مدير التسويق، ومدير العائدات المالية، ومدير الشؤون المالية، ومدير المنتجات، وما إلى ذلك.

ترجمة –وبتصرّف– للمقال The Dilemma of the Startup CTO Title لصاحبه Gordon Daugherty.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

على الرغم من التضاد اللغوي الظاهر بين جزئيّ عبارة "الأتمتة اليدويّة"، إلا أنه مكمن السر فيها، وهي من الحيل الصغيرة المفضّلة لديّ شخصيًا، بل إن بعضًا من أذكى الشركات الناشئة التي أعرفها تعتمد هذا الأسلوب في العمل بشكل مستمرّ.

في سياقنا هذا، يمكن تعريف الأتمتة اليدوية بأنها عملية تبدو من زاوية المستخدم مؤتمتة، لكنها ليست كذلك من زاوية عملك كرائد أعمال.

دعونا نوضّح المقصود بمثالين اثنين:

أرادت إحدى الشركات التي أعمل معها إطلاق خدمة مميزة، وكانوا متأكدين من استعداد الكثير من الزبائن للدفع لقاء هذه الخدمة؛ إلا أنه ثمة ما يعيق ذلك، وهو عدم وجود بنية تحتية مبرمجة للدفع في موقعهم، ورغم كون نظام الدفع على قائمة الأولويات إلا أن الحصول عليه سيستغرق أربعة أشهر، في ضوء المهام الأخرى التي يجب عليهم القيام بها.

لم يكن الخوف من خسارة الإيرادات فحسب؛ وإنما من خسارة فرص تسجيل زبائن راغبين بالخدمة والعائدات الشهرية الناتجة عنهم أيضًا.

تحايلت الشركة على هذه المشكلة عن طريق بناء موقع ويب آمن وسريع، يمكّن الزبون من إملاء معلومات بطاقة الائتمان الخاصة به لترسل إلى قاعدة بيانات الشركة، حيث يبدو له كل شيء مؤتمتًا.

في الحقيقة، فإن موظفي الشركة يُدخلون هذه البيانات لكل مستخدم مرة واحدة شهريًا باستخدام جهاز متصل بالإنترنت، ويرسلون وصل استلام إلكتروني مكتوب يدويًا، لكنه يبدو للمستخدم أوتوماتيكيًّا. تمّت برمجة عمل الموقع بعد خمسة أشهر -لا تأتي البرمجيات على الموعد دائمًا-، والآن ورغم أن العملية صارت مؤتمتة بالكامل إلا أن الزبائن لم يشعروا بالفارق.

المثال الثاني من شركة أعمل معها حاليًا، إذ أرادوا إطلاق ميزة جديدة لتعديل مقاطع الفيديو، ولم يكن لديهم الشيفرة البرمجية المعقدة اللازمة لمعالجة هذه المقاطع، لكن وبنفس الوقت لم يكن ثمة الكثير من المستخدمين المهتمين بإطلاق هذه الخاصيّة بعد، والنقطة الأهم هي أن الشركة رغبت بتجريب الميزة للتحقق منها والحصول على تغذية راجعة من العملاء.

مجددًا، عمدوا إلى حيلة الأتمتة اليدوية، فتعديل مقاطع الفيديو كان يدويًا على سطح المكتب، ليرفعوا بعدها النتيجة إلى قاعدة البيانات بشكل يدويّ أيضًا، ويرسل النظام النتائج "عندما تجهز".

تبدو العملية مؤتمتة كلّيًا من جهة المستخدم، لكنها في الحقيقة مؤتمتة بالنسبة له فحسب، مع مرور الوقت بُرمجت هذه الميزة الصغيرة لتغدو أسرع بشكل نسبي.

من مزايا الأتمتة اليدوية بالإضافة إلى ما ذُكر في الأمثلة، عدم احتوائها الجانب المزعج الموجود في العمل اليدوي، إذ تميل الأتمتة اليدوية لتكون أسرع في هذا المضمار.

قد تكون التقنية ضعيفة في بعض الجوانب، إلا أن أكثر الشركات الناشئة نشاطًا لا تدع ذلك يعيق التحقق من فرضياتها، وبالنسبة لهذه الشركات فإن الأتمتة اليدوية موجودة دائمًا في صندوق الأدوات.

تُرجم وبتصرّف عن مقال Manual automation لكاتبه David Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Free Vectors by www.Vecteezy.com.

يريد عملاؤك في بعض الأحيان أن يستخدموا منتجًا أو مزيّةً تقوم بتقديمها، ولكنّهم في ذات الوقت يريدون شيئًا ما لا يتوافق ببساطة مع ما تقدّمه. فالناس يتوقون لأن يكونوا نُحفاء ويتمتّعون بصحة جيّدة، ولكنّهم في ذات الوقت لا يريدون الاستغناء عن المشروبات الغازية والوجبات السريعة.

سلسلة مطاعم ماكدونالدز (McDonalds) وشركة Weight Watchers (شركة تبيع منتجات خسارة الوزن) تقومان ببيع منتجات مختلفة على كل الأصعدة، ولكنها تتنافس على نفس العملاء. هذا ما نطلق عليه المنافسة غير المباشرة (Indirect Competition). يجب أن نلاحظ هنا أنّ هذا يختلف عن المنافسة على النّتائج (competing on outcomes). فالاجتماعات عبر محادثات الفيديو (Video Conferencing) ورحلات الطيران الخاصة بدرجة رجال الأعمال، كلاهما ينافس على نفس النّتائج/المُخرجات (outcome)، فكلٌّ منهما يقوم بنفس الوظيفة (اجتماعات العمل).

في هذه الحالة يريد العميل القيام بشيئين مختلفين، ولكنّ الشيئان ذاتهما يتنافسان مع بعضهما البعض. تُعاني المنتجات على شبكة الأنترنت من نفس أنواع التضارب هذه طوال الوقت:

• "أريد أن أتتبع تكلفة استضافتي السحابية، وأريد في نفس الوقت تقليل كمّية تطبيقات الطّرف الثالث التي نعتمد عليها في منتجنا".
• "أريد أن أستخدم أداة التحليلات هذه، ولكن أريد أيضًا أن أُحسّن أوقات الاستجابة".
• "أريد طريقةً تمكّنُني من معرفة كيف يقضي فريق عملي وقته، ولكن أريد أيضًا أن أُظهر لهم أننا في بيئة عملٍ مفتوحة ومليئةٍ بالثّقة".

يقود هذا التناقض بعض الناس ممن يُفرطون بالتفكير المنطقي إلى الجنون، ولكننا كبشر ليست لدينا مشكلة في امتلاك أفكارٍ ورغبات متضاربة. “فنحن نريد نحتفظ بالكعكة، ونريد أكلها في نفس الوقت".

ما الذي يمكنك فعله حيال هذا التناقض

يوجد هنا قوّتان متضاربتان. جاذبية نتائج منتجك (أي ما الذي سأحصل عليه لما سأستخدمه) في مقابل نتائج المنتج الآخر. وعليه فإنّ فريق تسويقك عليه أن يعمل على جعل النتائج البديلة (المُتعلّقة بالمنتج الآخر) أقل جاذبية وأهمّية، أو أن تُغيّر وضع منتجك بحيث تبدو نتائجه غير متضاربة مع نتائج المنتجات الأخرى.

إليكم مثالا من الواقع

كان لدينا عميل في شركة Intercom في حيرةٍ من أمره. حيث تقدّمت مئات الشركات لتجربة تطبيقه (منتجه) الذي يقوم بالـ A/B Testing (اختبار تتم فيه مقارنة نسختين من صفحة ويب أو تطبيقٍ ما لمعرفة أيّهما تؤدي بشكلٍ أفضل وذلك بعرضهما على زوار متشابهين في نفس الوقت)، ولكنّ عددا قليلًا من هذه الشركات استخدمت المُنتج فعليًا ولم تكتف بمُجرّد تجارب خفيفة، على الرغم من أنّ الجميع أرادوا فعليًا استخدام المنتج، عرفوا كيفية استخدامه وهم على دراية كاملة بقيمته. وعليه قام باستخدام Intercom لمراسلة هؤلاء المستخدمين للتعرف ما الذي يقف ما بينهم وبين استخدامهم الفعلي للمُنتج.

المشكلة كانت أنّهم على قدر ما أحبّوا فكرة اختبار تطبيقاتهم باستخدام الـ A/B Testing، فقد كانوا من نوعية المُبرمجين التي تُحب أن تُبقي شيفراتها البرمجية "نظيفة" وسهلة الصّيانة. وعليه فإنّهم لم يُحبّوا إضافة شيفرة جافاسكربت "دخيلة" على شيفراتهم البرمجية للقيام بهذه الاختبارات، وبالتّالي لم يقوموا باستخدام المُنتج.

ولمعالجة هذه المخاوف وغيرها، قام صاحب التطبيق بجدولة بعض الرسائل والتي هدفها تقليل أهمّية أن تكون الشِيفرة "نظيفة" وبذلك يرتقي بمبيعات منتجه. فقام بإرسال رسالة في اليوم الثالث لهذه الفئة من المُبرمجين يقول فيها "إن لم يكُن هناك من يستخدم تطبيقك، إذًا من يهتم إن كانت شِيفرتك نظيفة أم لا؟"،وفي رسالة اليوم السابع (المحسوب توقيتها جيّدًا) قال "يستطيع فريقك في هذا الصباح كتابة شيفرات أكثر، أو الحصول على عملاء أكثر. أيّهما تريد؟". هذه الرسائل كانت مؤثرة. فالعديد منها نتج عنه تنصيبات لتطبيقه، وأخرى نتج عنها نقاشات تقنية، ولكنّ الشيء الأهم كان أنّ كلّ هذه الرسائل أنتجت رؤىً إضافية من قِبل المستخدمين داخل عمله. وهو ما تحتاج إليه في بداية مشروعك التجاري.

خلاصة القول

العملاء لا يختبرون منتجك في معزلٍ عن العالم. فهم يختبرونه بجانب مُنتجات أخرى، خدمات أخرى وأفكار أخرى تحارب من أجل جذب انتباههم. ستنافس بعض هذه الأشياء علامتك التجارية وستكون متناقضة مع البعض الآخر. يساعدك فهم كل هذه القِوى على مقاومتها بجهودك التسويقية.

ترجمة -وبِتصرّف- للمقال UNDERSTANDING YOUR REAL COMPETITORS لصاحبه Des Traynor.

“عندما تشرع في كتابة شيفرة لتطبيق ما، فإنّ 90 بالمئّة من الشيفرة ستستهلك 10 بالمئّة الأولى من الوقت اللازم للتطوير. في حين أنّ الـ 10 بالمئّة المتبقية من الشيفرة ستستهلك الـ 90 بالمئّة الأخرى من وقت التطوير.”

(معامل بيل ,Tom Cargill)

مهما طال الوقت الذي أستغرقه مشروعك "ليقترب من الانتهاء" فمن المحتمل أنه سيستغرق نفس الوقت لينتهي فعليًا. يبدو أمرًا مضحكًا إلّا أنه حقيقي.

دعونا نفسّر بشكل بسيط لماذا يُعد هذا أمرًا حقيقيًا: عندما تستكشف شيئًا جديدًا، لا تعلم حدوده، فلن يتسنّى لك معرفة كم تبعُد نهاية الطريق الذي تسلكه. مع ذلك، -وبعد مرور بعض الوقت وبذل الجهد- ستعتقد بأنّك في المتوسط، وصلت إلى منتصف الطريق. وهذا يرجع إلى تقديرنا النسبيّ لكلمة "متوسط" في حد ذاتها، في حين أنّك واقعيًا ستقضي نصف وقتك قبل أن تصل لمنتصف الطريق، ونصفه الآخر لتصل لنهاية طريقك.

ما المقصود بتأثير ليندي The Lindy Effect؟

القاعدة العامة يُطلق عليها The Lindy Effect: وتنصُّ على أنّ العمر الافتراضيَّ المتوقّع لبقاء بعض الأشياء غير القابلة للتهالك مع الوقت مثل (التكنولوجيا،الشركات والأفكار) يزيد تبعًا لعمرها الحاليّ.

ولصياغة هذه القاعدة بشكلٍ أبسط يُمكننا القول بأنّه: مهما كان الذي حققته حتّى هذه اللحظة، فيُمكنك مُضاعفته.

ما هي باقي الأشياء التي يُمكننا تطبيق قاعدة "المضاعفة" هذه عليها؟، فلتسألْ نفسك هذا السؤال: إلى أيّ مدىً يُمكن أن تتّسع شركتك؟

إن حصلت شركتك على 100 عميل فمن المحتمل أنّك تستطيع الحصول على 100 آخرين بطريقة مشابهة. ولكن هل ستحصل يومًا ما على 2000 عميل؟ أتمنّى ذلك، ولكن معظم الشركات التي تنجح في الحصول على 100 عميلٍ آخرين لا تحصل أبدًا على 2000.

لنقلها بشكلٍ آخر، دائمًا تبدو مضاعفة حجم الشركة شيئًا منطقيًا، حيث أنّك فعلتها مرة بوصولك بالشركة لما هي عليه الآن، وعليه فإننا نتفق أنّك تستطيع فعلها مرةً أخرى، وربما بشكلٍ أسرع هذه المرة.

ولكن الوصول بشركتك إلى 10 أضعاف حجمها الحاليّ لا يبدو بنفس الوضوح، و20 ضعفًا هو أمرٌ غير محتمل الحدوث.

إحدى الطرق لفهم لماذا تبدو المضاعفة مرةً واحدةً أمرًا معقولًا، في حين أنّ الـ 20 ضعفًا أمرٌ يتطلب شيئًا من الابتكار، هو ملاحظة أنّ إستراتيجيتك التي أتت لك بأوّل 10 عملاء ليست بالكفاءة المحتملة لتأتي لك ب 100 عميل، حتّى وإن كانت كفيلةً أن تأتي لك بـ10 آخرين.

ربما تكون قد بذلت مجهودًا مضاعفًا داخل شبكتك الاجتماعية لتحصل على أوّل 10 عملاء، ولكن لا يُمكن توسيع ذلك على نطاق أكبر للحصول على 100 عميل (حتّى وإن كان محتملًا أن تحصل على 10 آخرين)، ونجاحك في استقطاب عملائك بمحادثتهم كلٌّ على حدى عبر سكايب لا يعني أنّك قادرًا على استقطاب 100 عميل تلقاء أنفسهم عبر إعلاناتك على فيس بوك.

أو ربما تكون قد حصلت على 1000 عميلٍ من خلال إحدى قنواتك التسويقية، لذلك وعلى الرغم من أنّه من المؤكد أنّ ذات القناة تستطيع الإتيان بـ 1000 عميلٍ آخرين، إلَّا أنّه من غير المحتمل أنّ يكون في جُعبتها ما يمكن أن يجلب لك10,000 عميل. وبالتالي سوف تحتاج أن تدفع بقنواتك التسويقية الأخرى للعمل، والذي بدوره ليس شيئًا سيئًا كما يعتقد كلُّ من خاض هذا التحديّ.

في الحقيقة، لكي تصل إلى 10 أضعاف حجم شركتك سوف تحتاج إلى مضاعفة قنواتك التسويقية. ولكن هل هذا ممكن؟ بالتأكيد. محتمل؟ حقيقةً لا، ليس بنفس احتمال مُضاعفة العدد فقط.

وعليه فعند تطبيق هذه القاعدة على الشركات الناشئة يمكن أن نقول: من المحتمل أنّك تستطيع مضاعفة حجم شركتك، بتكرار الاستراتيجية التي أوصلتك لهذه النقطة، لكنّ الوصول إلى 10 أضعاف حجم شركتك يتطلب شيئًا من الابتكار.

أو، بدلًا من الابتكار، اعتمد في استراتيجيتك على الوقت والحظ. على وجه التحديد، الانتظار لوقتٍ طويل آملًا في أن تستمر استراتيجيتك الحاليّة في العمل، وأن تكون محظوظًا ألّا يُوقف شيءٌ ما هذا النمو البطيء والمتوقع: فتعمل قنواتك التسويقية بشكلٍ جيّد،لا يصعد منافسون جُدد، ألّا يقلل تغيّر حالات السوق رغبة عملائك في مُنتجك، ألّا يتباطأ الاقتصاد، وهكذا. مرةً أخرى، هذا شيءٌ ممكن، ولكنّه أمرٌ غير محتمل الحدوث في عالم التقنيّة سريع التقدّم.

في وقتٍ ما سيبدو الوصول إلى 10 أضعاف حجم شركتك أمرًا مستحيلًا بالفعل، حيث سترى أنّه أثناء نمو شركتك ستصطدم بحدود حجم السوق (فيس بوك لديه 1.3 مليار مُستخدم، ولكن لا يوجد 13 مليار إنسان) أو أنّك استنفذت قنواتك التسويقية للحصول على عملاء جُدد (مُعدَّل نموّ قاعدة عملاء شركة GoDaddy هو 13% لكل عامٍ منذ 2009، بهذا المعدَّل ستصل الشركة لـ 10 أضعاف عملائها الحاليين بعد 18 عاماً، افتراضاً أنَّ حجم السوق وجميع الظّروف ستسمح لهم بالمحافظة على هذا).

على الجانب الآخر، ربما لا يكون هناك سوقٌ فعليّ لمُنتجك، أو أنّ السوق لا يريد مُنتجك بسعرٍ مُربح، وعليه سيكون بإمكانك تحقيق بعض المبيعات المبكرة ولكن لن ترتفع بشكلٍ ملحوظ.

يُمكننا أن نقول افتراضًا أنّه يُمكنك مضاعفة حجم شركتك، حتّى وإن لم تحقق ذلك على أرض الواقع ولكن لتصل إلى 10 أضعاف حجم شركتك، فهذا أمرٌ عليك إثباته.

ولكن كيف نثبت شيئًا أتفقنا توًّا أنّه غير محتمل الحدوث؟

الحلُّ -ما يُمكن أن تكسر به هذه القاعدة (قاعدة ليندي)- هو النموُّ السريع للغاية.

إن كنت تضاعف حجم شركتك كل 6 أشهُر، فعلى هذا النحو لك أن تتطلَّع لنموٍّ أكبر من مجرد مضاعفة حجم شركتك مرة واحدة. فمسارُك الحاليّ يُثبت أنَّ طلب السوق المكثَّف على مُنتجك يكون مقرونًا بالقدرة على إيجاد والاستجابة لهذا الطّلب.

إن كان هذا السوق الكامن كبيرًا و/ أو ينمو، فأنت في الوقت المناسب الذي تُصبح فيه الأضعاف العشرة بالفعل في مُتناول يديك، والابتكار يمكن أن يعطيك القدرة على الحصول على 100 ضعف أو 1000 ضعف. وبالفعل الشركات التي أظهرت هذا النوع من النمو بحجمٍ يثير الاهتمام حققت 100 ضعف أو 1000 ضعف حجمها بعد ذلك. ("حجم يثير الاهتمام" لا يعني الانتقال من 10 عملاء إلى 20 عميل في 6 أشهُر و بعد ذلك تصبح فخوراً بـ "نموك السريع". الانتقال من 1000 عميل إلى 2000 عميل في 6 أشهُر هو ما نتحدث عنه).

ولهذا السبب يركّز المستثمرون (والمؤسسون) الطامحون في بناء شركاتٍ عملاقة اهتمامهم على النموِّ المفرط. حيث أنّه الطريقة الوحيدة لكي تمتلك القدرة على بناء شيءٍ عملاق.

بالطبع لا يهتم الجميع ببناء شيءٍ يخدم 1000,000 عميلٍ. ولكن على الرغم من ذلك فتطبيق قاعدة (ليندي) يكون مساعدًا في بناء إستراتيجيةٍ تساعدك في تحديد خطوتك القادمة للنهوض بشركتك الناشئة.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال The Lindy Effect on startup potential   لصاحبه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تستطيع التغلب على بعض المشاكل التي تواجهك في مشاريعك التجارية بواسطة المال، إلا أنّ الكثير من هذه المشاكل لا يمكن حلّها بواسطة المال على الإطلاق.

وأفضل ما تفعله عندما تقدّم عرضًا ﻷحد المستثمرين هو أن تبيّن له أنّ أهم المشاكل التي تواجهك في مشروعك التجاري هي تلك التي يمكنك حلّها بواسطة المال؛ فالمستثمر لا يقدّم لك شيئًا سواه.

كما تعدّ هذه الممارسة مفيدة أيضًا إن لم تكن في صدد تقديم العروض، لأنّك إن أبليت حسنًا في حل مشاكلك دون الحاجة إلى المال، فإنك ستصمد أمام المنافسين الذين يستندون إلى دعم ماليٍّ جيّد.

من المفيد إذًا أن تفصل في مشروعك التجاري بين الجوانب التي يمكن تطويرها بواسطة المال وحده والجوانب اﻷخرى التي ستحتاج إلى الوقت والانتباه والتفكير.

الفريق

يصعب العثور على أشخاص جيدين بل يكاد يكون ذلك أمرًا مستحيلًا، فأنا مثلًا أمتلك مدوّنة شهيرة، وعددًا جيّدًا من المتابعين على تويتر، وسمعة طيبة في محيطي الاجتماعي، ومع كل هذا فاﻷمر يبدو مستحيلًا. والسبب أن اﻷناس الجيدين يكونون مشغولين دائمًا فهم يعملون في مكان آخر، أو حصلوا على عروض أفضل، أو يمتلكون حرية ترك العمل لفترة من الزمن، الخ.

وهؤلاء اﻷشخاص نادرون إلى درجة أنّك لن تستطيع إيجاد أحدهم حتى لو كنت تملك مليون دولار.

ولكن إن وجدت ذلك الشخص فإن المال سينفعني حينها، حيث يمكنني إرضاؤه بالمرتّب الذي يريد، كما يمكنني تسهيل مهمة انتقالهم إلى العمل من مدينة أخرى، أو يمكنني تقديم بعض الحوافز أو استئجار سيارة وما شابه ذلك من أمور.

لذا إن كنت تحاول الحصول على استثمار ولم تكوّن بعد فريقك، فإنّ مبلغ 200,000 ألف دولار لن يغيّر من اﻷمر شيئًا. ولكن إن كان لديك فريق يضطرّ أعضاؤه إلى العمل في أوقات الفراغ ﻷنّهم يحتاجون إلى العمل في مكان آخر لتسديد بعض الدّيون مثلا، فإن الحصول على استثمار سيكون أمرًا مفيدًا.

التسويق

يمكن للمال أن يحلّ مشاكل التسويق بمختلف أنواعها، فتوفّر المال يعني أنّك قادر على نشر اﻹعلانات في كل مكان، ويعني كذلك قدرتك على تجربة 20 حملة تسويقية مختلفة حتى لو فشل معظمها فشلًا ذريعًا، ويمكنك كذلك تجربة 50 عنواناً أو وصفًا أو صفحة هبوط بواسطة AdWords إلى أن تجد ما يوفّر لك نسبة تحويل جيّدة.

يستثنى من ذلك ما يحتاج إلى ثقة الناس - كالتدوين وسائر شؤون الإعلام الاجتماعي - إذ لا يمكنك شراء ثقة الناس بأموالك، بل يمكنك بناء الثقة واكتساب الاهتمام عندما يستمع الناس إليك لأنّهم يرغبون في ذلك، كما أنّهم يتفاعلون معك لأنهم يحترمون آرائك وتوجّهاتك.

لقد أسهب المسوِّقون على وسائل التواصل الاجتماعي في الحديث عن هذه الموضوع كثيرًا ولا حاجة لإعادته هنا مرة أخرى، ولكن لو كان نجاح نشاطك متوقفًا على خواص من قبيل "اخبر أصدقائك" الشائع في وسائل التواصل الاجتماعي فإن عليك أن تقوم بهذا الأمر دون اللجوء إلى المال.

وهلم جرا

أعتقد أنك قد بدأت تفهم مغزى كلامي، وهذا يسمح لي بإيجاز الأمر بالشكل التالي:

• قد يساعدك المال في كتابة المزيد من الشيفرات في زمن قياسيّ، ولكنه لن يساعدك في معرفة ما تريد كتابته من شيفرات.
• يمكنك الحصول على المزيد من العملاء بواسطة المال، ولكنّه لن يساعدك على رفع نسبة التحويل.
• قد تحصل على موقع جميل بوساطة المال، ولكنّه لن يوفّر لك المحتوى الجيد في ذلك الموقع.
• إن كنت تملك الكثير من المال فسيكون لديك القدرة على تحمّل نتائج الأخطاء التي ترتكبها، ولكن ذلك المال لن يفيدك في تطوير قدراتك ما لم تتعلّم من هذه الأخطاء.
• يمكنك الحصول على فريق لضمان الجودة بهدف تطوير منتجك، ولكنّك لن تستطيع معرفة العلة التي يُمكن إطلاق المُنتج من دون حلّها مؤقّتا
• سيساعدك المال على الصمود في أوقات الكساد.

لا يمكن للمال أن يصنع المبادئ والسلوكيات والمعرفة وأساليب العمل، ولا يمكن تسريع هذه اﻷمور كذلك، ولكنه سيكون محفّزًا لك عندما تكون على دراية بما يجب عليك فعله، أو بالأحرى قادرًا على التعلم بشكل سريع.

النتيجة

لنفترض بأنك تريد الحصول على استثمار، فما الذي سيتضمّنه عرضك في ضوء ما تقدّم؟

• عليك التأكيد على أن إنفاق المال سيطوّر بعض اﻷمور العالقة أو سيضيف بعض المزايا المفقودة بسبب عدم توفر المال.
• أثبت بأنّك قادر على إتقان الأمور التي لا يمكن شراؤها بواسطة المال، أثبت أنّك قادر على التعلم والتغيُّر والتطوّر.
• أظهر مهارتك فيما يتعلق باﻷمور التي يمكن تطويرها بواسطة المال، أو اﻷمور التي أنفقت عليها مقدارًا قليلًا من المال، فمن السهل أن يتخيل المرء أن إنفاق المزيد من المال سيعطي المزيد من النتائج.
• أما الأمور التي لا يمكن حلّها بواسطة المال بالإضافة إلى عدم إتقانك لها، فعليك أن تستعرضها قبل أن يكتشفها المستثمرون بأنفسهم، وأن تضع خطة تبين فيها قدرتك على الإحاطة بالموضوع بشكل تام. أمّا إنْ لم تكن تملك خطة واضحة وجيّدة فلا تكبّد نفسك عناء الحصول على استثمار.
• لا تحاول أبدًا الحصول على استثمار قبل أن تكوّن فريق العمل اﻷساسي في شركتك.

لنحوّل النقطة الثانية إلى أمر ملموس:

لا أستطيع إحصاء عدد المرات التي سمعت فيها أناسًا يتبجّحون بقدرتهم على التكيّف. "أنا أحبّ اختبارات A/B" "أنا لست وجلًا من الاعتراف بالخطأ"، "أنا دائمًا ما أستمع إلى عملائي"، "أنا معجب كبير بـ Eric Ries".

وماذا يعني ذلك، فهذا حال 60,000 ألف شخص غيرك. هل تظنّ أن ذلك سيثير اهتمامي؟

لقد أصبح الجميع خبراء في الشركات الناشئة اللينة lean startup، وهذا يعني حاجتك إلى توضيح الأمور وشرحها بدلًا من تكرار البديهيات بصورة مستمرة.

عليك أن تطلعني على السبب الذي دفعك إلى تغيير عرضك عندما عرضت فكرتك على العملاء المحتملين. أرني رد فعل العملاء من خلال بعض لقطات الشاشة لتطبيقك، أرني لوحة التحكّم الخاصة بشركتك وفيها أرقام مقنعة، واشرح لي سبب وجود هذه اﻷرقام، وما تتوقع أن تقدّمه لك، وما الذي ستفعله إن لم تسر اﻷمور حسب توقعاتك. أخبرني عن فكرتك اﻷولى والتي تبيّن لك فيما بعد أنها خاطئة ولكنّها قادتك إلى فكرة ثانية، وكم كان تسويقها أمرًا سهلًا. أخبرني عمّا حدث حين حاولت تجربة أسعار مختلفة، ولماذا استقررت على السحر الحاليّ. وضّح لي الجزء الذي تطوّر من صفحة الهبوط الخاصة بك بواسطة اختبارات A/B وأيّها قد احتاج إلى أفكار إبداعية من الطراز القديم. أخبرني وبلسان عملائك لا بلسانك عن السبب الذي يدفعهم إلى شراء أي منتج من منتجاتك.

إن وضّحت قدرتك على إنجاز هذه اﻷمور، فإنّ ما تعنيه في واقع الأمر هو أنّك تفكّر بشكل جيّد، وتعرف طريقة التغلب على العقبات، وما يجب عليك فعله لمواجهتها.

إن جميع الأمور التي لا تشترى بالمال أو التي يمكن أن تقترن بالمال هي ما يزيد من فرص نجاح الشركات، ولا يعني عدم جمع المال في الوقت الحاضر عدم حاجتك إلى اكتساب المهارات؛ فأنت لا تملك مالًا يمكنك إهداره.

ما لا يُشترى بالمال يبقى أثمن اﻷشياء.

ما رأيك؟ هل هناك أمور أخرى لا يمكن شراؤها بالمال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Startup Exercise: What can’t be solved with money لصاحبه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

إن اختلاق الأعذار لتبرير الإخفاقات أمر سهل جدًّا، وهو يضمن لك الاستمرار في الإخفاق أيضًا.

علّق أحد القراء منذ فترة وجيزة على إحدى التدوينات بالقول:

"لقد انضممنا مؤخرًا إلى مسرعة نمو (انتقلنا إلى المدينة قبل يومين لنبدأ بذلك). نصائحك التي تقدّمها في المدونة قيّمة جدًا، ولكنها تنفع الأشخاص الذي يشبهونك فقط، ولا تنفع من يملك علاقات محدودة وتمويلًا ضئيلًا ويمتلك منتجًا بسيطًا. أنا أحب مدونتك وأعلم أنك تعمل بجدّ، ولكن أن تبدأ من الصفر دون امتلاك أي خلفية تقنية لتأسيس المشروع التّجاري، سيؤدي إلى تجاهلك من قبل الجمهور، وهناك حاجز للدخول في هذا المضمار لن يمر به أمثالكم".

لا أعرف من هو صاحب/صاحبة التعليق، ولم أكتب هذه التدوينة للتهجّم عليه/عليها، ولكنّها ليست المرة الأولى التي أسمع فيها مثل هذا الكلام، فعادة ما أرى تعليقات في مدونتي وفي المدونات التي أطالعها، مثل: "هذه نصيحة جيدة، ولكنها لن تجدي نفعًا معي لأنّني (لا أمتلك الشيء الفلاني، أو لا أعرف الشخص الفلاني، أو لا أسكن في المكان الفلاني)".

ليس هذا صحيحًا، فأغلب الناس يبدؤون من الصفر، ولم يحقّق جميع روّاد الأعمال نجاحًا يسيرًا إلا بعد أن واجهوا وتغلّبوا على الكثير والكثير من العقبات والمصاعب في حياتهم العملية.

غير أني كلما فكّرت بهذا الموضوع بشكل أكبر توصّلت إلى حقيقة مفادها أن الكثيرين -وأنا منهم- غالبًا ما نفكّر بهذه الطريقة مع اختلاف مستوى التفكير.

ننظر إلى ما يمتلكه الآخرون ونفكّر "هذا عظيم بالنسبة إليهم، ولكنّي لا أستطيع القيام بذلك لأنّي (ثم نقدّم العذر الملائم)".

إنه بالفعل تفكير عقيم، وقد عملت جاهدًا للتخلص من طريقة التفكير هذه واستبدالها بأمر أكثر إنتاجية، وهذا ما أنوي مشاركته معك في هذا المقال.

الكل يبدأ من الصفر

باستثناء ثلّة قليلة من روّاد الأعمال فإن الغالبية العظمى منهم يبدأ بعلاقات محدودة وضيّقة، ودون أدنى قدر من التمويل، وبلا أي ميزة تنافسية على الرغم من وجود الأفكار الجيّدة.

بالنسبة لي، لم أكن أمتاز عن الآخرين بأي مزية تذكر عندما افتتحت شركتي الأولى، والكثير من روّاد الأعمال الذين حقّقوا نجاحًا وشهرة أكبر منّي قد بدؤوا بالفعل بما هو أقلّ مني بكثير (يخطر على بالي جان كوم Jan Koum في قصته rags-to-riches story):

"كان الوضع مزريًّا جدًّا، إذ لا يوجد في المدرسة دورة مياه داخلية. تخيّل كيف يكون فصل الشتاء في أوكرانيا حيث تصل درجة الحرارة إلى 20 درجة مئوية تحت الصفر ويضطرّ الأطفال إلى المشي عبر موقف السيارات للوصول إلى دورة المياه".

لكنّي كنت أنظر إلى روّاد الأعمال الناجحين الذي يطرحون شركاتهم للاكتتاب العام أو يبيعونها مقابل أموال طائلة، وأفكّر في أسباب نجاحهم وعدم قدرتي على تحقيق مثل هذا النجاح.

وبعد أن ازدادت خبرتي في مجال الأعمال، ورأيت بأمّ عيني ما يتطلّبه الأمر للتغلب على العقبات والمصاعب، أدركت حينها الخطأ الكبير الذي اقترفته: كنت أقارن نفسي بأناس كانوا قد تجاوزوا هذه العقبات بالفعل، يتقّدمني هؤلاء بعشر خطوات و لا يعني هذا مطلقًا أنّي لست قادرًا على اللحاق بهم باتباع نفس الخطوات.

هناك مقولة أحبّها، ولا أعلم قائلها: "لا تقارن أبدًا بدايتك مع نهاية شخص آخر".

ومع أنّي أظنّ أن مقارنة بدايتي مع نهاية شخص آخر قد ملأتني بالشكوك، فقد حصلت على فائدة كبيرة من دراسة نهايات الآخرين لأفكر في الطريقة التي سأحقق فيها مثل هذه الإنجازات مستقبلًا.

"أنا لست قادرًا على القيام بذلك لأني________."

كم مرة قلنا ذلك في حياتنا؟

أقولها وبصراحة، لقد انتابتني الشكوك حول نفسي من وقت لآخر (مع أنّها أصبحت قليلة هذه الأيام):

"أرغب في تحقيق النموّ لمشروعي الناشئ، ولكني لا أسكن في سان فرانسيسكو أو في نيويورك".

"أريد إنتاج تطبيق على الإنترنت، ولكني لا أعرف أي شيء عن البرمجة".

"أودّ أن أمنح مشروعي فرصة للنجاح، ولكني لا أعرف أي مستثمر يمكنه تمويل المشروع".

ترد على غالبيتنا مثل هذه الأسئلة عند التفكير بما يريد تحقيقه من أهداف، وبحكم خبرتي فقد وجدت أن ما يصنع فرقًا كبيرًا في إمكانية تحقيق أهدافي هو طريقة تعاملي مع هذه الأسئلة، هل سأعتبرها تحدّيات يجب التغلب عليها، أم أنها مجرد أعذار لتبرير الفشل الذي سيلاقيني لا محالة.

يسمي David Schwartz هذا بقوة الإيمان Power of Beleif في كتابه The Magic of Thinking Big.

ومع أن هذه العبارات قد كتبت منذ أكثر من 50 عامًا إلا أنها لا تزال حاضرة وذات أثر كبير في عصرنا هذا:

1- فكر بالنجاح، ولا تفكر بالفشل

في العمل، في المنزل، فكّر بالنجاح عوضًا عن التفكير بالفشل. عندما تكون في وضع صعب، ردّد في نفسك "سأنجح" بدلًا من "ربّما سأفشل". عندما تتنافس مع شخص آخر قل "أنا الأفضل" ولا تقل "أنا متأخّر" عندما تسنح لك فرصة معينة، قل: "يمكنني القيام بذلك" ولا تقل "لا أستطيع"، اجعل فكرة "أنا سأنجح" مهيمنة على أسلوب تفكيرك.

سيدفع التفكير بالنجاح عقلك إلى تكوين خطط تؤدي بك إلى النجاح، أما التفكير بالفشل فسيدفع عقلك إلى الاتجاه المعاكس تمامًا.

التفكير بالفشل يكيّف عقلك للتفكير بمسبّبات أخرى للفشل.

2- ذكر نفسك باستمرار بأنك أفضل مما تعتقد

فالأشخاص الناجحون ليسوا بأشخاصٍ خارقين، والنجاح لا يتطلب موهبة خارقة، أو حيلة سحريّة، ولا يتحقق كذلك بمحض الصدفة أو الحظّ.

الأشخاص الناجحون هم أناس آمنوا بقدراتهم وبما يستطيعون القيام به؛ لذا لا تستهن بنفسك على الإطلاق.

3- ليكن تفكيرك واسعا 

فمقدار ما تحقق من نجاح مرهون بحدود تفكيرك واعتقادك، لذا لا تتوقّع الحصول على إنجازات كبيرة عندما يكون تفكيرك محدودًا بأهداف بسيطة. فكّر إذًا بالأهداف الكبيرة وستحصد نجاحًا كبيرًا. تذكر ذلك دائمًا. غالبًا ما تكون الأفكار والخطط الكبيرة أسهل - ولن تكون أكثر صعوبة بالتأكيد - من الأفكار والخطط الصغيرة".

كثيرًا ما تتردّد عبارة "آمن بنفسك وبقدراتك" في الخطابات أو الإعلانات التحفيزية، وقد أصبحت عبارة مكرّرة وممّلة عند الكثيرين، ولكن هناك سبب يدعو الأشخاص الناجحين إلى ترديدها مرارًا وتكرارًا، إنّها تجدي نفعًا.

عندما تمتلك الإيمان بنفسك وبقدراتك، فإنّك تنظر إلى النصيحة بمنظور مختلف، فبدلًا من التفكير بـ "هذا جيّد جدًّا، ولكنّه لا ينفعني لأنّي (وتبدأ بتقديم العذر تلو العذر)" فإنك ستبدأ بالتفكير بالطريقة التالية: "هذا عظيم، هذا ما سأفعله في حالتي هذه".

عندما بدأت بمشروع Groove، شاهدت الكثير من الشركات التي تمتلك مئات الآلاف من المشتركين عبر البريد الإلكتروني، وبدأت بالتفكير في الأسباب التي تمنعنا من تحقيق ذلك أو حتى مجرد التفكير بالقيام بذلك.

غير أن نداءً مبكّرًا من أحد المستشارين في الشركة بعد أن أدرك ذلك التفكير السقيم: "لا تختلق الأعذار، بل العب كما يلعب الأبطال" هو الذي دفعني أخيرًا إلى العمل بجدّ لتشخيص الطريقة التي حقّقت بها هذه الشركات ذلك النجاح الكبير في مجال التسويق بالمحتوى، وما هي الدروس التي يمكن الاستفادة منها في حالتنا التي نمرّ بها، وهذا ما دفعنا إلى افتتاح هذه المدونة والتي أصبحت أحد أكبر مصادر النمو لشركتنا في الوقت الحاضر.

العالم ليس متكافئا

إن عدم المساواة موجود في جميع المجتمعات، وأمامنا طريق طويل وعمل كثير لحل هذه المشكلة، وعلى كل حال فإن العدالة الاجتماعية ليست هي موضوعنا، وإنما نحن نتكلم عن حالة اختلاق الأعذار التي تمرّ بها عندما تفشل في تحقيق هدف معيّن من أهدافك.

هل يمتلك كلانا فرصًا مكافئة للفرص التي حصل عليها مؤسّسو الشركات الكبيرة والناجحة؟ بالتأكيد لا، فقد أمضى هؤلاء سنوات من العمل الشاقّ في تنمية مشاريعهم التجارية وخلق تلك الفرص، وتجاوزوا العقبات التي تقف في طريقك الآن، وبدلًا من مقارنة أنفسنا بهم والتفكير بالسبب الذي "يمنعنا من تحقيق النجاح" فلنبدأ بدراسة هذه الشخصيات لنتمكن من معرفة السبب الذي سيجعلنا "قادرين على تحقيق النجاح".

يحتاج الأمر إلى تغيير أسلوب تفكيرك وقد تطلّب منّي ذلك الكثير من الجهد، لأنّي وكما هو حال الكثير من الناس، أميل إلى اختلاق الأعذار والمبرّرات لأنّ ذلك جزء من طبيعتي البشرية.

ولكن حينما تحوّل هذه الأعذار إلى تحدّيات وتمتلك الحافز لتجاوزها، حينها فقط ستتغير طريقة تفكيرك تجاه شركتك بل وحتى حياتك الشخصية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Everyone Starts With Nothing - Stop Making Excuses لصاحبه Alex Turnbull.

يكمن سحر العمل عن بعد (remote work) في أن المكان الذي تعمل منه لا يملك أية دلالة أو تأثير مُباشرة على العمل، فيُمكنك أن تقوم ببناء فريق، ثقافة، وشركة ليس لها حدود جغرافيّة.

في Help Scout، نفتخر بثقافة العمل عن بعد التي أنشأناها، صحيحٌ أنّنا ارتكبنا العديد من الأخطاء خلال مسيرتنا، إلّا أنّنا نسعى للتّعلّم من كلّ تلك الأخطاء.

لقد أعطتني ثلاثُ سنواتٍ من العمل الحرّ تَلَتها ثلاثُ سنواتٍ هنا في Help Scout بعض الآراء الرّاسخة بخصوص مفهوم العمل عن بعد، وسأورد هنا خلاصة ما تعلّمته خلال هذه السّنوات:

1- الكتابة تؤثر على كل ما تقوم به

هناك سببٌ وجيهٌ لتكون نصيحة "توظيف الكاتب الأفضل" ذائعة الصّيت: الكتابة الواضحة تعني التّفكير الواضح، فتكلفة إرباك الفريق أو تشويش الزّبون تكلفةٌ باهظة، ولكنّها لا تُقارن بتكلفة إرباك نفسك. وبما أنّ التّواصل عن بعد مبنيٌّ تقريبًا وبشكل حصري على الكتابة، فستحتاج إلى أن تكون قادرًا على إيصال أفكارٍ معقّدةٍ بقوّة، وشرحها لفريقك بلغةٍ سهلةٍ واضحة.

2- لابد من تحديد وقت للتوقف عن العمل

قد يكون من الصّعب عليك عندما تعمل من المنزل أن "توقف التّشغيل" عند نهاية اليوم. ما مقدار العمل الكافي عندما تكون أنت مُدير وقتك بشكل كامل؟ سأقتبس مقولةً لـJo Bennett من مسلسلThe Office التّلفزيونيّ يقول فيها: "إن كان بإمكانك أن توقّع باسمك على هذا اليوم، وتكون فخورًا بمقدار العمل الذي أنجزته، عندها يُمكنك أن تحتفل بكل ما تحمله الكلمة من معنى".

وإن كان ذلك يعني بأنّ يوم الأربعاء سيكون قصيرًا ومريحًا بعض الشّيء مقابل عملٍ طويلٍ يوم الخميس، فلْيكن ذلك. لا يأتي العمل العظيم من عدد السّاعات التي تصرفها عليه، بل من المهام الهادفة التي أنجزتها فيه. يُمكنك القول بأنّ يوم عملك قد انتهى عندما تكون فخورًا بأن توقّع باسمك عليه.

3- إن لم يؤمن مديرك بفكرة العمل عن بعد فستفشل

لا يُمكنك النّجاح في العمل عن بعد إن لم تكن شركتك مبنيّة على أساس العمل عن بُعد. حتّى لو كان لديكم مكتبٌ رئيسيّ لإدارة الفريق، فلا بدّ على الفريق أن يختار بين ثقافة العمل عن بعد، أو ثقافة العمل في نفس المكتب، فليس هناك حلٌّ وسطٌ بينهما. ستعيق ثقافة العمل في نفس الحيّز الجغرافي قدرات فريقك الكامنة، فهي تعتبر العامل عن بعدٍ مواطنًا من الدّرجة الثّانية.

4- سترتفع إنتاجيتك على حساب التعاون

هذه مقايضةٌ مشهورةٌ في العمل عن بعد، سيكون التّركيز والإنتاج المطلوبان لإدارة وقتك الخاص صعبًا، ولكنّ عليك تحمّل ذلك. سيتطلّب التّعاون مجهودًا إضافيّا، وعليك أن تعرف كيف تُوازن بين إنتاجيّتك الشّخصيّة مع إنتاجيّة الفريق، أو بعبارةٍ أخرى، معدّل إنجاز المهام عندما يعمل شخصان أو أكثر معًا.الوقت هو الأساس، والنّجاح يعتمد على السُّرعة في التّحرّك، والسّرعة في الاستجابة، وأن تكون ملتزمًا بنظام العمل في الشركة.

5- اسع جاهدا للتحكم في بيئتك

يُساعد الارتباط الوثيق للمؤثّرات الخارجية الكثيرَ من النّاس على إنشاء العقليّة المناسبة للعمل.” في هذا المكان سأعمل، وفي هذا المكان سأعيش”. عندما يتعارض العمل مع الوجود في المنزل، ستحتاج إلى وضع حدودٍ لنفسك، فبالنّسبة لي، أقوم بإبقاء باب مكتبي المنزليّ مغلقُا دومًا، وذلك لأفصل نفسي عن بقيّة المنزل، إنّ مكتبي أرضٌ محرّمةٌ لا يتمّ فيها شيءٌ غير العمل. إن لم تقم بهذا الفصل فستجد أن "المنزل" قد أصبح مكانًا بلا هويّة، حيث لا يُمكنك فصل العمل عن حياتك الأُسريّة.

6- برامج المحادثة = إلهاء متواصل

لا يوجد في العمل عن بعد إمكانيّة ليتلهّى الموظّفون بحديثهم إلى بعضهم في المكتب، إلّا أنّ تطبيقات المراسلة والمحادثة هي البديل. تبقى هذه التّطبيقات مفيدةً للتّقليل من عدد رسائل البريد الإلكترونيّ المتبادلة، إلّا أنّ العديد من الأشخاص يُبقون التّنبيهات مُشغّلة، وبذلك سيبقى التّراسل معطِّلًا للعمل. حسنًا، مقاطعة العمل أمرٌ ضروريٌّ من وقتٍ لآخر، ولكن يجب اختيار هذا الوقت بحكمة. من المُفيد أن يتّبع الفريق نظامًا مُعيّنًا للتّراسل، ويبدأ ذلك بتعريف نوع الرّسائل الملائمة لكلّ قناةٍ من قنوات الاتّصال.

7- تشجع واطلب وقتا دون إزعاج

فليحذر من يُحاول إرضاء النّاس: لأنّك في العمل عن بعد لن يرى أحدٌ ما تقوم به، فلا أحد سيعرف الوقت الملائم لمقاطعتك. يُفترض بالمحادثات غير المتزامنة أن لا تكون مخصّصةً للأمور العاجلة أبدًا أو للّقاءات، ولكن طيبة قلبك ستدفعك للردّ على رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الفوريّة دون تأخير. توقّف عن القيام بذلك، فعندما تحتاج إلى إغلاق هذه الوسائل لتتمكّن من إنجاز العمل الصّعب، كُن حازمًا (ولكن بلطف) بخصوص عدم قُدرتك على الرّد في هذا الوقت.

8- رجح دوما سوء التواصل على الخبث والمكر

هذه هي النُّسخة الخاصّة بالعمل عن بعد لمبدأ Hanlon’s razor، فقد تبدو بعض الانفعالات المتبادلة باردةً بسبب ميل الإنسان إلى إساءة تفسير النّصوص الخالية من العواطف، فالمزاح والتّهكّم لا يُمكن التّعبير عنه جيّدًا، فليس هناك لغة جسد لتساعد المتلقّي على الفهم، كما أنّ المحادثات عبر برامج المحادثة يُمكن أن تنقطع في أيّ لحظة، ممّا سيؤدّي بسهولةٍ إلى افتراض وجود نبرةٍ حادّةٍ في الكلام رغم أنّ الشخص الآخر لا يقصد ذلك. حافظ على حُسن الظّنّ، فعندما تعمل مع أشخاصٍ رائعين، سيكون حسن ظنّك في مكانه غالبًا.

9- الحديث والدردشة عن أمور لا علاقة لها بالعمل ينفع أكثر مما تتخيل

الصّمت ليس دومًا من ذهب، فالمحادثات القصيرة تُنشئ روابط بين النّاس لا يشعرون بقيمتها إلّا عندما تزول. حتّى المحادثات التي تخلو من الفائدة يُمكنها أن تُقدّم مُدخلاتٍ خلّاقة، وقد تُعطيك تغذيةً راجعة مبكّرة، وتُعلمك بما يجري ضمن الشركة. يُمكنك الاستعاضة عن هذه المحادثات بلقاءاتٍ محضّرة من قبل أو مرتجلة بينك أنت وشخص آخر (one-on-one meeting) ، كأن تعقد جلسةً أسبوعيّة مع قائد الفريق أو أن تقوم بعمل دردشات غير رسميّة مع شخصٍ من خارج القسم الذي تعمل فيه.

10- أنت المسؤول عن الحديث عن سياق عملك

لقد مرّت بضعة أشهر دون أن أنشر أي تحديث داخلي أو أن أخبر أيّ أحد من أفراد الفريق عن أداء مُدوّنتنا(والتي أتوّلى مسؤوليتها). لقد ظننت بأنّ جميع العاملين خارج قسم التّسويق لن يهتمّوا لذلك، ولكنّني كُنت مخطئًا بالطّبع، أفضلُ الفِرَق ترغب بأن تعرف على الأقل القليل عن كلّ شيءٍ يحدث في الشركة. هذه التحديثات البسيطة تطمئن المُوظّفين وتُساعد في تحسين العمل، فعلى سبيل المثال، أتطلّع دومًا للتّحديثات في قسم الدّعم الفنّي، وذلك لأنّني أرغب بمعرفة المزيد عن زبائننا.

11- الثقة تولد الثقة

لا أحد يرغب أن يظلّ المدير واقفًا وراءه طوال الوقت. في العمل عن بعد، المُدير الجيّد يكون على عكس ذلك تمامًا، لا بُدّ من أن تحصل على الثّقة لتقوم بمهامك. وبالمقابل، عليك أن تثق بقائد فريقك. إن كنت أنت المدير، ستكون اللحظة التي تنتقل فيها من المتابعة المنظّمة إلى الإزعاج البغيض هي اللحظة التي تتحول فيها إلى نوع المدراء الذي تكرهه. إن كنت تريد أن يثق بك الناس، فثق بهم.

12- الأيام القليلة الأولى صعبة ومربكة

كانت البداية سهلةً بالنسبة لي، فقد كان عندي تجربةٌ سابقة في العمل عن بعد، إلّا أن العمل عن بعد يكون منعطفًا صعبًا للكثيرين، ولذا يكون توظيف أشخاصٍ جدد أمرًا غاية في الأهمّيّة. سأخبرك بأحد أفضل الممارسات لدي، وقد قُمنا بها في شركتنا وهي تحديد "الصّديق الصّدوق للموظّف الجديد"، حيث يقوم واحدٌ من أفراد الفريق بمصادقة الموظّف الجديد فَور انضمامه، ويكون ذلك ممتازًا للإجابة عن الأسئلة "الغبيّة"، ليتعلّم القواعد المتعارف عليها، وليشعرَ بالرّاحة في تكيّفه مع الشركة الجديدة، الممارسات الجديدة، الوجوه الجديدة، وكلّ ذلك وهو بعيدٌ مئات أو آلاف الأميال عن باقي الفريق.

13- أنصحك بألا تعمل مرتديا ملابس النوم

سأخبرك بسرّي الذي احتفظت به لنفسي طيلة هذا المقال: أنا لا أعمل بملابس النوم فعلًا، فهذا تعبيرٌ مبتذلٌ قد شاع بين الناس، وسيسرّني نقض هذه الصورة، وذلك لأنّ معظمنا يرتدي الملابس التي لا نشعر بالخجل إن ارتديناها عندما نكون معًا، وهذا يؤثّر على مزاجك، وثقتك، وعلى العمل ككُلّ.

خلاصة

رُبّما يكون أفضلُ جزءٍ في العمل عن بعد هو الفرص التي يُتيحها، كما أنّك ستتعرّف على أشخاصٍ يؤثّرون فيك أكثر من تأثير العمل نفسه، ولذلك عليك أن تختار من تعمل معهم بحكمة، فستحتكّ بهم لساعاتٍ كثيرةٍ وعليك أن تكون متوافقًا معهم.

إن وجدت مجموعةً من الناس لها نفس هدفك، فالعمل عن بعدٍ سيعطيك الفرصة لتكون معهم، بغضِّ النّظر عن المكان الذي أنت فيه، وهذا ما يُسعدني.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Lessons Learned from 6 Years of Working in My Pajamas لصاحبه Gregory Ciotti.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

أفضل ما يمكنك فعله في بعض الأحيان -فيما يتعلّق بخدمة الدّعم- أن تتنحّى عن طريق عميلك.

قاعدة المعرفة Knowledge base يمكنها أن تكون صديق عميلك الصّدوق فيما يتعلّق بالخدمة الذاتيّة. لكن بالرّغم من ذلك تقول Kathy Sierra في كتابها Making Users Awesome غالبًا ما تفشل الشّركات في خدمات ما بعد البيع، مع أنّ محتوى المُساعدة في معظم الأحيان يكون أوّل الأشياء التي يُقيِّم العميل المنتج من خلالها.

سنقدّم لك في هذا المقال ما تحتاجه لتُعيد اللمسة الجماليّة إلى توثيقك documentation لكن ضع في الحسبان أنّ ترتيب وتنظيم محتوى المساعدة لا يمكن أن يُحقّقا بلمسةٍ سحريّة، يحتاجُ ذلك لمجهودٍ واعٍ.

يجب أن تكون معلومات المساعدة التي تقدّمها مفيدة، جذّابة، وواضحةً بشكلٍ لا يدفع إلى طرح أية تساؤلات. ويجب أن تكون واعيًا بكيفيّة وسبب بحث العميل عن المساعدة في المقام الأول.

وإليك عدّة نصائح بهذا الشّأن:

لا تضع أي افتراضات مسبقة بمعرفة العميل

يتصفّح عملاؤك محتوى المساعدة ليحلّوا المشاكل التي تواجههم، هدفُك الأساسي المهم هو أن تمحو أي احتمال لعدم الفهم.

انسَ مبدأ "اللّبيبُ بالإشارةِ يفهمُ". يجب أن تكتب محتوى الدّعم على افتراض أنّ المستهلك مبتدئٌ فيما يتعلّق بمنتجك. تجنّب المصطلحات المتقدّمة واللغة الاصطلاحيّة بشكلٍ عام. واحذر من ذكر التعليمات فقط بشكلٍ عابر؛ لأنّ العملاء غالبًا ما تواجههم العوائق بهذا الشّأن، من الأفضل أن تفترض أنّ العملاء يحتاجون الإرشاد في كلّ خطوة.

مثلًا، إذا كان عميلك يبحث عن طريقة نقل موقعه إلى استضافةٍ أخرى، أيّ العبارتين التّاليتين أقل عُرضة للخطأ:

1. قبل المتابعة، تأكّد أنّك قمت بتغيير عنوان IP الخاص بك.
2. قبل المتابعة، تأكّد أنّك قمت بتغيير عنوان IP الخاص بك عن طريق الذهاب إلى: إعداداتي > إدارة أسماء النّطاقات > عنوان IP.

الطريقة الثانية أفضل، أليس كذلك؟ لا تجعل العملاء يزيدون الأمور سوءًا عن طريق افتراض أنّهم لا يحتاجون إلا إلى تعليماتٍ بسيطة. من الأفضل أن تُسرف في شرح الخطوات بالتفصيل.

اجعل المحتوى سهل التصفح

لا تهوّل الأمر على العميل بصفحةٍ مليئةٍ بالكلام إذا واجه العملاء صعوبةً في الوصول لحلول مشاكلهم عن طريق قاعدة المعرفة، التواصل مع فريق الدّعم سيكون الخطوة التالية لهم، وهذا يُعَدُّ فشلًا في تقديم محتوى دعمٍ جيّد وفي التواصل مع المستهلك.

الُمصمّم Rafal Tomal يُظهر أدناه كيف يمكن استخدام العناوين الفرعية والمسافات المناسبة بين السّطور للحصول على مستندٍ واضحٍ يختصرُ الطريق على العميل للوصول إلى المعلومات التي يريدها بسهولة.

استخدم فقاعات الحوار (callouts)، النقاط الفرعيّة، والصور لتسليط الضوء على المعلومات الهامّة وجعل كافّة التعليمات واضحة بمجرّد الاطّلاع على الصفحة.

إليك مثالًا يوظّف معظم هذه العناصر:

صمّم محتوى الدّعم خصيصًا لأولئك الذين تهدف إلى مساعدتهم: العملاء الذين تختلط عليهم الأمور ويريدون التقاط المعلومة التي تساعدهم لحل مشكلتهم.

اجعل المحتوى سهل القراءة

من أفضل المصادر على الويب لتحسين طريقة كتابتك لمحتوى الدعم هو خدمة  Voice and Tone التي يقدّمها موقع MailChimp. وإليك بعض الاقتراحات الأخرى في هذا المجال:

• الكتابة ليست مختلفةً تمامًا عن الحديث، لكنهما ليسا متطابقين أيضًا. اكتب كما لو أنّك تتكلم مع صديقٍ لكن رتّب أفكارك لتكون متّسقةً أكثر.
• خذ هدف القارئ بعين الاعتبار: هل هو الفضول لمعرفة المزيد عن منتجك وكيفية الاستفادة منه؟ أم إصلاح خلل أو مشكلة؟ اجعل أسلوب الكتابة متماشيًا ومتناسبًا هدف العميل.
• لا بأس بقليلٍ من روح الدّعابة في المقالات التي لا تتعلّق بإصلاح الأعطال والمشاكل، لكن لا تُكثر منها لئلا ينزعج العميل.
• تجنّب اللهجة العاميّة أو أن تتخطى الحدود. رأيتُ كتّابًا وقعوا في مشاكل بسبب استخدام كلمات فهمها بعض القراء أنّها إهانة.
• كُن مباشرًا. لا شيء يهبِط بمستوى محتوى الدّعم الذي تقدّمه أكثر من تقديم معلوماتك في كلماتٍ أكثر من اللازم.

يجب أن يكون أسلوب كتابة المحتوى جذّابًا ليستمر العملاء في قراءته. لكن لا تدع المعلومات المهمّة والحلول تتوه في الكلام المنمّق أو النِكات الخارجة عن صلب الموضوع.

رتب المحتوى ترتيبا منطقيا

الوثائق الجيّدة تصبح ممتازة عندما تُصمّم متوافقةً مع تدفّق أفكار القارئ.

مهمٌّ جدًّا أن يكون ترتيب الأفكار والتعليمات منطقيًّا، إلا إذا كنت تريد العملاء أن يتخبطوا كسمكةٍ أخرجت خارج الماء ثم طُلب منها القيام بعملية مُعقّدة.

وإليك بعض المبادئ بهذا الصدد:

1- التسلسل الزمني

يجب أن ترتب خطوات حلّ كل مشكلة بحسب التّسلسل الزّمني. أوّل ما يجب على العميل فعله يجب أن يكون في الخطوة الأولى!

2- الترتيب بحسب الصعوبة

إذا كان محتوى الدّعم يحتوي على العديد من الخطوات التي لا يهمّ فيها التّرتيب، اجعل عملاءَك يفعلون الأشياء الأسهل أولًا. إيجادهم لعائق في البداية يقلّل احتماليّة إكمالهم لقراءة محتوى المساعدة أو حتّى اتّباع نصائحك. لذا ابدأ بالأشياء التّي من المرجّح أنّهم لن يعجزوا عن فعلها.

3- تنبه لعدم قطع حبل أفكار العميل

ندرك جميعًا أنّك إذا وضعت رابطًا لفيديو في منتصف فقرات المحتوى فإنّك ستزيد من احتماليّة تشتّت العميل. صمّم المحتوى بطريقةٍ لا تقطع حبل أفكار العميل ولا تشتّته. تجنب مقاطعة خطوات حلّ المشكلة في المنتصف.

البنية أعلاه ممتازة لمقالات "النظرة العامّة".

على غرار بناء رسالة بريد إلكتروني ممتازة في مجال الدّعم الفني، ضعِ الروابط في مكانٍ استراتيجيّ بحيث ينقر العملاء عليها فقط عندما يكونون جاهزين لذلك.

عندما يكون المقال طويلًا، صمّم جدولًا سريعًا للمحتويات في البداية؛ يتطلّب هذا منك مجهودًا ضئيلًا لكنّه يساعد العميل جدًّا. حتّى للمقالات متوسّطة الطول، العملاء سيقدّرون أنّهم يستطيعون الانتقال للقسم الذي يريدونه من المقال بسهولة.

ماذا عن ختم محتوى المساعدة؟ ضع نفسك في مكان العميل وفكّر في الحوار الذي قد يدور بينه وبين نفسه:"حسنًا. أنا جاهزٌ لعمل هذا. لكن ماذا عن......"

إذا كنت تستطيع التفكير في أيّ أسئلة مرتبطة بالمشكلة يمكن أن تدور في ذهن العميل بعد قراءته للمقال، أضِف الأجوبة عليها في صلب المحتوى. تستطيع أيضًا إنهاء المحتوى بأكثر الأسئلة شيوعًا حول ذلك الموضوع.

مع البناء الجيّد للمحتوى، سيكون لديك المزيد من العملاء الذين يقرؤون المحتوى للنّهاية وستقلّل من احتماليّة إصابتهم بالإحباط، الاستسلام، ومن ثمّ التّواصل مع الدّعم الفنّي في نهاية المطاف.

استعمل العناوين البسيطة والمباشرة دائما

يجب أن تكون العناوين مباشرةً قدر الاستطاعة. لا داعي للعناوين الأدبيّة، اكبح جماح إبداعِك في سبيل الوضوح، عندما تحتار في اختيار العنوان المناسب، فكّر ما الذي يمكن أن يبحث عنه العميل؟

تذكّر أن الناس يبحثون بواسطة عبارات مركّبة بطريقةٍ عجيبة: " كيف تنقل مدوّنتك على ووردبريس إلى استضافة أخرى" تتحوّل إلى: "نقل مدوّنة ووردبريس". استخدم العبارات شائعة الاستخدام في عناوينِك.

عندما يبحث العميل عن كلمة "forwarding" مثلًا عبر موقع Help scout يظهر له العديد من الاقتراحات من قاعدة المعرفة:

عناوين عاديّة، لكنّها واضحة. تمامًا كما ينبغي أن تكون.

اعتمِد على الصيغ التّالية في كتابة العناوين:

• * كيف ( )
• * استعمال ( )
• * إعداد ( )

أو استخدم عباراتٍ من محدّدة، مثلًا: "رفع الفيديو الأول" أو " تثبيت المكّون الإضافي" ...الخ

استخدم الصور لتوفير الوقت والجهد

"أرِني، لا تخبِرني" هي الطريقة التي تعتمد عليها قاعدة المعرفة الجيّدة.

مثالٌ آخر من موقع Help Scout، افرِض أنّ العميل يريد معرفة المزيد حول قوالب سير العمل. هذا ما سيجده:

العناوين الفرعيّة والصور تكفي. لماذا إضاعة الوقت بالاسهاب في الشّرح عندما يمكنك أن "تُري" العميل بالضبط ما الذي يجب أن يفعله؟!

وفيما يتعلّق بهذا الأمر، إليك بعض الأدوات المفيدة لالتقاط الشاشة:

• Ember : يعمل على أجهزة ماك فقط، وهو يملك أداةَ رسمٍ ذكيّة تستطيع استشعار الدوائر، الأسهم، والمستطيلات والتقاطها فقط من الشّاشة.
• Skitch تطبيق مقدّم من Evernote يسمح لك بتذييل صورك بالرسوم التوضيحيّة والأشكال.
• SnagIt تطبيق لإضافة الأشكال التوضيحيّة على الصّور. سعره معقول، وله الكثير من المزايا، متوفّر لأجهزة ماك واجهزة الكمبيوتر الشخصي الأخرى.

أضِف العناصر الرسوميّة مثل الأسهم لتسليط الضّوء على المناطق المهمّة في الأماكن المزدحمة في المحتوى.

وضع الصور التوضيحيّة مباشرةً بعد التعليمات، لأنّ العملاء سيبحثون بالتأكيد عن ما أشرت إليه في المحتوى.

إذا قلت "توجّه إلى إعداداتي" أتبِع هذا بصورةٍ تسلّط الضوء على المكان الذي يجب عليهم أن يتوجّهوا إليه وينقروا عليه بالضبط.

كيف تستعمل محتوى المساعدة لتطوير خدماتك

ستكتب وثائقَ حول التغذية الراجعة التي ستحصل عليها من العملاء، لكنّ الكثير من الشركات تنسى أنّ العمليّة عبارة عن دائرة متكاملة- التغذية الرّاجعة التي تحصل عليها يمكن أن يكون مصدرًا لنظرةٍ أعمق حول منتجك وعمليّة التّسويق.

في مقالةٍ له Garret Dimon حول التّحسينات التي أدخلها إلى تطبيق Sifter وحول كيف ساعدته المعلومات التي يحصل عليها من استخدام العملاء لمحتوى المساعدة (الموضحّة في التقرير أدناه) في معرفة أكثر المشاكل التي تواجه المستخدمين، يقول Garret Dimon:

"من أهمّ وسائلنا لتحسين التطبيق هي التّقارير التي نحصل عليها من متابعة استخدام العملاء لمحتوى الدّعم، والذي يُطلعنا على أكثر الأشياء التي يبحث عنها العملاء فيه. مثلًا، إذا وجدنا أنّ الكثير من العملاء يبحثون عن "كيفيّة إضافة مستخدم جديد" نعلم أنّه يجب علينا أن نجعل هذا الأمر أكثير وضوحًا "

تذكر أيضًا أن محتوى المساعدة يمكن أن يخدمك في معرفة منظور العملاء. إذا كان مقالك حول التّسعير يستقبل العديد من الزّيارات، اكتشِف السّبب! – هل التّسعير غير واضحٍ للعملاء في الموقع أمّ ماذا؟

اتّبع التّوجيهات والإرشادات المذكورة في هذا المقال وسوف تضعُك على الطّريق الصّحيح لخلق محتوى مساعدةٍ فعّالٍ ومترابط وواضح، هذا الذي يعود بفائدةٍ كبيرةٍ عليك وعلى العميل على حدّ سواْء.

ترجمة –وبتصرّف- للمقال: How to Write a Killer Knowledge Base Article لصاحبه: Gregory Ciotti.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في الشّركات النّاشئة، يجب التّركيز على التّغيير الوحيد الذي سيُحدث نموًا كبيرًا.

إذا كنتَ تفترض ضمنيًا أنّي لا أعاني من أيّ نقاط ضعف في بناء الشركات التّقنية النّاشئة بالنظر إلى تأسيسي لأربعٍ منها، وتراني أتكلّم بكلّ ثقة حول المفاهيم التي تعلّمتها من خلال العمل الشّاق، الحظّ، الملاحظة، والفشل، وتشعر بأنني أحيط بكافّة جوانب القضايا دون ارتكاب أيّة أخطاء، إذا كنتَ تظن ذلك فاعلم بأن كل ما سبق لا أساس له من الصّحّة على الإطلاق.

لقد أدركتُ مؤخرًا حقيقة جديدة بالنّسبة لي، تحمل في طيّاتها دلالة مهمّة، إذ كنتُ أستمع إلى حديث نوح كاجان Noah Kagan (مؤسس موقع AppSumo والعقل المدبر لتسويق خدمة Mint) حول المجموعة الحاليّة لشركات Capital Factory عندما قال شيئًا واضح الصحّة وبسيطًا للغاية؛ ومع هذا فقد غيّر ذلك من طريقة تفكيري حول أسلوب تعاملي مع WP Engine كلّيًّا، وأنا على يقين من أنّه لن يمانع كشفيَ لهذه المعلومة الصّغيرة، باعتباره شخصًا لطيفًا وشفافًا.

إليك ما قاله نوح:

"تستطيع الشّركة النّاشئة التّركيز على معيارٍ واحدٍ فقط، لذا ينبغي عليك أن تقرّر ما هو؛ لتركّز عليه وتتجاهل كل شيء آخر"

قد يبدو هذا الكلام مكررًا حدّ الابتذال، ومشابهًا لما اعتدنا على سماعه مثل "الشّركات النّاشئة في حاجة للتّركيز " إلا أنه ليس كذلك، وهذا ما سيتّضح لك مع الشرح. لتوضيح هذه الفكرة سألجأ إلى WP Engine كمثال بدلا من الحديث عن AppSumo رغم أن معاييرها الداخلية نموذجيّة كمثال تعليمي ومثيرة للإعجاب، إلا أنني لستُ في موقع يخّول لي كشف أسراراها، لذا سأترك هذه المهمة لـ نوح كاجان نفسه.

بعد تلك الحلقة بأسابيع تحدثتُ مع نوح حول WP Engine، فألهمني ما قاله من جديد رغم أنني لم أفهم ما كان يعنيه تمامًا، لقد كانت محادثتنا هكذا تقريبًا:

نوح: إذا كان عليك تغيير شيء واحد فقط في WP Engine، فماذا سيكون؟

أنا: حسب Dharmesh فسأغيّر معدّل الإلغاء cancellation rate الخاص بنا، فـDharmesh يعتبر من النّخبة عندما يتعلّق الأمر بإدارة العلاقات، وهو ما اتّضح جليًّا في خطاباته العقلانية حول الأعمال والبرمجيّات ونجاحه الملموس عبر Hubspot.

فمعدّل الإلغاء يدلّ على أشياء عدّة مهمّة أوّلها هو ما إذا كنّا نوفّر خدمةً قيِّمة ومرغوبة بالفعل، فقد أستطيع إرغام شخص ما على التّسجيل باعتماد فنون البيع والتّسويق، لكن إذا لم يستمر هذا العميل معنا لفترة طويلة فذلك يثبت أنّنا لا نوفر شيئا يحتاجه، أو على الأقلّ ليس بهذا السّعر، لذا فهو مقياس مهمّ للخدمة عينها.

ثانيا، يُعتبر معدّل الإلغاء أحد مفاتيح حساب إجمالي قيمة تعامل المستخدم معنا، فإذا علمنا أن عميلا عاديًّا سيدفع لنا 50 دولار شهريا وسيبقى مسجلًا لمدّة 30 شهرًا، فسيكون إجمالي تعامله معنا 1500 دولار، وهذا يساعدنا في الإجابة على أسئلة مثل: كم من الممكن أن نُنفق لكسب عميل ما؟ أو كم عدد العملاء الذين نحتاجهم من أجل تحقيق دخل 10 ملايين دولار؟

ولكن لحساب إجمالي قيمة التعامل ينبغي معرفة عدد الأشهر التي سيبقى فيها العميل معنا، ولمعرفة ذلك نحتاج إلى معدّل الإلغاء، والذي كلّما كان مرتفعًا كلّما كانت الأشهر أقل وبالتّالي تنهار القيمة الإجمالية للمستخدم الواحد. بينما تعتبر قِيَم الإجماليات العالية أمرًا جيّدًا لأنّها تعني أن المشروع التّجاري يتميّز بتدفّق أموال جيد وهذا بدوره يُمكننا من إنفاق المزيد على أشياء مثل التّسويق والإعلان. لذا نعم، أريد أن ينخفض معدّل الإلغاء.

نوح: حسنًا. إذًا فأنت تعتقد أنّه بإمكانك تخفيض معدّل الإلغاء الخاص بمنتجك من 3% إلى 2.5%؟

أنا: نعم أعتقد أننّا ربّما نستطيع ذلك، وهذا سيزيد من إجمالي قيمة العميل لدينا بنسبة 15%.

نوح: لنقل أنّك استطعت ذلك، ما الّذي سيتغيّر؟

أنا: سنحقّق إيرادات أكثر وسيكون بإمكاننا إنفاق المزيد على الإعلانات.

نوح: فقط؟ كل ما سيتغيّر هو أنك ستكون قادرًا على إنفاق المزيد على الإعلانات؟ أذلك شيء مهم؟ هل سيجعل ذلك مشروعك التّجاري ممتازًا؟

أنا: كلا، أعتقد بأن الأشياء لن تتغيّر كثيرًا.

نوح: يجدر بك فعل الأشياء فقط التي يمكن أن تُغيّر "كثيرًا". إذا ضاعفت عدد التّسجيلات لديك، هل ستظن بأنّ ذلك سيشكّل اختلافًا كبيرًا؟

أنا: بالتّأكيد، سيكون ذلك إنجازًا كبيرًا للغاية.

نوح: إذًا اِفعل ذلك وتجاهل معدّل الإلغاء.

أنا: لكنني لا أستطيع تجاهله، صحيحٌ أنه يمكنني مضاعفة عدد التّسجيلات إذا ما ضاعفت إنفاقي على AdWords خمس مرات، لكنّ الجودة ستنخفض، وبالتالي سترتفع معدّلات الإلغاء بشكل كبير ولن أكون قد حقّقت شيئًا مهمّ في نهاية المطاف، بل على الأرجح سأجعل الأمور أسوأ لأننّا الآن سنضطر لفرز كلّ هؤلاء الأشخاص الّذين لن يبقوا معنا لفترة طويلة، والأمر بِرُمّتِه لا يبدو استراتيجيًّا.

نوح: لقد توقّفت عن الإصغاء إليك بعد أن قلت: "أستطيع بسهولة أن أضاعف عدد التّسجيلات". فلتفعل ذلك.

أنا: لكن ما الفائدة من زيادة "التسجيل" إذا كان معظمهم سيلغي الخدمة لاحقًا؟

نوح: أنت لا تعلم إن كانوا سيلغون الخدمة، ماذا إذا ضاعفت التّسجيل لثلاث مرات؟ وتضاعف معدّل الإلغاء من 3% إلى 6%، ستحقّق بذلك نموًّا أسرع بثلاث مرات تقريبًا.

أنا: أوه، هذا صحيح، لقد أصبتني بمقتل!

لقد قمت بذلك لاحقًا، وكانت النّتيجة عدم ارتفاع معدّل الإلغاء بشكل كبير، نوح كان على حقّ، لقد ارتفع معدّل الإلغاء قليلا للأسباب التي ذكرتها لكنّ الرقم ليس كبيرًا.

لا يوجد وقت لبلوغ أهداف صغيرة عبر تغييرات متواضعة في شركة صغيرة. زيادة معدّلات التحويل من 0.9% إلى 1.1% لا يهم إذا كان الموقع يشهد زيارة 100 شخص فقط يوميًّا، الأهمّ هو رفع هذا الرقم حتى ألف زائر يوميا. وعلى أية حال، تبقى إمكانيّة تحسينك للأشياء الصّغيرة متاحة على الدوام، كما يمكنك دائمًا تحقيق زيادة 0.1% من معدّل التحويل أو حتى 1%، ستجد دومًا مَن يمكنك توظيفه للقيام بذلك، لا أقول أنه بالشيء السهل لكنّه ليس صعبًا كذلك، فهو تحت سيطرتك.

لذا لا تزعج نفسك بذلك وافعل الأشياء الكبيرة فقط،حيث أنّك إذا حرّكت شيئا واحدًا مُؤثّرًا فسيؤدي ذلك إلى تغيير مشروعك التّجاري بشكل كبير، إذ إن ذلك سيضاعف الدّخل أو يدعم سجلّ التمويل أو يُثبّت درجة الانتشار أعلى من 1 أو يبني قاعدة واسعة من المستخدمين النشطين.

يمكن للأشياء الأخرى الصغيرة أن تنتظر بعض الوقت لننجزها لاحقًا، أما اليوم فعليك التّركيز على الأشياء المُهمة والتي تُحدِث اختلافًا كبيرًا.

هل هذا يعني التّخلي عن اختبار تحديد الصّفحات الأفضل، عدم الاهتمام بإعلانات AdWords وعدم تحسين صفحات الهبوط؟ بالنسبة لـ نوح الأمر كذلك؛ فذلك بالضّبط ما تقتضيه هذه الاستراتيجية، أما بالنسبة لي فأنا لا أذهب إلى هذا الحدّ تمامًا.

مُعظمنا قد سمع قصصًا عن تعديلات صغيرة حققت زيادة 15% من الدخل، لكن تذكّر أنّك تفاضل بين إمضاء ساعات متكرّرة من أجل زيادة 15%، وبين بذل كلّ طاقتك، وقتك، رسائلك البريدية، نشاطك على الشبكات الاجتماعية، إبداعك، ميّزاتك الجديدة، مجهوداتك التّسويقية، إعلاناتك ومقاييسك من أجل تحقيق تغيير مضاعف مرتين أو ثلاث في الرّقم الأكثر أهمية، وهو شيء أفضل بكثير من ناحية النتائج، في الوقت عينه لا يزال بإمكانك أن تحقّق نفس زيادة الـ15%.

بكل الأحوال؛ فإنّ جزءًا من نصيحة "اِفعل الأشياء الكبيرة فقط" يعني معرفة ما هو "الشيء الكبير" وما هيّ الأشياء الثانوية، ولفعل ذلك، عليك التّركيز على معيار واحد فقط. بالنسبة لنا، فمعيارنا هو زيادة عدد التّسجيلات، وهذا لا ينفي أهميّة معدّل الإلغاء هو الآخر، لكن بتحديدك للشّيء الوحيد الذي يعتبر مهمًّا للغاية، يمكنك التّركيز على الإجراءات التي تمتلك إمكانيّة تنمية شركتك بغض النّظر عن باقي التفاصيل، وهذا هو نوع العمل والتركيز الذي سيخرجك من متاهة الانشغال بالتغييرات البسيطة ويدخلك في عالم الخطوات الواسعة في مسار عملك.

لقد استغرق مني فهم ذلك 15 عامًا من العمل بالإضافة إلى تعليق جانبي ضمن اجتماع فريق، آمل أن تستوعب هذا الآن وتتصرف وِفقًا له.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The full story of “the one important thing” for startups لصاحبه JASON COHEN.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يطرح Robert Graham من شركة WhiteTail للبرمجيات السؤال التالي:

متى يجب التوقف عن مقابلة الزبون والبدء ببناء المنتج؟ أنا أعاني من هذه المشكلة.

ويقول كذلك في مدونته: لما ترغب في إطلاق مشروع جديد ستجد أن بعض الزّبائن المُحتملين والمُختصّين في مجال مُعيّن يتشاركون بعض الأفكار والمُعتقدات، لكن هل تعرف العدد الكافي منهم لتكوين صورة واضحة حول الأمر ولتتأكّد من صحة أفكارهم؟ كم شخصًا يجدر بك الحديث معه؟ 5؟ 30؟ 100؟

لم أتمكّن من إدراك مدى سوء فكرة معيّنة من أفكاري إلا بعد أن قابلت 30 شخصًا ولم أبدأ بمشروع WP Engine إلا بعد أن قابلت 40 شخصًا تقريبًا.

ولكن لا يوجد رقم معين. فقد تكلمت شركة Food on the Table (وهي شركة ناشئة يديرها Manuel Rosso) إلى 120 شخصًا، أما شركة Capital Factory 2011 فقد تكلمت إلى 50 شخصًا قبل الشروع بالبناء و50 آخرين بعد ذلك. في شركة AppSumo وهي شركة ناشئة أخرى لم يتكلم Noah Kagan مع أي شخص في بداية المشروع.

هناك طريقتان لتحديد الوقت اللازم للتوقّف عن الكلام والبدء بالبناء.

الطريقة الأولى: استمر إلى أن تشعر بالملل

قمت مؤخّرا في WP Engine بعمل جولة جديدة من "تنمية العميل - Customer Development" لمشروع أعتقد أنه سيحدث ثورة في مجال إدارة المدونات بنظام WordPress. أمضيت 30 ساعة من الحديث مع خبراء WordPress ولكنّني لم أحدّد هذا الرقم (أي 30 ساعة) في ذهني لما شرعت في القيام بذلك، بل توقّفت فقط عندما شعرت أن الأمر أصبح مملًّا.

كانت الحزمة الأولى من الأسئلة مرفوقة بعاصفة من النشاط، فقد كانت أصابعي تحاول جاهدة تسجيل ومتابعة ما يظهر من معلومات جديدة، وفرضيات تُثبت تارة وتُدحض أخرى، وأقسام زبائن customer segments لم أفكّر فيها من قبل، وأفكار جديدة تظهر للوجود من جملة الأفكار الأساسيّة التي تكوّنت بفضل المحادثة العميقة والصادقة والمثيرة مع أناس كانوا يعيشون المعاناة التي كنّا نحاول تخليصهم منها. بعبارة أخرى كنت أتعلّم الكثير حول السّوق والزبائن المُستهدفين.

ولكن مع استمرار المحادثات، بدأت أشعر بالتغيير. من المؤكّد أن تركيزي على ما أشعر بالحماس تجاهه الآن سيولّد نفس الشعور لدى الطرف الآخر من المحادثة. إلا أنّ محاولتي لاستعادة الأفكار القديمة التي كانت تبدو جديدة قبل أسبوعين من الآن ستصيب الطرف الآخر بالملل.

يبدو لي هذا التغيير مماثلًا للرسوم البيانية في علم الأحياء والتي توضّح سرعة انتشار مادة كيميائية معينة من خارج الخلية إلى داخلها، إذ يكون الانتشار سريعًا في البداية نظرًا لعدم وجود التوازن بين كمية المادة خارج الخلية وداخلها، إلا أن هذا الانتشار يبدأ بالتباطؤ تدريجيًّا، مع تقارب الكميات داخل وخارج الخلية.

مقابلاتي الأخيرة وصلت إلى المنطقة المسطحة من الرسم البياني، فقد أصبح بإمكاني معرفة أي نوع من العملاء أتحدّث معه من أول سؤالين، وبعدها يمكنني التكهّن بماهية أجوبة الأسئلة اللاحقة بصورة شبه كاملة تقريبًا.

لا مزيد من التعلم، وأنت تشعر بالملل؟. حان وقت التوقف.

هل يعني هذا عدم وجود أي شيء آخر لتتعلمه عن السوق؟ بالطبع لا، وإنّما يعني أنّ هذا السلوك بالذات لم يعد مفيدًا في الوقت الحاضر.

حان الوقت إذًا لإنجاز شيء آخر لتطوير الشركة والعبور إلى النقطة التالية، وهذا يعني البدء بالعمل وإطلاق جميع إمكاناتك.

الطريقة الثانية: الحصول على عشرة عملاء يدفعون المال

تذكر هذا قبل أن تبدأ بإنشاء منتجك، يُعدّ حصولك على عشرة أشخاص يدفعون مقابل المُنتج بأي حال من الأحوال من أفضل العلامات على الإطلاق والتي تعني أن هناك حاجة لهذا المُنتج والجميع في انتظاره.

ولكن إن تطلّب حصولك على هؤلاء العشرة أن تتحدث مع 200 شخص فهذا ليس بالعلامة الجيدة، قد تظنّ أن نسبة 5% جيّدة جدًّا، ولكن ليس الأمر كذلك تقابل الزّبائن المُحتملين وجهًا لوجه. إن جلس المؤسّس مع من يفترض به أن يكون العميل الأفضل وتحدث إليه لمدة ساعة ولم يتمكن من إقناع واحد من أصل كل 20 زبون مُحتمل بقيمة المشروع، يصبح البيع عندها أمرًا صعبًا جدًّا.

في WP Engine أقمت لقاءات عمل مع 40 شخصًا، أخبرني 30 منهم بأنه سيمنحني 50 دولارًا شهريًّا بمجرد بناء المشروع، و20 منهم قام بذلك فعلًا قبل إطلاق المشروع. كان يُفترض بي أن أطلب المبلغ في المقابلة ذاتها، أو أن أطلب منهم على الأقل التوقيع على تعهّد بدفع المبلغ مستقبلًا. كان من شأن ذلك أن يمنحني القدرة على تركيز جهودي المُتبقّية في إرضاء هؤلاء الزبائن العشرين بدلًا من تبديد جهودي مع المجموعة الابتدائية المُكوّنة من 40.

ستقول لي: من المستحيل أن تدفع بزبائن مُحتملين ليست لهم أية خلفيات تقنية إلى دفع المال من أجل "برنامج" لا يعدو كونه مجموعة من المخططات على ورق ولم تشرع في تطويره بعد.

هذا ليس صحيحًا، لقد قامت كلٌّ من شركتي Food on the Table وGroupCharger بذلك، إحداهما مع أمّهات مشغولات (أي أفراد) والأخرى مع منظمات صغيرة (أي شركات)، كما نجحت شركتان من Capital Factory بالقيام بذلك أيضًا.

والحقيقة أنّ أغلب الأشخاص الذين أخبرهم بهذا يشعرون بالشك للوهلة الأولى، ولكن أتمنى أن ترى ما يعتري وجوههم عندما ينجح الأمر. يفصل هذا بين من يقابلك باحترام وبين من هو مهتمّ بالفعل، وغالبًا ما تكون الفئة الثانية مستعدّة للدفع المسبق.

ويكفيك من العملاء هؤلاء العشرة، إذ أنّ لكل عميل رغبات وطلبات مختلفة، فكلّ منهم ينظر إلى الشركة بمنظاره الخاصّ، ولكلّ واحد منهم ما يطلبه من المزايا الخاصة، ويرى أن جزءًا معيّنًا من المنتج غير ضروري أو غير مفهوم أو ضروريٌّ جدًّا. لن يكون لوجود الكثير من الآراء المُختلفة (والتي قد تكون متضاربة) فائدة في هذه المرحلة المُبكّرة لمشروعك، خاصة وأنه يجب عليك أنت تصميم المُنتج على حسب ما تراه أنسب وليس حسب آراء الجماعة.

إن كان عدد الزبائن الذين سيدفعون أقل من 5 أشخاص فلن يكون ذلك مفيدًا جدًا أيضًا، فلا يختلف الأمر كثيرًا عن الحالة التي تصمّم المنتج فيها لنفسك فقط، وإن تجاوز العدد 15 شخصًا فسيكون لديك الكثير من الأصوات التي لن تلتقي في الأمور البسيطة.

ترجمة ـ وبتصرّف ـ للمقال When do I *stop* doing customer interviews and start writing code لصاحبه Jason Cohen.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

قياس رضا العملاء هامٌّ جدًّا وأساسيٌّ لتطوير المنتجات وتحسين أداء فريق الدَّعم.

العملاء الراضون سيستمرُّون في شراء منتجِك ونادرًا ما سيحيدون عن ذلك، وأيضًا سيتحدّثون عن منتجك ويسوّقون له بشكلٍ ممتاز.

لكنَّ قياس رضا العملاء قد يكون صعبًا بعض الشيء. من أين تبدأ؟ وما الذي ينبغي عليك قياسُه؟

في هذا المقال، سنجيب على هذه الأسئلة وغيرها بتعمِّقنا في وسائل قياس وتحسين وزيادة رضا العملاء.

قياس رضا العملاء بذكاء

يقترح البروفيسور سكوت سميث (مؤسّس شريك في Qualtrics) بعض الطرق الذكيّة لتحويل التغذية الراجعة التي تحصل عليها إلى أداةٍ مفيدة لتحليل وتحسين رضا للعملاء.

يركّز نظام "سميث" على قياس أربع عوامل رئيسيّة:

• الجودة المُدركة Perceived quality
• ولاء العميل Loyalty
• رضا العميل عن المنتج/الخدمة المقدّمة Attributional satisfaction
• نيّة إعادة الشراء Intention to repurchase

وإليك تفصيل هذه المقاييس الأربعة:

1. الجودة المدركة

مثال: بشكلٍ عام، كيف كانت تجربتك مع شركة XYZ؟

يقول "سميث": من الاعتقادات الشائعة الاعتقاد بأن رضا العميل من عدمه مرتبطٌ فقط بسعر المنتج، إلا أن رضا العميل في الواقع مرتبطٌ أيضًا بشكلٍ وثيق مع ردود الفعل الإيجابيّة للعميل كأن يقول في نفسه: " كان اختيارًا جيّدًا" أو " أنا سعيدٌ لشرائي ذلك المنتج".

يجب عليك أن تمتلك قراءةً جيّدةً للجودة العامّة لخدماتك خاصّةً أن هذا يتناسب مع تلبية حاجات العملاء ويجعل شركتك جديرةً بالثّقة.

ويتم تحقيق ذلك عادةً بطرح سؤالٍ بسيط على العميل حول الجودة العامّة للخدمة كما يمكن أن ترى هنا:

يمكنك استخدام تطبيق Hively في هذا المجال. وبغضّ النّظر عن الطريقة التي تتّبعها، يؤمن "سميث" أنَّ الإحاطة بانطباع العملاء عن جودة خدماتك شيءٌ أساسيٌّ لقياس رضاهم.

2. ولاء العميل

مثال:" هل تنصح أصدقاءك بالتّعامل مع شركة XYZ؟"

إن كان هذا السؤال يبدو مألوفًا، فذلك بسبب أنّه حجر الأساس لما يسمّى مؤشّر الترويج الصافي NPS وهو مقياس تمّ ابتكاره من قبل Fred Reichheld of Bain & Company يُقدّم لمحةً سريعةً وشاملة عن أداء الشّركة من وجهة نظر العملاء.

لن أسهب في الكلام عن مؤشّر الترويج الصّافي لأننا سنناقشه بتوسُّع في نهاية المقال. أهمُّ ما يجب عليك معرفته أن نتيجة مؤشّر الترويج الصّافي ترتبط ارتباطًا وثيقًا باحتماليّة أن يكرّر العميل شراء منتجِك، لذا فإنّه أداةٌ هامّة.

تابع القراءة لتتعرف على كيفيّة حساب مؤشّر الترويج الصّافي وتحسين نتيجته.

3. نسبة الرضا

مثال: " ما أهمّية وجود الميزة A في قرارك للشراء من XYZ؟"

من أفضل الطرق لقياس مدى إعجاب العملاء بمنتجٍ معيّن من عدمه هو صياغة أسئلة عن ميزة محدّدة في المنتج. ولك الحريّة في أن تبتكر وتطوّر مقاييس مختلفة للميّزات التي تراها متعلّقةً برضا العميل.

هذا النوع من الأسئلة عظيمٌ لتحسين منتجك/خدمتك، وقد تستخدمه أيضًا لقياس مدى رضا العملاء عن خدمة الدّعم: "هل عاملك فريق الدعم بلطف؟" "هل شعرت بالرّاحة في التعامل مع فريق الدعم؟ " "هل وجدت محتوى الدعم مفيدًا؟" " هل ارتقت خدماتنا لمستوى توقّعاتك؟".

الإجابات التي تتلقّاها على هذا النّوع من الأسئلة تجعلك تقطع شوطًا كبيرًا في سبيل امتلاك رؤية كاملة عن رضا العملاء. ويقدّم موقع Qualaroo أدواتٍ مفيدة في هذا المجال.

4. نية إعادة الشراء

مثال:"هل تنوي إعادة التّعامل مع شركة XYZ عندما ينتهي اشتراكك؟"

واضحٌ أن هذا السؤال متعلّق بالمنتج الذي يمتلكه العميل الآن (بعض المنتجات تُشترى بانتظام، وبعضها يفصل بين شرائها كلّ مرة فواصل زمنيّة أطول).

يذكر سميث أنّ رضا العملاء في فترة ما بعد الشّراء يمكنه أن يزيد احتماليّة أن يروّج العميل للمنتج ويوصي به.

يعدّ الدّعم ومحتوى الدّعم من أهمّ الخدمات الإلكترونيّة، لأنّها تستطيع أن تقود العميل إلى ترك الاستمرار تجربة المنتجات الأخرى والتعلّق بالمنتجات والخدمات القيّمة التي تقدمها!

الدعم أهم ما في الأمر

بالإضافة إلى تحسين جودة المنتج نفسه، الدّعم مهمٌّ جدّا لزيادة رضا العملاء. لذلك فإنّ قياس فاعليّة خدمة الدّعم وتطويرها من أفضل الطّرق للفوز برضا عملائك. لكن ما الأمور التي ستقيسها بالتحديد؟

سنناقش في النّقاط التّالية المقاييس المهمّة لتقييم خدمة الدّعم والأمور التي تستطيع من خلالها تطويرها ككل وليس فقط الإحصاءات المتعلّقة بها.

ما هي المقاييس المهمة بالنسبة لخدمة الدعم؟

لاحظتُ أن عددًا من أصحاب المشاريع الريادية يعتمد على المقاييس الزائفة في مجال التسويق وكسب العملاء رغم أنّهم يعلمون جيّدًا أنهم يجب عليهم الحذر منها!

حذّرنا الخبراء من تتبّع الإحصاءات غير المجدية والضرورية كعدد المشاهدات مثلًا، لأن زيادة عدد المشاهدات لا تخبرنا حقًّا عن أيِّ زيادةٍ في صافي الدخل أو الرّبح.

طريقة التفكير هذه لا تجدي غالبًا عندما نريد قياس رضا العملاء. وبدلًا من ذلك، يجب أن يكون فريقك على درايةٍ عميقة بالمقاييس التي تقيس فعلًا تجربة العملاء وأن يبذلوا كل ما بوسعهم لتحسينها.

وإليك المقاييس المهمّة فعلًا التي يجب أن تأخذها بعين الاعتبار:

1- الإقبال على قنوات الدعم

من الصعب أن تستطيع تحسين قنوات الدعم الخاصة بك إذا كنت لا تعلم نسبة الإقبال عليها.

إيجاد قناة تتناسب مع حجم فريقك ومع كمّية ونوعيّة الأسئلة التي تتلقاها من أهمّ الطرق لتحسين خدماتك الإلكترونية في مجال الدعم. على سبيل المثال، اكتشفت شركة Wistia أنّها تستطيع توفير خدمةٍ أفضل من خلال إزالة رقم هاتفها من موقعها على الإنترنت والاعتماد في تقديم الدّعم على البريد الإلكتروني.

متابعة نسبة الإقبال ستجعلك قادرًا على معرفة متى تحتاج لتوظيف المزيد قبل أن تخرج الأمور عن السّيطرة وأين يجب أن تركّز خدمة الدعم، فضلًا عن تقديم بيانات إحصائيّة لتكون بمثابة الأساس عند النظر للمقاييس الأخرى.

2. سرعة الاستجابة للعميل

تعلمُ أنّه لا بأس بقضاء المزيد من الوقت مع عميلِك، لكنّ السّرعة تظلُّ مهمّة لأن الخدمة البطيئة قد تُفسّر على أنّها عدم اهتمامٍ أو قلّة كفاءة.

عندما يتعلّق الأمر بالخدمات الإلكترونيّة، فإنّ مدى استعداد العميل للانتظار يختلف من طريقةٍ لأخرى. تشير معظم البيانات أنّ العملاء الذين يبحثون عن مساعدةٍ فوريّة فإنهم يريدونها خلال خمسِ دقائق، أمّا الذين يتواصلون عبر البريد الإلكترونيّ فإنهم مستعدّون للانتظار 24 ساعة، ومعظم الذين يتواصلون باستخدام الهاتف يكونون على استعدادٍ أن ينتظروا أقل من 10 دقائق منذ وقت المكالمة الأولى.

هذه الأرقام توضّح أهميّة البريد الإلكتروني في خدمة الدّعم، فمعظم المشاكل غير العاجلة يتم حلّها عن طريقه، كما أنّه من الحكمة التركيز على الوسيلة التي يمتلك العملاء صبرًا حيال تلقّي ردٍّ من خلالها. بعض دراسات المستهلك أيضًا بيّنت أنّ:

50% من العملاء يمنحون الشّركة أسبوعًا للرّد على استفسارهم قبل أن يقوموا بالتوقّف عن التعامل معها نهائيًّا.

ولكنّك يجب ألا تنتظر كلّ هذا الوقت، الخدمة الاستثنائية وسيلةٌ لتفوز في المنافسة. وأفضل الشّركات هي التي تبحث دائمًا عن طرقٍ لتطوير خدمات الدّعم الخاصّة بها، فمثلًا يعمل فريق BufferApp على تطوير خدمة الدّعم من خلال انتهاج منهج "رد الساعة الواحدة" على استفسارات البريد الإلكتروني.

3. حل مشكلة العميل من الاتصال الأول

حتّى أعلى معدّلات سرعة الاستجابة في العالم لن تنقذ شركتك إذا كانت نوعيّة الردود التي يستقبلها العملاء سيّئة وغير مفيدة، لذا فإنّه من المهمّ جدًّا أن تعير موضوع قدرة فريقك حل مشكلة العميل من أوّل مرة اهتمامًا.

تشير بيانات من Lee Resources أنّ 95% من الزّبائن مستعدّون لإعطائك فرصةً ثانية ولكن فقط إذا تمّ حلّ مشكلتهم من الاتّصال الأوّل.

إذًا تذكّر أن تقضي بعض الوقت الإضافي لإيجاد طريقةٍ لحل المشاكل التي يواجهها العملاء من اتّصالهم الأول. معظم العملاء لديهم استعداد للانتظار قليلًا، طالما الإجابة التي سيتلقّونها ستحلّ مشكلتهم بالكامل.

4. وقت الانتظار ومعدلات التخلي عن الخدمة Abandonment Rates


تتبّع وقت الانتظار ومعدّلات التخلّي عن الخدمة مهمٌّ فيما يتعلّق بقنوات الدّعم الإلكترونيّة الحيّة.

كما ذكرنا سابقًا، ينفد صبر العملاء بسرعة مع قنوات الدّعم الحيّة، أحد الدراسات تظهر أنّ 71% من العملاء يتوقّعون تلقّي المساعدة خلال 5 دقائق، و31% منهم يريدون منك أن ترد في الحال!

معظم العملاء (48-65% منهم) سيتركون موقعك إذا لم يتلقّوا ردًّا. حتّى العملاء الراضون سينزعجون إذا لم يتلقوا ردًّا سريعًا، لكن بمجرّد أن تتسلّم رسائلهم وتشرع في التّواصل معهم، فلا تتردد في إبطاء الأمور قليلًا للوصول إلى جذور مشاكلهم وحلّها، لكن لا تتأخّر عن الاستجابة للزبون التّالي.

5. محتوى الدعم

أنا متأكّدٌ أنّ فريقَك يعمل جاهدًا لكسب رضا عملائك، لكنّ هناك أوقات يجب فيها أن تتنحّى عن طريق زبائنك.

استخدام المحتوى المساعد جنبًا إلى جنب مع خدمة العملاء (الأسئلة الشائعة، الفيديوهات التعليميّة الإرشاديّة...الخ) طريقةٌ رائعة لمساعدة الأشخاص الذي يحبّون الاعتماد على أنفسهم في حل مشاكلهم. وإضافة قسم الأسئلة الشائعة و قسم "How-to" يجعلك تحصل على أقصى استفادة من منتجك.

تحليل معدّلات غلق الصّفحة هو المفتاح لمعرفة مدى استفادة العملاء من المحتوى المساعِد. إذا كان معظم العملاء يغلقون على الفور صفحة الفيديو الإرشادي مثلًا فإن من الواضح أن هناك خطأً ما!

KISSmetrics أداة مفيدة تجعلك تفهم كيفيّة استخدام العملاء للمحتوى المساعد وليس فقط عدد من يتصفّحونه.

الآن بعد أن قمنا بتغطية الخمسة مقاييس الأساسيّة المهمّة في خدمة الدّعم، حان الوقت لاتخاذ نهجٍ واعٍ في دراسة وتحليل مدى رضا العملاء عن خدماتك من خلال سؤالٍ واحدٍ بسيط.

قياس رضا العملاء باستخدام مؤشر الترويج الصافي (NPS)

مؤشّر الترويج الصّافي المصمّم بعناية هو الطريقة الأمثل للإحاطة بتجربة العملاء وقياس مدى رضاهم العام عن مُنتجِك.

يسعى مؤشّر الترويج الصافي لمعرفة مدى رضا العملاء من خلال معرفة مدى احتماليّة أن يوصي أصدقاءه أو معارفه بالتعامل معك. هذا هو آخر معيارٍ سنتكلّم عنه لقياس رضا العملاء، لكنّه مهمٌّ جدًّا.

البيانات النوعيّة مهمّة كجميع المقاييس الأخرى المعتمدة على الأرقام التي تهتمّ بها. وعدم إمكانيّة ترتيبها في جداول للبيانات بدقة لا يعني أنها لا تؤثر على دخل شركتك.

جمع الآراء المتعلّقة بهذا السؤال يكون فعّالًا بشكلٍ أكبر عندما يتم من خلال أن تسأل العميل عن احتماليّة أن يوصي بالتّعامل معك بجعلِه يختار رقمًا من 1-10. البيانات يمكن أن تُقيّم باستخدام هذا المقياس الأساسي لمؤشّر الترويج الصّافي:

كما ترى، حساب نتيجة الترويج الصافي ليس بالأمر الصَّعب، عندما تستقبل الإجابات، بإمكانك أن تكتشف ما إذا كان العملاء يميلون لأن يوصوا بمنتجك أم لا باستخدام المعيار التالي:

1. الذين يقومون باختيار 9-10 هم العملاء المروّجون لك.
2. الذين يقومون باختيار 7-8 هم الذين لا يروّجون للمنتج.
3. والبقيّة هم الذين لا يعجبهم منتجك.

لحساب النتيجة النهائية للترويج الصافي NPS خذ نسبة المروّجين واطرح منها نسبة العملاء الذين لا يعجبهم المنتج. هذا كلُّ ما في الأمر! الآن لديك رقمٌ يمثِّل مؤشّرًا مفيدًا في عدّة جوانبّ.

تذكّر أن هذه المعلومات يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار ضمن بياناتٍ أخرى إذا كنت تحاول أن تستخدمها للمحافظة على العملاء وزيادة رضاهم العام.

و تذكّر أيضًا أنّك إذا كنت لا تفهم لماذا قيّمك عملاؤك بهذه الطّريقة ستجد نفسك تائهًا وبدون أي فكرةٍ عن كيفية زيادة رضاهم. بعد الحصول على التغذية الراجعة من عملائك عن طريق مؤشّر الترويج الصّافي، تأكّد أنّك تُتبع شريط التقييم بسؤالٍ عن العوامل التي أثّرت على تقييمهم للمنتج بهذه الطريقة، ومقترحاتُهم لتطوير المنتج في المستقبل (وهذا السؤال موجّه للمروّجين بشكلٍ خاص).

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Ultimate Guide to Measuring Customer Satisfaction لصاحبه GREGORY CIOTTI.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

كلّما تحدّثتُ إلى ريادي أعمال مرّ على إطلاق شركته النّاشئة ثمانية أو تسعة أشهر فإنني دائمًا ما أودّ معرفة الشيء نفسه في البداية: إذا افترضنا أن النفقات ستبقى ثابتة خلال الأشهر القادمة، والدّخل سيبقى بنفس المُستوى الذي كان عليه خلال الأشهر القليلة الماضية، فهل ستتمكّن الشّركة من الوصول إلى حد التّربّح اعتمادًا على المال المُتبقّي لديها فقط؟ أو بعبارة أخرى، هل الشّركة النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو الموت؟

من المرّوع معرفة أن غالبية الرياديين لا يملكون جوابًا على هذا السؤال. نصف المؤسّسين الذين تحدّثتُ معهم لا يعرفون إن كانت شركاتهم النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو موت مُحتمّ

إذا كنتَ واحدًا من هؤلاء فيمكنك حينها الاستعانة بالآلة الحاسبة التي صنعها Trevor Blackwell لمعرفة الجواب.

السبب وراء أهميّة معرفتك الجواب؛ تعود إلى أن بقية حديثي مع هذا الرّيادي تعتمد على وضع شركته الناشئة، فإذا كانت الشركة تتجه نحو الربح؛ حينها سنتحدث عن القيام بأشياء جديدة وطموحة. أما إذا كانت الشركة تتجه نحو الإفلاس فسنهتمّ وقتها بالكيفية التي ستحافظ بها على الشركة، وكيف يمكن تغيير المسار الحالي والذي يقودنا نحو نهايات سيئة.

لماذا لا يعرف سوى عدد قليل جدًا من المؤسسين فيما إذا كانت شركاتهم تتّجه نحو الربح أو الإفلاس؟ أعتقد أن السبب الرئيسي لذلك هو أنهم لم يعتادوا على طرح هذا السؤال على أنفسهم. إذ ليس من المنطقي أن تطرح سؤالًا كهذا في وقتٍ مُبكرٍ جدًا، إنك تبدو كما لو كنتَ تسأل طفلًا ذا ثلاث أعوام عن خططه المُستقبلية. لكن ومع نمو الشركات الناشئة مع الوقت فإن هذا الطرح يتحول من سؤالٍ لا معنىً له إلى آخر مصيريّ، والمشكلة أن مثل هذه التحولات غالبًا ما تحدث على حين غرّة.

لذا أقترح الحل التالي: اطرح هذا السؤال على نفسك في وقتٍ مبكرٍ جدًا بدلًا من طرحه في وقتٍ متأخر جدًا. فمن الصعوبة بمكان التنبؤ بشكل دقيق متى سيتحول هذا السؤال من كونه بلا معنى إلى كونه سؤالًا مصيريًا، إلا أنني أرجح عدم حصول مشاكل في حال بدأت القلق على توجه الشركة نحو الإفلاس مبكرًا، بينما سيكون هناك خطرٌ كبيرٌ بالتأكيد في حال تنبّهت إلى ذلك في وقت متأخرٍ جدًا.

يعود السبب في ذلك إلى ظاهرة أسميها القرصة المُميتة The fatal pinch التي كتبتُ عنها مُسبقًا، وتعني توجّه الشركة الناشئة نحو الإفلاس مع النموّ البطيء في ظل عدم وجود وقت كافٍ لإصلاح ذلك. ينتهي مؤسسو الشركات الناشئة إلى هذا المصير بسبب عدم إدراكهم منذ البداية إلى أين هم متجهون.

هناك سبب آخر لعدم طرح المؤسسين هذا السؤال على أنفسهم، وهو افتراضهم أنه من السهل الحصول على التمويل. إلا أنّه كثيرًا ما يثبت خطأ هذا الاعتقاد، والأسوأ من ذلك أنه كلما اعتمدت على هذه الفرضية بشكل أكبر كلما أصبح احتمال خطأها أكبر.

قد يساعدك في ذلك أن تفصل ما بين الحقائق والآمال، فبدلاً من التفكير في المستقبل بتفاؤلٍ غامض، افصل العناصر عن بعضها بشكل واضح. قُل: "نحن نتجه للإفلاس ولكنّنا نعوّل على المستثمرين لإنقاذنا"، سيجعلك هذا تدق ناقوس الخطر ويضعك في حالة أكثر تنبهًا ووعيًا، وكلما كان ذلك مبكرًا كلما كنت قادرًا على تجنب القرصة المُميتة Fatal pinch.

إنه لمن دواعي الأمان أن تتمكّن من الاعتماد على المستثمرين لإنقاذك من الإفلاس بطبيعة الحال. وكقاعدة عامّة فإن ما يهم المستثمرين هو نمو شركتك، فإذا كان لديك إيرادات ذات نموٍ عالٍ، ولتكن ستّة أضعاف في العام، فإنه سيمكنك حينها البدء في الاعتماد على المستثمرين المهتمين حتى لو لم تكن شركتك قد وصلت إلى مستوى التّربّح. [1] رغم ذلك يبقى المستثمرون متقلبي المزاج للغاية ولا يمكنك الاعتماد عليهم كثيرًا. لأنك لا تدري كيف ومتى يُثار قلقهم أحيانًا تجاه وضع شركتك؛ حتى مع معدّل نموٍ عظيم.

وفي العموم فإنه لا يمكنك الحصول على استثمار بشكل آمن عندما تستخدم خطّة واحدة، لذا يجب أن تمتلك دائمًا خطة بديلة، وأن تعرف بالضبط ما الذي تحتاجه للاستمرار إذا لم تحصل على تمويل أكثر، كما يجب أن تعرف بدقة متى يجب أن تنتقل إلى الخطة البديلة إذا لم تعمل خطتك الأساسية.

على أية حال، يفترض الكثير من المؤسسين أنهم أمام حالتين فقط: إما النمو السريع أو الحفاظ على تكاليف التشغيل منخفضة بحيث لا يمكن الجمع بينهما. وفي الحقيقة هناك رابط ضعيف بين إنفاق الشركة الناشئة وسرعة النمو؛ فعندما يكون نمو الشركة الناشئة سريعًا فهذا يعود إلى أن المنتج يلبي حاجة كبيرة وملحّة بشكل مباشر، أو بعبارة أخرى؛ إنه يضرب على الوتر الحساس. وفي المقابل عندما تنفق الشركة الناشئة بشكل كبير فهذا يرجع غالبًا إلى أن تطوير المنتج أو بيعه يكلف الكثير، أو ربما ببساطة لأنهم مبذّرون .

عليك ألا تسأل فقط عن كيفية تجنب الأزمة الخانقة (أو القرصة المُميتة) وإنما أيضًا عن كيفية تجنب التوجه نحو الإفلاس. والجواب سهل: لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد، لأن هذا هو أكبر قاتل للشركات الناشئة التي تبحث عن التمويل.[2]

يقول مؤسسو الشركات الناشئة أنهم بحاجة إلى توظيف أشخاص إضافيين لتحقيق النمو، ولكن يخطئ معظمهم في المبالغة بتقدير هذه الحاجة بدلًا من تقليل قيمتها. لماذا؟ هناك عدة أسباب لذلك، أحدها وجود الكثير مما ينبغي القيام به، فيظن المؤسسون المبتدئون أن توظيف عدد كافٍ من الأشخاص شرطٌ لازم لإتمام العمل. سببٌ آخر، وهو أن الشركات الناشئة الناجحة اليوم لديها الكثير من الموظفين، فيبدو الأمر وكأن هذا ما يجب القيام به للنجاح. في الواقع إن فرق العمل الكبيرة في الشركات الناشئة الناجحة هي غالبًا ما تكون نتيجةً للنمو وليست سببًا له.

سببٌ ثالث وهو أن المؤسسين لا يرغبون في مواجهة السبب الحقيقي لبطء النمو، أي أن المنتج غير مرغوب به بشكل كافٍ. أضف إلى أن المؤسسين الذين يحصلون على التمويل غالبًا ما يفرطون في التوظيف overhire بتشجيع شركات رأس المال المخاطر التي تمولهم.

إن استراتيجية الكيّ أو العلاج Kill-or-cure تُعتبر مثالية بالنسبة لشركات رأس المال المخاطر التي تحمي نفسها عن طريق تأثير المحفظة Portfolio Effect. ولهذا ترغب شركات رأس المال المُخاطر أن يحدث انفجار في شركتك (سواء كان يعني ذلك حدوث نمو كبير جدًّا أو موت الشّركة) ، لكنك كمؤسس تملك دوافع مختلفة، وما يهمك هو الاستمرار قبل أيّ شيء.[3] (تأثير المحفظة The Portfolio Effect هو مصطلح استثماري. يشير إلى أن إضافة المزيد من التنوّع على محفظة الاستثمار الخاصة بك سيُقلّل من تأثير المخاطر عليك. هذا يشبه ببساطة المثل الإنكليزي بأن لا تضع البيض في سلّة واحدة).

هناك طريقة أخرى شائعة لموت المشاريع الناشئة؛ حيث تصنع الشركة منتجًا جذابًا لكنه ليس جذّابًا بما فيه الكفاية ويكون معدّل النمو الابتدائي جيدًا. يحصل المؤسسون على جولتهم الاستثمارية الأولى بسهولة لأنهم يبدون أذكياء وأصحاب فكرة معقولة. لكن بحكم أن المُنتج ليس جذّابا بما فيه الكفاية والنمو يكون "عاديًا" وليس عظيمًا يُقنع المؤسسون أنفسهم أن توظيف مجموعة من الأشخاص هي الطريقة الأنسب لتعزيز النمو ويوافق ممولوهم. ولكن بما أن المنتج جذاب "بعض الشيء" فقط فإن النمو لن يزداد أبدًا. يأمل المؤسسون الآن بالحصول على المزيد من الاستثمارات لإنقاذهم، ولكنهم أصبحوا غير جذابين للمستثمرين بسبب النفقات العالية والنمو البطيء، وهكذا تموت الشركة بسبب عدم قدرتها على تحصيل المزيد من التمويل.

ما ينبغي أن تقوم به الشركة هنا هو معالجة المشكلة الأساسية، أي كون المنتج جذابًا "بعض الشيء" فقط. ونادرًا ما يكون توظيف المزيد من الناس هو طريقة لإصلاح ذلك. في الحقيقة هذا ما يجعل الأمور أكثر صعوبة غالب الأحيان. بينما تحتاج المنتجات في هذه المرحلة المبكرة إلى التطوير التدريجي وفقًا لمتطلبات المستخدمين للوصول إلى الصيغة الأفضل بدل الاعتماد على الصيغة المحددة لها بشكل مسبق، وعادةً ما يكون هذا الأمر أسهل بوجود عدد أقل من الأشخاص.[4]

باختصار فإن سؤال إذا ما كنتَ تتجه للربح أو للإفلاس يحميك من ذلك، ربما تتصدى التّحذيرات من إمكانية موت مشروعك لرغبات الإفراط في التوظيف، وستكون حينها مضطرًا للبحث عن طرق أخرى لزيادة النمو. على سبيل المثال: عن طريق القيام بالأشياء التي لا يمكن القيام بها على نطاق واسع، أو إعادة تصميم المنتج بطريقة لا يمكن القيام بها إلا من طرف المؤسسين. بالنسبة للعديد من الشركات الناشئة إن لم نقل معظمها، فإن هذه الطرق في النمو هي التي تحقّق النتائج في نهاية المطاف.

انتظر Airbnb على سبيل المثال أربعة أشهر بعد تخرّجهم من YC قبل أن يوظفّوا أول موظّف. وفي تلك الفترة أجهد المؤسسون أنفسهم بشكل كبير في سبيل التطوير التدريجي للموقع كي يصل إلى النجاح المذهل الذي هو عليه الآن.

هوامش:

[1] النمو العالي للاستخدام يهم المستثمرين أيضًا، حيث ستكون الإيرادات في النهاية من مضاعفات الاستخدام بشكل ثابت، وبالتالي كل X% من نمو الاستخدام يتوقع أن تحقّق X% من نمو الإيرادات. لكن في الحقيقة يقلل المستثمرون من قيمة الإيرادات المتوقعة، لذا إذا كنت تقيس نسبة استخدام منتجك فإنك ستحتاج إلى نسبة نمو مرتفعة للفت أنظار المستثمرين.

[2] تكون الشركات الناشئة التي لا تبحث عن تمويل في مأمن من الوقوع في مشكلة التوظيف السريع للغاية، لأنه لا يمكنها تحمل نفقات ذلك. لكن هذا لا يعني أنه عليك تجنب الحصول على تمويل لعدم الوقوع في هذه المشكلة. إن الطريقة الوحيدة لتجنب ذلك هي الامتناع الكلي عن التوظيف.

[3] من المُتوقّع أن يكون ميل شركات رأس المال المخاطر إلى دفع المؤسسين نحو الإفراط في التوظيف لا يخدم مصالحها هي أيضًا، فهم لا يعرفون كم من الشركات قد فشلت بسبب الإسراف في النفقات حيث كان من الممكن أن تبلي جيدًا لو كتبت لها الفرصة في النجاة. ومن المُتوقّع أن يكون عددها كبيرًا.

[4] كتب Sam Altman بعد قراءته مسودة المقال:

"أظن أنه يجب التركيز على نقطة التوظيف بشكل أكبر. أعتقد أنه من الصحيح القول بأن الشركات الأكثر نجاحًا في حاضنة المشاريع Y Combinator لم توظف أحدًا بسرعة، وأنّه من علامات المؤسس الناجح قدرته على مقاومة هذه الرغبة".

ويضيف Paul Buchheit:

"هناك مشكلة أخرى مرتبطة أراها بكثرة وهي التوّسع السابق لأوانه premature scaling، حيث يختار المؤسسون مشاريع صغيرة لا تبلي بلاء حسنا، ويقومون بعد ذلك بتطبيق عمليات التوّسع لأنهم يريدون أرقام نمو مثيرة للإعجاب، وهذا مشابه للإفراط في التوظيف لأنه يجعل إصلاح المشكلة صعبًا للغاية، بالإضافة إلى أنه يستنزف التمويل بشكل سريع".

(يتضمن التوسع Scaling الحصول على المزيد من الموظفين، طلب المزيد من رأس المال، أو إنفاق المزيد على التسويق، وعادةً ما يصاحب ذلك زيادة في المبيعات).

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Default Alive or Default Dead لصاحبه بول جراهام (Paul Graham).

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تعود كلمة Niche إلى أصولٍ فرنسيّة، ولها تقريبًا نفس المعنى الموجود في الإنكليزية: حيّزٌ صغير منعزلٌ بعض الشيء.

لكن لها في الفرنسيّة معنىً شائعٌ آخر وهو: بيت الكلب، تحديدًا ذلك البيت ذو السطح المثلثي والذي يوضع في فناء المنزل.

لذلك يُمكن للمرء أن يستنتج وفقًا للغة الفرنسية أنّه من الأفضل ترك تعبير Niche للكلاب، حتى في الإنكليزية، غالبًا ما تُستخدم كلمة Niche لرفض منتج محدود للغاية أو يفتقر إلى الفائدة.

على الرغم من ذلك، أودّ أن أشرح هنا لماذا Niche في النهاية ليس مكانًا سيئًا بالضرورة (لا سيما بعد أن تعتاد على رائحة الكلاب).

إيجاد السوق الصغير الخاص بي

أرغب أولًا وقبل كل شيء أن أعطي خلفية بسيطة عني، حيث شاركتُ مؤخرًا في تأليف كتاب Discover Meteor والذي يتحدث عن إطار عمل Meteor لجافاسكريبت. وقد حقّق الكتاب انتشارًا جيدًا، ولا يزال يأتي بإيرادات شهرية كافية للمعيشة لي ولشريكي في التأليف على الرغم من مرور ستّة أشهر تقريبًا على إصداره.

لا أقول هذا من باب المفاخرة، وإنما لارتباط ذلك بالموضوع الذي نتحدث عنه.

قد يدفعك عنوان الكتاب لتتساءل –كما الكثيرين- "ما هو Meteor؟"، فعلى الرغم من أن إطار عمل Meteor ينمو بسرعة ويكسب المزيد من الشعبية، إلا أنّه يبقى إطار عملٍ جديد وغير معروف نسبيًا، لذلك فهو مثالٌ نموذجي عن Niche.

حسنًا. لماذا قررنا تأليف كتاب حول إطار العمل Meteor بدلًا من العمل على شيء مشهور أكثر وله سوق أكبر مثل جافاسكريبت أو تطبيقات الويب بشكل عام.

سمكة كبيرة في بركة صغيرة

جزء من الإجابة على السؤال السابق هو أننا نحب إطار عمل Meteor ولدينا خبرة مع هذا الإطار، لكنّ السبب الأعمق لاختيارنا Meteor على وجه التحديد هو كونه Niche.

كان هدفنا منذ البداية أن نكون كسمكة كبيرة في بركة ماء صغيرة وليس العكس.

أن تكون لاعبًا مسيطرًا فهذا يمنحك العديد من الميزات، أولها؛ أنه عندما يتعثر الناس بالـ Niche الخاص بك فإنهم سينتقلون بسرعة إلى منتجك.

وهذا يعني أننا لا نحتاج عمليًا إلى ترويج الكتاب بشكلٍ مباشر، فإذا كان بإمكاننا ببساطة إقناع المزيد من الأشخاص استخدام إطار عمل Meteor بشكل عام، فأنا واثق من أنهم سيصلون إلى كتابنا عاجلًا أم آجلًا.

وهكذا فأي شخص يرّوج لإطار عمل Meteor فهو يرّوج لنا بشكلٍ غير مباشر.

في المقابل لو ألّفت كتابًا عن إطار عمل Rails كيف سيكون الحال؟ في الواقع هناك العديد من المصادر الأخرى التي تتحدث عن Rails وليس هناك ما يضمن أن يقع مستخدمو هذه التقنية الجدد على كتابك. وهذا ما يعني أنه ينبغي عليك بذل جهودٍ أكبر بغرض الترويج لمنتجك الخاص.

الأيادي المساعدة

هناك فائدة أخرى غير متوقعة للاهتمام بـ Niche ما، وهي أن المجتمعات الصغيرة تميل إلى مساندة بعضها البعض. لقد قدّم لنا الناس في مجتمع Meteor مساعدة كبيرة، ليس فقط من خلال شراء كتابنا، وإنما أيضًا عن طريق التغذية الراجعة بالتصويبات، تسجيل الشروحات screencasts، واستضافتنا للحديث في عدّة مدونات.

حتى أن أصحاب إطار عمل Meteor قدموا لنا مساعدة كبيرة أيضًا، إذ شاركوا بضعة جمل عن كتابنا واستضافوا حفل إطلاقه في مكاتب الشركة.

نمو Niche

هل تذكر عندما أشرنا للتوّ إلى كوننا سمكة كبيرة في بركة صغيرة؟ هذا يشمل أيضًا مراهنتنا على تميّز هذه البركة الصغيرة وأنها ستستمر في التوسع. كسمكة ذهبية تنمو في حوض سمك، نحن نأمل أن ننمو كذلك.

لقد كانت المراهنة تتضمن تحدٍّ خطر إلا أننا نجحنا (في النهاية كان يمكن لـ Meteor أن يتلاشى تمامًا). فها هو إطار العمل يتقدّم ببطء نحو الإصدار الأوّل 1.0، ويصبح أكثر نضوجًا، وكذلك المنتجات والمجتمعات المرتبطة به تنمو أيضًا.

وأعتقد أنّه لهذا السبب لم تتّبع مبيعات كتابنا النموذج المعتاد عندما يحقّق الإطلاق مبيعات كبيرة ثم أخرى أقل، وهكذا شيئًا فشيئًا حتى يتلاشى المنتج الجديد ويُنسى كما يحدث مع العديد من المنتجات التي تملأ الأسواق. إلا أنّه وبدلاً من ذلك فقد حافظ كتابنا على مبيعات جيدة وثابتة.

أفضل جزء في ذلك هو أن كتابنا يستهدف المبتدئين بشكل مباشر، لذا فإن الأعضاء الجدد الذين يزدادون في مجتمع Meteor هم زبائن مثاليين بالنسبة لنا.

الدروس المستفادة

بالتأكيد تعاني فكرة الاهتمام بـ Niche مشكلة كبيرة وهي أن الحجم الصغير للسوق المُستهدف، لكن في كثير من الأحيان تُعوّض ميزات Niche هذا الجانب السلبي.

أعتقد أنك ستكون قادرًا على تحقيق الأفضل عن طريق اختيار Niche المناسب.

نأمل أن تلهمك هذه المقالة في البحث حولك والتقاط Niche الخاص بك.

ترجمة وبتصرف للمقال Thinking small: finding the right niche لصاحبه Sacha Greif.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

إذا كان لديك مشروع شركة ناشئة (أو كنتَ جزءًا من مشروع رياديّ ما) وكان هذا المشروع في مراحله الأوّليّة، فبالتّأكيد تعلم كم أنّ المشاريع النّاشّئة معرّضة للانهيار في أيّ لحظة. إذا لم يكن لديك خطّة لوارد محتمل لشركتك أو على الأقلّ اسم تجاريّ يُمكنك الاعتماد عليه، عندها كلّ ما تحتاجه هو بعض الأخطاء الصّغيرة كي تتوقّف الشّركة تمامًا وتصبح طيّ النسيان.

في بدايات شركتنا Groove اقتربنا كثيرًا من هذه المرحلة مرّات عديدة، فيما يلي من المقال سأذكر بالضّبط ما الذي حصل وما الذي يمكنك تعلّمه لتتجنّب الوقوع بالأخطاء نفسها.

إغراء بيع الشركة

مباشرة بعد إطلاق النّسخة الأوّليّة beta وبعد الصّدى الواسع الذي أحدثه الخبر الذي يتحدّث عنّا في موقع The New Web، وصلني عرضان للاستحواذ على الشركة acquisition يغطّيان بشكل كامل مصروف السّتّة أشهر التي قضاها فريقنا في العمل على المشروع.

فجأة تغيّرت نظرتي إلى شركتي Groove.

كانت فكرة إنهاء المشروع في وقت مبكّر تسحرُني، وبدلًا من التّفكير في مستقبل الشّركة بدأت أفكّر كيف بإمكاني تحقيق أكبر فائدة من المبلغ الذي سيدفعونه لي مقابل استحواذهم على الشّركة.

قمتُ مباشرة بتخفيض التّكاليف، وتدريجيًّا أخذَتْ عمليّة تطوير المنتج تتراجع بسبب انشغالي بالاجتماعات المتتالية باحثًا عن أفضل صيغة تجعل جميع فريقي أغنياء.

استمرّت هذه الحالة لأشهر عديدة، وفي نهاية المطاف وبعد خروجي من الاجتماع العاشر تقريبًا، كان كلّ ما وصلت إليه في النّهاية إدراكي بأنّ هناك خطأً ما.

بدأت أفكّر بالأسباب التي دفعتني في الأصل إلى تأسيس شركة Groove، أذكر أنّي بعد أن قمتُ ببيع شركتي الأولى قطعتُ عهدًا على نفسي أنّني في عملي التّجاريّ القادم سأحرص على أن أؤسّس أسلوب حياة جديد وطويل الأمد، أردتُ حينها أن أبني شركة أستطيع من خلالها أنا وفريقي أن نفعل كلّ ما نحبّه، ضمن أوقات العمل وخارجها. إن قمت ببيع كلّ شركة أؤسسها كلّ ثلاثة سنوات فلن أصل يومًا إلى ذلك الحلم، عندما أدركتُ تلك الحقيقة قرّرت أنّه قد حان الوقت للتخلّي عن فكرة بيع الشّركة نهائيًّا.

وما إن التفتُّ إلى حيث وصلنا، أدركتُ تلك الحقيقة المؤلمة، أنّ الذي كنتُ منغمسًا فيه طوال الفترة الماضية قد كلّفنا الكثير. كنتُ قد ضيّعتُ حوالي سنة كاملة أعيش نشوة تلك العروض التي تأتيني لشراء شركتي، مسببًا إلهاء فريق العمل عن مهمّته الأساسيّة في تطوير المنتج، ومعطّلًا لإنتاجيّته. ليس هذا فحسب، بل إنّنا قد فوّتنا كذلك فرصًا مهمّة، كان قد تمّ اختيارنا من قبل مؤتمر Under The Radar وهو مؤتمر مهتمّ بالشّركات النّاشئة، في ذلك الوقت لم ألقِ بالًا لهذه الدّعوة ولم أحضر إذ لم أجد ذلك ضروريًّا.

بعد أن صحوت من تلك الغفلة، عدنا إلى العمل الجادّ، وتعهّدنا من جديد بأن نعمل على شركة مستمرّة ودائمة النّمو.

تنويه: أعلم أنّ عروض الشّراء والاستحواذ ليست تلك المشكلة الكبيرة التي تعاني منها الشّركات النّاشئة في مراحلها الأولى، وأعلم أنّ كثير من الرياديين سيتمنّون لو واجهتهم هذه المُشكلة بالذّات. في الحقيقة ليست المشكلة في العرض بحدّ ذاته بل بالتّشويش وحالة تضييع الهدف الذين يسبّبهما لك ولفريقك. بالنّسبة للكثيرين يترتّب على ذلك قرارات عديدة، مثل هل عليّ أن أضمّ شريكًا أم لا؟ هل عليّ أن أدفع لبرمجيّات إدارة العمل والإدارة الماليّة الآن أم لا؟ مهما بلغ حجم شركتك النّاشئة، تعتبر هذه إلهاءات تشغلك عن الأولويّة الأهمّ في مشروعك التّجاريّ، ألا وهي الاستمرار في بناء الشّركة.

تعلّمت أنّ التركيز هو أمر أساسيّ. لا يمكن لأيّ شركة ناشئة أن تتحمّل ركود العمل عدّة أشهر ريثما يستيقظ مؤسّسها من أحلامه، عدا عن القرارات التي قد يتّخذها وتصب بعيدًا عن مصلحة الشركة. لذلك من الأفضل أن تدرك تمامًا الهدف الذي من أجله دخلت هذه اللعبة، واحرص على ألّا تنساه أبدًا.

صناعة الوحش (المنتج)

كانت لدينا قائمة من الأمنيات لمزايا نظنّ أنّها ستضيف قيمة أكبر إلى منتجنا. المشكلة الوحيدة التي وقعنا فيها هي أنّ هذه "الأمنيات" تحوّلت فيما بعد إلى "واجبات" وكانت تزداد في كلّ مرّة نفكّر فيها بمزيّة جديدة تعجبنا.

تمامًا كالنّكسة التي أصابتنا بسبب التّفكير باستحواذ الشركات الكبيرة لنا، أضعنا الهدف الأساسي الذي كنّا نعمل عليه منذ البداية وهو بناء حلٍّ بسيط وأنيق على عكس المنتجات المشابهة المتواجدة في السّوق والتي كانت معقدة ومثقلة بالخيارات والمزايا. وتدريجيًّا بدأنا بإضافة المزيّة وراء المزيّة وفي كلّ مرّة كنّا نؤخّر موعد الإطلاق أكثر.

أخطأتُ عندما كنتُ أظنّ أنّ كلّ مزيّة مضافة إلى المشروع تعني بالضّرورة قيمة مضافة بالنّسبة للمستخدم، وهذا عكس ما كنت أعمل عليه بالأساس: أن أقدّم بديلًا بسيطًا مقارنة مع المنافسين. لسوء الحظ، في لحظة ما وصلت إلى نهاية الطّريق لأواجه حقيقة أنّني بحاجة إلى بعض الزّبائن فورًا وإلّا ستموت شركتي إلى الأبد، في هذه اللحظة بالذّات تظهر الحقيقة وينمحي الوهم. فيما سبق كنتُ أظنّ أنّه مع كلّ إضافة إلى المنتج فإنّ هناك شريحة أكبر سأقوم بتلبية حاجتها. لكنّ الذي تبيّن في نهاية المطاف أنّ العكس هو الصّحيح.

طوال فترة تجريب المنتج كنّا نتساءل لماذا جميع المستخدمين بمجرّد أن يقوموا بتسجيل الدخول يغادروننا دون عودة! لكن فيما بعد لم يعد الأمر غريبًا.

على سبيل المثال، هكذا كانت تبدو شاشة البدء في منتجنا:

ترى من الذي سيرغب بالمرور بإجرائيّة معقّدة كهذه فقط ليحصل على قيمة ندّعي أنّه يبعد عنها بضع نقرات فقط؟ حتّى أن زرّ "هل تحتاج مساعدة؟" بأسفل الموقع يبدو لي مضحكًا الآن. بالتّأكيد كلّ شخص يرى هذا المنظر سوف يحتاج مساعدة. كلّ هذا بسبب إضافة الكثير من المزايا ومحاولة حشرها معًا أمام المستخدم.

في ذلك الحين كنا قد اقتربنا من نهايتنا، ليس هذا فحسب بل إنّنا قد وصلنا إلى منتج نحن أنفسنا نكرهه بشدّة، صحيح أنّه كان يحتوي الكثير من المزايا والأدوات والإضافات، لكنّنا في النّهاية لم نحصل على زبون واحد ليدفع!

تعلّمت أنّه عليك التركيز على شيء واحد يمكنك أداؤه بشكل ممتاز، ويجعلك تبدو الأفضل في السوق، من وجهة نظر الزّبون وليس أيّ شخص آخر. إنّ محاولتك لأن تغطّي جميع الاحتياجات لجميع النّاس هي أسهل طريق يجعلك الاختيار الذي لن يختاره أيّ أحد، وهذا ما كنّا نسير نحن باتّجاهه.

الخطأ الفظيع الفادح الذي لا ترغب أي شركة ناشئة أن ترتكبه، والذي كلفنا 50 ألف دولار!

إنّ موقع الويب الذي تسوّق فيه لمنتجك يفترض به أن يحكي قصّة هذا المنتج أليس كذلك؟

بالنّسبة لي وبعد معاناة شديدة تعلّمت أنّ هذه الحقيقة ليست دقيقة، يفترض بموقعك أن يحكي قصّة معاناة النّاس في السّوق المستهدف، ويوضّح لهم الحلّ للتخلّص منها، ومن ثمّ يحوّلهم إلى زبائن.

لكن عندما بدأنا، كنتُ أفترض أنّ على موقع الويب أن يحكي قصّتنا، كامل القصّة!

في الواقع عندما طرحنا النّسخة التّجريبيّة من المنتج لم تكن هناك أيّة مشكلة، كان لدينا موقع بسيط نجح بتحويل الزوّار إلى مستخدمين للإصدار التّجريبيّ.

لا يبدو سيّئًا أليس كذلك؟

لكن عندما كنتُ أستعدّ لإطلاق المشروع رسميًّا، بدأ بعض الخوف يتسرّب إليّ، حتّى لو كان منتجنا جميل وجذاب، كيف يمكن لزبائننا أن يأخذوه على محمل الجدّ إذا كان الموقع الذي نسوّق لأنفسنا من خلاله يبدو تقليديًّا جدًّا وبسيطًا مقارنة بالمنافسين؟

منافسين آخرين مثل Zendesk، Desk.com، و UserVoice كلهم لديهم مواقع ويب ضخمة واحترافيّة. إذا نظر النّاس إلى صفحة الهبوط landing page المتواضعة لدينا على الأرجح سيظنّون أنّنا لسنا سوى من مجموعة من المبتدئين، أليس كذلك؟

وهنا بدأت الأمور تسير على غير ما يرام.

أولًا كان علينا أن نجري عمليّة بحث، ولكنّها ليست كأيّ بحث، إذ لم نُرد في ذلك الوقت أن نبدو غير مستعدّين. لذلك قمنا بإعداد بحث من 42 صفحة تتضمن كل ما يتعلّق بالمنافسين الآخرين وأساليب عملهم، بالإضافة لتحليل شامل للفجوة في السّوق market gap والتي إلى الآن أتعجب كيف بدت لنا منطقيّة.

استغرق منّا هذا البحث عدة أسابيع، وكنّا لم نضع بعد ولا خطًّا واحدًا في التّصميم الأوّليّ لموقعنا.

بعد ذلك صرنا جاهزين لتصميم أفضل موقع تسويقيّ على الإطلاق، "أفضل موقع" كانت بنظرنا تعني أنّه أكثر موقع يشدّ انتباه الزوّار.

جميع المواقع الأخرى كان لديها صفحات هبوط طويلة مرفقة بصور ديناميكيّة ومبدّلات صور slideshows، لذلك قمنا بتقليدهم وحسب.

هذه بعض الرّسومات الأوّليّة للموقع.

كان هذا النّموذج يضمّ كلّ ما يمكن لموقع تسويقيّ أن يحتوي، قمنا بإضافة كلّ شيء ظننّا أنّه يجب أن يكون موجودًا، وبدأت عمليّة التّصميم.

وطبعًا، كلّما كان الموقع أكبر كلّما تطلّب وقتًا أكثر لإنجازه، ومع نمو موقعنا لم نكن نخاف من حقيقة عدم وجود أيّ مستخدم يدفع لنا. لقد كنّا ننفق على العمل كما لو أنّ لدينا عائدات مضمونة، حتّى أنّنا كنّا نقضي أسبوعًا كاملًا من العمل فقط لإنهاء تصميم أيقونة واحدة فالوقت -و بالتالي المال- الذي نهدره لم يكن مهمًّا بالنّسبة إلينا بقدر ما كنّا نصرّ على أن يكون كلّ شيء مثاليّا وكاملا.

لا أدري كيف كنّا فاقدين الإدراك تمامًا، كنتُ أتّخذ القرارات ولم أشعر قط بأنّني قد أكون على خطأ!

قمنا ببناء صفحات الموقع الواحدة تلو الأخرى، ولم يخطر في بالنا أن نتوقّف قليلًا لنجرّب التّصميم الجديد حتى على مستخدم واحد.

رغم ذلك، وبعد البدء بخمسة أشهر بدأت رؤيتي تتحوّل إلى حقيقة، هكذا كان يبدو الموقع بشكله النّهائي:

بالتّأكيد يبدو رائعًا، لذلك قمنا بإطلاق العمل وأصبح الموقع جاهزًا لاستقبال الزوّار.

بدأ الزوّار يتوافدون إلى الموقع، وبعد أوّل أسبوعين من الإطلاق أخذت أراقب إحصائيّات الموقع، هل تعرف ذلك الإحساس الذي تشعر به في أمعائك عندما تدرك أنّك قد ارتكبت خطأً كبيرًا؟ نعم هذا بالضّبط ما أحسست به في ذلك الوقت!

معدّل تحويل الزّوار إلى زبائن conversion rate لم يتجاوز 2%.

لم يقم أيّ زائر حتّى بالنزول بالصّفحات ليشاهد تتمّتها، لقد كان موقعنا يضيّع الزوّار والانتقال بين صفحاته كان يبدو لهم صعبًا ومعقّدًا.

في الحقيقة لم تكن المشكلة في التّصميم وحده، بل كان هناك خلل في الصّيغة التي وضعناها لشركتنا، فبسبب أنّنا امتلكنا مزيّتين اعتبرناهما قيّمتين معًا، ارتكبنا الخطأ الفادح بأن اعتبرنا أنفسنا شركة مُنتجات product company تقدّم مجموعة من منتجات الدّعم الفنّي، بدلًا من تقديم شركتنا على أنّها ببساطة شركة دعم فنّي للزبائن. كان من الواضح أنّ رسالتنا مبعثرة ورؤية شركتنا غير واضحة، لم يتمكّن أحد قط من فهم ما نعمل عليه بالضّبط.

عندما أدركنا أنّه إن استمرّت إحصائيّات الموقع على هذا المنوال فستكون نهايتنا محتّمة، كان عليّ أن أتّخذ قرارًا صعبًا. كان الطّريق الوحيد للخروج من هذا المأزق هو بالتّخلي عن خمسة أشهر من العمل الشّاق مع ما صاحبه من تكاليف ونفقات.

ومباشرة قمنا بالتّخلي عن كبريائنا، ونشرنا موقعًا بسيطًا مكوّنًا من ثلاث صفحات فقط (صفحة هبوط –لائحة الأسعار– تسجيل الدخول) وكان يركّز على الفوائد التي تقدّمها منصّة دعم الزبائن التي صمّمناها، ولم نشوش الزّائر بأيّة تفاصيل أخرى. استغرق منّا بناء هذا الموقع ثلاثة أيام.

لم تمضِ ليلة واحدة إلا وقد تضاعف معدّل التّحويل conversion rate ثلاثة أضعاف.

لعلّ الجزء الأكثر إيلامًا من هذا الدرس هو مدى التشابه الكبير بين هذا الموقع الذي وصلنا إليه في النّهاية، مع الموقع الذي كنّا عليه عند الإصدار التّجريبيّ للمنتج، قبل بذل أيّ عناء وإنفاق الكثير طيلة خمسة أشهر! لو أنّنا فقط أضفنا بعض التعديلات إليه بما فيها عروض الأسعار ومن ثمّ أطلقناه إلى الملأ لكنّا اليوم قد وصلنا إلى نتيجة مختلفة تمامًا.

بعد المضي قدمًا في الموقع ذي الثلاث صفحات، قمنا بإجراء عدة عمليّات لتحسين معدّل الارتداد، وكنا نجرّب الإضافات عدّة مرّات وبشكل مبكّر. لم نكن نقضي الوقت في البحث المملّ بقدر ما كنّا نبني الحلّ، نركبّه، نجرّبه، ومن ثمّ ننتقل لحلّ آخر.

في الحقيقة لم يكن خطؤنا أنّنا كنا نبني الموقع التّسويقيّ الخاطئ، بل الخطأ الأكبر الذي ارتكبناه هو أنّنا كنّا واثقين لدرجة كبيرة بأنّ افتراضاتنا صحيحة بلا شكّ، لدرجة أنّنا كنّا مستعدّين لفعل أي شيء لتحقيقها. هذا الخطأ كلّفنا من المال 50,000$ وخمسة أشهر من العمل.

تعلّمت أنّ عليك أن تدوس على كبريائك كثيرًا، وعليك أن تختبر افتراضاتك مرارًا وبدون تردّد. الزّبائن لا يأبهون حقيقة لخططك العظيمة لتطوير عملك التّجاريّ، الأمر الوحيد الذي يهمّهم هو أن تقوم بحلّ مشاكلهم وأن تقدّم لهم قيمة أكثر من الأجر الذي تتقاضاه منهم. قم بتلخيص رسالتك ورتّبها بحيث تبدو مفهومة وتوضّح بشكل مباشر القيمة التي تقدّمها. مهما بلغ علمُك ستبقى هناك إمكانيّة لأن تخطئ أو تُغفل شيئًا، لذلك قم باختبار افتراضاتك بسرعة قبل أن تراهن على الشّركة بأكملها مقابل خطّة غير مدروسة، وأرجوك إيّاك ثمّ إيّاك أن تضيّع وقتًا طويلًا بدراسة السّوق كما فعلنا نحن!

تصفية المنتج من الإضافات الزّائدة، والانتقال لمرحلة جديدة من العمل

قمنا بإنهاء مرحلة اختبار النسخة التجريبيّة، وأطلقنا المشروع للملأ في نوفمبر من عام 2012، وحصلنا على مبلغ مليون دولار دفعها مجموعة من المستثمرين للمشاركة بحصّة في الشّركة. في ذلك الوقت كان المستثمرون يرون أنّنا أكثر استقرارًا وأنجح للاستثمار مما كنّا عليه في مراحلنا الأولى، لقد ازدادت درجة الثّقة وصاروا أحرص على مشاركتنا.

ورغم أنّنا لم نكن مستعدّين بشكل كامل لتلقّي طلبات هائلة من المشتركين في الموقع، قام موقع TNW الإخباري بتغطية انطلاقتنا. وبما أنّنا لم نصل بعد إلى أنسب ملاءمة بين المنتج والسّوق product/market fit، فقد كنّا حريصين على مراقبة ومتابعة سلوك المستخدمين وتفاعلهم مع الموقع، وبذلك تمكنّا من تعلّم الكثير مستفيدين من الموجة الجديدة من الزوّار.

وخلال الأشهر القليلة التالية، كانت الرّسائل التي تصلنا واضحة: صحيح أنّ التّصميم الرائع، لكنّ المنتج نفسُه يقدّم للمستخدمين أكثر ممّا يحتاجون، وكان تعقيد المنتج يزيد في كلّ مرّة نحاول أن نجري له "تحسينًا".

لذلك قمنا برفض افتراضنا الأوّل حول المزايا التي كنّا نظنّ أنّ المستخدمين يريدونها، وتعلّمنا مالذي بالضّبط يحتاجه المستخدم: برنامج بسيط لتقديم خدمات الدّعم الفنّي ticketing ويشكّل قاعدة معرفة knowledge base. بالاستفادة من هذه المعلومة قمنا مباشرة بتصفية المنتج من جميع الإضافات لنصل إلى نواته الأساسيّة، ونقلنا المزايا الإضافية إلى متجر إضافات، وقمنا بتبسيط تجربة المستخدم user experience.

هذا التّبسيط بحدّ ذاته كان نقطة تحوّل كبيرة لشركتنا.

والآن أخبرنا عن تجربتك أنت، هل سبق أن ارتكبت أخطاءً كادت أن تهوي بشركتك النّاشئة؟ كيف تمكّنت من تجاوزها؟ شاركنا في التّعليقات.

مترجم -وبتصرّف- عن المقال 3Early Fails That Nearly Killed Our Startup لكاتبه Alex Turnbull.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

"تجاهل منافسيك"؛ هذه هي النصيحة الشائعة التي يتّفق عليها الجميع عالميًّا. اسأل أي مؤسس شركة عمّا يفعله منافسه وستكتشف أنّه يتجاهله.

إنّ ثمن أي نجاح هو أنّ الناس يقومون بتقليدك؛ مثلًا لو قمت بإطلاق تطبيق "دمج بعض الصور مع أغنية"، تأكّد من أنّك سترى العشرات منه في الأسابيع القادمة، جميعها تمتلك نفس الميزات، الشعارات، الأسماء، والمستخدمين.

متابعك السريع

إذا كنت الأوّل في السّوق عليك أن تتحمّل نفقات إنشاء ذلك السّوق. عليك أن تتحمّل كل المشقّة لإخبار العالم أنّ ما تقدّمه صالح للاستخدام، وعند إثباتك ذلك سيظهر متابعوك السريعون جميعهم. يستفيد هؤلاء المتابعون من كل ما تفعله، يقومون بنسخ الأجزاء الناجحة من منتجك، ويتفادون الأجزاء التي أخفقت، ويمكنهم استخدام مُنتجك كإطار مرجعي لتوضيح أنفسهم.

يمتلك هؤلاء المتابعون العديد من المزايا، حيث أنّ نموذجهم بسيط؛ راقب، تعلّم، وقلّد. كما أنّهم لا يكررون أخطاءك، ويقومون أحيانًا بإيجاد طرق أسرع وأقل كلفة للوصول إلى عملائك المحتملين. ولذلك فإنّ ميزة "أن تكون الأوّل" كثيرًا ما يُساء فهمها وغالبًا ما يُبالغ فيها.

إنّ ضعفهم يكمن في أنّهم لا يعرفون بالفعل ما الذي يفعلونه، وليست لديهم رؤية واضحة، حيث أنّ بإمكانهم نسخ المُنتج، ولكنّهم لن يستطيعوا نسخ مفهومه أبدًا. كما أنّ أفضل النتائج التي يحصلون عليها هي نسخة سيئة من تنفيذك السريع للمنتج. وهذا أحد الأسباب في كون السرعة مهمّة في المراحل الأولى للشركات التّقنية؛ فإذا كنت تتحرّك بسرعة كافية، ستقيّد متابعيك لتأجيل أفكار البارحة إلى الغد.

الفيل متعدد الوجوه

يعتمد البعض تقليد الميزات الخاصّة بأي منتج يصادفونه. وإذا أظهر منتجك بعض التأثير والنجاح سيقومون بنسخه بغض النّظر عمّا إذا كان نجاح منتجك له صلة بمنتجهم.

يمكن أن يبدأ بعضهم ببناء تطبيق إدارة مشاريع، وبعد مُدّة يكتشف بأن خاصّيّة تعقّب العِلل البرمجية issue tracking مُهمّة جدًا، ثم يتوجّه ببصره نحو خواص الدّعم الفنّي help desk، ثمّ تطبيق تعقّب الوقت، ثمّ تطبيق إدارة الملفات. وقد يبدو في بعض الأحيان أنّ استراتيجيّة المُنتج الخاص به هي نتيجة لإعادة تحميل صفحة موقع Product Hunt طوال اليوم ثم إضافة أفضل ثلاثة تطبيقات. وأغلب ظنّي هو أن صاحب المُنتج يكافح لرسم الخطوط التي يجب على المُنتج أن لا يتجاوزها. صحيح أنّ هنالك العديد من البرامج الرديئة في كل مكان، لكن هذا لا يعني أن منتجك يمكن أن يحل محلّها جميعها لوحده.

إن نهجهم هذا في بناء مُنتجات لا تخدم فئة معيّنة أو لا تناسب مجموعة واسعة من الحالات عادةً ما يؤدي إلى إخفاقهم. إنّ المُنتج النهائي سيكون عبارة عن أجزاء مجمّعة من مُنتجات مترابطة بشكل ضئيل ولا تشترك بأي شيء عدا شريط التّنقل. لا يمكن لهؤلاء المقلّدين أن يعبّروا عن أنفسهم وبالتّالي يصبح تسويقهم عبارة عن فوضى. إنّ الكلمات التي يتم تناقلها عن منتجهم هي عبارة عن النسخة الخاصّة بالمنتج من قصة "المكفوفين والفيل". حيث أنّ عملاءهم يستخدمون منتجات مختلفة جدًّا، وبالتالي يتحدّثون عنها بطرق مختلفة جدًّا. نادرًا ما تشكّل هذه المنتجات تهديدًا بغض النّظر عن الضّجة التي تخلقها وعادةً ما تنتهي من تلقاء نفسها. وصحيح ما ينصح به نابليون: "لا تقاطع خصمك أبدًا عندما يرتكب خطأ".

لعبة قاع السوق

من الخطأ أن ينظر مؤسس محتمل إلى منتج ما ويقرر، دون فحص أو تحليل، أنّه يمكن أن يوفّر نفس الخدمة ولكن بسعر أقل. وعادةً ما يبدأ بإجراء الحسابات لآلاف المرّات ويستنتج بأنّه سيصبح مليونيرًا إذا حصل على 2000 عميل يدفعون 50$ شهريًّا. وبذلك يكون قد وعد نفسه وعودًا كبيرة وحشر نفسه في الزاوية بسبب استنتاجه هذا.

كما أنّه لن يدرك أبدًا أنّه وللحصول على 2000 عميل، لإبقاء المنتج موثوقًا وسريعًا، لدعم العملاء، للتعامل مع طلبات الخصائص التي يرسلونها، ولتوسيع مجموعة الميزات حسب الحاجة يتطلّب منه اعتماد أساس التّكلفة نفسه للمنتج الذي يريد تقليده. يعتقد أنّ منتجه سيكون كاسحًا، لكن السعر المنخفض ليس كاسحًا، إنّما يعني منتجًا رخيصًا فحسب.

بالضبط كما هو الحال في الفندق الصغير على جانب الطريق الذي لا يستطيع اكتساح فندق Four Seasons، لأنّه يجب أن يعتمد أساس التّكلفة لأشياء مثل الحدائق، قاعات الحفلات، وقاعات الرياضة، مما يعني أنّ سيضطر إلى فرض أسعار على غرار Four Seasons، وفي نهاية المطاف ستكون أفضل النتائج التي يحصل على هي أنّه استنسخ الهدف الأصلي. وبالطبع لن يجلس الهدف الأصلي متفرّجًا بينما يحدث ذلك.

السيارة الشبح الخاصة بك

إنّ السيّارة الشبح في لعبة Mario Kart تمثّل أفضل نسخة مما يُمكنك القيام به حاليًا (best possible execution)، فهي قريبة جدًّا منك، وعادةً ما تفصلك عنها حركة واحدة. إنّ السيّارة الشبح الخاصّة بشركتك تمتلك خصائص أروع من خصائصك أنت، تتميّز بأخطاء قليلة وسرعة عالية. لا تأخذ المنعطفات الخاطئة، أو تضيف خصائص رديئة، تصل مبكّرًا وتبقى مركّزة على ما يهمّ، ولا تضيّع وقتها بتصفّح مدوّنات كهذه.

السّيارة الشّبح هي أفضل نسخة ممكنة لمنتجك، شركتك، والناس المتواجدين فيها. وهي المنافس الوحيد الذي يجب أن تفكّر فيه. بعبارة أخرى، المُنافس الوحيد الذي يجب أن تلقي له بالًا هو نسخة أفضل منك ومن مُنتجك. سابقهما لتبقى في المُقدّمة دائمًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Only Competitor That Matters لصاحبه: Des Traynor.

حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.