من بين الأساليب الأخرى لبناء المؤسسات لهياكلها يوجد ما يعرف ببناء هيكليات المؤسسة بتقسيمها إلى فرق عمل.

وفي هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال سنتحدث عن هذا النوع من أساليب بناء الهيكل الخاص بالمؤسسة، والذي قد يكون عبر فرق عمل تعمل في تنظيمات رسمية وأخرى غير رسمية.

الاستعانة بالفريق للتحفيز وتعزيز الأداء

لِمَ تستخدمُ الشركاتُ هيكلياتٍ مؤسسيةً مقسمةً إلى فِرَقِ عمل؟

تُعدُّ الاستعانة بفِرَق العمل لتحقيق الأهداف المؤسسية واحدة من التوجهات الأكثر وضوحًا في عالم الأعمال في الوقت الحالي، إذ يساعد تطبيقُ هيكليةٍ مقسَّمةٍ إلى فِرق عمل، على تعزيز الأداء، والتحفيز الفردي والجماعي، ويُقدِّمُ هذا القسمُ لمحةً عامة عن سلوك الجماعة، ويُعرِّفُ فِرَق العمل على أنها مجموعاتٌ من نوعٍ محدد، كما يُقدِّم اقتراحاتٍ لتشكيلٍ فِرَقِ عملٍ ذات أداءٍ عالٍ.

استيعاب سلوك الجماعة

تبرزُ فرقُ العمل بوصفها نوعًا محددًا من المجموعات المؤسسية، وتحتوي كل مؤسسة على مجموعات، وهي وحداتٌ اجتماعية تتكون من شخصين، أو أكثر، يتشاركون الأهداف ذاتها، ويتعاونون لتحقيقها، ويشكّلُ استيعابُ بعض المفاهيم الأساسية المرتبطة بسلوكِ الجماعة والعملياتِ التي تمارسها -قاعدةً راسخة لاستيعاب المفاهيم الخاصة بفِرَق العمل، فقد تكون المجموعاتُ رسمية، أو غير رسمية في حد ذاتها؛ فالرسمية منها تكون معيَّنةً، ومعتَمَدَةً من قبل المؤسسة، ويكون سلوكها موجَّهًا نحو تحقيق الأهداف المؤسسية، أما المجموعات غير الرسمية، فتقوم على العلاقاتِ الاجتماعية، وليست مُعيَّنةً، ولا معتمَدةً من قبل المؤسسة.

وعلى المجموعات المؤسسية الرسمية، مثل: قسم المبيعات لدى شركة آبل (Apple)، أن تعمل ضمن النظام المؤسسي الأكبر لتلك الشركة، وإلى حدٍّ ما، فإنّ عناصر النظام الأكبر لدى شركة آبل، ومنها على سبيل المثال: التخطيط المؤسسي البعيد المدى، وسياساتُ الشركة وإجراءاتُها، والموارد المتوفرة، وثقافة الشركة الخاصة بالموظفين التحفيزيين، كل ذلك يحدد سلوكَ المجموعات الأصغر داخل الشركة، مثل قسم المبيعات، ومن العوامل الأخرى التي تؤثّر في سلوك المجموعات المؤسسية؛ الخصائصُ الفردية مثل: المقدرة والإمكانات الفردية، والتدريب، والشخصية، وأدوارُ أفراد المجموعة، وأنماط سلوكهم، وحجم المجموعة، وتماسكُها، والقواعد، أو أنماط سلوك المجموعة: هي المبادئ التوجيهية السلوكية الضمنية، أو المعايير المتعلقة بما هو مقبول، وغير مقبول من السلوكيات، فعلى سبيل المثال: قد يُتوقَّع من مدير مبيعات لدى شركة آبل أن يعمل خلال يومَي إجازة متتاليين في الشهر، دون الحصول على أجرٍ إضافيٍّ لقاء ذلك، فعلى الرغم من أنَّ ذلك ليس مكتوبًا، لكنه قاعدةٌ، أو نمطٌ متوقَّعٌ فعلُه.

أما تماسُكُ المجموعة، فيشير إلى أي حدٍّ يريد أفرادُ المجموعة البقاء فيها، ويميلون إلى مقاومة التأثيرات الخارجية مثل: التغيير في سياسة الشركة، وعندما تكون معاييرُ الأداء داخل المجموعة عالية، فسيتركُ تماسُكُ المجموعة تأثيرًا إيجابيًا على الإنتاجية، ويميل ذلك التماسك إلى الازدياد عندما يكون عددُ أفراد المجموعة قليلًا، وعندما تكون الأهداف الفردية، والجماعية متشابهة، وكذلك الأمرُ حينما يكون للجماعة مكانة عالية ضمن المؤسسة، وعندما تُمنَج المكافآتُ على أساسٍ جماعيٍ، بدل الفردي، ويكون هناك تنافسٌ بين تلك المجموعة، والمجموعات الأخرى داخل المؤسسة، ويمكن لتماسك مجموعة العمل أن يأتيَ بفوائد لصالح المؤسسة من نواحٍ عديدة، منها: الإنتاجية العالية، وتعزيز الصورة الذاتية للعامل، التي يعكسها نجاحُ المؤسسة، والولاء للشركة، وانخفاض معدل تدوير الموظفين أو استبدال آخرين بهم، ومعدلات غيابهم، ومن الشركات المعروفة بتماسك مجموعة العمل؛ شركةُ الخطوط الجوية ساوث ويست (Southwest Airlines). ومن جانبٍ آخر، فقد يؤدي التماسك إلى مردودٍ محدود، ومعارضة التغيير، وخلافٍ مع مجموعات العمل الأخرى داخل المؤسسة.

وتُعَدُّ فرصةُ نقل عملية اتخاذ القرار إلى مجموعة عمل لديها مهاراتٌ، وإمكاناتٌ متنوعة، إحدى الحجج الداعية إلى استخدام مجموعات عمل (وفِرَقِ عمل) ضمن البيئة المؤسسية، وكي تكون عمليةُ اتخاذ القرار من قبل المجموعة فعالةً إلى أقصى حد ممكن، فعلى كل من المديرين، وأفراد المجموعة، فهمُ إيجابياتها، وسلبياتها (ينظر الجدول 7.1).

الفرق بين مجموعة العمل وفريق العمل

أشرنا -سابقًا- إلى أنَّ فِرَقَ العمل هي نوعٌ خاص من أنواع المجموعات المؤسسية، ولكننا بحاجةٍ إلى التفريق بين كل من مجموعات العمل (Work Groups) وفِرَق العمل (Work Teams). فمجموعات العمل تتشارك الموارد، وتنسق الجهود لمساعدة الأعضاء على تنفيذ واجباتهم، وتولّي مسؤولياتهم بطريقة أفضل، ويمكن تقييم أداء المجموعة عبر زيادة إسهامات أفراد أعضائها، أما بالنسبة لفِرَق العمل، فلا يكفي بالنسبة لها تنسيقُ الجهود، بل يتطلب الأمر تعاونًا، أي تجميع المعرفة، والمهارات، والإمكانات، والموارد، ضمن جهدٍ جماعي لتحقيق هدفٍ مشترك، ففريق العمل يحقق تعاونًا بين أعضائه، مما يجعل إنجاز الفريق -بوصفه كُلًّا واحدًا- أكبر من مجموع الإسهاماتِ الفردية لأعضاء ذلك الفريق، ولا يكفي ببساطة تعيينُ موظفين ضمن مجموعات، ووصفهم بالفريق، لضمان تحقيق نتائج إيجابية، بل لا بد للمديرين، وأعضاء فريق العمل، من الالتزام بإنشاء فِرَق عملٍ ذات أداءٍ عالٍ، وتطويرها، والمحافظة عليها، وسنناقش لاحقًا -في سياق هذا القسم- العواملَ التي تسهم في نجاح فرق العمل.

أنواع فرق العمل

يمكن رؤية تطور مفهوم الفريق ضمن المؤسسات في ثلاثة أنواع أساسية لفِرَق العمل، هي: فرق حل المشاكل، وفرق الإدارة الذاتية، وفرق متعددة الوظائف. فبالنسبة لفِرق حل المشاكل، تُشكَّلُ عادةً من القسم، أو مجال التخصص ذاته، ومن المستوى الهرمي المؤسسي ذاته، فيجتمع أعضاء ذلك الفريق بانتظام لمشاركة المعلومات فيما بينهم، ومناقشة سبل تطوير العمليات، والإجراءات، في مجالاتٍ وظيفية محددة، ويأتي فريقُ حلِّ المشاكل بأفكار، وبدائل، وقد يوصي أعضاؤه باتباع مسار عملٍ محدد، ولكنهم لا يتخذون قرارًا نهائيًا في العادة، ولا يوزعون الموارد، أو يطبقون التغيير.

والعديد من المؤسسات التي شهدت نجاحًا باستخدام فِرق عملٍ لحل المشكلات، كانت راغبةً في توسيع مفهوم الفريق إلى حدٍّ تمنح فيه أعضاءه مسؤولية أكبر في اتخاذ القرارات، وتطبيق الحلول، ومراقبة النتائج، وتُسمى مجموعاتُ العمل المتمتعة باستقلالية عالية فرق العمل ذاتية الإدارة (self-managed work teams)، فهي تدير نفسها دون أي رقابة رسمية، وتتولى مسؤولية رسم الأهداف، وتخطيط أنشطة العمل وجدولتها، واختيار أعضاء الفريق، وتقييم أدائه.

وهناك اليوم حوالي 80% من الشركات الألف الأولى المدرجة على قائمة مجلة فورتشن (Fortune) التي تستخدم فرق عمل ذات إدارة ذاتية. ومن الأمثلة على ذلك: التحوُّلُ نحوَ فِرَق عملٍ ذاتية الإدارة من قبل شركة زابوس (Zappos) في العام 2013 عندما جرى تغيير الهيكلية المؤسسية التقليدية، وإنهاء وجود الرؤوساء في العمل، وجاء ذلك وفقًا لنظامٍ يُعرَف بالإدارة الذاتية.

ومن الأمثلة الأخرى على فرق عمل ذات إدارة ذاتية؛ تلك التي نراها لدى شركة دبليو. إل. غور (W.L.Gore)، وهي الشركة التي اخترعت قماش غورتكس (Gore-Tex)، وخيط تنظيف الأسنان غلايد (Glide). وقد كرَّس الثلاثة الموظفون الذين اخترعوا أوتار الغيتار المسماة إليكسر (Elixir) وقت فراغهم لتحقيق ذلك الإنجاز، وأقنعوا عددًا من زملائهم بمساعدتهم على تطوير التصميم، وبعد العمل بمفردهم لمدة ثلاث سنوات كاملة دون طلب أي إشراف، أو إذنٍ من الإدارة العليا في مؤسستهم، ودون الخضوع لأي نوعٍ من الرقابة، سعى الفريقُ في النهاية للحصول على دعمٍ من شركةٍ أكبر، أرادوا منها أن تطرح اختراعَهم في الأسواق، وتحتل ماركة إليكسر اليوم المرتبة الأولى في بيع الأوتار لعازفي الغيتار السمعي.

وثمة تعديل على مفهوم فريق العمل يسمى الفريق متعدد الوظائف، أو المهام (Cross-Functional Team)، إذ تتألف تلك الفِرق من موظفين ينتمون إلى المستوى الهرمي الإداري ذاته تقريبًا، ولكن لكل منهم مهام وظيفية مختلفة عن الآخر، وينتمي إلى هذا النوع من الفِرَق، العديدُ من فرق العمل الموكل إليها مهمة محددة، واللجان المؤسسية، وفرق المشاريع، وغالبًا ما يعمل أعضاءُ الفريق معًا إلى حين حلِّ مشكلةٍ ما، أو إكمال مشروعٍ بعينه، وتتيح فرق العمل المتعددة الوظائف للأشخاص الذين لديهم مستوياتٌ متنوعةُ من الخبرة، تجميعَ مواردهم، وتطوير أفكار جديدة، وحل المشاكل، وتنسيق المشاريع المعقّدة، ويمكن لكل من فِرق حل المشاكل (Problem-Solving Teams) وفرق الإدارة الذاتية (Self-Managed Teams) أن تكون فِرَقًا متعددة الوظائف.

بناءُ فرق عمل ذات أداء عال

يجب أن تتوفر في الفريق الناجح خصائص محددة، وهذا ما يجعل من حُسنِ اختيار الموظفين المناسبين أمرًا لا بد منه، إذ ينبغي اختيارُ الموظفين الأكثر رغبة في العمل مع الآخرين، لتحقيق أهداف مشتركة، وتفضيلُهم على أولئك الأكثر اهتمامًا بإنجازاتهم الشخصية، وعلى أعضاء الفريق -أيضًا- امتلاكُ مهارات متنوعة؛ لأن من شأنها تعزيز فاعلية الفريق الكلية، ولذا، على الفريق أن يختار عن وعيٍ وتبصُّرٍ كافِيَين، موظفين يتداركون النقصَ في المهارات المطلوبة لنجاح المؤسسة، وكي يكون فريق العمل فعالًا، يجب أن يكون له أهداف محددة بوضوح، فالأهداف الغامضة، أو غير الواضحة ستجعل الموظفين يفتقرون إلى التوجيه الضروري، وغيرَ قادرين على موازنة ما أنجزوه بالتوقعات.

وفي مرحلة لاحقة، تحتاج فِرَق العمل ذات الأداء العالي إلى ممارسة تواصلٍ جيد؛ فأعضاء تلك الفرق بحاجة إلى التواصل بالرسائل، وإعطاءِ تقييماتٍ مناسبة تهدف إلى تصحيح أي سوء فهمٍ قد يحدث، ويجب ألا تكون تلك التقييماتُ شخصية؛ أي على أعضاء الفريق الحرصُ على توجيه انتقاداتهم للأفكار المُقتَرَحة، وليس للأشخاص الذين اقترحوها، إذ لا يحطُّ من فاعلية فريق العمل أكثرُ من التهجُّم الشخصي، وأخيرًا، حيث يوجَدُ فريقُ عمل ناجح، فثمةَ قائدٌ ناجح، إذ يقسّمُ قادةُ الفرق الناجحة العملَ تقسيمًا يمنعُ تكرار أي مهمة، ويساعدون أفرادَها على وضع الأهداف، وتتبُّعِها، ويراقبون أداءَ فريقهم، ويتواصلون معهم بانفتاحٍ، كما يتحلَّون بالمرونة للتكيف مع أهداف العمل، أو المتطلبات الإدارية المتغيرة.

التنظيم غير الرسمي

كيف يؤثر التنظيم غير الرسمي للمؤسسة في أداء الشركة؟

ركزنا حتى الآن على الهيكليات المؤسسية الرسمية التي عرضناها ضمن جداول المخططات المؤسسية، ولكنْ ثمة العديد من العلاقات الهامة التي لا تظهر ضمن مخطط المؤسسة، وهي علاقاتٌ تؤثر في القرارات التي تُتَّخذُ على مستويات المؤسسة كافة، و-أيضًا- في أداء الموظفين.

وتُطلَقُ تسمية التنظيم غير الرسمي (Informal Organization) على شبكة الصلات، وقنوات التواصل المبنية على العلاقات غير الرسمية للأفراد داخل المؤسسة، ويمكن أن تُنسَجَ تلك العلاقاتُ غير الرسمية بين أشخاصٍ ينتمون إلى المستوى الهرميّ ذاته، أو بين أشخاص من مستوياتٍ، وأقسام مختلفة عن بعضها، وبعضُ الصلات غير الرسمية بين موظفي مؤسسة واحدة مرتبطٌ بالعمل، مثل تلك التي تنشأُ بين رفاق الطريق، أو الذين يستقلون القطار ذاته للوصول إلى مقر عملهم المشترك، أما بعضها الآخر، فمبنيٌّ على أمور مشتركة لا علاقة لها بالعمل، مثل الصلات التي تنشأ بين من يقصدون مكان العبادة، أوِ الناديَ الصحي، ذاته، أو بين أهالي طلاب مدرسة واحدة.

وظائف التنظيم غير الرسمي

للتنظيم غير الرسمي وظائف عديدة:

• أولها: أنه يمثّل مصدرًا للصداقات، والاتصال الاجتماعي بين أفراد المؤسسة.

• ثانيها: تساعد العلاقاتُ بين الأشخاص، والمجموعاتُ غير الرسمية، الموظفين على الشعور بأنهم مطلعون اطلاعًا أفضل على ما يجري في شركتهم، وأكثر ارتباطًا به، مما يمنحهم بعض الشعور بالسيطرة، والتحكُّم ضمن بيئة عملهم.

• ثالثها: يمكن للتنظيم غير الرسمي أن يمنح الموظفين مكانة، وتقديرًا، لا يمكن للتنظيم الرسمي توفيرهما لهم، أو لن يوفر لهم ذلك.

• رابعها: يمكن لشبكة العلاقات، المساعدةُ في إدماج الموظفين الجدد عبر تعريفهم تعريفًا غيرَ رسمي بالقواعد، والمسؤوليات، والأهداف الأساسية، وتوقُّعات العمل.

• وآخرها: أنها تساعد الشائعات -التي تُصنَّفُ اتصالاتٍ غير رسمية- الموظفين في أن يغدوا أكثر إدراكًا لما يدور حولهم في مكان عملهم، عبر نقل المعلومات بسرعة، وإيصالها إلى أماكن لا يصل إليها النظام الرسمي الذي يسود المؤسسة.

قنوات الاتصال غير الرسمية

غالبًا ما يُشارُ إلى قنوات التواصل غير الرسمية التي يستخدمها التنظيم غير الرسمي، ضمن المؤسسة بوصف الشائعات، أو عملية نشر الشائعات، وعلى المديرين الانتباهُ إلى الشائعات ضمن مؤسستهم، لأن الموظفين يأخدون المعلومات التي تتضمنها تلك الشائعات على محمل الجد بدرجة متزايدة، وخصوصًا في ظل الانتشار الحالي لوسائل التواصل الاجتماعي، وقد أظهرت دراسةٌ حديثة أنَّه باتَ أمام العديد من كبار رجال الأعمال القيامُ بعمل مُضنٍ في الخطابات التي يلقونها أمام الموظفين، وقد سُئل المشاركون في الدراسة عما إذا كانوا يصدِّقون معلومةً، أو رسالةً وصلت إليهم من مدير الشركة في خطابٍ ألقاه أمامهم، أم أخرى سمعوا بها عبر الشائعات، فأجابَ 47% ممن طُرِحَ عليهم ذلك السؤال بأنهم يمنحون مصداقية للمعلومة، أو الرسالة التي تصلهم عبر الشائعات، وأجاب 42% -فقط- من المشاركين على ذلك السؤال بأنهم يصدَّقون ما تقوله الإدارة، بينما أجاب 11 % منهم بأنهم يصدقون الرسائل، والمعلومات التي يكون مصدرها مزيجًا بين الإدارة، والشائعات، والمثير للاهتمام هنا هو الدقة التي يمنحها الموظفون لما يرد في الشائعات ضمن الشركة، إذ منح ما نسبته 57% من المشاركين الشائعاتِ تقييمًا مُرجِّحًا، موازنةً بما يصرِّح به المديرون، ويقول أحدُ المشاركين في تلك الدراسة: "قد لا تكون الشائعاتُ دقيقةً تمامًا، ولكنها مؤشِّرٌ موثوقٌ جدًا إلى أنَّ شيئًا ما يحدث".

ومع أخذ ذلك بالحسبان، فعلى المديرين تعلُّمُ استخدام ما يتضمنه التنظيم غير الرسمي الموجود، بوصفه أداةً يمكن أن تنفع التنظيم المؤسسي الرسمي، ومن الطرق المهمة لتسخير التنظيم غير الرسمي لمصلحة الشركة، إشراكُ القادة غير الرسميين في عملية صنع القرار، وعندئذٍ، سيكون لدى مروَّجي الشائعات ومُستخدميها، معلوماتٌ أكثر دقة لنشرها على الأقل.

الصورة 7.10

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Designing Organizational Structures) من كتاب introduction to business

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال، سنعرض النوعين الآخرين من وظائف الإدارة الأساسية التي يجب أن تتواجد في أي مؤسسة لضمان إدارة فعالة وسليمة، وهما القيادة والرقابة، اللذان يعتبران وظائف جد مهمة يتطلبان الاستمرارية الدائمة في القيام بها، وعدم إهمالها، لتسهيل عمليات التنبؤ واتخاذ القرارات والوقوف على حسن سير العمل.

قيادة الآخرين وتوجيههم وتحفيزهم

كيف تؤثر أساليب القيادة في ثقافة شركةٍ ما؟

القيادة هي الوظيفة الإدارية الرئيسة الثالثة، وتُعَرَّفُ بأنها عمليةُ توجيه الآخرين، وتحفيزهم، لتحقيق أهداف المؤسسة، ويمكن لأي أحدٍ ضمن المؤسسة أن يكون قائدًا، بصرف النظر عن منصبه، ما دام يؤثر في الآخرين، ويدفعهم إلى العمل، أو إلى اتباعه باختيارهم غالبًا، والمديرون هم قادةٌ معينون، وفقًا لهيكلية المؤسسة، ولكنهم قد يضطرون إلى التهديد بنتائج سلبية، أو إلى استخدام الإكراه لإحداث التغيير. وفي الهيكلية المؤسسية، يستخدم المديرون -في مستوى الإدارة العليا- مهارات القيادة لتحديد الدعم اللازم لتوجّه الشركة، وخططها الطويلة، (مهمتها، ورؤيتها، وقيمها) ومشاركته، وكسبه، مثلما يفعل جيف بيزوس (Jeff Bezos) صاحب شركة أمازون (Amazon). أما المديرون في مستوى الإدارة الوسطى، والإشرافية، فيستخدمون مهارات القيادة استخدامًا يوميًّا في عملية توجيه الموظفين أثناء تنفيذ هؤلاء للخطط، والأعمال، ضمن هيكل المؤسسة الذي رسمته الإدارة. إن مستوى القيادة العليا الذي أظهره جيف بيزوس، مالكُ شركة أمازون، تجلَّى -كذلك- لدى جاك ويلش (Jack Welch) خلال تقلده قيادة شركة جنرال إلكترك، وقد أُجريت دراساتٌ ركزت على النهج القيادي الذي اتبعه، وتحتاج المؤسساتُ -بشدة- إلى قيادةٍ فاعلة، وقوية، على مستوياتها كافة، لتحقق أهدافها، وتبقى ضمن المنافسة.

ولكي يكون المديرون قادةً فاعلين، فعليهم امتلاك القدرة على التأثيرِ في تصرفات الآخرين، ويُطلَق على هذه القدرة المؤثرة في الآخرين -ليتصرفوا تصرفًا معينًا- مصطلح سلطة، وقد حدد الباحثون خمسة مصادر، أو قواعد رئيسة، للسلطة الإدارية، وهي:

• السلطة الشرعية: وهي المستمدة من المنصب الذي يشغله المدير في المؤسسة.

• سلطة المكافأة: وهي المستمدة من القدرة على منح مكافآت ضمن صلاحيات المدير.

• سلطة القسر: وهي المستمدة من قدرة المدير على التهديد بنتائج سلبية.

• سلطة الخبرة: وهي المستمدة من المعرفة الواسعة التي يملكها المدير في مجال واحد، أو أكثر.

• سلطة المرجع: وهي المستمدة من قوة الشخصية التي يتمتع بها المدير، ومن الاحترام الذي يفرضه لشخصه، والإعجاب الذي يولده في نفوس الآخرين تجاهه.

ويستخدم العديد من القادة الإداريين مزيجًا من مصادر السلطات تلك، للتأثير في الأفراد، ودفعهم باتجاه تحقيق أهداف المؤسسة، فقدِ استمد آلان جورج لافلي (A. G. Lafley)، وهو الرئيس التنفيذي لشركة بروكتر وغامبل (Procter & Gamble) سلطته الشرعية من منصبه هذا، أما سلطة المكافأة الخاصة به، فامتلكها من خلال إعادة تنشيط الشركة، وجعل السهم فيها أعلى قيمة، كما أن منح العِلاوات، والمكافآت التشجيعية للمديرين الذين يحققون أهدافهم، كان جزءًا من سلطة المكافأة لديه، ولم يكن لافلي يتردد في فرض سلطة القسر لديه؛ فقد ألغى آلافَ الوظائف، وباع العلامات التجارية ذات الأداء المتدني المستوى، وأوقف خطوط الإنتاج الضعيفة عن العمل، وخلال مسيرته مع الشركة التي امتدت لحوالي أربعين عامًا، كان لدى لافلي سلطةٌ فريدةٌ، امتدت لتشمل منتجات شركة بروكتر وغامبل، وأسواقها، وابتكاراتها، وزبائئها، وتضاعفت مببعاتُ تلك الشركة في فترة تقلده منصب الرئيس التنفيذي، التي امتدت لتسع سنوات، وارتفعت محفظتها من العلامات التجارية من 10 إلى 23 علامة، وكان لافلي صاحب الفضل في صفقات شراء شركات كليرول (Clairol)، وفيلا إي جي (Wella AG)، وآيمز (IAMS)، بالإضافة إلى الاندماج مع شركة جيليت (Gillette) التي قدّرت قيمتها بعدة مليارات من الدولارات، ونتيجة لهذه الإنجازات التي حققها لافلي، حاز على سلطةٍ مرجعية قوية؛ ويحظى هذا الرجل باحترام واسع، ليس -فقط- من قبل العاملين في شركة بروكتر وغامبل، بل في أوساط مجتمع الأعمال التجارية بوجه عام، وتقول عنه آن جيلين ليفيفر (Ann Gillin Lefever)، وهي مديرة إدارية في بنك ليمان براذرز (Lehman Brothers): "لافلي قائدٌ محبوب، وتوجيهاته بسيطةٌ للغاية؛ يضع خططًا طويلة مفهومةً من قبل الجميع، وقيامُهُ بذلك هو أصعب مما ينال التقدير لأجله".

أساليب القيادة

يميل الأشخاص الذين يشغلون المواقع القيادية إلى الانسجام النسبي، في الطريقة التي يحاولون فيها التأثير في تصرفات الآخرين، أي أن كلًا منهم لديه نزعة إلى التفاعل مع الناس، والظروف، بطريقة معينة، ويُشار إلى هذا النمط من السلوك بمسمى أسلوب القيادة، ومثلما يوضح الجدول 6.4، يمكن أن تُبنى أساليب الإدارة على عملية مستمرة من ثلاثة أساليب يتمايز بعضها عن بعض، وهي: السلطوي، ولتشاركي، والحر.

ف القادة السلطويون: هم قادة يصدرون تعليمات، ولا يسمحون إلا بهامشٍ ضيق جدًا من المشاركة من قبل مرؤوسيهم، ويفضلون اتخاذ القرارات، وحل المشاكل بمفردهم، متوقعين من المرؤوسين تطبيق الحلول وفقًا لتعليماتهم المحددة، والمفصلة إلى حدّ بعيد، وفي هذا النمط من القيادة، تأخذ المعلومات اتجاهًا واحدًا، من القادة باتجاه المرؤوسين -فقط- فالحياة العسكرية سلطوية بالضرورة، وعندما يعامل القادة السلطويون موظفيهم بعدالة، واحترام، فقد يعدون واسعي المعرفة وحازمين، ولكن غالبًا ما يُنظَر إلى أولئك القادة بوصفهم متزمتين فكريًا، وقُساةٌ في رفضهم مشاركة السلطة، والمعلومات، واتخاذ القرارات ضمن المؤسسة، ولكن التوجه الحالي في قيادة المؤسسات بعيدٌ عن أسلوب القيادة السلطوي التحكّمي هذا.

الصورة 6.4: صُنِّفَت مديرةُ العمليات في شركة فيسبوك، شيرل ساندبيرغ (Sheryl Sandberg)، في المراتب الأولى على قائمة مجلة فوربس (Forbes) لأقوى الشخصيات النسائية؛ وبوصفها مديرة العمليات في فيسبوك منذ العام 2008، فقد ساعدت هذه المرأة في زيادة إيرادات شركة التواصل الاجتماعي تلك زيادة متسارعة، وأسست -كذلك- منظمة لين إن (Lean In) غير الربحية، التي تحمل اسم أحد كُتُبها (Lean In) الذي كان من الكتب الأكثر مبيعًا، وذلك بهدف دعم تمكين المرأة.

وبدلًا من ذلك، باتت الشركات في دول كبرى مثل الولايات المتحدة الأمريكية تبحث أكثر فأكثر عن قادة تشاركيين، أي قادةٍ يشاركون مجموعاتٍ من الأشخاص سلطةَ اتخاذ القرارات، ويشجعون على نقاش المشاكل، والبدائل، ويستخدم القادة التشاركيون أسلوبًا ديمقراطيًا، وتوافقيًا، وتشاوريًا، ومن الرؤساء التنفيذيين المعروفين بأسلوب القيادة التشاركي ميغ ويتمان، وهي الرئيس التنفيذي السابق لشركة هوليت باكارد (Hewlett Packard). فعندما عملت ميغ لدى شركة إيباي (eBay)، بدأ فريقٌ في مقر الشركة بألمانيا حملةَ "صيدِ كنزٍ" ترويجية، فأطلق صفحاتِ تسجيل، وتلميحاتٍ، وساعةَ عدٍّ تنازلي، وكانت المشكلة في أن عملية الإطلاق تلك، انتهكت عمليات تطوير المشاريع المؤسسية الراسخة لدى شركة إيباي، وعندما بدأت عملية "صيد الكنز" تلك، سجل حوالي 10 ملايين متنافس الدخول إلى الصفحة الخاصة بها، مما أدى إلى انهيار مخدِّمات الإنترنت المحلية، وبدلًا من إغلاق المشروع، سمحَ نائب رئيس تلك الشركة الموجودة في ألمانيا بإصلاح المشروع الترويجي دون أن يخضع ذلك لرقابة المسؤولين في مقراتها الرئيسة، وظهرت بعدها ابتكاراتٌ ناجحة مثل: برنامج الجدولة، وإعداد القوائم إيزي ليستر (Easy Lister) إلى جانب عمليات تسجيل منفصلة للبائعين الخاصين والتجاريين، وعندما شارك نائبُ الرئيس تلك التجربة مع ميغ ويتمان، طوَّرت هذه الأخيرةُ فكرةَ النمذجة السريعة (rapid prototyping) عبر المؤسسة، والتي "تخرق القواعد لإنجاح شيءٍ ما" فكرَّست هذا التصرف نموذجًا ضمن الشركة.

أساليب القيادة لدى المديرين
مستوى السلطة التي يحوز عليها القائد
الأسلوب السلطوي	الأسلوب التشاركي (ديمقراطي، توافقي، تشاوري)	الأسلوب الحر
يتخذ المديرون معظم القرارات، ويتصرفون بأسلوب سلطوي. لا يهتم المديرون الذين يتبعون أسلوب القيادة هذا بمواقف مرؤوسيهم تجاه القرارات التي يتخذونها. ينصبُّ التركيز على إنجاز المهام. يُطبَّق هذا الأسلوب القيادي -غالبًا- من قبل ضباط الجيش، وبعض المشرفين على خطوط الإنتاج.	يشارك المديرون مجموعاتٍ من الأشخاص سلطةَ اتخاذ القرارات، ويشجعون العمل الجماعي. يشجع المديرون النقاش حول المشكلات والبدائل. يهتم المديرون بأفكار مرؤوسيهم ومواقفهم. يُدرِّبُ المديرون مرؤوسيهم، ويساعدونهم في تنسيق الجهود. يُعمَل بأسلوب القيادة هذا في كثيرٍ من المؤسسات الناجحة.	يمنح المديرون -افتراضيًا- كامل السلطة، والسيطرة التي يملكون إلى مجموعة المرؤوسين. تسند المهمةُ إلى تلك المجموعات التي تُمنَح حريةَ إنجازها. ينجح هذا الأسلوب مع الموظفين المتحفزين، وذوي الخبرة، والتعليم عاليَي المستوى. يُعمل بأسلوب القيادة هذا في شركات التقنيات المتقدمة، والمخابر، والكليات الجامعية.
مستوى السلطة التي تحوز عليه جماعة المرؤوسين

الجدول 6.4

هناك ثلاثة أنواع للمديرين التشاركيين، هي: الديمقراطيون، والتوافقيون، والتشاوريون.

ف القادة الديمقراطيون يطلبون من جميع أفراد مجموعة المرؤوسين الخاضعين لسلطتهم، تقديم إسهاماتهم، ثم يسمحون لهم باتخاذ القرار النهائي وفقًا لعملية تصويت، ينجح أسلوب القيادة الديمقراطي هذا مع المحترفين ذوي التدريب العالي، ويمكن لرئيس عيادةِ أطباء تطبيق هذا الأسلوب في القيادة.

أما القادة التوافقيون، فيشجعون النقاش حول المشاكل، ثم يطلبون من الأطراف المعنيين كافة، الموافقة على القرار النهائي. يُطبَّق أسلوب القيادة التوافقي هذا من قبل وسطاء عقود العمل بوجه عام.

أما القادة التشاوريون، فيتشاورون مع مرؤوسيهم قبل اتخاذ القرار، لكنهم ينفردون بسلطة اتخاذ القرار النهائي، وبات هذا الأسلوب يُستخدَم بشكل متسارع لزيادة إنتاجية عمال خطوط التجميع.

أما أسلوب القيادة الثالث، بعد الأسلوبين السلطوي والتشاركي، فهو أسلوب القيادة الحر، أو المسمى "دعه يعمل"، بالفرنسية: (laissez-faire)". يمنح المديرون الذين يطبقون أسلوب القيادة الحر مرؤوسيهم كامل السلطة، والسيطرة؛ إذ يُعهَدُ للموظفين بمهمة ما، ثم يُعطَون حريةً كاملة ليجدوا الطريقة الأفضل لإنجازها، ولا يتدخل المديرون ما لم يُطلَب إليهم ذلك، ووفقًا لهذا الأسلوب، يتمتع المرؤوسون بحرية غير محدودة، بشرط ألا ينتهكوا سياسات الشركة المعمول بها، ويُستخدَم هذا الأسلوب -أحيانًا- في التعامل مع المحترفين ذوي التدريب العالي، مثل العاملين في المخابر البحثية.

وقد يفترض أحدهم أنَّ المرؤوسين يفضلون أسلوب القيادة الحر، ولكنه أسلوبٌ لا يخلو من عيوب عديدة، فلو ترافق ذلك الأسلوب مع توقعاتٍ غير واضحة، ومع غياب تقييمات المدير، وملاحظاته، فستكون التجربة مُحبِطةً للموظف الخاضع له، فقد ينظر الموظفون إلى مديرهم على أنه غير منخرطٍ في العمل المطلوب إنجازه، أو غير قادر على تقديم الهيكلية، والمعلومات، والخبرة المطلوبة.

ولا وجود لأسلوب قيادة مثالي دائمًا، إذ يدرك المديرون المثاليون التطور الذي يحققه الموظف، ويتبعون في التعامل مع ذلك قيادة ظرفيةً فيختارون في ضوئها أسلوب قيادة متوائمًا مع مستوى نضجِ الموظفين، الذين يتقلدون تنفيذ المهام، وكفاءتِهم، فالموظفون المعينون حديثًا قد يستجيبون جيدًا لأسلوب القيادة السلطوي ريثما يستوعبون متطلباتِ العمل، ويُظهِرون قدرة على التعامل مع القرارات الروتينية، ومتى نجحوا في تخطي هذه المرحلة، فقد يبدأ أولئك الموظفون يشعرون بأنهم لا يتلقَّون التقديرَ الكافي في ظلِّ الأسلوب السلطوي، وأنهم يُبلون بلاء حَسَنًا في ظل أسلوب القيادة التشاركي أو الحر، ويؤدي تطبيق أسلوب قيادةٍ ظرفية إلى تمكين الموظف، مثلما سنناقش لاحقًا.

تمكين الموظف

يستخدم مديرو أسلوب القيادة التشاركي، والحر، نهجًا يُدعى التمكين (empowerment) لمشاركة المرؤوسين سلطةَ اتخاذ القرار، ويعني التمكينُ منحَ الموظفين استقلاليةً، وسلطةً تقديرية، لاتخاذ القرارات بأنفسهم، إلى جانب منحهم سيطرةً على الموارد المطلوبة لتطبيق تلك القرارات، وعندما تُشارَكُ سلطةُ اتخاذ القرار على مستويات المؤسسة كافة، يتولّدُ لدى الموظف حسٌّ عالٍ بالمسؤولية عن النتائج المؤسسية التي تتمخض عن تلك القرارات، وبالمشاركةِ فيها.

إنَّ اتّباع نهج تمكين الموظفين من قبل القيادة في اتخاذ القرار، آخذٌ في الازدياد، ويأتي هذا المستوى العالي من الانخراط، والمشاركة من إدراك أن كُلَّ واحدٍ من موظفي المؤسسة، وعلى مستوياتها كافة، لديه قدراتٌ، ومهاراتٌ، ومعرفةٌ فريدة، قد تكون ذات قيمةٍ كبيرة للشركة، فمثلًا: عندما ضرب إعصارُ كاترينا منطقةَ ساحل الخليج الأمريكي، قُطعَت خطوطُ سككٍ حديدية بطول حوالي خمسة أميال عن أحد الجسور التي تربط مدينة نيو أورلينز بمدينة سليدل في ولاية لويزيانا في الولايات المتحدة، وفي ظل فقدان خطوط السكة الحديدية، التي سقطت في بحيرة تسمى بونتشارترين، لم يعد بوسع شركة النقل المعروفة باسم نورفولك ساوذرن ريلوي (Norfolk Southern Railway) نقلُ البضائع بين الساحلين الشرقي، والغربي، وقبل أن يضرب الإعصار، كان جيف مكراكن، وهو كبير المهندسين لدى الشركة المذكورة، قد سافر إلى مدينة برمنغهام في إنكلترا، وبحوزته معداتٌ اعتقد أنه قد يحتاجُها، وبعدها إلى مدينة سليدل الأمريكية وبرفقته مئة موظف، وبعد مشاوراتٍ أجراها مع عشراتٍ من موظفي الشركة، ومع ثلاث شركات متخصصة في الجسور، قرر جيف أن يحاول انتشال خطوط السكة الحديدية التي يبلغ طولها عدة أميال من البحيرة، حيث سقطت (فبناءُ خطوطٍ جديدة كان سيستغرق عدة أسابيع على الأقل)، ولتنفيذ ذلك، جمعَ 365 مهندسًا، ومشغِّلي آلات، وعمالًا آخرين، ووضع ثماني رافعاتٍ على نسقٍ واحد، وخلال عدة ساعات، نجحوا في انتشال خطوط السكة الحديدية الغارقة، والبالغ طولها خمسة أميال، قطعةً واحدة إلى خارج البحيرة، ثم أعادوا وصلها إلى الجسر الذي يربط مدينة نيو أورلينز بمدينة سليدل، وبفضل منح استقلالية للموظفين في اتخاذ القرارات، وحرية الوصول إلى الموارد المطلوبة، تجنَّبت شركة نورفولك ساوثيرن ريلوي، توقفًا لخدماتها على مستوى الولايات المتحدة، حيث كان سيأتي بنتائج وخيمة.

الصورة 6.5: ألَّفَ قائدُ الفكر الإداري بيتر دراكر (Peter Drucker) (الولادة: 1909- الوفاة 2005) عشرات الكتب، والتي تُرجِمَت إلى لغاتٍ عديدة، وقد أشار معظم المفكرين الإداريين إلى أنه على الرغم من أن كتاباته كانت شديدة الارتباط بمدرسة العلاقات الإنسانية في مجال الإدارة، مثله مثل دوغلاس مكغريغور (Douglas McGregor) و وارين بينيس (Warren Bennis)، فقد كان شديد الإعجاب ب فريديريك وينسلو تايلور (Frederick Winslow Taylor)، وهو مؤسس الإدارة "العلمية".

ثقافة الشركة

عادةً ما يكون أسلوب القيادة الذي يتّبعه المديرون داخل مؤسسةٍ ما، ذا دلالةٍ على الفلسفة التي تقوم عليها تلك المؤسسة، أو قيمِها، ويُطلَق على مجموعة المواقف، والقِيَم، ومعايير السلوك، التي تُميِّزُ مؤسسةً عن أخرى مسمى: ثقافة الشركة (Corporate Culture). تتطور ثقافة الشركة عبر الوقت، وتقوم على التاريخ التراكميّ للمؤسسة، والذي يشمل رؤيةَ مؤسسيها، كما تتأثر ثقافة الشركة بأسلوب القيادة المُتَّبَع داخلها، ويظهَرُ دليلٌ على ثقافةِ شركةٍ ما في قادتها الاستثنائيين مثل: آندي غروف (Andy Grove) الذي كان يتولى منصب رئيس مجلس إدارة شركة إنتل (Intel) ورئيسها التنفيذي)، وفي ما يُروى عنها من حكايات، وقصص يجري تناقُلُها من موظفٍ لآخر، وفي رموزها (مثل اسم شركة نايكي (Nike)، وهو اسم آلهة النصر عند الإغريق)، وكذلك في الاحتفالات التي تقيمها تلك الشركة، ويتجاهلُ الناسُ -أحيانًا- ثقافة شركة غوغل، التي تعمل ضمن فِرقٍ، وتشجّع الابتكار، لصالح إبداء الإعجاب بامتيازاتِ موظفيها. ولكنَّ كِلا الأمرين مهمٌّ بالنسبة لثقافة الشركة، فمنذ العام 2007، كانت شركة غوغل، وما تزال، في المرتبة الأولى، أو قريبةً منها على قائمة فورتشن، التي تضم "أفضل 100 شركة للعمل لديها"، وهي قائمة سنوية مبنية على دراسات استقصائية خاصة بالموظفين، تجريها شركة مستقلة تُسمّى غريت بليس تو ورك (20) (Great Place to Work®). "لا نغفل أبدًا مُذُ كُنّا شركةً ناشئة عن حقيقة أنَّ الأمور العظيمة تحدث بوتيرة أكبر في ظل الثقافة، والبيئة الصحيحتين"؛ هذا ما قاله متحدثٌ باسم شركة غوغل، ردًّا على ظَفَرِها بالمركز الأول.

وقد تكون الثقافة داخل شركةٍ ما معنويةً بطبيعتها، ولكنّها تترك تأثيرًا هائلًا في معنويات الموظفين، ونجاح الشركة، وتتعامل شركة غوغل مع معنويات موظفيها بأسلوبٍ تحليليّ؛ فعندما وجدت أنّ الأمهاتِ الموظَّفاتِ لديها، يغادرن الشركة بمعدلاتٍ أعلى من سواهن من جماعات الموظفين الأخرى -طوَّرَتْ سياساتها الخاصة بمنحِ الإجازات لِمن لديهن أطفالٌ، وبحاجة إلى رعايةٍ أُسرية، وقد أثمرت تلك السياسات الجديدة انخفاضًا في عدد الأمهات الموظفات اللواتي يغادرن الشركة بنسبة 50%. إذًا، فالنهجُ التحليلي الذي تتبعه شركة غوغل، إلى جانب الأنشطة التي تسهم في تكريس ثقافة الشركة، مثل اللقاءات المفتوحة التي يقودها السُّود، ومن يتحالف معهم، ودعمُ الموظفين المتحولين جنسيًا، إلى جانب ورشات العمل الخاصة بالتحيز اللاواعي، هي جميعًا أسبابٌ تدفع الموظفين إلى القول بأن شركة غوغل مكانٌ آمن للعمل، ويحتوي الجميعَ. وواضحٌ أن ثمة إدراكًا لدى القادة الإداريين في شركة غوغل للأهمية الفائقة لثقافة الشركة في نجاحها الكلي.

الرقابة

كيف تمارس المؤسساتُ الرقابة على النشاطات؟

الرقابة هي الوظيفة الرابعة الرئيسة التي يمارسُها المديرون، وهي عمليةُ تقييمِ مدى التقدم الذي تنجزه المؤسسة في تحقيق أهدافها. ويتضمن مراقبة تطبيقِ خطةٍ ما، وتصحيح أيِّ انحرافٍ عنه، ومثلما تُظهِرُ الصورة 6.6، يمكن النظر إلى الرقابة بوصفها عمليةً دائرية الاتجاه، مكونة من خمس مراحل.

الصورة 6.6: عملية الرقابة

أما معاييرُ الأداء، فهي مستويات الإنجاز التي ترغب شركةٌ ما في الوصول إليها، وتُبنى الأهداف المتمثلة في تحقيق ذلك على خطط الشركة الطويلة، والقصيرة المدى، والعملياتية (أو التنفيذية)، وتتمثلُ أكثرُ معايير الأداءِ فاعليةً في تلك التي تحدد أهدافًا سلوكية قابلة للقياس، ويمكن تحقيقُها ضمن إطارٍ زمني محدد، فعلى سبيل المثال: قد يُحدَّدُ معيارُ الأداء الخاص بقسم المبيعات في الشركة، أو هدفه، بـ "مبيعاتٍ صافية بقيمة 200,000 دولار لشهر يناير"، وسيكون لكل موظف في قسم المبيعات المذكور هدفٌ محدد عليه إنجازُه، ولإخضاع مسألة إنجاز الأهداف للقياس، يمكن قياس الإنجاز الفعلي المحقق من قبل شركة، أو قسم، أو موظف، بموازنته بمعايير الإنجاز المرغوب تحقيقها، لتبيّن وجود فجوة بينهما من عدمه، وفي حال وجود تلك الفجوة، فيجب تحديد السبب في ذلك، واتخاذ إجراءاتٍ تصحيحية.

ويعد التقييم أساسيًا لعملية الرقابة؛ ولهذا السبب نجد لدى معظم الشركات نظامَ إبلاغٍ يحدد الجوانب التي لم تُستوف فيها معايير الإنجاز المطلوب، ويساعد نظام التقييم هذا، المديرين على تحديد المشاكل قبل أن تخرج عن السيطرة، وإذا ظهرت مشكلةٌ ما، يتَّخِذِ المديرون إجراءاتٍ تصحيحيّةً، فشركة تويوتا (Toyota) تتّبع نظامَ رقابةٍ بسيطًا، ولكنه فعالٌ، في خطوط تجميع سياراتها؛ ويتمثل ذلك النظام في أخدِ كل موظفٍ لديها دورَ الزبون بالنسبة لعملية التصنيع التي تجري أمامه، والتي يشارك في إنجازها، وتُمَكِّنُ تلك الشركةُ كلَّ عاملٍ لديها من أداء دورِ مُفتّشٍ رقابيٍّ على الجودة؛ ففي حال شابَ عيبٌ ما جزءًا من السيارة، أو لم يكن موصَّلًا بالشكل الصحيح، فلن يتغاضى عن ذلك العاملُ التالي؛ الذي يشرف على السيارة، وبوسع أي عاملٍ لدى تويوتا أن يُنبِّهَ المشرف إلى مشكلةٍ ما، عبر ما يمكن تشبيهه بشدِّ حبلٍ يُضيئ ضوء إنذار، وهذا ما يُقصَد به عملية التقييم، وفي حال لم تُصَحَّحِ المشكلةُ، يمكن لذلك العامل إيقاف خطِّ التجميع بأكمله.

لِمَ تحظى عمليةُ الرقابة بتلك الأهمية بالنسبة لعمل المديرين؟

أولًا- لأنها تساعدهم في الوقوف على مدى نجاح الثلاثة الوظائف التي يمارسونها، وهي: التخطيط، والتنظيم، والقيادة.

ثانيًا- لأنَّ نظام الرقابة يوجّه سلوك الموظف نحو تحقيق أهداف المؤسسة.

ثالثًا- لأن الرقابة هي وسيلةٌ لتنسيق أنشطة الموظفين، وتحقيق التكامل بين الموارد عبر المؤسسة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Management and Leadership in Today's Organizations) من كتاب introduction to business

يدرك روّاد الأعمال أنّ محيط العمل في 2020 مختلف عنه في سنة 2000، وكما يقترح عنوان هذا المقال، فإنّ روّاد الأعمال يريدون إنشاء ثقافة محيط عمل ذات امتياز أخلاقي، ولكنّ القيام بهذا الأمر، يحتاج إلى فهم قوّة العمل المتغيّرة، على المستويين السكاني (الديموغرافي) والقيَمي، على حدّ سواء.

سنتطرق في هذا المقال إلى كيفية تطوير محيط المؤسسة بما يتلاءم والمتغيرات المحيطة، وفي نفس الوقت في إطار أخلاقيات العمل المطلوبة.

يمكن القول أن القوّة العاملة من أبناء جيل الألفية، المولودون بين 1983 و1995 يتجاوزون في أيامنا هذه القوة العاملة من الجيل السّابق، وسيشكّلون ثلاثة أرباع عمّال العالم بحلول سنة 2025. ولذا، فإنّ روّاد الأعمال، والمديرين، الّذين يشرفون على أبناء هذا الجيل، لا بدّ لهم من التكيّف مع توقّعاتٍ، ومتطلبّاتٍ تختلف باختلاف محيط العمل في منتصف القرن الحادي والعشرين، ويتّضح هذا جليًّا، حين يتعلّق الأمر بالأخلاقيّات، فما يهمّ هذا الجيل -حسب مقال منشور في مجلة نيويورك تايمز- وهو اتّفاق العمل مع قيمهم الشّخصيّة.

ويمكن أن يوافق -حسب المقال ذاته- ما يقرب من 60 % من أبناء الألفية على العمل، مقابل أجر أقلّ بـ 15 % إذا عنى ذلك الانضمام إلى شركة توافق قيمهم الشّخصية كما يتبيّن أنّهم لا يريدون مجرّد عمل، بل يفضّلون عملًا ذا قيمة، كي يثمر جهدهم شيئًا نافعًا، إذ يريدون أن يحقق عملهم شيئًا ذا بال، بل وأكثر من هذا؛ يشير تقرير في Texas Bar Journal نشرته مارتا نيومان -مستشارة، ومدرّبة وظائف- إلى أنّ الموظّفين من مواليد الألفية الجديدة يقدّرون سياسات أماكن العمل الّتي ترعى التّواصل المفتوح، والتّعاون المثمر، والمساهمة في اتّخاذ القرارات مع رؤسائهم على المدى القصير، والطّويل. تقول نيومان -أيضًا- أنّهم يتوقّعون درجة من التّوازن بين الحياة، والعمل؛ فالمسار الوظيفي ليس كلّ ما يهمّهم في الحياة.

وهذا يعني أنّ على رواد الأعمال التّكيّف مع هذا الوضع الجديد، إذ يمكن -مثلًا- أن ينشئ صاحب عمل مُحِيْطَيْ ثقافَتِهِ لتساوي أهميّة الإنسان بأهميّة المال، وفيه موازنة بين الحياة، والعمل، فيضمن بذلك جداول عمل مرنة، ويبرز العمل الجيّد ويشجّعه ويكافئه، وقد جاء في القول المأثور: "لا يغادر النّاس وظائفهم، بل يغادرون رؤساءهم." فلتكن رئيسًا يريد أبناء الألفيّة الجديدة العمل له، ومعه.

الثقافة الريادية

تشترك الشّركات النّاشئة النّاجحة في كون مؤسّسيها أقوياء الشّخصيّة، طموحين، وتنافسيّين، إذ لا بدّ في رائد الأعمال من قوّة تحمّل، وثقة بالنّفس، لتجاوز خيبات الأمل الأكيدة الّتي يواجهها قائد أيّ شركة ناشئة، ومع ذلك، تكتشف الشّركات في كثيرٍ من الأحيان، أنّ روح القيادة المختلفة، ضرورية أثناء نموّها، فهل يمكن لأصحاب المشاريع أن ينجحوا إذا اعتنقوا -أيضًا- أسلوب القيادة الإنسانيّة في البداية، أم أن هذا سيقوّض احتمالات النجاح الأولية المنخفضة بالفعل؟ إنها مشكلة صعبة تتصارع معها العديد من الشركات، فقد يتقاعس الموظفون المتفانون، جراء سطوة الرّؤساء المطالبين بالقسوة، والّذين لا يقدّرون عمل الموظّفين الأوفياء، حتّى بعد تحقيق النّجاح، وربّما يفاجأ الموظفون الجدد، أن مناخ العمل أقل ملاءمة مما توقعوا، وهنا يغادرون بهدوء.

على رائد الأعمال الأخلاقي طرح هذا التّساؤل: هل يشعر الموظّفون لديّ بالقدرة على الكلام بحريّة؟

وحسب جمعية إدارة الموارد البشرّية SHRM، تجد أقسام الموارد البشريّة صعوبة في إقناع الموظّفين بملء استباناتٍ لقياس رضاهم عن محيط العمل، هؤلاء الموظّفون يعتقدون -عادة- أنّ بإمكان الإدارة معرفة المنتقدين بسهولة، على الرغم من أنّ الاستبانات لا تحمل أسماءهم، والفرق بين الإدارة الأخلاقية، وغير الأخلاقيّة، هو رغبة تلك الإدارة أساسًا في اكتشاف ذلك. سواء تعلّق الأمر بشركة صغيرة، أم متوسّطة، أم كبيرة، فإنّ الإدارة ينبغي أن تشجّع موظّفيها على التّعبير، إمّا كمبلّغ مجهول، أو بالحديث مباشرة إلى رؤسائهم، وغياب هذا التّشجيع يسهّل -عادةً- التمادي في الممارسات غير الأخلاقيّة، كما هو الحال في قضيّة ويلز فارغو Wells Fargo.

تحدّد هذه الملاحظات ما قد يكون فريدًا لثقافة تنظيم المشاريع، فهذا مزيج من الشخصية، وأسلوب الإدارة، الذي -غالبًا- ما يرتبط بقادة الأعمال الذين يبدؤون بمفردهم، ويقيمون شركاتهم الناشئة، ثمّ يشكّلون ممارساتها التّجاريّة الأولى، وثقافتها في العمل، فإذا نجحت المؤسسة تجسّدت مبادئ، وفلسفة مؤسّسها في تقاليدها، فيجد القادة اللاّحقون أنفسهم مضطرّين إلى تقمّص الفلسفة الإداريّة المترسّخة منذ أيّام الشّركة الأولى؛ بينما تبحث عن أسلوب القيادة الصحيح الذي يجب تنفيذه في خطط ريادة الأعمال الخاصة بك. ابدأ بسؤال نفسك حول نوع القائد الذي تفضل العمل لصالحه، إذا لم تكن الرئيس، فقد تكون الإجابة التي تقدمها أفضل نموذج يمكنك اتباعه أثناء تطوير شخصيتك القيادية.

يدرك الموظفون الأوائل في شركة ناشئة، ما هو على المحك، بينما تتلمّس الشّركة طريقها خلال تجارب رياديّة جديدة، قد يكون المؤسس فيها هو القائد، لكنّ أولئك المرتبطين به يشعرون بروح تعاونية تربطهم به مباشرة، وكذلك ببعضهم بعضًا، كما يمكن أن يكون هناك أخوَّةٌ حقيقيةٌ بين أولئك الذين كانوا مع الشركة منذ اليوم الأول، أو بعده بوقت قصير، وغالبًا ما يكون الأعضاء المؤسسون لشركة ريادة الأعمال، على استعداد لاجتياز الضغوط، والصّعوبات المرتبطة بشركة ناشئة، وهذا مقابل الحصول على حصة ملكية في الشركة، تسمح لهم بالاستفادة استفادة كبيرة من نموها، ونجاحها لاحقًا.

ولكنّ الموظّفين الجدد قد لا يحملون هذه العقلية، فغالبيتهم يبحثون ببساطة عن منصب آمن، في شركة ذات نشاط تجاري متنامٍ، بدلًا من محاولة دعم شركة ناشئة حديثة، وغير مضمونة النّجاح، ولهذا فمن غير المتوقّع تحلّيهم بالصّبر على السّاعات الطّوال، والفوضى، والشّخصيات المتوتّرة الّتي تميّز الأيّام الأولى من أيّ مشروع، فهل يمكن للمؤسّسين الرّياديّين تكييف ثقافة الشّركة، بحيث تستوعب الموظّفين الموهوبين، الّذين يبحثون عن ثقافة مؤسّسيّة، تدعم بعض التوازن بين العمل، والحياة؟

ضع في حسبانك -أيضًا- الممارسات الأخلاقية لرواد الأعمال، والتوقعات الأخلاقية للموظفين، وافترض أن إحدى السمات المميزة، المنسوجة في نسيج الشركة الناشئة، هي الاحترام الذي يُمنح للعملاء، أو الزّبائن، حيث يلتزمُ رائد الأعمال -غالبًا- باحترام العملاء، حتى أقصى درجات الاحترام، وخدمتهم كأحسن ما يكون، وعدم الكذب عليهم إطلاقا، وافترض أنّ رائد الأعمال هذا نجح في غرس هذه الرّوح في موظّفيه منذ البدء، فهل يراد لاحترام العملاء أن يغدو سمة بارزة في العمل، وحتّى لو تسبّب في خسارة ماليّة للشّركة؛ فلن يكذب رائد الأعمال هذا، أو يغشّ زبائنه، ولن يمثّل خدمات الشّركة تمثيلًا سيّئا. أخيرًا، افترض أنّ هذه الرّوح جزء لا يتجزّأ من ثقافة الشّركة، وهي لا تزال في مرحلة الانطلاق.

لنفترض الآن أن الشركة أصبحت ناجحة، على عكس المتوقّع، فربّما يكون هذا النّجاح أصعب الأوقات على رائد الأعمال، إذ غالبًا ما يصاحبُ النّجاح النموّ، والنموّ يعني -بالإضافة إلى أشياء أخرى- تعيين موظّفين جدد، وبالتّأكيد لن يكون كلّ المعيّنين حديثًا على الدّرجة ذاتها من الالتزام بالمسؤوليّة تجاه العملاء، وربّما لن يبدؤوا بنيّة خداعهم، ولكنّ أغلبهم سيفتقر بلا شكّ إلى حماس المؤسّس الأول للمعاملة المحترمة لعملائه، فأنّى لرائد الأعمال نقل مستوى الالتزام من الجيل الأوّل من القادة، إلى الجيل التّالي؟ بالطّبع لا يمكنه إعطاء الأوامر بتنفيذها، فالطّبيعة الإنسانيّة لا تستجيب بسهولة لهذا النّوع من التّغيير الإجباري، لهذا فإنّ على رواد الأعمال أن يبذلوا قصارى جهدهم، للتأكد من انتقال رؤيتهم في خدمة العملاء -الّتي تحرص على احترامهم- إلى الموظفين الجدد، وقد تكون تلك الرّؤية متأصلة في الموظفين الأطول خدمة، ولكن يجب تنميتها في الموظّفين الأحدث؛ لتصل إليهم بالدرجة نفسها.

وستحتاج -كونك قائدا- إلى التّخطيط، والمتابعة، للتأكّد من أنّ منظّمتك تتبع، وتحترم القيم، والمبادئ الأخلاقيّة، الّتي تؤمن أنت بها، وهذا لا يعني فقط تعيين الأشخاص المناسبين، وتعزيز العواقب، وتحديد التوقّعات، بل يتجاوزه إلى الكلمة الطيّبة، والتّشجيع لبناء الثّقة، والعمل بنزاهة تامّة، كما تتجاوز العمل بالمفاهيم المشهورة من CSR (المسؤولية المجتمعية للشركات)، والرّأسمالية الواعية، والقيادة الخادمة، إلى التّواصل الفعّال لتثبيت التوقّعات، ومعايير النّجاح. وهناك تقنيات فعّالة يمكنها دعم عملية دمج المبدأ الأخلاقي في حياة العمل اليومية للموظفين، وتسمّى استراتجيّات التّرسيخ، وبتطبيقها تغدو المبادئ الأخلاقيّة جزءًا من ثقافة العمل، وذلك عبر تدريبات الموظّفين، وبرامج التّقدير، والمكافآت.

هذا ويمكن أن تفيد مناهج الإدارة الشّائعة في تحقيق الرّبح، لكنّها قد لا تنجح في إيقاف التّصرّفات غير الأخلاقيّة، وقد تحتاج بدلًا من ذلك إلى خطّة تشكّل، وترعى ثقافةً تطوّر الصّفات، والقدرات الأخلاقية مثل الصّدق، والعدالة، والمسؤولية، والرّحمة، وتحوّلها إلى أهداف أخلاقية، كما يتطلب أن تُغرَسَ هذه الصّفات، والقدرات، في نسيج المنظمة، وتصبح عادات مدمجة في العمليات اليوميّة للمنظّمة.

النهج الاستباقي مقابل النهج التفاعلي

ينطوي خلق بيئة عمل أخلاقيّةٍ على كلا نوعي المكوّنات: التّفاعلية منها، والاستباقية، فأمّا الجانب التّفاعلي، فيمكّن رائد الأعمال من تحديد، ومعالجة السّلوك المتهوّر، والتّصرفات غير المسؤولة، والانحرافات الأخلاقيّة عند حدوثها، غير أنّ النّهج التّفاعلي قد لا يكَوِّنُ في كثير من الأحيان، المقاربةَ الأنسبَ لمعالجة الانحرافات الأخلاقيّة.

وعلى النّقيض من ذلك، فإنّ النّهج الاستباقي في تطوير ثقافة عمل أخلاقيّة، يسعى إلى تجنّب السّلوك المتهوّر، والتّصرّفات غير المسؤولة، والانحرافات الأخلاقيّة قبل حدوثها، وذلك بتشكيل، ورعاية ثقافة أخلاقيَّة، ومسؤوليّة، وامتثال، كما يتطلّب منك إنشاء بيئة من الأخلاقيّات في مكان العمل، حيث يكون كل عضو في المنظمة قادرًا على تطوير البوصلة الأخلاقية، واستيعابها، وتطبيقها تطبيقًا استباقيًّا، ويعمل هذا النهج على تفعيل مفاهيم شائعة -صامتة غالبًا أو ضمنيّة- مثل الصدق، والإنصاف، والثّقة، والنّزاهة، والالتزام، والابتكار، والتميّز مما يؤدي إلى ميزة تنافسيّة مستدامة.

تطوير القاعدة وإطار العمل لمنظمة مسؤولة أخلاقيًّا

يجب على رائد الأعمال أن يبني أسسًا واضحة لتطوير منظّمة ترتكز على المسؤولية الأخلاقية، بحيث تمكّن اللّبِناتُ التّأسيسيةُ رائدَ الأعمالِ من إضافة القيمة الأكبر للمجتمع، منهجًا، ومسؤوليّة، كما أنّ روّاد الأعمال الّذين يعدّلون مشاريعهم، أو يقودون أخرى قائمة أساسًا. إنّ بناء أساس السّلوك الأخلاقي، لا ينبغي أن يعطّل العمليّات اليوميّة الاعتياديّة، ولا أن يضيف عبئًا جديدًا، لأنّ المفاهيم الرّئيسة مغروسة سلفًا في نسيج المنظّمة.

ولتطوير الأسس الأخلاقية في المنظّمة، وإطار عمل إدارتها، سيحتاج رائد الأعمال إلى دمج ثلاث صفات أخلاقية أساسية في لبّ قيم المنظّمة، وهي: الثّقة، والإنصاف، والامتياز. واعتمادًا على هدف المنظّمة، يمكن إضافة قيم أخلاقيّةٍ أخرى مثل: المسؤوليّة، والالتزام، والتّعاطف، وما إلى ذلك، كما يجب على صاحب المشروع نشر هذه الصفات في جميع جوانب الإدارة التنظيمية، والعمليات اليومية، مع تتبّع هذه القيم لضمان دمجها في التخطيط، والوفاء بها، وتنفيذها في كلّ وحدات العمل. فتطبيق، ودمج الثلاث الصّفات آنفة الذّكر، يطلق عمليّة تشكيل إطار العمل، وإنشاء أساس من الأخلاق والمسؤوليّة.

الشّكل 5.3: يتّسم روّاد الأعمال، والمديرون الأخلاقيّون بهذه الصّفات التّأسيسيّة. حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، التّرخيص CC BY 4.0)

كما ينبغي أن تحدّد المنظّمة المبادئ الأخلاقيّة الّتي تريد وضعها كأولويّة، ومن أمثلتها:

• خدمة المجتمع، وتطويره.
• الامتياز المشترك.
• العدل بين الجنسين.
• حذف الأحكام المسبقة.

بعد تأسيس إطار العمل، والقاعدة في منظّمة أخلاقيّة عالية الأداء، يمكن دمج مبادئ، وصِفات أخرى لتقوية هذا الإطار، وتمييز المنظّمة، وتطوير ميزة تنافسيّة مستدامة، كما تُمَكّنُ القيادةَ من ربط جوانب الإدارة التنظيميّة الأخرى، بالأخلاق والمسؤوليّة، فعلى سبيل المثال: إذا أرادت القيادة استغلال قوّة التّنوّع العرقي، والجنسي، لتشكيل امتياز تنافسي مستدام، فإنّ عليها تبنّي مبادئ العدل بين الجنسين، ومبدأ الإنسانيّة الجامعة، وإلغاء الأحكام المسبقة، وإذا أرادت تطوير، واستخدام عمل الفِرق، والتّعاون، امتيازًا تنافسيًّا استراتيجيًّا، فإنّ عليها دمج المبادئ، والتصرّفات، للتميّز التّعاوني، والعمل المتضامن.

ويتيح أساس، وإطار عمل الأخلاق، والمسؤوليّة، لرائد الأعمال، إمكانية الإدارة المستمرّة للصّفات، والمبادئ المطلوبة للنّجاح في كلّ نواحي العمليّات اليوميّة، من بحثٍ، وتطوير، وهندسة، وتصنيع، ومبيعات، وتسويق، وتخطيط، واتّخاذ القرارات، وحلّ المشاكل، وإدارة الصّراعات، وباقي جوانب الإدارة التّنظيميّة؛ لإبراز ما يعنيه هذا كله في الممارسة الفعليّة، ويمكن لإدارة كلّ منطقة فاعلة أن تتصرّف على أنّها نموذج مثالي، يعمل على التّوعية، وتشجيع الأفراد على اكتساب شيء من التّفكير الأخلاقيّ، بطرح أسئلة من قبيل:

• هل قراري صائب أم خاطئ؟ (جيّد أم سيّء؟)
• هل أتعامل مع معطيات، واقعيّة، أم تخمينات؟
• ما هي نتيجة أفعالي؟
• هل قراري عادل، ومنصف؟
• هل أعطيت هذا الشّخص ما يستحقّه؟
• هل أرضى أن أعامَل بهذه الكيفيّة؟
• هل يساعدني هذا الإجراء على تحقيق أفضل النّتائج للجماعة؟

وغالبًا ما يغيب، أو تقلّ مثل هذه العقليّة، وهذا الخطّ من التّفكير، والمزاوجة بين الأخلاق الفرديّة، والتّنظيميّة، ممّا يؤدّي إلى انحرافات أخلاقيّة. إن إنشاء الأساس الواضح هنا، يمكّن كلّ عضوٍ في المنظّمة من ممارسة أخلاقيّة سليمة الحكم، ومن تطوير القدرات الأخلاقية، وتشكيل البوصلة الأخلاقية، كما يسمح للموظفين بالتماشي مع الغرض الأكبر للشّركة، ورؤيتها، ورسالتها، والقِيم الّتي تترجم بعد ذلك إلى أفعال.

تطوير غرض أكبر

بمجرد أن يقوم صاحب المشروع بتصميم، وتكوين المنظمة؛ لتطوير ميزة تنافسية مستدامة، وبطريقة مسؤولة، فإنّه يحتاج إلى تطوير رؤيةٍ أعلى، أو غرض أكبر للمنظّمة، فهذا الغرض الأكبر ليس مثل المهمّة أو الرّؤية (على الرغم من أنهما قد يتداخلان)، كما أنه ليس ذا دافع مالي، ولا يتمحور حول المنتج، أو الخدمة، ولا يحثّ عليه المساهمون، هذا الغرض الأكبر يعرّف، ويبيّن سبب وجود الشّركة، ونجاحها، على المدى الطويل، ويوفّر الإرشاد، والتّوجيه، أثناء اتّخاذ القرار، وحلّ المشكلات، وفضّ النّزاعات، كما يوفّر الدّافع للأفراد لتحقيق التّميّز، والشّعور بإلحاح التّغيير الاجتماعي، ويمكّن الأفراد من أن يكونوا جزءًا من قضية أكبر، فعلى سبيل المثال: كان من الممكن أن يؤدّي دمج الغرض الأكبر المناسب، في عمليات المنظّمة إلى منع تصنيع الألعاب المسمِّمة، المطليّة بالرّصاص في فلينت، ميشيجان في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، حيث يوفّر الغرض الأكبر آليَّةً لمساعدة الأفراد على معايرة أنشطتهم اليوميّةِ، مقابل هدف أكثر فائدة، واستقرارًا.

تطوير ثقافة التميز التعاوني

إنّ إنشاء قاعدة السّلوك الأخلاقي، وإطار عمله، يفتح المجال أمام العمل الجماعي، والتّعاون، الفاعليْن، والهادفين، في حين أنّ العديد من المناهج الحالية للتعاون على الرغم من إظهارها النّجاحات، والفوائد، تكون -أيضًا- غير كافية في بعض الأحيان لمعالجة التّعاملات الجماعية المعقّدة، الّتي تنبع من عدم الثّقة، والمنافسة، والتّوجّهات السّياسيّة، والاختلافات الفكرية (الإيديولوجيّة)، كما يجب أن تُقنع ثقافة التّعاون النّاجحة الأفرادَ بإيجاد أفضل الأفكار، والاستفادة من التنوّع، وتطوير حلول جديدة، واكتساب دعمٍ كامل، ورعاية بيئة آمنة، وتشجيع الأشخاص على التعبير عن جميع الأفكار.

وقد يستغرق بناء عملية التّشجيع الفعّالة بعض الوقت، ولكنّ نتائجها تستحقّ كلّ ثانية منه، لأنّها توفّر الإلهام، والتّحفيز اللّازمَين لإنجاز المهام، وتجاوز التوقّعات، كما يجب على المنظمة -أيضًا- تحمل عواقب عدم التّعاون؛ غير الفاعل، والذي يمكن إثباته في النّميمة، والوشاية المغرضة، والسّلوك النّرجسي، والانحياز، أو الأحكام المسبقة، ويمكن أن تشمل هذه العواقب خطط اختبار، واجتماعات فردية، تعمل على تحديد السبب الجذري، وتحديد الخطوات إلى الأمام.

إن الإبداع عنصر مهمّ -أيضًا- لتمكين الفريق من التّفكير تفكيرًا مختلفًا، لذا يجب أن تكون هناك مساحة كافية من الحريّة في محيط العمل؛ لكي يزدهر الإبداع، وعند تطوير ثقافة الإبداع، يجب على رواد الأعمال التفكير في هذه القضايا والتحديات:

• كيف يمكننا إنشاء ثقافة إبداع، وابتكار؟
• كيف يمكننا تشجيع أعضاء المنظّمة على التعاون، والاستفادة من إبداع بعضهم بعضًا؟
• كيف يمكننا مكافأة الناس، وتقديرهم على إبداعهم؟

تطوير الموارد البشريّة

تمكّن خطة تطوير الموارد البشريّة الشّركةَ من مواصلة تنمية مواردها العقليّة، وتمكين الأفراد من تطوير قدرات أخلاقيّة، وتقوية الإبداع الفرديّ، والابتكار المنظّماتي، كما توفّر مخزونًا ثابتًا من الموارد البشريّة لمشاريع الإدارة المستقبليّة، وتمكّن الشّركة من توظيف تلك الموارد البشريّة، وجني ثمارها في تطوير المجتمع تطويرًا مسؤولًا، ويتحقّق هذا بتقديم عمليّة تقييم الموظّف الجديد، حيث يُعطى كلّ موظّف في المنظّمة الفرص المطلوبة، ويُتوقّع منه التّعاون مع رؤسائه لتشكيل، وإدارة خطّة التّطوير المستمرّة Lifelong Development Plan، والّتي يجب على الأقلّ أن:

• تحتوي أهدافًا، ومطالب قصيرة، وطويلة المدى.
• تساعد على تحديد نقاط القوة الفرديّة، وتطويرها باستمرار، واستغلالها أحسن استغلال.
• تمكّن الأفراد من تحديد النّقائص في إنجازاتهم، وسلوكاتهم، وتحسّنهم المهني.
• توضّح أدلّة النّجاح، والإنجاز الكبيرة.

واختصارًا، تصبح خطة التطوير المستمرة LDP أداة أساسيّة تساعد الأفراد على تحقيق الامتياز بتحسين الأداء، وملء النّقائص، ومواكبة الأهداف، والرّؤية، والأهداف، والاحتياجات، والأغراض الفرديّة، مع تلك الأكبر في إطار المنظّمة.

تطوير الإدارة، أو القيادة الأخلاقية، والمسؤولة

تظهر الأبحاث أنّ ثقافة المنظّمة تتشكّل -غالبًا- حسب قيَم قيادتها: من بناء القادة روابط الثّقة، إلى كيفيّة تحفيزهم للآخرين، وقراراتهم، وأفعالهم المسؤولة، إلى كيفية شعور الآخرين بأهميّتهم، واتّباعهم التّفويض بالمهام، ومراقبتها، فقد نشرت مجموعة من الأساتذة، ورواد الأعمال، مقالة عبر Harvard Business Review، لخّصوا فيها بحث بعض الخبراء ومن بينهم إيدجار شاين، وشالوم شوارتز، وجيرت هوفستيد، وغيرهم من العلماء. وقد أشارت المقالة إلى أنّ صفات القادة تشكّل ثقافة المنظّمة، ويمكن تعريف ثقافة عمل تجاري ما، على أنّها النّظام الاجتماعي داخل المنظّمة، والّذي يساعد على تحديد العقليّات، والتّصرّفات، بإظهار أيّها مقبول، ومشجّع، وأيّها مرفوض، ومنهيّ عنه.

ويمكن للشّركة توظيف أفراد يحملون الصّفات الّتي ترغب بها، ولكنْ على المنظّمة دومًا التّخطيط لتدريب، وتطوير قادة مسؤولين، وينبغي في حدّها الأدنى، أن تضمن تطوير، وإدارة مسار مستقبلي من الإدارة، بحيث ترعى القدرات الأخلاقيّة والفكريّة، وتقدّم جوائز، وعواقب، تمكّن القائد من اكتساب، وتطوير بوصلة أخلاقيّة.

ماذا يمكنك أن تفعل؟

على رواد الأعمال التنفيذ بدل الاكتفاء بالحديث

يجب أن يكون لديك -كونك قائدًا ورائد أعمال- فهم جيد للأخلاق، والمسؤولية، وأن تكون قادرًا على تطبيق المبادئ الرئيسة للمفاهيم مثل: المسؤولية الاجتماعية للشركات، من أجل بناء الثقة، والحفاظ عليها، ومن المهم ألا تبدأ هذه المفاهيم، وتنتهي بكلمات، وإيماءات فارغة، بل يحتاج رواد الأعمال إلى تمثيل هذه المفاهيم، وصياغتها، وتطبيقها من خلال إجراءات هادفة، ومتّسقة، وفي الوقت المناسب.

باختصار، يحتاج رائد الأعمال إلى أن يعيش القيم التي يرغب في رؤيتها في الآخرين، إذ ينبغي له أن يصبح تجسيدًا للثقة، والاحترام، والمسؤولية، والالتزام، وغير ذلك من الصفات الرئيسة، كما يجب غرس هذه القيم الجوهرية في نسيج المنظمة.

إن وجود رواد الأعمال في موقع السلطة، والمسؤولية، يجعلهم بحاجة إلى استخدام موقعهم، وقوتهم، ومكانتهم الاجتماعية، وتظافر الموارد المالية، والفكرية الهائلة، المتاحة لهم، لتحريك العالم، والتّأثير فيه تأثيرًا مجديًا، فعلى سبيل المثال: تخيل للحظة استخدام موارد شركات مثل Apple وGoogle وMicrosoft وAmazon وFacebook -والتي تقّدر قيمتها الإجمالية بما يفوق 2.3 تريليون دولار- لمعالجة القضايا العالمية المعقّدة، والصّعبة التي تتعلّق بالتّعليم، والفقر، والجوع، وغيرها من المشاكل المستعصية.

تطوير توافق، وتماسك منظماتي داخلي، وخارجي

إن من أهمّ مفاتيح نجاح الأخلاقيّات في المنظّمة: التّوافق، والتّماسك بين الأفراد، والمجموعات، والشّركة ككل، ويبدأ التّوافق بتطوير غرض أسمى يمكّن رائد الأعمال، ومنظّمته من خدمة المجتمع الّذي ينشطان فيه، وإضافة قيمة له، وتطويره، ويضمن التّوافق فهم كلّ أفراد الشّركة، ووحداتها للغرض الأسمى، والمهمّة، والرّؤية، وأهداف الشّركة، ومساعيها، كما تمدّ كلّ فرد، أو منظّمة، بالفرصة للمساعدة في كلّ من الغرض السّامي، والرّؤية، وخدمتها.

وتزيد قوّة التّوافق بتكليف الأفراد بالتميّز، كلّ حسب مجاله، ونقاط قوّته، بدل التّنافس فيما بينهم، ووضع المعايير الواضحة لتوقّعات تعامل الأفراد فيما بينهم لتقديم النّتائج، هذا، ويتعامل التّوافق مع مواءمة قيم الشّركة للقيم المتوقّعة، وبين ما تقوله الإدارة، وما تفعله، ويمكن لهذا التّوافق، وغيره، تمكين الأفراد، والمجموعات، من البقاء على المسار الصّحيح، والوصول إلى أهداف الشّركة بكفاءة.

تطوير ثقافة إبداع، وابتكار

اللّبِنة الآتية هي تطوير ثقافة إبداع، وابتكار، وهذا يعني تجاوز امتلاك فئة معيّنة، أو وحدة محدّدة لشرارة الإبداع، قصد الوصول إلى رعاية ثقافة يكون فيها كلّ فرد من المنظّمة، مبدعًا باستمرار، مما يجعل المنظّمة كلّها ابتكاريّة، وهذا يعني -أيضًا- توفير الأدوات، والفرص للأفراد كي يبادروا، ويبدعوا، ويساهموا على الدّوام، ويتوقّف هذا كلّه على اللّبنات السابقة الذّكر؛ فالابتكار يتطلّب إدارة، وقيادة جيّدتين، وهو عمليّة هادفة، وفاعلة، للتّعاون، وعمل الفريق، وثقافة تعلّم، وتطوَّر، كما يتطلب جهودًا مستمرّة للتّشجيع، والتّقدير، والمكافأة، ومتابعة الابتكار، مع تركيز شامل في الشّركة على التّدريب، وتطويل حسّ الإبداع.

تطوير ثقافة تقديم نتائج مسؤولة

آخر لبنة في إطار عمل الأخلاقيّات، والمسؤوليّة؛ هي النّتائج القابلة للقياس، وهذا يعني تطوير الأنظمة، والمؤشرات، التي توضّح كيف يحقّق عملك المعايير الأخلاقيّة، والتحسّن التّدريجيّ، لأنّه يضيف قيمةً للمجتمع، بينما ستترك تفاصيل المؤشّرات الّتي سيتمّ اختيارها، لتقدير صاحب المشروع؛ لذا، فإنّ هذا العنصر الأساس يحدّد النّجاح من حيث الأبعاد العشرة للتميّز في الأعمال. (الشّكل 6.3)

"الشّكل 6.3: يتضمّن تقديم النّتائج المسؤولة كثيرًا من الاعتبارات. حفظ الحقوق: جامعة رايس، Openstax / ترخيص CC BY 4.0."

يمثّل الشّكل أعلاه دليلًا سهل الفهم لروّاد الأعمال السّاعين نحو خلق ثقافة من التميّز، فالتّركيز على تلك العشرة الأبعاد يمكن أن يساعد الشّركة على تحقيق الامتياز، الّذي يمكن بدوره أن يحقّق العديد من المنافع. ومن بينها:

• تقوية التّوافق بين قيَم الشّركة، وقيم مساهميها.
• موازنة الأهداف مقابل مقاييس النّجاح.
• توضيح استراتيجيّات التّركيز مقابل مشاغل الإنجاز.
• تحديد مجالات الشّركة الّتي تحتاج إلى التّطوير.
• الانتقال من الانشغال بالنّشاطات، والعمليّات اليوميّة إلى التّركيز على النّتائج.

تطارد الشّركات الامتياز بالنّظر إلى مخرجاته الدّاخلية، والخارجيّة، وكلاهما مهمّ، لهذا، سواء كنت تفحص المجالات الدّاخلية؛ كالتّمويل، والعمليّات، أو الخارجيّة؛ كجودة المنتج، وخدمة العملاء، فكلّ واحد من تلك العشرة الأبعاد مكوِّن مهمّ في امتياز الشّركة.

إنشاء محيط عمل أخلاقي ومسؤول

مكان العمل الآمن، والصحيّ، والمُنتِج؛ هو محيط يعطي الفرد مستوى عاليًا من الثقة، والإيمان، بأنّ تقديمه أفضل ما يملك، سيعود عليه بكثير من النّفع، وهذا يشبه عقد الموظّف، وصاحب العمل، والّذي يضمن التوقّعات الآتية للموظّف:

1. معاملته بالاحترام، والكرامة، والتقدير الّذي يستحقّه كونه إنسانًا.

2. إعطاؤه الدّعم الضّروري، والفرص العادلة، والموارد اللاّزمة ليتميّز.

3. مكافأته بما له، وما يستحقّه، مكافأة عادلة، ومنصفة.

4. توفير محيط عمل آمن، وسليم، وخال من الأحكام المسبقة.

5. عدم دفعه، أو الضّعط عليه، أو حتّى توقّع أن يتصرّف بلا مسؤوليّة.

هذا النّوع من محيط العمل يمكّن الأفراد من النموّ، والتطوّر باستمرار إلى أن يبلغوا أقصى إمكاناتهم المتاحة، ويستغلّ ذلك في تقديم الإضافة إلى مجتمعهم، وحياتهم الخاصّة، والمهنيّة، وهذا المحيط الّذي لا يخاف فيه المرء من قول ما يعتقده، إنّما يُشعره بالأمان لمناقشة المشاغل، والمشاكل، والقدرة على مناقشة، ورفض ما يراه خاطئا.

الأحكام المسبقة

الأحكام المسبقة مفهوم غالبًا ما يكون سلبيًا، إذ يُحكم على المرء بناء على المجموعة الّتي ينتمي إليها، وحسب، وكثيرًا ما يتعرّض له أفراد المجموعات الثّقافيّة غير الشّائعة، ويمكن أن يكون في مجال التّوظيف دافعًا أساسًا للتّمييز. ومن العوامل الأساسيّة في تطوير محيط عمل آمن، وصحيّ، السّعي إلى أن يصبح مكانًا بلا أحكام مسبقة، فهو مكان يُعامل فيه الجميع بالاحترام، والكرامة الّتي يستحقّونها، ويحصلون على الفرص المتكافئة للنموّ، والتطوّر، والتقدّم داخل، وخارج المنظّمة، فعلى سبيل المثال: من المهمّ النّظر إلى قيمة، أو قدر العمل المنجز من فرد ما، والكيفيّة الّتي حقّق بها تلك النّتائج، لكنّ غير الأخلاقي هو التّفريق بين النّاس بناء على عِرقهم، أو جنسهم، أو سنّهم، أو جنسيّاتهم، ولإنشاء الاحترام، والثّقة اللازمين، لا بدّ أن يحصل الجميع على الفرص ذاتها.

التنافس، والتعاون

الإدارة النّاجحة لقوّة عاملة، تنطوي على نهج نظاميّ في تقييم أداء الموظفين، إذ يجب على المدير، أو رائد الأعمال، أن يقرر كيفية القيام بذلك داخل شركته، وذلك من خلال نظام التّصنيف الإجباري، فهو نظام يكون فيه تسجيل النّقاط حسب الأداء، داعيًا إلى التّنافس، وإلى بُغْضِ الموظّفين بعضهم بعضًا، بدل رعاية محيط عمل تعاونيّ، ولهذا فقد عمد بعض أصحاب العمل إلى نظام لا يعترف بالتّصنيفات الإجباريّة، ويقلّل من أهميّة الطّبيعة التّنافسيّة لتقييم الموظّفين، وعلى العكس من ذلك، يركّز على التحسّن المستمرّ للفرد، وثمّة اختلاف في الرأي حول هذه القضية، وفقًا لمقالة في وول ستريت جورنال نشرتها شركة Deloitte للمحاسبة، والاستشارات: يختلف المسؤولون التّنفيذيّون حول ما إذا كانت ممارسة فعّالة، كان جاك ويلش، الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك مؤيدًا لها، في حين يرى آخرون أنها تؤدي إلى نتائج عكسية. ومن الشّركات التي أوقفت العملية Microsoft و GE.

في بيئة من التميز التّعاوني، يكون تشجيع الأفراد على التعبير عن أفكارهم، ووجهات نظرهم بطريقة غير مقيّدة، ومحترمة، حيث توزن مزايا كل فكرة مقابل مزايا الأفكار الأخرى، وفي هذه البيئة، لا يوبّخ الأفراد لكونهم مبدعين، يتحمّلون مخاطر محسوبة، ومعقولة، أو يتحدَّونَ الإدارة، أو القيادة.

التنوع

ينبغي أن يقدّر روّاد الأعمال، ويحترموا، ويتعلّموا استغلال الخصائص الفريدة، والمتنوّعة الّتي يتمتّع بها كلّ فرد، ويمكن استخدام هذه الصفات للابتكار، واتخاذ قرارات أفضل، وحل المشكلات، والصراعات المعقدة، أو تحريك المؤسسة تحريكًا إيجابيًّا، متماسكًا في اتجاه واحد، أو تغيير الاتجاه بسرعة عند الحاجة، حيث تمكّن هذه الاختلافات رائد الأعمال -إذا أحسن استغلالها- من تطوير ميزة تنافسية مستدامة، من خلال النظر في الخواطر، والأفكار، ووجهات النظر المختلفة لاتخاذ قرارات أفضل.

يتعلّق التنوّع -من حيث المفهوم القانوني- بالخصائص الفطرية مثل: جنس الفرد، ولونه، وعرقه، وأصله القومي، ودينه وعمره، وقد تشمل -أيضًا- الخلفية التعليمية، والثقافية، والاجتماعية والاقتصادية، وربما الانتماءات السياسية، ومع ذلك، فإن التنوع من حيث المفهوم الأخلاقي بدلًا من المفهوم القانوني البحت، يتعلّق -أيضًا- بعدد من الخصائص غير الواضحة مثل: تنوع السلوك، وعملية التفكير، والفهم، والمواقف، والمزاجات، وأنماط التعلم، ويمكن أن تكون هذه الاختلافات مفيدة لمنظمة الأعمال، وتؤدي إلى أداء عالي المستوى، من قبل القوى العاملة ككل، وعن هذا يقول جوردون ب. بيترسون: "التنوّع الحقيقيّ تنوّع الشّخصيات، وليس الأعراق، وما شابه."

الثقة، والمسؤولية الأخلاقية

وأخيرًا، يتعلّق تطوير البيئات الآمنة -أيضًا- مع بيئة يكون فيها الأفراد قادرين على تطوير روابط ثقة غير قابلة للكسر، حيث لا يشعرون أنهم مضطرون إلى التخوّف باستمرار، بيئة يكون الأفراد فيها أحرارًا في الإشارة إلى سوء السلوك دون التوبيخ، و يشعرون أنهم سيحصلون على ما يستحقونه، ويتعلّق هذا البعد من تطوير بيئة عمل آمنة، بالتأكد من أن الأفراد يشعرون بأنهم يعاملون بطريقة عادلة، ومنصفة، وأن حاجتهم لتطوير بيئة عمل أخلاقية، ومعنوية يتم الوفاء بها.

أفضل رواد الأعمال هم النماذج الحيّة من السّلوك الأخلاقيّ الجيّد، ويتوقّعون من موظّفيهم المثل، ويساعدون أفراد منظّمتهم على اكتساب بوصلة أخلاقيّة، لكنْ من المهمّ -أيضًا- أن يتّخذ أصحاب الأعمال إجراءات، ويثبّتوا الضّوابط، والفحوصات المناسبة؛ الّتي تكشف امتثال موظّفي المنظّمة لسياساتها، ومبادئ السّلوك الأخلاقي من عدمه.

على الشّركات تنصيب أنظمة تراقب الامتثال لمعايير السّلوك الأخلاقي، كما ينبغي تطوير خطّ قيادة يضمن وضع الأفراد في القائمة إذا أظهروا سلوكا أخلاقيّا جيّدًا، كما يجدر بالتّقييمات الفرديّة أن تكافئ بالجوائز، والتّقدير، والتّرقية على السّلوك الأخلاقيّ، وبالعواقب، والحلول، والتّدريب على التصرّفات الّتي لا ترتقي إلى معايير الشّركة، مثل: خلع مدير تنفيذيّ من قائمة الإدارة إذا ظهر أنّه غير مسؤول في إدارته.

ومن المهمّ ألاّ يضطرّ أفراد المنظّمة جرّاء الخوف، إلى اتّباع، أو قبول أنظمة المراقبة دونما نقاش، فعلى رائد الأعمال رعاية محيط يتوقّع فيه، ويدعم، ويشجّع كلّ فرد من المنظّمة على الاستقصاء، والإبداع، ومساءلة السّلطة، والبحث عن الحقيقة الخفيّة الّمهمّة، ولكن لا تعني مساءلة السّلطة القبول بكلّ شيء، إنّما نقصد أن يفكّر الموظّفون لأنفسهم، ويجب تشجيع تحمّل المسؤوليّة، فهي قضيّة أخلاقيّة، وقانونيّة معًا.

إذا أخطأت

إذا أخطأت أنت، أو منظّمتك، فعليك تقرير كيفية معالجة الموضوع، أنت مخيّر عمومًا بين أن تدفع الثّمن حالًا، أو تدفعه لاحقًا أضعافًا مضاعفة، وبالنّظر إلى أسوأ، وأغلى، وأكبر إخفاقات الشّركات في عصرنا هذا، تشير إلى أنّها أدّت إلى وفيات، وخراب ممتلكات، وكوارث بيئيّة وخيمة، وهذه الإخفاقات حدثت عمومًا بسبب انحرافات أخلاقيّة لصالح الإدارة.

ولمواجهة هذه المشاكل، فعلى رواد الأعمال البدء بتحمّل المسؤوليّة، وقبول إخفاقاتهم، والاعتراف بما اقترفوه من أخطاء، وينبغي أن يكون هذا الاعتراف حقيقيًّا، وشفّافًا، وفوريّا، وصادقًا، ومخلصًا، إذا أرادوا أن يصدّق ذوو المصلحة ندمهم ويقبلوه، وبعد اتّخاذ تلك الخطوة، عليهم المضيّ في مواجهة المشاكل الّتي سبّبوها، لقد تعلّم كثير من القادة، ورواد الأعمال بالطّريقة الصّعبة، أنّ عليهم الانفتاح، والشّفافية مع ذوي المصلحة منذ البدء، فالإخفاق في الاعتراف السّريع بالأخطاء يمكن، بل أدّى إلى دفع أثمان كبيرة حين ينكشف الخطأ، ولذا فعلى رواد الأعمال اتّخاذ ما يأتي:

1. الاعتراف بأخطائهم، وإخفاقاتهم، وفشلهم لذوي المصلحة.

2. توضيح طبيعة المشكلة لذوي المصلحة الأكبر.

3. إعلام ذوي المصلحة بأثر المشكلة، وآثارها الجانبيّة، وأسبابها.

4. اتّخاذ الخطوات السّريعة، والضّروريّة، لمواجهة المشكلة، وإيقاف النّزيف.

5. إقامة تحليل عميق، وحيادي، للتعرّف على السّبب الرّئيس للمشكلة.

6. مواجهة الأشخاص، والفراغات النّظاميّة، الّتي سبّبت المشكلة في المقام الأول.

7. وضع إجراءات تمنع تكرار الخطأ.

للتلخيص: أفضل نهج هو أن تعترف بأخطائك، وَأَوْجُهِ تقصيرِكَ، وتدفع الثمن، وتصلح المشكلة، وتقتلع أسبابها، وتمنع تكرار الأخطاء نفسها منعًا منهجيًّا، وإليك بعض الأمثلة على أخطاء الشركات، وأوجه القصور التي تمت معالجتها بسرعة، قبل أن تتحول إلى مشاكل خطيرة، ومن ذلك: تسمم تايلينول، وحسابات العملاء المسروقة في Target. ومن الأمثلة على المشكلة التي لم يتم التعامل معها تعاملًا صحيحًا، وأسفرت عن مشاكل بمليارات الدولارات؛ مشكلة مفتاح التّشغيل الفاسد في سيّارات جنرال موتورز، واحتيال فولكس فاجن للتحكم في الانبعاثات، واحتيال حساب ويلز فارجو.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (The Ethical and Social Responsibilities of Entrepreneurs) من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: أدوات الإبداع والابتكار التي يستعملها رواد الأعمال في حل المشكلات
• المقال السابق: مفهوم المسؤولية المجتمعية للشركات وريادة الأعمال الاجتماعية

تتابعت الدراسات ثم المزيد منها واحدة تلو الأخرى مثبتةً أن العاملين عن بعد منتجون أكثر من الآخرين المرتبطين بمكتبهم، لكن السؤال الذي لا يملك إجابة واضحة هو: لماذا؟

قد يوفّرون على أنفسهم الوقت والطاقة التي يكلفهم إياها الذهاب لمكان العمل، ويتجنبون كذلك مصادر الإلهاء التي في المكتب، ويكسبون شعورًا بامتلاك زمام السيطرة على عملهم، والمزيد من الوقت للعائلة والأصدقاء وممارسة الهوايات، لكن بغض النظر عن هذا، جميع هذه الفوائد نتيجة عنصر ثانوي خرج من التفاعل، وهو التواصل غير المتزامن -منح الموظفين الحرية للتحكم وقت تواصلهم مع زملائهم- وليس الاستقلال المكاني.

اقتباس

أعتقد أن العمل عن بعد هو ما يتطلّع إليه المستقبل، لكنني أؤمن أن التواصل غير المتزامن عامل أهم للانتاج الجماعي، سواء كان الفريق يعمل عن بعد أم لا.

يسأل العديد من أصحاب الشركات أنفسهم إذا كان عليهم تبني سياسة العمل عن بعد، لكن القليل جدًا منهم يضع التواصل غير المتزامن بعين الاعتبار. أعتقد أن العمل عن بعد هو ما يتطلّع إليه المستقبل، لكنني أؤمن أن التواصل غير المتزامن عامل أهم للانتاج الجماعي، سواء كان الفريق يعمل عن بعد أم لا، حيث أنه لا يؤدي إلى نتائج أفضل للعمل فقط، بل يجعل أيضًا ما يقوم به الناس مجديًا وحياتهم حرةً ومُرضيةً أكثر.

ويقول كاتب المقال انطلاقًا من خبرته مع شركته العاملة عن بعد، والمتبنّية لثقافة التواصل غير المتزامن: Doist، سيتولى هذا المقال شرح ما هو التواصل غير المتزامن، وكيف يعزّز إنتاجية الفريق، والإجراءات المادية لتطويع محيط العمل لهذه الثقافة.

ما هو التواصل غير المتزامن؟

بكلمات بسيطة، التواصل غير المتزامن هو التواصل الذي تُرسَل فيه الرسالة دون أن يُتوقَّع الرد عليها حالًا، فمثلًا عندما تُرسل إليّ بريدًا، أرد عليك بعد عدة ساعات، ونقيضه هو التواصل المتزامن، الذي تُرسل فيه الرسالة ويستقبل المستقبِل فحواها ويرد عليك حالًا، ويندرج تحته التواصل الشخصي المباشر، كما في الاجتماعات، فيتكلّم المتكلم ويستقبل المستقبل المعلومة أثناء كلام الأول ويرد عليه في اللحظة.

ويمكن لوسائل التواصل الرقمية مثل الدردشات الفورية أن تكون متزامنة أيضًا، فحينما ترسل رسالة يصلني اشعار لها وأفتح التطبيق لأقرأها وأرد عليها بتوقيت شبه فوري، بل إن البريد الإلكتروني يُعَدّ على نطاق واسع أحد أشكال التواصل التزامني، فوجدت دراسة أجرتها شركة Yahoo عام 2015 أن الوقت الشائع للرد على رسائل البريد استغرق دقيقتين.

لنتحدث أولًا عن لمَ علينا أن نشكّك في أسلوب تواصلنا المتزامن الحالي المتّبَع لدينا، قبل الخوض في فوائد المنهج غير المتزامن.

عيوب التواصل المتزامن الدائم

نظرًا إلى أن الموظفين منتجون أكثر عندما يعملون خارج المكتب، نستنتج أن هناك خطئًا ما في محيط عملنا المعاصر.

وفقًا لمقالة بعنوان "موجة تعاونية" لكلية هارفارد للأعمال، يقضي الموظفون الوقت في التعاون فيما بينهم أكثر بنسبة 50% مما فعلوا قبل عقدين من الزمان، وجد الباحثون أنه من غير المحتمل أن يقضي الموظفون 80% من يومهم في العمل في التواصل مع زملائهم على البريد الإلكتروني -والذي يقضي العاملون متوسط ست ساعات عليه يوميًا- وتشكل الاجتماعات ما نسبته %15 من أوقات الشركات كمتوسط، ومؤخرًا بدأت تطبيقات الدردشة الفورية تظهر حيث يرسل مستخدم تطبيق Slack العادي متوسط 200 رسالة يوميًا، ومع ذلك يبقى من يرسل 1000 رسالة يوميًا في النطاق المتوسط.

هذا التوجه تجاه التواصل الشبه دائم يعني أن على الموظف العادي تنظيم يومه وفق عدة اجتماعات، بينما يقضي وقت عمله مشتّتًا ما بين استعمال تطبيقات الدردشة والبريد الإلكتروني، وما يزيد الطين بلّة هو تطور تكنولوجيا الهواتف التي تجعل التواصل غير محصور في مكان وزمان العمل، فيمكننا استعمال بريدنا الإلكتروني في أي وقت نشاء، ليلًا أم نهارًا، ونتيجةً لذلك، فإننا لا نتوقف.

يمكن تفهم هذا الحال إذا كان يقابله نتائج إيجابية، لكن الدلائل تشير مرارًا وتكرارًا أن هذا النوع من التواصل يستنزف الكثير من التركيز وأذهان الموظفين، وبشكل عام يجعل تقدم العمل عقيمًا.

كتبت من قبل مقالة حول لمَ نراهن ضد التواصل الفوري لفريق العمل لكن الأمر يستحق تلخيص المشكلات الجوهرية وتعميمها على أغلب أشكال التواصل المتزامن:

• يؤدي إلى المقاطعات التي تشتت الانتباه وتصعّب التقدم المجدي في العمل، فالأعمال شديدة الأهمية ومتطلّبة التركيز كالتّشفير والكتابة والتصميم ووضع الخطط وحل المشكلات تستغرق فترات من التركيز الشديد، والتواصل المتزامن يجعل من انجاز كميات كبيرة من العمل دون مقاطعات مهمة مستحيلة.

• يولي اهتمامًا أكثر للتواصل من الإنتاج، ففي بيئة العمل التي يسود فيها التواصل التزامني، يُطلب منك أن تكون متّصلًا ومتوافرًا طوال الوقت، وإذا فقدت الاتصال فسوف يفوتك القطار قبل أن تحظى بفرصة للرد، أو حتى رؤية النقاش، ولتجنب حصول هذا فإن الناس يحاولون أن يبقوا متصلين بالإنترنت ويحضروا الاجتماعات قدر المستطاع، على حساب طاقتهم وانتاجيتهم.

• يثير ضغطًا لا ضرورة له، فيُطلب من الموظفين البقاء متاحين مما يفرض قيودًا على جدول أعمالهم، ويقضون يومهم في الرد على الرسائل بدلًا من تحضير برنامجهم. وجدت دراسة أن الناس يحاولون تعويض الوقت المفقود بالعمل أسرع ما ينعكس بـ"مزيد من الضغط والإحباط وضيق الوقت وبذل الجهد"، مما يؤدي إلى حالة من الإنهاك.

• يؤدي إلى نقاشات وحلول دون المستوى الأمثل، فهو لا يعطيك فرصة للتفكير بالمشكلات الرئيسية للخروج بإجابات رصينة لها، فردك الأول على أي قضية مطروحة ليس أفضل ردودك على الأغلب.

فوائد التمتع بمحيط غير متزامن التواصل

يتقبّل معظم الناس الإلهاءات والمقاطعات كجزء من جو العمل، إلا أن بعض الشركات مثل Doist، Gitlab، Zapier ، Automatic ، Buffer تتبنى نهجًا غير متزامن للتعاون، وإليك بعض الفوائد التي نعطيها لموظفينا من ذلك:

• الحرية في التحكم بيوم العمل ما يؤدي إلى سعادة وزيادة إنتاجية الموظف، ففي بيئة غير متزامنة، لا يوجد عدد ساعات عمل محدّد، فيمتلك الموظّفون الحرية التامة في وضع برنامج أعمالهم اليومية بحيث تتفق وأساليبهم المعيشية، وساعاتهم البيولوجية، ومسؤولياتهم الأخرى كالرّعاية بأطفالهم، فيعمل بعض الموظفون في Doist طيلة الليل إذ أن ذلك يناسبهم، فتستطيع قضاء ساعة مع ابنك في الصباح، دون أن يؤثر ذلك على عملك.

• التواصل الجاد، فعلى الرغم من بطء التواصل غير المتزامن إلا أنه يميل لأن يكون أجود، حيث أنه أوضح وأدق من التواصل المليء بالكثير من الأخذ والعطاء الغير ضروريين، ويعطي الوقت للتفكير بالمشاكل أو الأفكار والخروج بإجابات رصينة عن تفكير، فيمكن للموظفين الرد في الوقت الذي يجهزون في إجابة، وكفائدة إضافية، تقل التصرفات المتهورة، ولهذا السبب لم نواجه مشكلة واحدة جدية في المصادر البشرية منذ 8 سنوات.

• تخطيط أفضل يؤدي إلى ضغط أقل، فالتخطيط المسبق يصبح واجبًا في غياب الطلبات العاجلة التي تُطلب في أسرع وقت ممكن، فيتعلم الناس التخطيط والتعاون بحرص ليمنحوا زملائهم الفرصة لرؤية والرد على طلباتهم، مؤديًا ضغط أقل في التعاون ما يقود بدوره إلى جودة عمل أعلى.

• يصبح العمل الجاد هو المُتوقّع من الموظفين غير منشغلين بالردّ على كل رسالة تصلهم حالًا، فيمكنهم إنجاز كميات كبيرة من العمل الذي يخدم الشركة بأفضل وسيلة بلا مقاطعات، ثم يمكنهم العودة لرسائلهم لتفقدها وترتيبها على شكل دفعات مرة إلى ثلاث مرات يوميًا بدلًا من التنقل بينها والاجتماعات وبين العمل ذهابًا إيابًا.

• التوثيق الأوتوماتيكي والمزيد من الشفافية، فلأن معظم التواصل يتم عن طريق الكتابة، فإن المواضيع الرئيسية والمعلومات المهمة توثّق تلقائيًا، خصوصًا إذا كنت تستعمل وسيلة أكثر عمومية من البريد الإلكتروني، فمن الأسهل إذًا الإشارة لها في وقت لاحق، ففي Doist على سبيل المثال، بدلًا من الاستفسار عن سبب إصدار قرار ما أو حالة مشروع ما، يمكنك ربطه بما يقابله على Twist أو البحث عنه.

• التوافق في التوقيت، فالتواصل بين أشخاص يقعون في عدة مناطق زمنية يجعل العملية سلسة، فلا أحد يجد صعوبة في متابعة المعلومات بسبب توقيته الذي يقع فيه، فتزول الحدود التي يفرضها عليك اختلاف التوقيت في اختيار موظفيك، فتبني لنفسك فريقًا باهرًا ومتنوعًا في أي مكان في العالم.

• القدرة على الاحتفاظ بالموظفين مدعاة للمفخرة، وتعتقد شركة Doist أن السبب الرئيسي وراء بقاء معظم الموظفين الذي وظفتهم خلال السنوات الخمس الأخيرة هو التواصل غير المتزامن، فمعدّل احتفاظهم بالعميل يزيد عن 90% وهو معدّل أعلى بكثير من المعدل العام في مجال التقنية، فمتوسّط مدّة احتفاظ شركة مثل Google بموظفيها هو ما يزيد بقليل عن سنة، على الرغم من مزاياها الشهيرة من الوجبات إلى قصّات الشعر المجانية، ما يثبت أن الحرية في اختيار مكان وزمان العمل أهم من تلك المزايا، رغم أنه لا يكلّفنا شيئًا.

ولكن، ستحتاج إلى التواصل التزامني كذلك!

للتوصل غير المتزامن مزاياه وعيوبه كما هو أي شيء في الحياة، وقد مرت شركة Doist بالاثنين، ففي بداية عملهم على هذا النظام التواصلي، ألغوا معظم الاجتماعات ظنًا منهم أنها مضيعة للوقت، فكان يمكن الاستعاضة عنه بالتواصل المكتوب، لكن قبل أن نسير طويلًا في ذلك الطريق، نبّهتنا رئيسة قسم تسويقنا، Brenna، إلى أننا فقدنا العنصر البشري وعبرت عن مدى شعورها بأننا مفكّكون وكم تشتاق لرؤية زملائها وجهًا لوجه. وهكذا تعلمنا الدرس الذي يقضي بأن علينا الجمع بين نظامي التواصل كلٌّ في مكانه المناسب، فمن الصعب بناء علاقات شخصية أثناء اجتماعات الفريق أو المحادثات بين شخصين بالتواصل المكتوب فقط، وبكلمات Daft Punk: "نحن بشر في نهاية الأمر."

هذه بعض الخطوات التي نتبعها لبناء العلاقات الشخصية بين الفريق:

• لدى الجميع لقاء واحد شهريًا على الأقل مع مشرفه لمعرفة أحوال بعضهم ومناقشة ما يواجهانه من مشكلات ووضع خطط التطوير المهنية، إلخ.

• نجرّب حاليًا للفرق جلسات لقضاء الوقت المرح معًا للحديث عن أمور خارج العمل.

• ننظّم سنويًا اجتماعات على مستوى الشركة والفرق المختلفة للتواصل الشخصي.

• نمنح أعضائنا الجدد تذاكر طيران لقضاء أسبوع للعمل شخصيًا مع مشرف فريقه، ما يعطيه شعورًا بالترابط والحرية لسؤال أي سؤال مباشرة.

• نغطي نفقات محيط العمل المشترك ليستطيع أعضائنا الخروج من بيوتهم والعيش في بيئة مجتمعية أو مكتبية.

  نخفض اليوم عدد اجتماعاتنا لكن لا نلغيها، فخطة اجتماعاتنا تبدو هكذا تقريبًا:

• غير متزامنة على Twist، وGithub، وPaper.

• متزامنة على وسائل كـZoom و Appear.in أو Google Meet.

• اجتماعات شخصية كالاجتماعات السنوية على مستوى الشركة أو الفرق.

عمومًا، استعمل التواصل المتزامن في هذه الحالات:

• إذا كنت ترغب ببناء علاقات مع الأعضاء (الاجتماعات بين أعضاء الفريق أو بين شخصين).

• طرح رأي نقدي أو مسألة حسّاسة.

• لديك العديد من الأشياء المجهولة وترغب باستعراض مختلف الأفكار والحلول بعملية عصف ذهني.

• هناك العديد من التغيرات الحاصلة وترغب بتوحيد الجميع على نفس الموجة (كاجتماع ابتدائي للإعلان عن مشروع جديد).

• حدوث كارثة تحتاج الكثير من الانتباه، كتعطّل أحد الخوادم، فنستعمل تطبيق تلغرام بالاشعارات المنشطة للحالات الطارئة فقط.

فعلى التواصل المتزامن أن يكون الإستثناء لا القاعدة.

كيف تبني ثقافة التواصل غير المتزامن بين فريقك

لن يحدث التغيّر في يوم وليلة، بل يتطلب تغييرًا عويصًا في وسائل التواصل والإجراءات والعادات والثقافة المتبعة في الفريق. إليك بعض الإجراءات التي يمكنك اتخاذها على مستوى الأفراد كقائد للفريق للبدء.

أشياء لفعلها كفرد:

• التواصل المعبّر، بجعل رسائلك مشتملة على معلومات قد الإمكان، مصحوبة بالمرئيات كالصور أو الفيديوهات، ووضّع ما تريده من الشخص محدّدًا موعدك النهائي، فيمكن للدقائق الإضافية القليلة التي تمضيها بتضمين التفاصيل والتعديلات من أجل الوضوح أن توفّر أيامًا من تبادل الرسائل الموجود في بيئة تزامنية التواصل.

• التخطيط المسبق لإعطاء الناس الوقت لوضع رسائلك بعين الاعتبار، مثلًا، إذا كنت تحتاج إلى إنهاء المهمة في يومين وتريد ردّهم خلال تلك الفترة، أعلمهم بذلك بدلًا من اخبارهم بأنك تريد ردًا خلال ساعة

• تأكد من أن وثائقك متاحة للجميع، فرغم أن هذا يبدو شيئًا بسيطًا، لكن إذا احتاج أحدهم إلى إرسال طلب دخول إلى ملفاتك فقد يؤدي هذا إلى تأخير قد يدوم يومًا.

• شارك كل جديدك من معلومات ومواضيع للطرح قبل الاجتماعات كي يحضر الجميع مستوعبين الأمور الموضوعة تمامًا.

• استكمالًا للنقطة السابقة، شارك تلك المعلومات مع الأشخاص الذين لم يحضروا الاجتماع، بل إننا نعمل الآن على تصوير اجتماعاتنا في فيديو لمشاركته مع الغائبين كي "يحضروه" لا تزامنيًا.

• أغلق اشعاراتك وحدّد لنفسك بدلًا منها أوقاتًا تتفقد فيها خلال اليوم ما لديك من رسائل وترد عليها.

• استغل أوقات الانتظار، فقد وجدنا أن انتظار الرد على رسالتك ليس بمشكلة كبيرة وأنه بإمكانك العمل على شيء آخر أثناء ذلك.

أشياء لفعلها كقائد

• ازرع في الفريق مهارات الكتابة والتواصل كمهارات أساسية، هذا سيقلل تبادل الرسائل بناء على قاعدة خير الكلام ما قلّ ودلّ.

• قيم الأعضاء حسب انتاجهم وانجازهم لا سرعة ردهم أو عدد ساعات عملهم.

• ألغِ أي عدد مطلوب للساعات أو المتطلّبات لحضور مكان عمل، مما سيسمح لك بالتوظيف من أي مكان في العالم وبالطبع يدفع بشركتك نحو تبني نظام تواصلي غير متزامن.

• شدّد على أهمية الثقة، والنظام، والاستقلالية، وتحمّل المسئولية، فبدون هذه القيم لن يكون للتواصل غير المتزامن أي معنى، فأحد أهم قيم Doist الأساسية على سبيل المثال، هي أن يثق بك الآخرون في إنجاز مهماتك في الوقت المحدّد وأن يطمئن إليك زملاؤك وإلى التزامك بكلمتك. كتبت Brenna Loury، مديرة المصادر البشرية لـDoist، أكثر عن كيفية بناء الثقة في بيئة عمل غير متزامنة عن بعد.

• عيّن فردًا لمنصب "المسؤول المباشر العام" الذي صاغته شركة Apple وأشهرته، وفكرته هو أن فردًا واحدًا يكون مسئولًا عن أي مشروع أو قطاع داخل الشركة، حيث لا يقوم بكل شيء بمفرده لكن ينظّم الفرق والمشاريع ويتّخذ القرارات الحاسمة وعمومًا يضع الخطة التنفيذية والنتائج، فكلما قلّلت عدد الأشخاص الذين يتدخلون في القرارات، بحيث تقلل من مركزية السلطة، وتزيد من مسئولية الفرد، كلما زدت من فعالية فريقك، ينطلق هذا على أي فريق لكنه هام خصيصًا لنجاح التواصل غير المتزامن.

• ضع وقتًا معقولًا للوقت المُتوقّع للردود على مستوى الفريق، فيتوقعون في Doist مثلًا من الموظفين الرد خلال 24 ساعة.

• أعطِ الشفافية أولوية، فالجميع في Doist مثلًا يستطيع قراءة المواضيع الرئيسية بغض النظر عن فريقهم، وهذا يضم المواضيع القيادية، بوجود الشفافية لا يفوّت الوظّفون أي أحداث أو قرارات مهمة، ويعملون بكفاءة واستقلالية أكبر حيث لا يلزمهم أن يسألوا الآخرين عن أي معلومات يحتاجونها.

• استعمل الوسائل التي تعزز الشفافية، والعمل الجاد، والتواصل غير المتزامن، كالمشاريع المفتوحة في Github، والمحادثات التي نجدها Basecamp، والمواضيع على Twist. لا تستعمل البريد الإلكتروني، فرغم أن يمكن التواصل به لاتزامنيًا لكنه يحجز المعلومات في البريد الوارد حيث لا يستطيع أن يصل إليها الآخرون، ما يضعف الترابط، اقرأ أكثر عن مضار استعمال البريد الإلكتروني للتواصل الجماعي.

• احتفظ بوسائل تواصل للحالات الطارئة، فـDoist تمتلك محادثة Telegram تستعملها كوسيلة طارئة، إلى جانب أرقام هواتف الموظّفين. تُستعمل هذه الوسائل قليلًا سنويًا، فمعظم الأمور غير طارئة ولا تتطلّب الرد الحالي.

تبني التواصل غير المتزامن كثورة على الوضع القائم

ندرك أننا نتحدى الوضع القائم بما أن التواصل غير المتزامن ليس شائعًا، فسوف يتطلّب الأمر تغيرًا جذريًا. نراهن على أن المستقبل سيحمل النجاح للشركات التي تتبنى هذا التغيير وللفرق التي لا تطلب من أعضائها أن يكونوا متاحين طيلة الوقت، والتي تولي أهمية للتواصل غير المتزامن، لخلق مساحة للعمل الجاد، وتسمح للموظفين بالحركة بحرية، ونحن متحمسون لمشاركة التجربة ودعوتك لاستكشافها معنا.

ترجمة وبتصرف للمقال Asynchronous Communication: The Real Reason Remote Workers Are More Productive لصاحبه Amir Salehifendic

تخيل وجود موظفين يشعرون بالانتماء لمؤسستك، تخيل أن فريق العمل يبذل كل ما بوسعة وأكثر مما هو مطلوب منهم، سينعكس هذا على درجة رضا عملائك. ماذا لو كانت هناك طريقة بسيطة لقياس ولاء الموظفين ومن ثم معرفة ما هي العوامل المؤثرة على درجة ولاء الموظف.

حسنًا، يوجد مثل هذا المقياس، ويدعى معدل قياس ولاء الموظف (ENPS اخصار إلى employee Net Promoter Score).

تعريف eNPS

معدل قياس ولاء الموظف eNPS هو طريقة تتيح للمؤسسات قياس ولاء الموظف. عُرف معدل قياس الولاء بالأساس كأداة من أدوات خدمات الزبائن، تم بعد ذلك استخدامها داخليا على الموظفين عوضًا عن الزبائن.

يقيس هذا المقياس مدى قابلية واستعداد الموظف لترشيح الشركة كمان مناسب للعمل أو المنتجات/الخدمات التي تبيعونها.سيمنحك المؤشرات التي تحتاجها لفهم إيجابيات وسلبيات مؤسستك بالنسبة للموظفين.

وعلى الرغم من أن مؤشر قياس ولاء الموظف eNPS لا يمكن التعامل معه على أنه وسيلة متكاملة لقياس تفاعل الموظفين، نظرًا لبساطته ولكنه يعتبر خطوة جيدة للبدء.

في هذا الدليل، سنقوم بتوضيح كل شئ تريد معرفته حول eNPS وإعطاء النصائح في كيفية البدء بتطبيقه في مؤسستك لزيادة ولاء الموظفين.

ولكن في البداية، لماذا يعتبر ولاء الموظف عامل مهم؟ يمكننا ذكر العديد من الأسباب حول أهمية ولاء الموظف، ولكن سنكتفي بذكر أهم سببين: الموظفون المخلصون يهتمون أكثر بالمؤسسة ويعملون بجد أكبر. يبقى الموظفون المخلصون معك لفترة أطول.

الموظفون المخلصون يعملون بجد أكبر

إذا شعر الموظف بالانتماء لـ علامتك التجارية، سيتحقق حلم كل قائد وهو اصرارهم على بذل المزيد من الجهد. الانتماء يدفعهم للعمل بنشاط وتحقيق أكثر مما هو متوقع منهم، والبحث عن طرق لتحسين المؤسسة أيضًا.

وأظهرت الأبحاث أن العلاقة بين معدل إنتاجية الموظف ومؤشر إخلاصه طردية فكلما زاد إخلاصه ارتفعت انتاجيته، انت بحاجة لجعل الموظفين يشعرون بالانتماء لمؤسستك.

الموظفون المخلصون يستمرون معك لفترة أطول

استمرارية الموظف أمر مهم للغاية، لأن معدل إرتداد الموظفين تكلفته عالية. في المتوسط يكلف استبدال الموظف حوالي 20% من قيمة أجره السنوي، لنفرض أننا قمنا بإستبدال موظف تبلغ حصيلة أجره السنوي 50000$ اذًا تبلغ كلفة استبداله 10000$. لكن من الصعب التنبؤ بالتكلفة الفعلية لارتداد الموظفين بسبب تأثيرة على عدة جوانب أخرى عند مغادرة الموظف.

• تكلفة التوظيف (الإعلانات، المقابلات، نشر الاعلان في مواقع الوظائف،الخ.)
• تكلفة تدريب الموظف الجديد (بالاضافة لخسارة وقت المدرب)
• خسارة الإنتاجية (يحتاج الموظف الجديد لثلاثة أشهر على الأقل ليقدم قيمة إضافية)
• تكلفة الأخطاء التي يسببها الموظف الجديد

بالإضافة للتكلفة المادية المرتبطة بارتداد الموظف هناك أيضَا التكلفة العاطفية وتأثيرها على الروح المعنوية للمؤسسة. استنادًا إلى أحدث الأبحاث التي أجرها مؤخرًا موقع office vibe حول تفاعل الموظفين، فإن 59% من الموظفين لن يوصوا بمؤسساتهم كمكان جيد للعمل.

إن فهم مدى ولاء موظفيك والأسباب الكامنة وراء ولائهم أو عدم ولائهم يمكن أن يكون له تأثير كبير على عملك.

لمحة تاريخية عن معدل ولاء الموظفين

في أوائل التسعينات أجرى باحث من شركة "Bain & Company" يدعى فريد ريشولد، مشروعًا بحثيًا لإيجاد الطريقة الأكثر فعالية لقياس رضا العملاء، وقال أن استبيانات الزبائن التقليدية تأخذ الكثير من الوقت في إنشائها وتحليلها حتى نتمكن من توليد أي تغيير ذي مغزى. لقد وجد أن الشركات تحتاج لطرح سؤال واحد لقياس ولاء زبائنها:

وكتب فريد ريشولد أيضًا مقالة عن بحثه في هارفرد بيزنس ريفيو تحدث فيها عن قدرة سؤال بسيط على التنبؤ بنمو الشركات:

اقتباس

كانت النتائج واضحة ولكن غير متوقعة، اتضح اننا من خلال سؤال واحد يعمل كمؤشر للتنبؤ بالنمو، ولكن هذا السؤال لا يتعلق برضا العملاء أو الولاء.

بل يتعلق السؤال برغبة الزبائن في التوصية بمنتج أو خدمة لشخص آخر، في الحقيقة في العديد من الصناعات التي درستها، ترتبط نسبة الزبائن المتحمسين كفاية لإحالة صديق أو زميل(ربما هي أقوى علامة على ولاء العميل) ارتباطًا مباشرًا بإختلاف معدل النمو بين المنافسين. أي أنه كل ما زاد عدد الزبائن الراغبين بتوصية منتجك/خدمتك لشخص آخر زاد معدل نمو شركتك.

العديد من الشركات بدأت بإستخدام هذا السؤال البسيط لقياس وتطوير ولاء زبائنهم. قرر Reichheld بعدها أن أفضل طريقة هي فرز الإجابات إلى ثلاثة مجموعات:

• المروج: أعط إجابة من 9 أو 10 من المرجح جدًا ان يوصي بالشركة.
• الرضا السلبي: أعط درجة من 7 أو 8 وهي محايدة، لذا ليس من المرجح أو يوصي بالشركة ولكنهم راضون عن خدمتهم.
• المنتقد: أعط درجة بين 0 أو6 لا يتوقع أبدًا أن يوصي بالشركة.

بعد سنوات قليلة لاحقة، قررت شركة أبل إستخدام هذا المؤشر داخل متاجرهم لإكتشاف الموظفين المميزين.

قاموا بسؤال موظفين المتاجر عن مدى إمكانية التوصية بهذا المتجر كمكان للعمل. كان الإعتقاد بأن استخدام نفس الأداة لقياس رضا الزبائن ورضا الموظفين سيجعل من عملية إيجاد وحل المشكلات أسهل. ولكن الفرق الأساسي أن NPS يستخدم مع الزبائن و eNPS يستخدم مع الموظفين.

• سؤال NPS:"لأي مدى يمكن أن توصي بـشركة س لصديق أو زميل؟"
• سؤال eNPS:"على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل"

المروج

يعتبر الشخص مروجًا عندما يختار 9 أو 10 نقاط كإجابة على السؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل".

السيناريو البسيط والمباشر أن هؤلاء الأشخاص(المروجين) هم بالفعل راضيين عن الشركة فلا داعي للتركيز عليهم ولكن هذا خطأ، استثمر في معرفتهم لتحقيق فهم أكبر حول الشركة ومعرفة ما يعجبهم، وظف التغذية الراجعة منهم في التطوير والمحافظة على وجود الموظفين الأكفاء، اسألهم إذا ما كان لديهم أي اقتراحات لجعل هذا المكان أفضل أيضًا.

المحايد

يعد الشخص محايدًا إذا ما صوت بين 7 إلى 8 نقاط كإجابة على سؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل"، فنحن نعتبرهم محايدين لأنه من المفترض أنهم لن يروجوا أو يتحدثوا بشكل سلبي عن الشركة، إنهم راضون عمومًا، لكن بما أنهم لا يؤثرون على سمعة المنظمة ، فهم غير مدرجين في النتيجة. لكن هذا لا يعني بالضرورة أنه لا يجب عليك الاهتمام بهم.

على الرغم من تجاهلهم في النتيجة، لا نتجاهل ملاحظاتهم. يجب أن نعمل بإستمرار على إمكانية أن يصبحوا مروجين، يجب أن يكون الهدف هو الحصول على أكبر عدد ممكن من المروجين في الشركة. معرفة ما الذي يمكننا فعله لجعلهم يروجون، طرح أسئلة مثل "ما الشيء الذي يمنعك من ترشيح الشركة كمكان مناسب للعمل؟" ولكن في حقيقة الأمر أن ما يهمنا أكثر هو خلق بيئة عمل صحية يستطيع الجميع فيها مشاركة آرائهم وأفكارهم دون خوف أو قلق بشكل منفتح وصادق.

ولمعرفة كيف يمكنك تحويل المحايدين إلى مروجين، راجع هذه النصائح المفيدة:

المنتقدين

يعتبر الشخص منتقدًا إذا اختار أي إجابة بين 0 إلى 6 نقاط على سؤال "على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل" والذي يعني أنهم غير سعداء في النهاية. لا يمكنك التوقف هنا، هناك شيء يزعجهم وتحتاج أن تعرف ماهيته، اكتشف ما يدور في أذهانهم، أخبرهم بضرورة مشاركة أفكارهم بشفافية ودون خوف.

أظهر اهتمامك بشكل حقيقي واجعلهم يشعرون بأن مخاوفهم ومشاكلهم مسموعه، إذا شعروا بذلك وان أصواتهم مسموعة، هذا يساعد في تحويلهم الى مروجين.

تذكر دائمًا أن تحتاج لتغذية راجعه منهم لتصبح الشركة أفضل، لا تنسى أن eNPS هو مقياس للولاء في الشركة، لذا انت لا تريد أن يترك هؤلاء الموظفين الشركة.

معدل الارتداد مكلف للغاية ومزعج للغاية، لذا من واجبك بذل كل ما تستطيع لتحسين نظرتهم نحو ثقافة العمل في الشركة.

منهجية نقاط معدل ترويج الموظف

يفضل الناس eNPS لبساطته، فهو مباشر وسريع، يمكنك طرح هذا السؤال أكثر من مرة وفي أكثر من موضع وليس فقط في التقييم سنوي.

في البداية وجد ريشلد في بحثه أنه لا يوجد سوى سؤال واحد لطرحه:

اقتباس

"على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بهذه الشركة كمكان جيد للعمل"

ولكن لاحقًا وجد أن إضافة سؤال آخر سيقود لنتائج أفضل:

اقتباس

"على مقياس 0-10 ما مدى احتمال أن توصي بخدمات أو منتجات الشركة لأحد أقاربك أو معارفك؟"

سبب طرح السؤال الثاني هو أنه يمكن أن يكون لديك مكان رائع للعمل وبيئة مرنة ومميزة (غرفة إستراحة، أيام العمل من المنزل، الخ). لكن بعض السياسات والمنهجيات الأساسية ليست جيدة. لذلك لا يكفي أن تسأل عما إذا كنت ستوصي بالشركة كمكان جيد للعمل، بل السؤال عن مدى الرضا عما تقدمه الشركة من منتجات أو خدمات.

يمكنك أيضًا الوصول لنتيجة عكسية - بيئة عمل فظيعة ومدير مستبد، لكن الشركة تقدما خدمات أو منتجات رائعه تريد أن توصي بها.

ما هي المدة المقترحة لعمل هذا الإستطلاع؟

أكبر تحدي أمام طرح استبانة جديدة للموظفين هو التفكير في حجمها فكلما زاد عدد الاسئلة ستصبح القدرة على إكمالها أقل.

ما يميز eNPS هو أنه مكون من ثلاثة أسئلة على الأكثر، لذا يمكنك عملها بشكل مستمر في أي وقت. هناك بعض الشركات التي تقوم بهذه الاستبانة كل شهر، والبعض كل ثلاثة شهور، البعض يقوم بها مرتين في العام.

يعد إجراء الاستبيان بشكل متواصل كل ثلاثة أشهر فكرة رائعة، وسيوفر لك ما يكفي من البيانات للعمل عليها.

اقتباس

نقاط أساسية يجب تذكرها

• اسأل كلا السؤالين معًا لتتمكن من الحصول على نتائج أفضل
• تأكد من إرفاق سؤال التعليل "لماذا؟"
• إجراء الاستبيان مرة واحدة كل ثلاثة أشهر على الأقل

كيفية احتساب نقاط eNPS

احتساب النقاط عملية سهلة، هذا كل ما تحتاج لعمله

• حساب عدد الردود
• حساب عدد الأفراد الذين أعطوا من 9 إلى 10 نقاط.
• عدد الأفراد الذين أعطوا من 0 إلى 6 نقاط.

ثم قُم بطرح نسبة المنتقدين من نسبة المروجين.

• (eNPS = %المروجين- %المنتقدين) على سبيل المثال، إذا كان لديك 100 موظف وكانت النتيجة من استبيان eNPS هي:
• 40 منتقد
• 30 محايد
• 30 مروج

30%(مروجين) - 40%(منتقدين) =-10%

وبما أن eNPS يعبر عن أرقام وليس نسب، فبإمكانك إزالة علامة النسبة والقول بأن قيمة eNPS تساوي -10.

لا يتم تضمين الأشخاص الذين قدموا لك 7 أو 8 في الحساب لأنهم محايدون. من غير المحتمل أن يسيروا بطريقة أو بأخرى ، لذلك نحن لا ندرجهم. الأهم من ذلك ، سيتم اعتبار الأشخاص الذين تخطوا سؤال eNPS محايدين. لذا من المهم معرفة عدد الذين تخطوا السؤال حتى تتمكن من تطور مكان العمل مع مرور الوقت.

إذا كانت نتيجة eNPS سلبية فمن المرجح أن المنتقدين أكثر من المروجين وأنه قد تكون لديك مشكلة في تفاعل الموظفين، ستحتاج للبحث بشكل أعمق في التعليقات المكتوبة لمعرفة حقيقة الأمر، بعد ذلك العمل بجد على تحسين الوضع.

إذا كانت نتيجة eNPS إيجابية، فهذا يعني أن المروجين أكثر من المنتقدين، وهذا شئ رائع. يجب عليك أن تعرف ما هو السر وراء ذلك ما الذي تقوم به بشكل جيد لتحقيق هذه النتيجة والتركيز عليه لاستخدامه في جذب موظفين أكفاء والحفاظ على الحاليين.

ما هي درجة eNPS الجيدة

دعنا نقول السؤال بصيغة أخرى، ما الذي يعتبر نتيجة جيدة؟ يمكن أن تختلف النتائج في أي مكان من -100 إلى +100 ، ولكن ضع في اعتبارك أنه يجب ألا تركز كثيرًا على النتيجة، يجب أن تولي اهتمامًا أكبر تجاه التعليقات المكتوبة التي سيكتبها الموظفون حول ما يحتاج إلى تحسين. ** هذا هو مكان القيمة الحقيقية **

بعد ما سبق، فإن النتيجة الجيدة هي أي شيء إيجابي، وإذا كنت قادرًا على الحصول على درجة في أي مكان بين 10 و 30، فيجب أن تكون فخورًا بنفسك.

أي نتيجة أقل من -10 هي نتيجة تدفعك للقلق، أي شيء بين -10 و +20 هو نتيجة طبيعية لديك. إذا كنت تستطيع الحصول على أي شيء أعلى من 40 أو 50 ، فيجب أن تعتبر نفسك محظوظًا للغاية.

ملاحظة مهمة: ستكون درجة eNPS أقل من درجة NPS. وذلك لأن الموظفين متواجدين باستمرار في الشركة ويتفاعلون معها بمستوى أعلى من الزبائن. سيكون الموظفون أشد المنتقدين، لذلك لا تنزعج إذا كانت نتيجة eNPS أقل من نتيجة NPS.

مؤشرات درجة معدل ترويج الموظف

يهتم الكثير من الناس في تقييم أنفسهم ضد منافسيهم في نفس المجال، وبما أن هناك شركات تستخدم بالفعل eNPS، أصبح من الممكن استخدامه في المقارنة ضد المنافسين ولكنك ترتكب خطأ فادحًا.

المقارنة بين الشركات الأخرى ليست أفضل طريقة للقيام بذلك. بدلا عن ذلك يمكنك المقارنة ضد نفسك. سؤالك عن إمكانية تطوير النتيجة مقارنة (بالمنافسين) هو سؤال خاطئ من الأساس.

عوضًا عن ذلك اسأل نفسك عن إمكانية التطوير داخليًا وهذا سينعكس بالضرورة على موظفيك ليصبحوا أكثر اصرارًا على النجاح والوصول للزبائن.

في النهاية أهم مؤشر يجب أن تهتم به الشركات هو معدل تقدمها مع مرور الوقت.

اقتباس

نقاط أساسية يجب تذكرها لا تسقط في فخ القياس ضد الشركات المنافسة لك، وبدلًا من ذلك نافس نفسك وقارن نفسك بين الأمس واليوم وما الذي تريد تحقيقه في الغد.

اهم شئ تحتاج للتركيز عليه هو تطوير درجة eNPS الخاصة بك.

طرائق لتحسين درجة معدل ترويج الموظف

تذكر دائمًا أن العمل على التحسين هو سباق ماراثون سباق بحاجة لنفس طويل، وليس سباق عدو سريع. هذه الأشياء تستغرق وقتًا وجهدًا والكثير من العمل الجماعي.

يجب على الجميع المشاركة في التحسين، واذا استطعت العمل على جمع آراء الزبائن والموظفين معًا ستتمكن من خلق دائرة تطوير متكاملة.

فيما يلي بعض الأفكار التي تساعدك على تحسين درجة eNPS.

شارك النتائج

تعد الشفافية مهمة للغاية عندما يتعلق الأمر بتحسين eNPS. تحتاج إلى إشراك الموظفين في العملية قدر الإمكان. لن يساعدك هذا على تحسين درجاتك فحسب، بل سيشعر موظفوك بمسؤولية أكبر، مما يزيد من مشاركتهم. شارك كل ما تستطيع مشاركته، المهم أنه يجب ألا يكون لديك أي شيء تخفيه.

ضع خطة للتغيير

لا يوجد شيء أكثر إحباطًا للموظفين من إجراء استبيان من أي نوع وعدم القيام بمتابعته. تعد استطلاعات eNPS منجم ذهب من المعلومات التي تحتاج لإستخدامها. يمكنك تشكيل لجنة متعددة الوظائف للتعامل مع الملاحظات والإبلاغ عن النتائج ووضع خطة تنفيذية للتغييرات.

التواصل دورة متكاملة

الحلم هو أن تكون قادرًا على الوصول إلى مكان يمكن فيه إجراء استطلاع NPS مع الزبائن، واستطلاع eNPS مع الموظفين، وإنشاء دورة تغذية راجعة بين الزبائن - الموظفين - الإدارة. هذا يحتاج للعمل بجد ولكن سيكون له تأثيرات لا تصدق على عملك.

تصفية البيانات

فكرة أخرى رائعة (أكثر تقدمًا) هي تصفية البيانات للحصول على رؤى (احصائيات) أعمق. على سبيل المثال يمكنك تصفية النتائج حسب:

• تصفية ديموغرافية (هل يميل الموظفون الأكبر سناً باتجاه واحد؟ هل تميل الإناث باتجاه واحد؟)
• نوعية الموظفين (هل الموظفين الجدد أقل عرضة للتوصية من الموظفين القدامى؟)
• القسم (هل هناك قسم معين غير سعيد؟)

إسأل المروجين

من الطبيعي أن تشكر المروجين ببساطة وتسألهم عن سبب توصيتهم وثقتهم بك. ولكن قد تكون هناك فكرة أخرى هي سؤالهم عما يمكن أن تفعله حتى تكون أفضل. من المحتمل جدًا أن يكونوا على استعداد لمساعدتك لأنهم يهتمون كثيرًا بعلامتك التجارية.

ختامًا

تذكر، eNPS هو البداية فقط. يقع الكثير من الناس في خطأ التركيز المفرط على eNPS. فعلى الرغم من أنه من المقاييس المميزة من خلال المتابعة والتحسين المستمر إلا أنه ليس كل ما يهم. يعد eNPS جزءًا واحدًا فقط من حلقة التغذية الراجعة بالكامل والتي يجب أن تشمل استطلاعات. مشاركة الموظفين ومراجعات الأداء والأداء الفردي العادي وأشكال أخرى من التطوير الشخصي.

نقاط أساسية:

• eNPS هو طريقة رائعة لقياس ولاء الموظفين.
• الموظفين الموالين يعملون بجد أكبر ويحققون ارباح اكثر للشركة.
• ما بدأ كأداة لخدمة الزبائن تحول لاحقًا لطريقة فعالة في تطوير تفاعل الموظفين.
• eNPS = %المروجين- %المنتقدين.
• قارن نفسك ضد نفسك وليس المنافسين
• استمر في تطوير eNPS مع مرور الوقت واحصل على مساعدة الجميع.

ترجمة وبتصرف للمقال Employee Net Promoter Score من موقع officevibe

هذه الاكتشافات السيكولوجية الثّلاثة ستساعد فريقك على التّعاون في إيجاد نتائج مبتكرة.

أوبر، وAirbnb، والسّيارات الكهربائية، والسيّارات ذاتيّة القيادة والحافلات الّتي تعبر فوق الزّحام، وكلّ شيء صنعه ستيف جوبز في آبل منذ الآيبود: هذه اختراعات زمننا الحاضر. وهي لم تأتِ فقط بالابتكار، بل بالقفزات النّوعية في التخيّل والتّعاون الإبداعي. إنّها من الاختراعات الّتي تدفعنا للتساؤل: كيف وصلوا إلى هناك؟ والأهم، كيف يمكن لفريق عملي الوصول إلى هناك؟

قد تبدو النّتائج النّهائية أنيقة ومرتّبة، لكن يمكنك المراهنة على أنّها لم تبدُ هكذا في أوّل الأمر. التّعاون أمر فوضوي، إذ يأتي الإبداع على نوبات مع بدايات خطأ كثيرة. فلا يوجد مسارٌ خطّي من المشكلة إلى حلّها، ولا صيغةُ سحريّةٌ للابتكار.

لكنّ ثمّة طرقًا يمكن للقادة من خلالها تهيئةُ بيئةٍ تشجّعُ الفضول والاستعداد للمساهمة بأفكار جديدة وتقصّي إلى أين تقود. وفيما يلي ثلاث استراتيجيات رئيسية لتعزيز مزيد من التعاون الإبداعي في فريقك.

خلق القيود

في عام 1974، ترقّى توشيو أوكونو إلى مدير مصنع في الشّركة المحدودة Higashimaru Shoyu Co، وهو مركز تصنيع في اليابان أنتج أكثر من 200 منتج، منها العديد من أنواع صلصة الصويا. في ذلك الوقت، كانت الشركة تصارع للبقاء. وقد أدى وجود سوق مزدحم، وارتفاع التكاليف، وركود الأسعار إلى انخفاض في الأرباح سنةً تلو الأخرى.

قبل أوكونو منصبه الجديد بشرط واحد: أن يتمتع بحرية بعث النّشاط في الشّركة. وقد كانت إحدى الطّرق المبتكرة التي استخدمها تسمى لعبة التّنصيف (The Hagen game). فعمِد إلى إزالة نصف أعضاء الفريق وتحدي الّذين أبقاهم لمحاولة القيام بعمل الفريق كاملاً. يقول أوكونو أنّ استبعاد نصف الفريق "يدفع بالمجموعة الباقية إلى إعادة التّفكير في كلّ مهمة يؤدونها والتّساؤل عمّا إذا كانت ضروريّة."

بدلاً من إيجاد طرق صغيرة لزيادة الفعالية زيادةً هامشيّةً، حدّد أعضاء الفريق الباقون طرقًا أساسية لإعادة تقييم سير عملهم. يقول أوكونو: "لقد جرّبت قوّة هذا النهج شخصيًا، إذ استمعتُ إلى العمّال وهم يمحّصون عملهم ويخرجون بحلول فريدة قلّلت عنهم عبء العمل. وقد أسميتُها لعبةً لأنّني أردتُ لهم الاستمتاع بالعملية الإبداعية. وبهذا برهنّا أنّ بإمكان النّاس أن يصبحوا أكثر إبداعًا حينما يُحصرون في زاوية ضيّقة. وعلى نفس القدر من الأهميّة، أثبتنا أنّ الإبداع يمكن أن يكون ممتعًا."

في النهاية، توصّل الفريق إلى نظامٍ جديدٍ حافظ على سير العمل بسلاسة مع 16 عاملاً فقط من أصل 25 من أعضاء الفريق. ما سمح لأوكونو بعد ذلك بإعادة تعيين أعضاء الفريق التسعة الإضافيين إلى في وظائف أخرى الشركة. وهكذا فالضّغط النّاتج عن إزالة نصف الفريق مكّن الموظفين من التفكير بإبداعٍ أكبر في مهامّهم.

لماذا كانت لعبة التّنصيف فعّالة جدًا في تعزيز العمل الجماعي الإبداعي؟ قد تلقي الضّوء على المسألة مراجعة ستّة دراسات متفرّقة نُشرت سنة 2011 في مجلّة الشّخصية وعلم النّفس الاجتماعي

في إحدى الدراسات، طُلب من المشاركين التنقل في متاهةٍ، أين وُضع لنصف المشاركين عائق أثناء التنقل في المتاهة. أمّا النّصف الآخر فسُمح له بإكمالها دون مواجهة العائق. ثمّ طُلبَ منهم جميعًا حلّ مجموعةٍ من الجناسات التّصحيفية، فجاءت المجموعة التي تغلّبت على العقبة بإجابات أكثر إبداعًا، على الرّغم من أن المهمّة لم تكن مرتبطةً بالتنقل في المتاهة.

افترض الباحثون أنّ الألى واجهوا العائق في المتاهة اضطرّوا إلى التّراجع ذهنيا خطوةً إلى الوراء، وإعادة تقييم الموقف. ولذا عندما واجهوا الجناسات التّصحيفية أخذوا في الحسبان مجموعةَ اختياراتٍ أكبر من تلك الّتي أتى بها الّذين لم يواجهوا العقبة في المتاهة. وهذا شبيه بديناميكية الفريق الّتي لاحظها أوكونو في لعبة التّنصيف. هذه العقلية الأكثر تفتّحًا سمحت لهم بالتّفكير بإبداعٍ أكبر في المهمّة اللاّحقة.

وبعبارة أخرى، فإن العقبات تضعنا في إطارٍ ذهني أكثر إبداعًا لحلّ المشكلات. غالبًا ما يأتي الفنانون بأعمالٍ إبداعية باستخدام موارد محدودةٍ للغاية. يمكن للمديرين أيضًا رعايةُ حلول أكثر إبداعًا في فرقهم من خلال خلقِ وهم محدوديّة الموارد. وفي هذا يقول سوهراب فوسوغي -مؤسّس شركة الاستشارات للتّصميم والابتكار Ziba-: "النّدرة تقوّي التّركيز"

اقتباس

بإمكان أي منظومة عملٍ -مع المال والوقت الكافيين- تقليدُ شيءٍ نجح في الماضي. ولكن عندما تسحب محدودية الموارد التّجارب السابقة من على الطّاولة، فإنّ الاختيار الأوحد هو الإتيان بشيء جديد.

يمكننا أن نرى مبدأ النّدرة قيد التّنفيذ في فرقٍ إبداعية، فحسب فوسوغي: "كلّ هذا قد يفسّر خاصيّةً مشترَكةً للمنظّمات دائمة الابتكار، إنّها تعملُ بعقليّةِ النّدرةِ حتّى في أوقات الوفرة".

قد تُغريك -كقائد فريقٍ- فكرة تخصيص المزيد من الموارد لحلّ مشكلة ما: تمديد الآجال، وإضافة أعضاء للفريق، وتخصيص ميزانية أكبر، أو التخلّص من بعض الشّروط. ولكن، إذا كان هدفك الحلول الإبداعية، فربّما يكون من الأفضل لك القيام بالعكس. حدّد أجلاً طموحًا للمشروع. سمّ المشكلة تحدّيًا يختبر التصوّرات الحالية عمّا يُعتبر ممكنا. قلّل الموارد بتخصيص أرقام ثابتةٍ لكلّ من ميزانية المشروع، وعدد أعضاء الفريق المعنيّين، وكميّة أو أنواع المواد المستخدمة.

ضع فريقك أمام تحدّيات توسّع تفكيرهم وتدفعهم لأخذ عدد أكبر من الحلول الممكنة في الحسبان. فالفِرق عادةَ تنجح بفضل توتّر العمل ضمن حدود التحدّي وليس على الرّغم منها.

تشجيع النقاش

في عام 1948، كان أليكس أوزبورن شريكًا في وكالة الإعلان B.B.D.O -الشركة المُعتبرة الأكثر ابتكارًا في ماديسون أفينيو-، وفي ذلك العام نشر كتابًا بعنوان Your Creative Power (قوّتك الإبداعية)، الّذي حمل أفضل نصيحة له بشأن الإبداع.

انتشرت قواعده حول العصف الذهني بالأخصّ، وأصرّ أوزبورن على نهج "لا توجد فكرة سيّئة":

اقتباس

انسَ الجودة! أنت تهدفُ الآن للحصول على كميّة من الإجابات. عندما تنتهي من ذلك، قد تكون ورقتك مليئةً بالهراء السخيف لدرجة مثيرةٍ للاشمئزاز. لا تكترث، أنت تطلق العنان لخيالك، سامحًا لعقلك بالعمل.

ولكن في عام 1958 قرّرت مجموعةٌ من الباحثين في جامعة يايل اختبار قَناعات أوزبورن في تجربة مضبوطة. فجاءوا بمجموعةٍ من الطلاب وقدّموا إليهم أنواعًا مختلفةً من الألغاز الإبداعية لحلّها. قسّموا نصف الطلّاب إلى مجموعاتٍ وطلبوا منهم اتّباع تعليمات أوزبورن. فيما عمل النّصف الآخر من دون تعليمات.

خلافًا لطريقة أوزبورن في العصف الذّهني، تفوّق الطلاّب المنفردون كمّا ونوعيّةً. إذ جاءوا بحلول للألغاز الإبداعية أكثر من تلك الّتي أتى بها طلاّب المجموعات. بل وأكثر من هذا، كانت حلولهم أجدى وأكثر فاعلية.

أظهرت الدراسات اللاّحقة نتائجَ مماثلةً. وفقًا لعالم النفس كيث سوير:

اقتباس

أظهرت عقودٌ من البحث وبتواصُلٍ أنّ مجموعات العصف الذّهني تخرج بأفكارٍ أقلّ من نفس العدد من الأشخاص الّذين يعملون على انفرادٍ ثمّ يجمعون أفكارهم مع بعض.

في عام 2003، اكتشفت الباحثة في علم النّفس تشارلان نيميث، أن سرّ العصف الذّهني الإبداعي قد يكون في الواقع النّقيض التّام لنصيحة أوزبورن. إذ أعطت مجموعات من خمسة طلاب مشكلةً واحدةً لحلّها: "كيف يمكن الحدّ من الازدحام المروري في منطقة خليج سان فرانسيسكو؟" ثم أعطت المجموعات 20 دقيقة للتوصّل إلى أكبر عددٍ ممكنٍ من الحلول. وأعطتْ كلّ مجموعةٍ شرطًا من الشّروط التّالية:

1. تعليمات العصف الذّهني، بما فيها قاعدة "لا للنّقد"
2. تعليمات نقاش، بما في ذلك تقديم الاقتراحات للمناقشة وحتّى انتقاد أفكار أعضاء مجموعتك.
3. مجموعةُ مراقَبةٍ بدون تعليمات.

تفوّقت مجموعات العصف الذّهني على مجموعات المراقبَة، ولكن بفارقٍ طفيف. فيما حَلّت مجموعات النّقاش أوّلا.

توصّلت مجموعات النّقاش إلى حلول أكثر بنسبة عشرين بالمئة (20%) في المتوسّط. والأعجب أنّ التّاثير تواصل إلى ما بعد العصف الذّهني الأوّلي. فبعد أن تفرّقت المجموعات، سأل الباحثون كلّ طالبٍ مشاركٍ إن كانوا يمتلكون أفكارًا أخرى. فقدّم أعضاء العصف الذّهني ومجموعاتِ المراقبة ثلاثة أفكار، فيما جاء المناقشون بسبعة أفكار.

علّقت نيميث على البحث بقولها:

اقتباس

بينما تُذكرُ تعليمة "لا للانتقاد" عادة كأهمّ تعليمة في العصف الذّهني، فإنّها تبدو استراتيجية مخالفة للمنطق. نتائج بحثنا تُظهر أنّ النّقاش والانتقاد لا يمنعان الأفكار، بل على العكس، يحفّزانها مقارنةً بالشّروط الأخرى.

تقترح نيميث أنّ المعارضة تساعد على الإتيان بأفكار جديد لأنّها تشجّع على إعادة تقييم وجهة نظرنا بعد التّفاعل مع أفكار الآخرين. ومع أنّ نبذ فكرة "لا توجد أفكار خاطئة" أمرٌ أقلّ إيجابية، غير أنّه مفيد: "قد يكون النّقاش أقلّ إرضاءً، لكنّه بالتّأكيد أكثر إنتاجًا. والإبداع الحقّ يحتاج بعض المقايضات."

لذا فلتتخلّص من القواعد القديمة الّتي حرّمت الانتقاد، وساعد أفراد فريقك على وضع "الأنا" جانبا، وطرح الأسئلة، والتّفاعل مع أفكار بعضهم البعض بطريقة بنّاءة. أعد تصوير النّقاش على أنّه جزء حيوي إيجابي من كلّ عمليّة إبداعية أو حلّ مشكلة.

تعزيز الإيجابية

قد تنعكس نتائج الإستراتيجيّات المذكورة آنفا من دون فريق عمل إيجابي ذي ثقافةٍ داعمةٍ لها. فالفرق قد تتخبّط تحت طائلة ضغوط تحقيق توقّعاتٍ تبدو مستحيلة، والنّقاشاتُ قد تنقلب إلى نزاعات وخلافات ونقاط مسدودة.

تؤتي هذه الإستراتيجيّات أُكلَها حين تُدعمُ بجوٍّ من الثّقة والإيجابية يسمح للأفراد بالتصرّف بانفتاح وصراحة فيما بينهم، ويتيح تقبّل النّقد كعامل إيجابي، والإخفاق كجزء من العملية الإبداعية.

يُظهر البحث أنّ المزاجات الإيجابية تجعلنا أكثر قبولا لتعلّم أشياء جديدةٍ وأخذ اختياراتٍ أكثر في الحسبان. وتجعلنا أكثر تقبّلا للنّقد ووجهات النّظر المخالفة. وعلى النّقيض فإنّ المزاجات السّلبية تضيّق طرق تفكيرنا، مركّزين على المشاكل بدل الاحتمالات.

تقترح الخبيرة في دراسة تأثير الحالات العاطفية على العمل تيريسا أمابيلي أنّ الإبداع والمشاعر الإيجابيّة يمكن أن يشكّلا حلقةً مُغلقةً. فالمهامّ الإبداعية تُشعرك بإيجابيّة أكبر، فيما تُشعرك الإيجابيّة بطاقةٍ إبداعية أكبر. بالإضافة إلى أنّ المشاعر الإيجابية تساعدنا على اكتساب موارد سيكولوجيّة واجتماعية تفوقُ سعادتنا المؤقّتة. ما يتيح لنا أن نكون أكثر إبداعًا في المستقبل بفضل مزاجٍ إيجابي نعيشه الآن.

وبالمثل، آظهر بحث عالم النّفس باربرا فريدريكسن الفوائد الجمّة للمشاعر الإيجابية على عمل الأفراد، وإبداعهم، وصحّتهم بشكلٍ عام:

اقتباس

يشعرون بأنّهم أكثر فعالية فيما يفعلون. وأنّهم أقدرُ على الاستمتاع بالأشياء الجميلة في الحياة، وأنّ بمقدورهم رؤية المزيد من الحلول الممكنة للمشاكل. وأنّهم ينامون نومًا أهنأ.

تعاونت فريدريكسن مع عالم النّفس ومستشار الأعمال مارسيل لوسادا لمعرفة كيفيّة انتقال تأثير الإيجابية على الأفراد إلى ديناميكيّات الفريق. درس لوسادا ستّين فريقًا أثناء عقدهم لقاءات تخطيط إستراتيجي سنويّةً. وهي عمليّة تتطلّب الكثير من الإبداع التّعاوني لكي تنجح.

لاحظ فريقهُ وسجّل اللّقاءات من خلف زجاجٍ أحاديّ الجهة، وصنّفوا كلّ عبارة إمّا على أنّها "إيجابية"، أو "سلبية"، أو "محايدة". كما اعتمدوا في التّصنيف معيارين آخرين:

1. هل كان المتحدّث مركّزًا داخليا على المجموعة نفسها، أم خارجيًّا، مراعيًا السّياق الأوسع المحيط بالشّركة؟
2. هل كان المتحدّث مركّزًا على الدّفاع عن وجهة نظره، أم طارحًا الأسئلة وجامعًا معلومات جديدة؟

رتّب الباحثون أداء كلّ فريقٍ بناءً على مقاييس أعمال مستقلّة. وكان للفرق عالية الأداء نسبة 6 عبارات إيجابية مقابل كلّ عبارة سلبية. في المقابل، كان أكثر من نصف عبارات الفرق متدنّية الأداء سلبيًّا.

بالإضافة إلى ذلك، وازنَ الأفراد في الفرق عالية الأداء في عباراتهم بين طرح الأسئلة والدّفاع عن وجهات نظرهم، وبين تركيز داخلي على المجموعة وخارجيّ إلى السّياق الأوسع الّذي تنشط الشّركة خلاله. أمّا الأفراد في الفرق منخفضة الأداء ففعلوا العكس تماما: مالوا إلى التّركيز داخليًّا على الفريق، لم يطرحوا أيّة أسئلة تقريبا، وطوّروا وجهة نظرهم الخاصّة بشكل شبه حصري.

تقول فريدريكسن: "لم يستمع أيٌّ منهم إلى الآخرين، لقد كانوا جميعًا في انتظار دورهم للتحدّث."

هذا لا يعني أنّ الفريق ينبغي أن يكون إيجابيًّا طوال الوقت ليحقّق النّجاح. فالمشاعر السّلبية لها مكانُها في العملية الإبداعية. إذ أظهرت بعض الدّراسات أنّ "المزاج المحايد أو شبه السّلبي قد يكون أكثر فاعليَّةً في بعض المهام كالتّحليل المنهجي، لأنّه يجعلنا أقلّ عرضةً لأخطاء في التّقدير، أدقّ في تذكّر الأحداث، وأفضل في صياغة حجج أفضل مستوى وإقناعًا."

ولكن حين تصبح السّلبية هي المزاج السّائد تتخبّطُ الفِرَق في دوّامة من السّلبية، والتّفكير الضيّق، والدّفاع عن النّفس. للاطّلاع على حلولٍ إبداعية، يقوم المديرون الفاعلون بخلق ثقافاتٍ إيجابية لفرقهم تعزّز انفتاحًا على الأفكار الجديدة، وتشجّع الأسئلة، وتساعدُ الموظّفين على التّفكير في التحدّي الحالي تفكيرًا أوسع.

تميل قصص الفرق المبدعة وطرق الابتكار المتعرّجة إلى تكون أجزاءً متساويةً من العلم والفنّ والحظّ. ولكن، ثمّة أشياء يمكنك القيام بها كمدير لخلق ثقافةِ تفاعل نشيط، ونقاش، وتساؤل، وعقليّات منفتحة تُخرج للعلن تلك الأفكار الإبداعية المراوِغة الّتي تميّز الشّركات عن غيرها.

تقول ماريسا ماير المديرة التّنفيذية لشركة !Yahoo:

اقتباس

بينما نحتاجُ إلى قيودٍ لتحفيز الشّغف والفطنة، نحتاجُ أيضًا إلى شيءٍ من الأمل لإبقائنا متفاعلين وثابتين في بحثنا عن الفكرة الصّحيحة. يولد لابتكار من التّفاعل بين القيد وبعد النّظر. نأمل أن يكون هذا المقال قد أعطاك بعض الأفكار الملموسة للبدء.

ترجمة -وبتصرّف- لمقال: Three Ways to Get Your Team to Think Creatively and Produce the Next Great Idea لكاتبته: Belle Beth Cooper

تعمل الفرق الصغيرة عملاً أفضل – طالما أُديرَت بالكفاءة اللازمة.

لرُبّما سمعتَ عن قاعدة "قطعتي البيتزا" الشهيرة للمدير التنفيذي لشركة أمازون "جيف بيزوس" التي تقول:

اقتباس

"إن لم تكن قطعتان من البيتزا كافيتين للفريق، فالفريق أكبر من اللازم"

قد يظُنّ الشخص للوهلة الأولى أن إضافة المزيد من الأشخاص هو أمر إيجابيّ. من الطبيعي أن تكليف المزيد من الأشخاص بمهمة ما سيُنهيها بشكلٍ أسرع، أليسَ كذلك؟

فكِّر مرةً أخرى—وتمهّل قبل أن تقرّر إضافة عنصر جديد لفريقك.

تُظهِر دراساتٌ متلاحقة أن المزيد من أعضاء الفريق يعيق في الحقيقة لإنتاجيّته بشكل عامّ. في الواقع، تنمو حاليًّا لدى أصحاب الأعمال فكرة حصر عدد أعضاء الفريق بين 5 و8 أشخاص؛ وذلك لاستثمار كامل إمكانيّات الموظّفين. يؤدي هذا العدد الصغير إلى زيادة في الالتزام في العمل، المسؤولية، والإنتاجية.

لا تنطبق هذه القاعدة على أحجام الفرق فحسب وإنّما تمتدّ لزيادة الإنتاجيّة في الاجتماعات وتقوية العلاقات بين المدراء والموظفين بشكل عامّ.

لماذا تكون الفرق الأصغر أفضل عامّةً؟ وما الأساليب التي يمكن لقادة الفرق استخدامها لتحقيق المنفعة الأمثل من هذه القاعدة؟ هذا ما لدى doist.com عن هذا الموضوع.

لِمَ حجم الفريق مهمّ

يقوم منطق التعاون في الفرق الصغيرة على أن عدد الأشخاص الأقل يقلّل من البيروقراطية. فمن الأسهل تحريك قطعٍ أقلّ إن جاز التعبير. ولنذكر بعض المنافع للفرق الصغيرة.

زيادة الالتزام

يقول جايكوب مورغان (Jacob Morgan) في مقالته في مجلة Forbes بعنوان Why Smaller Teams Are Better Than Larger Ones أنّ الموظفين يكونون أكثر التزامًا وراضين أكثر عن مردود عملهم عندما يقومون به في فرق صغيرة.

يمنع العمل في فريق صغير حدوث ما يُسمّى "التراخي الاجتماعي"، ويعبّر هذا المصطلح عن قناعة الأشخاص بأنّ أهميّة مساهماتهم في العمل هي أقل بسبب تشارك العديد من الأشخاص المهمة ذاتها. وهذه هي فكرة "المجهود الفردي يَقِلُّ عندما يزداد حجم الفريق". ولكن لربما يكون من الأفضل التفكير في عكسها – المجهود الفردي يزداد عندما يصغر حجم الفريق.

لدينا هنا نتائج تقرير نشرته Gallup عن حالة مكان العمل الأمريكيّ، وفيها أن الشركات ذات عدد الموظفين الأقل من 10 سجّلت مقاييس التزام بنسبة 42%، في حين سجّلت الشركات الأكبر مقاييس أدنى من 30%.

تنطبق الفكرة ذاتها على حجم الفرق ضمن الشركات الكبرى. "تمتلك الفرق المؤلفة من 5 إلى 9 أشخاص مقاييس التزام أعلى من الفرق الأكبر".

فوائد زيادة الالتزام هذه مذهلة حقًّا. وجد تقرير Gallup المذكور نفسه أن العاملين الذين يهتمون بمحصّلة عملهم يحصدون تقاييم أعلى في الإنتاجية والربحية وفي تقييم العملاء، بالإضافة إلى تسجيلهم معدلات أقل في غياب عن العمل وفي حوادث السلامة.

تواصل أكثر فعاليّة

أن تبقى على اتّصال مع مجموعة أصغر من الأشخاص هو -بطبيعة الحال- أسهل. لديك في الفرق الصغيرة عدد أقلّ من الأشخاص للمتابعة معهم، ليس ذلك فحسب، بل إنّك ستَعلَم أكثر عن مسؤوليات كل فرد من الفريق.

هذا هو مبدأ "إدارة الصِلات" الّذي قدّمه عالم النفس ريتشارد هاكمان J. Richard Hackman من جامعة هارفرد حيث يشرح فيها "عندما يكبر الفريق، تكبر معه الصِلات التي يجب إدارتها بين أعضائه بشكلٍ متسارع، وهذه الإدارة هي ما قد يُدخل الفريق في المشاكل. قاعدتي الأساسية هي 9 أفراد بالحدّ الأقصى".

بصياغة أخرى، نستطيع القول أنّ الفريق الأكبر يجعل التواصل بين الأفراد ومتابعة تقدم بعضهم البعض أمرًا أصعب كما يجعل الأمور فوضويةً أيضًا. هذا ما يجعل العالم ريتشارد نفسه يختصر الفكرة بقوله

اقتباس

"الفرق الكبيرة هي في نهاية الأمر مضيعة لوقت الجميع"

إبداعٌ أكثر واجتماعاتٌ أكثر إثمارًا

كما يؤدي صِغَر الفريق إلى تحسين التواصل، فإنّه يؤدي لإنقاص التفكير الجمعيّ المثبّط للإبداع الفرديّ. تلخّص مقالة مجلة Fast Company الفشل في تقييم الأفكار بأنّه "يحدث بتكرار أكبر في الفرق الكبيرة المركزية". على النقيض، من المرجح أن يُدلي الموظفون في الفرق الصغيرة برأيهم كما يناقشون بعضهم البعض ليصلوا لأفضل قرار ممكن.

يعاني إبداع الموظفين وابتكارهم عندما يكبر حجم الفريق. يقول في ذلك Neil Christie نيل كريستي: "سيكون من المفيد للجميع أن يتم التحديد من اتخاذ القرارات الغير فعالة، كذلك معرفة متى يجب التواصل ومع من".

للحدّ من تأثير ذلك، حاول أن ترتّب اجتماعات مؤلفة من عدد أقلّ من الأشخاص الجوهريّين. المشاركون في الاجتماعات المصغرّة يميلون لأن يبدوا أفكارهم الفردية الخلّاقة والابتعاد عن السباحة مع التيّار بسبب شعورهم بانخراطٍ أكبر في العمل.

شبكة دعم وتعاون أكبر

في دراسة عن مصطلح "الخسارة العلائقية" (relational loss) أجرتها عالمة النفس وأستاذة إدارة الأعمال جينيفر مويلر Jennifer Mueller "لماذا يؤدي الأفراد أداءً أسوأ في الفرق الكبيرة"، تقول أن الخسارة هذه تحدث عندما "يكتسب الموظف القناعة بأنّ الدعم الذي سيحصل عليه سينقص عندما يكبر الفريق".

خسارة الدعم هذه تأتي من زملاء الفريق كما من مديره عندما كون مسؤولًا عن التقييم والتدريب لعدة مجموعات كبيرة. نستطيع القول ببساطة أن المجموعة الأكبر تُنقِص الاهتمام على الأفراد.

من ناحية أخرى، تتمكّن الفرق الصغيرة - عبر تقديم دعم محسوس أكبر- من أن تتجاوز التجارب المرهقة وأن ترفع من الأداء.

والكثير أيضًا!

يسمح الحجم الأصغر للفرق بوجود مستوىً عالٍ من المسؤولية والاستقلالية والمرونة، سواءً كان ذلك في جدولة المهام والمواعيد أو في أفكار العمل. الفرق هذه "تحتضن ثقةً أكبر، وخوفًا أقلّ من الفشل".

الفرق هذه بحاجة أيضًا للتفوق على الفرق الكبرى. في دراسة أجراها الباحثون ستاتس Staats، ميلكمان Milkman، وفوكس Fox، طٌلِب فيها تأدية مهمّة جماعيّة في ألعاب البناء من فرق مؤلفة من أربعة أشخاص وفرق أخرى مؤلفة من شخصين. أظهرت النتيجة تفوقًا واضحًا لصالح الفرق الأصغر، أنهت هذه الفرق المهمة بوقتٍ أقل بنسبة 36%، بالرغم من كون الفرق الأكبر أكثر ثقةً في تفوقها في المهمة عند البداية.

اقتباس

"في الفرق الكبيرة، تتكاثر الثقة المفرطة، والإنجاز الضئيل" -نيل كريستي

نصائح كبيرة لمدراء الفرق الصغيرة

تظنّ الآن أن الحل هو مجرد تجزئة فريق عملك إلى فرق أصغر وثمّ يمكنك الاسترخاء والاستمتاع بالنّجاحات؟ أنت مخطئ!

وجدت مجلة Gallup أنّ المدراء هم أصحاب أكبر أثر على إنتاجية موظفيهم. فلذلك يكون من مصلحة المدير كما الموظفين أن تبقى الفرق صغيرة الحجم، لأن الفرق الأكبر ستُشكّل عائقًا على المدير لأن يقوم بتواصل فعّال أكبر مع موظفيه.

كتبت جوانا روثمان Johanna Rothman من مجوعة روثمان الاستشارية Rothman Consulting Group وقالت، أنّ المدراء الخبيرين لا يضعون أنفسهم في موقع مسؤولية عن أكثر من 9 أشخاص. وإلّا فهم يخاطرون بمقدرتهم على إقامة علاقات ذات قيمة مع أعضاء فرقهم.

كما تقترح إجراء اجتماعات بين المدير وكلٍّ من موظفيه على حدة بشكلٍ أسبوعيّ أو نصف شهريّ، إنّ هذا يبني علاقة ثقة ويؤمن التوجيه اللازم لأيّ موظف بحاجة له.

نظّم كذلك اجتماعات تبادل خبرات دورية. يرغب غالب الأشخاص المزيد من التعلّم وسيقدّرون الاجتماعات الّتي تمكنهم من تطوير مهاراتهم وأساليبهم. كذلك زوّد موظفيك بطرق للوصول للمعلومات، خاصةً إذا كان من الصعب عليك أن تحلّ كل المشاكل بنفسك.

تأكّد من أن "الأشخاص المناسبين مدعوّون للاجتماع المناسب". لا تُضع وقتك ووقت الآخرين. إن كان الموظف بحاجة لحضور الاجتماع الذي تخطط له قم بدعوته، أمّا إن لم يكن فدعه يستثمر وقته في شيءٍ أكثر فائدةً وانتاجيّة.

اعلم أنّك لست المصدر الوحيد للمعرفة –بالرغم من كونك المدير-. مسؤوليتك المطلقة تكمن في خلق بيئة عمل مناسبة يستطيع فيها الجميع العمل على أتمّ وجه.

لا تستطيع شركتي العمل بفرقٍ صغيرة، فهل يوجد حلٌّ آخر لتطبيق هذه الأفكار؟

بكل بساطة: أجل! كتب جايكوب مورغان Jacob Morgan في متابعةٍ لمقالته في مجلة Forbes ليزوّدنا بأساليب يمكن استخدامها لزيادة الفعاليّة والالتزام حتّى للفرق الأكبر من قطعتي البيتزا!

• استثمر في تقنيات التعاون. شبكات التواصل الاجتماعيّ الداخليّة تبقي الموظفين على اتّصال وتؤمن بيئة عملٍ أكثر مرونة كما تُقدّر المساهمات الفرديّة. كل هذا يجعل الموظفين أكثر التزامًا كما يعطيهم رؤية أوضح عن عمل الفريق ككل.

• كافح لأجل أهدافٍ مرئية. يستخدم الموظفون في شركة Morningstar Farms أسلوبًا يُطلق عليه اسم "رسائل الزمالة" حيث يقوم الموظفون بكتابة عبارات لبعضهم بعضًا عن دورهم في الشركة، يساعد هذا الأسلوب في زيادة حس المسؤولية للموظفين عن المشاريع التي هم مسؤولون عنها بسبب زيادة الشفافية بينهم عن أهدافهم وأدائهم. كما أنّ هذا الأسلوب يمنع الموظفين من الاختباء خلف الاشتباه ومن ممارسة "التراخي الاجتماعي".

• اهتم بالإنتاج أكثر من ساعات العمل. كما يقول مورغان "دور المدراء ببساطة هو مساعدة الموظفين على فهم أهداف الشركة، أمّا طريق الوصول إليها فيعتمد على الموظفين وليس على المدراء".

• حارب أساليب الإدارة البالية. "أفضل ما تستطيع المنظمات فعله لتحسن الالتزام والإنتاج بشكل مستمرّ هو التقييم المستمر وسبر الاعتقادات السائدة بين المنظمين عن طريقة العمل". ربّما يتمّ هذا عبر تحويل التقييمات السنويّة للموظفين إلى متابعات منتظمة معهم (كما تفعل شركة Adobe)، أو عبر إلغاء المناصب الإدارية وجعل كل الموظفين قادة (شركة Whirlpool). الأهمّ هو أنّك عبر تغيير العادات القديمة سوف تجد طرقًا جديدة لزيادة الإنتاجية والالتزام.

تكوين الفرق الصغيرة

تُوضّح زيادة الالتزام، الابتكار والإنتاجية فوائد تصغير فرق شركتك. ولربما تستطيع عبر إحدى التقنيات هذه أن تخفّف من الضغط الوارد على الكثير من الموظّفين حولك. فإن كنت بحاجة لموظفين (ومدراء) أكفاء، فلم لا تخرج أفضل ما في قدراتهم؟

يعود الأمر في النهاية –بكلّ تأكيد- على ما ينطبق بشكل أمثل على شركتك. كم شخصًا ترغب للعمل على مشروع واحد؟ مع من يجب أن يتواصلوا؟ وكم من الاستقلالية يملكون؟

وبالاعتماد على مدى رضاك على إنتاجية الشركة، تستطيع الحكم على مدى التغييرات التي أنت بحاجة للقيام بها. حاول أن تبدأ بتكوين فرق أًصغر، أو تنظيم اجتماعات أصغر، أو جَعْل المدراء مسؤولين عن مجموعات أصغر.

أمّا اقتراحي لك، فهو أن تجلب قطعتين من البيتزا، تجمع 5 إلى 8 أشخاص، وتطلق العنان للإبداع.

ترجمة - وبتصرف- للمقال Why Small Team Collaboration Usually Beats Larger Groups لصاحبته Emily Tope

عندما نُسدي نصائح حول العمل عن بُعد، فإننا ننطلق من منظورنا الخاص بوصفنا فريق عمل مكونًا مئة بالمئة من موظفين يعملون عن بعد.

وعلى أي حال، لم يكن هذا النوع من التفكير هو القاعدة ولا المعيار حتى. وقد تبين للمعنيين في Bufferخلال أول دراسةٍ أجروها حول وضع العمل عن بعد أن غالبية الشركات التي توفر العمل عن بعد ليست كذلك مئة بالمئة؛ بل إن 65 بالمئة منها تجمع ما بين موظفين يعملون ضمن مكاتب تابعة لها وبين آخرين يعملون عن بعد.

ويتعامل هذا النوع من الشركات "المركّبة"، وهي واحدة من أنواع متعددة على مقياس العمل عن بعد، مع مجموعة فريدة من التحديات:

• كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟
• ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟
• كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟
• بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟
• ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟
• كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد.

وقد لجأ المعنيون في Buffer إلى أصدقائهم في شركة RemoteYear للحصول على إجاباتٍ على ما سبق طرحه من أسئلة، إذ تتيح تلك الشركة المجال لموظفيها العاملين عن بُعد العملَ من موقعهم الجغرافي المنفصل عن مقرها وكذلك السفرَ حول العالم أثناء عملهم لمدة سنة واحدة أو أربعة أشهر فيقضون شهرًا واحدًا في كل مدينة. وتوفر هذه الشركةُ وسائل النقل والإقامة ومساحات العمل وخدمة WiFi تُلبّي حاجات العمل.

وقد تكرَّمَ السيد غريغ كابلان (Greg Caplan) بمنح فرصة إجراء مقابلة تمخّض عنها هذا المقال، ليتحدث عن أفضل ممارسات العمل عن بعد والأفكار المتعلقة بمستقبل مكان العمل.

1.- كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟

عند بدء الحديث مع فريق العمل في شركة RemoteYear، كان واضحًا أنهم على دراية بهذا التحدي: كيف للمؤسسات التي لديها موظفون يعملون ضمن مكاتبها، وآخرون يعملون عن بُعد، أن تُدير العمل اليومي بالنسبة لكل من أولئك الموظفين؟

وتُمثل قوة العمل المنقسمةُ هذه تحولًا كبيرًا بالنسبة للعديد من المؤسسات والقطاعات التي عليها الآن أن تكون مسؤولة عن موظفين "غير مرئيين وجهًا لوجه" وأن تقدم لهم الدعم اللازم للمرة الأولى.

وإليكَ ما أجاب به غريغ حول تلك الخطوة الأولى المتعلقة باستقطاب العمل عن بُعد إلى المؤسسة:

يتجلى الفرق بين الموظفين عن بعد والموظفين العاديين في طريقة التواصل فقط. والسبيل إلى احتواءٍ أكبر لأولئك الموظفين عمومًا هو عبر اللجوء إلى أفضل الممارسات الطبيعية من قبيل تحديد الأهداف والحصول على نتائج واضحة، بدلًا من التعويل على تفاعل عشوائي ضمن المكاتب. عليك أن تكون أكثر جدية في الطريقة التي تتواصل فيها.

ولدى الحديث عن الكيفية التي يبدو عليها ذلك التواصل الجدّي، فقد حرِص غريغ على التركيز على تحديد الأهداف.

يختلف الأمر بالنسبة لكل شخص، ولكنك بحاجة إلى بلوغ أهداف محددة. وبالنسبة للقائمين على Buffer، فإنهم يبنون تلك الأهداف على الأهداف السنوية التي يقسّمُون إلى أرباعٍ (يمثل كل منها ثلاثة أشهر في السنة) وإلى أشهر كذلك، ويكون لديهم أولوياتٌ خاصة بكل أسبوع يسعى موظفوهم إلى بلوغها. وتتحقق معظم نقاط التواصل خلال الاجتماع الأسبوعي الذي يُجرى مع كل موظف على حدة. وهناك اعقتادٌ أن كلًا منهم بحاجة إلى عقد اجتماعات من ذاك النوع مرة كل أسبوع مع كافة موظفيه الذين يأتون بعده مباشرةً في الترتيب الوظيفي، والذين يوافونه بتقارير مباشرة.

ومن بين الأمور الرئيسة التي شدّد عليها غريغ هي أنه بوجود الموظفين عن بعد، فمن المهم قياس أدائهم على أساس النتائج التي حققوا وليس على أساس وجودهم جسديًا من عدمه.

ووفقاً لما قاله غريغ فإنه بوسعك استخدامُ أي نظام ناجحٍ بالنسبة لفريق العمل لديك مادمتَ تعمل مع موظفيك على تحديد أهدافٍ واضحة، وجادًّا حول الهدف المتوخى من ذلك النظام.

2. ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟

بيَّنَ غريغ (ونوافقه الرأي) أن هناك مزايا كثيرة ترتبط بالعمل عن بُعد. وفيما يخص الشركات التي ترسل موظفيها عن طريق شركة RemoteYear لأربعة أشهر أو سنة واحدة، استطرد غريغ في الحديث عن أربع مزايا رئيسة تحققها تلك الشركات.

1. استقطاب المواهب

بدأنا نلاحظ كثيرًا من الشركات التي شرعت في اللجوء إلى شركة RemoteYear ومثيلاتها من الشركات التي توفر خياراتٍ مرِنة للوصول إلى ذوي المواهب. وثمة أنواعٌ من المواهب التي بات صعبًا العثور عليها وتوظيفها، فكان العملُ عن بعدٍ خير فرصةٍ لتحقيق ذلك.

وقد طرح غريغ هذا المثال: عندما بدأت منصة Fiverr السماح للموظفين بالاستفادة من خدمات شركة RemoteYear، ارتفع عدد طلبات العمل التي وردتها إلى ما يزيد عن 200% بما في ذلك ارتفاعُ نسبة الطلبات المقدمة من مرشحين مؤهلين بمقدارٍ أعلى بمرتين.

2. الحفاظ على المواهب

لولا العملُ عن بُعد لشاهدنا كثيرًا من الموظفين يتركون وظائفهم لكونهم قد يرغبون في السفر أو كسب مزيد من المرونة في نمط حياتهم، ولذلك يُعَدُّ توفير مزيد من المرونة سبيلًا ناجعًا للحفاظ على ذوي المواهب.

3. الاندماج الوظيفي والتقدير

بالنسبة لهذه النقطة بالذات، كان لدى غريغ بيانات مثيرة للاهتمام ليشاركنا إياها:

تبيَّن أن لدى الشركات التي يحظى موظفوها بخياراتٍ مرنة مؤشرُ ترويج صافٍ بمعدلٍ يبلغ +48.

4. التعلم والتطور

لو فكرتَ في ما تقوم به شركة RemoteYear من إتاحة المجال للموظفين لخوض تجربة عالمية الطابع، لعلمتَ أن من شأن ذلك بناءُ كافة أنواع المواهب من قبيل ما يُعرف بالمنظور العالمي، إذ تتصاعدُ أهمية تلك التجربة مع اهتمام مزيد من الشركات ببناء قاعدة زبائن على المستوى العالمي.

3. كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟

كثيرًا ما يواجه المعنيون في Buffer التحديَ المتمثل في اختلاف المناطق الزمنية؛ فوحده فريق التسويق التابع لهم يعمل في سبع مناطق زمنية مختلفة.

وقد أسدى غريغ نصيحتين رئيستين:

1. اجعل التواصل لاتزامنيًا.

2. شكِّل فِرَقَ عملٍ يُراعى فيها اختلافُ المناطق الزمنية.

ينطوي المنهج الذي نسجهُ غريغ بحنكةٍ على تفهٌّمٍ عميق لاحتياجاتِ كل فريق عمل.

عليك التفكير بكل فريقٍ وتحديدًا بما من شأنه جعل الأمور منطقية بالنسبة له. وإذا ما احتجتَ إلى تواصلٍ آنيّ، عليك عندها تشكيل فِرَقِ عملٍ بشكل يكون أكثر مراعاةً للمناطق الزمنية.

ويشرح غريغ قائلًا إن هذا لا يؤثر بالضرورة على الميزة المتمثلة في مَجمَع المواهب، وهي الميزة التي يوفرها العمل عن بُعد، وإن فِرَق العمل لا يزال بوسعها مع ذلك التوظيفُ على المستوى العالمي. بل كل ما عليهم فعله هو البقاء متيقظين إلى الحالات التي يكون التواصلُ الآنيُّ فيها ضروريًا مقابل إمكانية التواصل بشكل لامتزامن.

وكما هو الحال في Buffer، فقد تفاعلَ غريغ مع شركاتٍ كانت جادّة في نشر أعضاءٍ في فِرق عمل عبر مختلف المناطق الزمنية.

اقتباس

"أفادت بعضُ المؤسسات بأن هناك مزايا متأتية من وجود أُناسٍ على الجانب الآخر من الكرة الأرضية حيثُ يمكنهم هناك التركيز على متطلباتٍ مختلفة للزبائن".

4. بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟

كثيرًا ما يرِدُ هذا السؤال في Buffer ويتفقون كليًّا مع الجواب الذي أعطاه غريغ إذ يقول:

يتعلق الأمرُ بثقتك في موظفيك.

وقد تبيَّن أنه من المستحيل بناء تلك الثقة في أول بداية العلاقة مع الموظفين، بالرغم من أن غريغ كان قد ذكرَ أن تحقيق ذلك قد يكون أسهلَ مع الموظفين الذين كانوا على تماس شخصي مع الشركة لبعض الوقت. يقول غريغ:

اقتباس

"من الصعب جدًا بدءُ علاقة جديدة مع أحدهم والانتقال إلى مستوى الثقة. ويتحقق ذلك عادةً عندما يصبح لديك مستوى من الثقة والفهم لذلك الشخص يعقب عملك معه بفترةٍ تسبقُ دخولك وإياه في رحلة كسب الثقة تلك".

ويجيب غريغ على هذا السؤال بطريقة أخرى بالتأكيد على أهمية توفير الخيارات المرتبطة بالعمل عن بُعد وعلى ضرورة أن يكون ذلك محوريًا بالنسبة للشركات، فيقول:

اقتباس

"ستخسر الشركاتُ غير القادرة على تبنٍّ ناجح للسياسات وثقافة مكان العمل تلك حربَ استقطاب المواهب التي تخوضها مع غيرها من الشركات وستُمنى بهزيمة المنافسين لها".

وعندما سألتُ غريغ عن حروب استقطاب المواهب، فقد وسّع ذلك المفهوم بقوله:

اقتباس

"سيزداد الأمر صعوبةً على الناس لشُغل الوظائف بمعيار الجودة الذي كانوا يحققونه تاريخيًا في حال لم يكونوا منفتحين على الوجود في مناطق جغرافيّةٍ مختلفة أبعد بعشرين ميلًا من مقر الشركات التي يعملون لصالحها".

5. ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟

في حال كُنتَ عازِمًا على البدء في توفير عملٍ عن بُعد، إليك بعض الطرق التي تُساعدك على إنجاز ذلك.

إن أفضل ما تقوم به هُنا هو البدءُ رويدًا رويدًا؛ فمن الصعب إنجازُ نقلةٍ نوعية من اليوم الأول. وتبدأ كثير من الشركات التي أتواصلُ معها بإتاحة يوم عملٍ واحدٍ من المنزل وذلك لمرةٍ واحدة في الأسبوع. وأعتقد أنّ إتاحة المجال للموظفين للابتعاد عن المكتب تترافق مع شعور بالراحة والاعتياد على ذلك، كما تجبر المؤسسةَ على تكييف ذلك بما يتلاءم وظروف الموظفين الآخرين.

أما عن فكرته الأخرى حول الكيفية التي تبدأ فيها المؤسسات بإتاحة العمل عن بُعد، فهي تنطوي على اختيار شخصٍ واحد لدفعِ المشروع قُدُمًا. يقول غريغ:

اقتباس

"تتمثل الطريقة الأخرى للبدء رويدًا رويدًا في البدء بشخصٍ واحد وجعلِه رائدَ أفضل الممارسات المتعلقة بذلك. وللقيام بذلك على أحسن وجه، عليك تمكينُ ذلك الشخص ليوافيَك بالملاحظات ويساعد المؤسسة بدلًا من أن يكون معزولًا عن جوِّ تلك المؤسسة".

ويضيف غريغ قائلًا:

اقتباس

"من المهم ألّا تتسرع المؤسسةُ كثيرًا في إتاحة العمل عن بُعد، بل عليها أيضًا عندما تخطو أول خطوة في ذلك النحو أن تكون واعيةً له تمام الوعي وأن تتشرَّبَ هذه التجربة عبر تلك العملية برمّتها، وبعدها يمكنها أن تتكيف معها وتبني عليها".

6. كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد

يبرزُ هذا السؤال كواحد من أكثر الأسئلة شيوعًا حول دعم الموظفين عن بُعد، ويقول غريغ ردًّا على ذلك:

اقتباس

"أعتقدُ أن من الصعب حقًا بناءُ ثقافةٍ ضمن نظام ساعات عملٍ من التاسعة صباحاً حتى الخامسة مساءً عندما يكون لديك موظفون ليسوا جسديًا على مكاتب المؤسسة خاصتك، فأنت لا تحتك بهم ولا تتفاعل معهم مطلقًا ضمن بيئةٍ مكتبية".

ما الحلُّ إذًا؟ وفقًا لوجهة نظرغريغ:

اقتباس

"تُبنى ثقافةُ العمل والعلاقاتُ والثقة المتبادلة خارج جدران المكتب، كما في الخروج معًا لتناول الغداء والعشاء أو حضور الفعاليات".

وقد بلغت به اللطافة أن سمّى الفعاليات التي تقيمها Buffer على سبيل المثال. فالقائمون على Buffer يأخذون فريق العمل كاملًا في رحلةٍ تتضمن فعاليةً واحدة كبرى مرة كل سنة، كما أنهم بدؤوا تنظيم فعالياتٍ سنوية صغيرة يُتاحُ فيها المجالُ لفرق العمل في Buffer أن تجتمع معًا لمدة أسبوعٍ في مكان آخر خلال السنة.

ويقول غريغ إنّ السبب الكامنَ وراء النجاح الباهر لهذا النوع من الاجتماعاتِ خارج أسوار الشركة في خلقِ ثقافة شركةٍ يتمثل في > "أنّ من شأنها بناءُ علاقاتٍ وتفاعلاتٍ وثقة مع الموظفين الآخرين بالنطر إلى أنك تخوضُ تجربة سفرٍ وبوسعك التواصل مع الآخرين بشكلٍ حقيقي".

وأضاف غريغ:

اقتباس

"لا أعتقد بوجود ثقافة غنية أو قيمة مرتبطة بالمكان تنبع من الوجود ضمن مكتب، ولكن هناك كلفةً كبيرة لذلك، وينتبه الناسُ إلى القيمة التي يفقدون وليس إلى المكتسبات التي عليها يحصلون".

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Run a Workplace with Office and Remote Workers: An Interview with the CEO of RemoteYear لصاحبته [Hailley Griffis].

يمتلك الموظفون الآن توقّعات عالية عن الحوافز الّتي تقدمها لكم شركتك. يرجع الفضل بذلك لشركات وادي السيليكون (Silicon Valley).

يبحث الموظفون عن شركات تفكّر خارج الصندوق وتخلق جوًّا يشجّعهم على قضاء الوقت فيها. ذلك بالطبع إلى جانب الحوافز التقليدية كالتأمين الصحّيّ والسِّنّيّ.

يرغب الموظفون بالعمل في بيئة تشجّع المرح وتساعد على زيادة الإنتاج.

لكن من المهم التذكّر أنّ ثقافة الشركة لا تصنعها الحوافز.

يمكن أن تقدّم لك الشركة كل الألعاب والمنتجات الّتي ترغب بها، لكنّها لن تصنع فارقًا إن كانت ثقافة الشركة المخفية سيئةً.

تفيد الحوافز الشركات أيضّا عبر مساعدتها في الحفاظ على المواهب والموظفين المتميّزين. تبدو المواهب في شُحٍّ شديد وتتنافس عليها الشركات بقوّة عبر المزايدة على بعضها بعضًا في الحوافز المقّدمة.

حتّى لو لم تمتلك موارد عديدة، يمكنك أن تخلق مكانًا رائعًا للعمل فيه فقط عبر القليل من الإبداع.

كما سترى في هذه القائمة، أغلب الحوافز المهمّة للموظفين لن تكلّفك سوى القليل جدًّا أو لن تكلّفك أبدًا. حتّى تلك الّتي تكّف كثير هي مثمرةٌ جدًّا وتستحق التجربة.

بالتأكيد ليس عليك أن تطبّق جميع ما يوجد في هذه القائمة فما هي إلّا اقتراحات. الأهمّ هو أن تدرك ما يريده موظفوك وما سيفيدهم.

1. إجازة الأمومة/الأبوّة - أكثر ممّا حدّده عليك القانون

إنجاب طفلٍ هو من أجمل الأحداث في حياة الإنسان كما هو من أشدّها فلا تجعلها أكثر شدّة عليهم.

تحصل الوالدة في الإمارات العربيّة المتّحدة على 60 يومًا مدفوعي الأجر. كما تتراوح الإجازة هذه بين 60 إلى 120 يومًا في أغلب الدول العربيّة. في العلم الغربيّ قد لا تكون كل هذه المدّة مدفوعة الأجر.

اتّبِع خطوات Netflix واعرض على موظفيك إجازةً مفتوحة بقدر ما هم بحاجة إليها. هنا اقتباس مذهلٌ حقًّا من مدوّنة Netflix:

اقتباس

يمكن للأهالي الجدد أن يعودوا إلى أعمالهم بشكلٍ كامل أو جزئيّ، أو أن يعودوا بشكل مؤقت. سوف نستمر بدفع رواتبهم بالشكل الطبيعيّ لنزيل عنهم قلق التعويض الحكومي أو ما شابهه. يحقّ لكلّ موظّف أن يقرّر ما هو الأفضل له ولعائلته ومن ثمّ يعمل مع المسؤول عنه لتحقيق ذلك مع إيجاد من ينوب عنه في مهامه.

2. تعويضٌ تعليميٌّ عن كل الدورات التي يقوم بها الموظفون

الفكرة تكمن في تحفيز الموظفين على الالتحاق بدروسٍ أو دورات في أوقات فراغهم لكي يطوّروا من أدائهم.

إن رغبتَ بأن تّخذ خطوةً إضافيّةً فاسمح لموظفيك بأخذ الدروس التي تعنيهم حتى إن لم تتعلق بطبيعة عملهم في الشركة.

ربّما تكلّف هذه النصيحة بعض المال، لكنّها تستحق ذلك.

اقتباس

قوّة عاملة مدرّبة تدريبًا أفضل هي قوّة عاملة منتجة إنتاجًا أكبر.

هذه الأدوات قد تفيدك في هذه الفكرة Udemy for Business وUdacity for Business

عندما يعلم الموظفون أنّه لا داعي للقلق حول تكاليف هذه البرامج الّتي تشجّعها شركتك، سوف يسعدون أكثر في عملهم.

3. برنامج التبرّعات

تظهر الأبحاث بوضوح أن ّ الموظفين يرغبون بالعمل لشركات تقدّم شيئًا للمجتمع.

ينفق المنتمون إلى جيل الألفية (المولودين بين الثمانينات و التسعينات) أكثر بنسبة 70% على العلامات التجاريّة الّتي تُظهر مسؤولّيةً اجتماعيّةً وتدعم قضايا نبيلة.

إن لم تكن تقدم هذا بالفعل فهذه طريقةٌ سهلة لكي يرى موظفوك أنّك تهتمّ بالأعمال الخيريّة وأنّك تشجّع الموظفين على التبرّع كذلك.

أمّا إن كنت تقدّم ذلك بالفعل فاحرص على أن يكون ذلك معروفًا بين الموظّفين. كما يمكنك استخدام ذلك لدى توظيفك موظّفين جددًا.

Double The Donation هي خدمة رائعة تساعدك في تحقيق هذه الخطوة.

4. إجازات غير محدّدة العدد

بدأت هذه الفكرة بالانتشار بعد سياسة Netflix الشهيرة ووصلت لشركات مثل Hupspot، وGeneral Electric، وحتّى GSOFT.

الفكرة بسيطة: لا تتابع عدد الإجازات المرضيّة منها أو الشخصيّة أو غيرها.

لا توجد سياسة محدّدة للإجازات، كُن مسؤولًا عندما تطلبها ولكن خُذ قدر ما تريد.

اقتباس

يتعلّق بعاملة موظفيك معاملة الراشدين أكثر من أيّ شيءٍ آخر.

فحينما نتّجه صوب إعطاء الموظّفين المزيد من الاستقلاليّة والإدارة الذاتية، تبدو هذه السياسة منطقيّةً للغاية.

وسبب ذلك هو أنّها تُظهر للموظفين ثقتك بقدرتهم على اتّخاذ القرارات الصائبة.

انتبه من التالي: قد لا يأخذ الموظفون أيّ إجازات عند استعمال هذه السياسة. فرضت بعض الشركات بسبب هذا إجازاتً إجباريّةً.

5. عضويّة النادي

يجب أن تَظهر برامج صحّة الموظّفين على أنّها مبادرةٌ استراتيجيّة وليست حافزًا وظيفيًّا فحسب.

سيأخذ الموظفون المعافون إجازاتً مرضيّةً أقلّ. كما سيعملون عملًا أفضل ويكلّفونك أقلّ. سيسعدون في عملهم كما أنّهم سيشكلّون غالبًا صداقاتً مع زملائهم.

سيكلفك تطبيق هذا الحافز بعض المال، لكن منافعه تستحق ذلك.

بالإضافة إلى أنّ إظهارك للموظفين بأنّك تهتمّ لصحّتهم هي طريقةٌ سهلة لحثّهم على الاستمرار بالعمل في شركتك.

يمكنك إجراء مسابقةٍ وديّة بين الموظفين أو الأقسام كفكرّة تحفّز الجميع على التمرّن.

6. كعكة عيد الميلاد

جلبك لكعكة بمناسبة ميلاد أحد الموظفين هي طريقةٌ بسيطةٌ وغير مكلفةٍ لإظهار امتنانك لهذا الشخص في يومه المميّز.

إنّها طريقة رائعة لإظهار اهتمامك للموظفين. فالموظّف في يوم ميلاده يأتي متوقّعًا أن يتذكره شخص ما ويهنئه. جلب كعكة هي خطوة إضافية ومكافأة جميلة. كما أنّ تخصيصك بضع دقائق لتتناول قطعة منها مع زملائك في العمل مفيد لروح الفريق.

7. أجهزة (كيندل) للجميع

يعمل هذا كنسخة مطوّرة لنوادي الكتب القديمة.

هذه طريقة رائعة لاكتشاف كتب جديدة ولقضاء استراحة الغداء.

يعمل الأمر كالتالي: يوجد عدّة أجهزة (كيندل) متاحة للاستئجار من الجميع ويمكنك شراء كتب تدفع ثمنها الشركة.

فائدة أخرى لهذا الحافز هو أنّه يتيح الفرصة لتعرّف الموظّفين على بعضهم بعضًا من خلال معرفة ماذا يقرؤون وكيف يصفون الكتب التي يقرؤونها وما إذا كانوا يتشاركون في شيءٍ ما.

تستطيع أن تتعلّم الكثير عن شخصٍ ما عندما يشارككم بكتاب قرأه وقام بكتابة موضوعٍ كاملٍ عن السبب الّذي جعله يقرّر مشاركته معكم.

8. وقتٌ مأجور للأعمال التطوّعيّة

إعطاء الموظّفين وقتًا للذّهاب في عملٍ تطوّعيٍّ هو طريقة رائعة لإعلامهم بأنّك تدعم تقديم الخير للمجتمع.

يحبّ العديد من الموظّفين التطوّع لكنّهم ببساطة لا يجدون الوقت لذلك. وجود برنامج مخصّص لمساعدة الموظّفين على القيام بذلك هو طريقة رائعة لجعلهم يتطوّعون.

اشرح لموظفيك بأنّ وقتهم مأجور وأنّه لا داعي للقلق. دعهم يستمتعون!

9. مرونة في الجداول

هذه واحدة من أفضل الحوافز الّتي يمكنك تقديمها. فهو مجانيٌّ تمامًا، كما أنّه يطرأ كثيرًا في الإحصائيات الرامية إلى اكتشاف ما يريده الموظفون.

اقتباس

تتعلّق الجداول المرنة بإظهارك لموظفيك أنّك تحترمهم وتثق بهم ثقةً تامّةً لأن يتّخذوا قراراتهم الخاصة.

تختلف فترات الإنتاج الفضلى بين الأشخاص. البعض أفضل في الصباح الباكر والبعض الآخر يفضّل فترة العصر. يفضّل بعض الموظفين العودة باكرًا إلى عائلاتهم، وهذا أمرٌ طبيعيٌّ.

بالطبع هناك وظائف تستدعي وجود الأشخاص في ساعات محدّدة حصرًا، لربما يمكنك تطبيق مناوباتٍ في هذه الحالة.

10. التزويد بالوجبات

تزويد الموظفين بالوجبات هي طريقة رائعة للتقليل من الأشياء الّتي يجب أن يقلقوا بشأنها.

تكلفة الطعام الجاهز والإزعاج الّذي يسبّبه تحضير غدائك في المنزل يجعل من الضروريّ تقديم هذا الحافز لموظّفيك.

هناك العديد من الخدمات الّتي يمكن أن تزوّد موظّفيك بوجبات صحّيّة، لكن في حال عدم معرفتك لأيٍّ منهم فاذهب بكل بساطة وابحث على Google عن "توصيل وجبات إلى العمل في مدينتي".

ميّزة أخرى هنا هي أنّك تستطيع تزويد موظّفيك ببديل صحّيّ للمطاعم القريبة من مكان العمل، ما يبقيهم أصّحّاء ومنتجين.

*11. تعويض الصحّة النفسيّة"

كثيرًا ما يتمّ نسيان هذه الناحية من رغم من أهميّتها.

عند الحديث عن صحّة الموظّفين غالبًا ما نفكّر باشتراكات الأندية الرياضيّة والطعام الصحّيّ ونتجاهل مشاكل الصحة النفسيّة الضخمة الموجودة بقوّة في مكان العمل.

تخيّل إعطاء موظّفيك تعويضًا للقيام بشيءٍ يساعدهم من الناحية النفسيّة. كالذهاب إلى منتجعٍ ما أو زيارة أخصائيٍّ نفسيٍّ.

هناك العديد من الأِشياء الّتي يمكنك القيام بها في هذا السّياق. فقط تأكّد من أنّك لا تتجاهل موضوع الصحّة النفسيّة. يتخوّف العديد من الموظفين من الحديث عن هذه المواضيع، هنا يأتي دورك بجعلهم مرتاحين لذلك.

12. مُنعَزَل الشركة

لا يوجد نشاط لبناء الفريق أمثل من سفر الموظفّين سويّةً إلى مُنعَزَلٍ لوقتٍ مديد.

لست مضطرًّا لأن تتكلّف كثيرًا بحجز منتجع بأكمله، مجرّد قضاء نهاية أسبوعٍ هادئة في كوخٍ منعزلٍ تفي بالغرض وتقرّب أعضاء الفريق بشدّة.

13. غرف اللّعب

أصبح هذا الحافز أساسيًا لدرجة أنّه تقريبًا موجود في أي شركة تقنيّة.

من المهم تذكير الموظفين بأنّهم من إمكانهم أخذ قسطٍ من الراحة وبأنّك تدعوهم للقيام بذلك.

لا يهمّ ما يوجد هناك، تلفاز أو منصّة ألعاب أو لعبة كرة القدم المصغّرة. لا يصنع ذلك فرقًا.

تكمن الفكرة في أن تظهر لموظفيك أهميّة التوازن بين الحياة والعمل بالنسبة لشركتك.

14. الغداء والتعلّم

هذه طريقة ليشارك موظّف خبيرٌ بموضوعٍ ما معرفته ويعلّم باقي الموظّفين شيئًا جديدًا.

إنّها طريقة رائعة لتعلّم شيء جديد وزيادة الترابط أثناء الغداء. ليس ذلك فحسب، بل هي طريقة لمعرفة المزيد عن الموظّف الّذي يتحدّث.

معرفة ما يهم الموظّف الخبير يعطيك فكرةً تجاه ما يحبه.

نصيحة احترافيّة: إحضار خبير من المجتمع للتحدّث مع الموظفين هو أمرٌ شيّق.

15. تعويض المواصلات

لا يقود الجميع سيارات ميرسيدس الفارهة ويمتلكون موقفًا خاصًّا لسيارتهم.

يظهر تزويدك للموظفين بتعويض عن مواصلاتهم رغبتك في مساعدتهم على الوصول لعملهم بالأمان والسهولة الممكنين.

اشتراكات الميترو الشهريّة قد تكون مكلفةً بعض الشيء. لذا سيكون من الجميل أن تقوم بتقديمها لموظفيك.

يمكن استئجار دراجات هوائية في العديد من المدن حول العالم. يوفّر دعم ذلك طريقةً لمساعدة موظفيك على البقاء صحّيّين.

16. بضائع الشركة

يساعد هذا الحافز البسيط على الترويج للشركة وتعزيز القيم الأساسيّة. يمكن أن يكون هذا الحافز شيّقًا للغاية بالاعتماد على عمل شركتك.

17. قهوة مجّانيّة

حافز بسيط ينتشر بسرعة خاصةً في الشركات الحديثة.

تبقي القهوة على تدفّق عصارتك الإبداعية كما تبقي الموظفين سعداء ومنتجين.

فبدلًا من جعل موظفيك يذهبون إلى أقرب مقهى، وفّر لهم حافزًا بسيطًا على شكل قهوة مجّانيّة.

18. الحيوانات الأليفة مرحّب بها

تساعد الحيوانات الأليفة على رفع معنويّات لشركة وسعادة الموظّفين.

وجدت دراسة أجراها باحثون في جامعة (Virginia Commonwealth University) أن وجود الحيوانات الأليفة يرفع من المعنويات ويخفّض من مستويات القلق سواء كانت هذه الحيوانات الأليفة ملكًا للشخص ذاته أم لغيره.

هذا الحافز لا يكلّفك شيئًا ويظهر للموظّفين أنّك ترغب بخلق بيئة عملٍ مرحةٍ وودودة.

19. قروض بدون فائدة

لا تستطيع كل الشركات تقديم ذلك. لكن العديد من الشركات تمتلك فائضًا مادّيًّا يمكن أن تستخدمه في مساعدة موظفّيها.

الفكرة هي تزويد الموظّفين بقرضٍ ماليٍّ بلا فوائد يمكنهم إعادته مع الوقت، وذلك لمساعدتهم إن كانوا بحاجة لشراء شيء مكلف.

هذا شيء لطيف جدًّا إن قمتَ به. ويظهر -أكثر من أيّ شيء- للموظّفين أنّك تهتمّ لأمرهم وأنّك جاهز لمساعدتهم.

20. فاكهة مجّانيّة

يشكّل تقديم الفاكهة المجّانيّة طريقة رائعة لإبقاء موظّفيك مُنتِجين ومُعافين.

إنّه حافز مكلف لكنّه يعود عليه بالكثير من النفع. وهو يظهر هذا الحافز اهتمامك بصحّة موظفيك وعافيتهم. إيجاد مزوّد للفاكهة بسيطٌ جدًّا. فقط ابحث على Google عن "توصيل فاكهة إلى العمل في مدينتي". يمكنك أن تبدأ بسلّة بسيطة، ومن ثمّ تطوّر منها إن أحبّها موظفوك.

معلومة شيّقة: في شركة GSoft المؤلفة من 120 موظّفًا، كانت الفاكهة المجانيّة الحافز المفضّل لدى الموظّفين من بين الحوافز المقدّمة حسب استطلاع داخليّ.

21. ساهم في الصناديق التقاعديّة

المساهمة في الصّناديق التقاعدية هو أمرٌ ذكيّ ريثما تخطّط لتقاعدك في المستقبل.

قد يكون من الصعب على الموظّفين أن يقوموا بالمساهمة مادّيًّا، وهذا ما يجعل هذا الحافز قويًّا. تفعل ذلك العديد من الشركات لكن الموظّفين لا يستفيدون من ذلك. لماذا يرفضون المال المجانيّ؟

22. تبادل المكاتب

تكمن الفكرة هنا بالسماح للموظّفين للجلوس في مكانٍ جديد وتبادل المكاتب مع زميلٍ لهم.

هذا رائعٌ لروح الفريق ويسمح للموظّفين الّذين لا يتفاعلون كثيرًا مع الآخرين بأن يتعرّفوا على بعضهم.

يمكن أيضًا أن تساعد هذه الفكرة في النموّ الشخصيّ بسبب تبادل المعارف والخبرات.

تتحدث مقالة في صحيفة Wall Street Journal عن قوّة هذا الحافز:

* يقول مناصرو الفكرة أن هذه التجارب ليست فحسب منخفضة السعر بل أيضًا تساعد الربح الصافي للشركة.*

23. خطّة تملّك الأسهم

من أًصعب أجزاء التزام الموظّف هو جعله ينخرط في رسالة الشركة وقيمها. يريد مالكو الشركة أن يهتمّ الموظفون بالشركة كما يهتمون هم بها.

* لِمَ تحاول جعل الموظَفين يتصّرفون كالمالكين، حين يمكنك جعلهم فعلًا مالكين؟.*

قد يكون هذا أوى حافز يمكن أن تقدمه. يرغب الموظّفون بأن يشعروا بأنهم مستثمَرون في الشركة الّتي يعملون بها. وهذه طريقة رائعة لتحقيق ذلك.

24. اليوغا المنزليّة

في بحث حول كيفيّة تأثير الرياضة على السعادة، وُجِدت اليوغا بعدِّها واحدةً من أفضل الرياضات.

التأمل أحد أفضل الأشياء الّتي تزيد سعادتك وكذلك الأمر بالنسبة لأداء التمارين. واليوغا هي المزيج المثاليّ بين الشيئين.

يمكن لتقديمك لموظفيك درسًا أو درسين أسبوعيًّا في اليوغا أن يسبّب زيادةً هائلةً في سعادة الموظّفين.

25. مكاتب الوقوف

الجلوس طوال اليوم سيء للغاية. يظهر تأمينك مكاتب للوقوف لموظّفيك اهتمامك بعافيتهم ورغبتك بجعلهم أنشط وأكثر إنتاجيةً قدر الإمكان.

وليس من الضروري أن يكون ذا تكلفة عالية، بعضهم لا يكلف أكثر من 6$.

كما أنّك لست بحاجة لشراء واحدٍ لكلّ شخص. يمكن للموظّفين التشارك والتبادل بمكتبٍ واحد.

حوافز الموظفين مهمة للاحتفاظ بالموظفين

الاحتفاظ بالموظّفين مهمٌّ للغاية بسبب آثار تبدّل الموظفين السلبيّة.

عندما يغادر موظّف تهبط معنويات الجميع.

يخلق التبدّل ثقافة الخوف بين الموظّفين، لا أحد يعرف إن كان عمله بأمان. وهذا بطبيعة الحال يؤثر على عملهم؛ لأنّهم يقضون وقتًا طويلًا قلقين عمَا إذا سيتم فصلهم.

من المهم خلق بيئة تحثّ الموظّفين على البقاء. فاستبدال موظّف بآخر جديد هو أمر مزعج ومكلف ومهدر للوقت.

أجرت شركة الخدمات الاحترافية JDA دراسةً حول تكلفة استبدال أحد الموظّفين.

وجدت الدراسة أنّ تكلفة استبدال الموظّف قد تكون أعلى من تكلفة راتبه السنويّ. لذا فامتلاكك لعدد أكبر من الحوافز يساعدك في الاحتفاظ بألمع وأفضل موظفيك.

أي الحوافز تحب أنت؟

إليكَ الآن. أعلمنا ما هو أفضل حافزٍ برأيك في قسم التعليقات أدناه!

ترجمة - وبتصرف- للمقال ‎25 Of The Best Employee Perks You Need To Have لصاحبه Jacop Shriar

شكر الموظّف يؤدّي إلى حافز أكبر، والدافع الأكبر يؤدّي إلى زيادةٍ في الإنتاجيّة.

على كلّ قائد أن يفهم علمّ النفس الخاصّ بثقافة شكر الموظّف، لتحقيق أقصى استفادةٍ من فريقه. يعدّ تقدير الموظفين أحد الجوانب التي تُغفلها الإدارات إغفالًا كبيرًا وأحيانًا قد ينساها كبار القادة حتى. وبدون وجود استراتيجية جيدة لتقدير الموظفين، فإنهم سيشعرون بالتوتر وعدم التقدير، يمكنك أن تقوم بتعزيز أداء الموظفين بسهولة من خلال بذل المزيد من الجهد للتعرّف على الموظفين. يمكنك استخدام بعض عبارات التحفيز حتى لو كانت بسيطة فإنّ أثرها سيكون أفضل من مجرّد أن تدرك بأنّ الموظّف قام بأمرٍ جيّد ومن ثم تنسَ الأمر.

الأمر الأساسيّ هو أن يفهم المدراء كيفيّة عمل الدوبامين في أدمغتنا. فالجزء الأكثر أهميّة في تجربة الدوبامين هو نفاده السريع، وأننا عندما نتلقّاه، نحتاج إلى المزيدِ منه.

لذا وكموظّف، إذا قمتُ بعملٍ جيّد على هيئة عرضٍ تقديميّ، ومن ثمّ أُشيد بعملي من قبل أحدٍ أحترمه (كمديري الأساسي)، سأحتاج مجدّدًا إلى أن أشعر هكذا في المستقبل.

بعد تلقّي الشكر، سيكون من دواعي سروري التّجربة وعمل الوظيفة بهيئة عرض تقديميّ أفضل في المرّة التالية.

يرتبط الدوبامين غالبًا بالسرور والتّأثير ذاته الذّي تحصل عليه من الأدوية والكحول. بل وأكثر من ذلك. قد يكون التّأثير الحقيقيّ للدوبامين هو التّحفيز.

في نفس الدّراسة، وضعت مجموعة من العلماء خريطةً لأدمغة "المغامرين"، و"الكسالى"، ووجدت أنّ هؤلاء الذين امتلكوا إرادة أكبر للعمل الجادّ للحصول على مكافآت لديهم مستويات أعلى من الدّوبامين.

عالم الأعصاب جون سالامون (John Salamone) يشرحُ الأمر كالتّالي:

اقتباس

"المستويات المنخفضة من الدّوبامين تجعل النّاس وباقي الحيوانات أقلّ ميلًا لعملِ الأِشياء، وإنّما الأمر يتعلّق بالتحفيز نحو العمل والتحليلات المتعلّقة بالربح والتكلفة أكثر من السعادةِ نفسها.

بالحديث وفقًا لتجربة شخصيّة، عندما لا تتلقّى التّقدير وتعلم أنك تستحقّه، فأنت تتثبّط بشكلٍ كبير.

عندها تبدأ بالسّؤال ما إذا كان حقًّا يتمّ الأخذ بالحسبان بالآراء والأفكار، وما هي القيمة التي أفدت بها المؤسسة فعليًّا.

ومن الواضح أنّ هذا يعدّ من المخيف أن يمرّ، لأنّه بالطّبع يتمّ أخذ الآراء بعين الاعتبار ومن المثير للاهتمام ملاحظة كم تأثير الثناء (أو عدمه) قد يكون موجودًا.

التقدير غالبًا مهمّ أكثر من المال

في مسحٍ أُجريَ عام 2013مـ، لألفٍ ومئتي موظّف أمريكي، من قطّاعاتٍ مختلفة، وُجد أن:

• 83% من المُجيبين قالوا أن التقدير كان أكثر وفاءً من أي هدية أو مكافأة.
• 88% وجدوا أن المديح من المدراء يحفّز جدًّا.
• 70% ذكرت اعترافاتهم الأكثر معنى (لا يملك قيمة دولار).
• 76% وجدوا أنّ الثناء من قبل النظراء يحفّز جدًّا أو كثيرًا.

إنّها النقطة الأخيرة عن الثناء من قبل النظراء والتي سأركّز عليها. غالبًا ما نتحدّث كم من المهمّ بالنّسبة للمدراء أن يثنوا على موظّفيهم، لكن فرصة عظيمة تُضيّع وهي وجود زملاء عمل يثنون عليهم.

في مسحٍ أجرتهُ جمعية علم النّفس الأمريكيّة (the American Psychological Association، وتختصر إلى APA)، وُجد أنّه فقط 17% من الموظّفين قالوا أنهم يتلقّون تقديرًا من نظرائهم، مقابل 31% يتلقّون التقدير من مدرائهم.

لا يمكنكَ توقّع أن ينتبه المدراء لكلّ شيء يقوم بفعله كلّ موظف، هذا غير واقعيّ.

لا يمكن للمدير أن يتواجد في كلّ الأماكن كلّ الأوقات، لذا فإنّ حلًّا بسيطًا هو إنشاء ثقافة التّقدير.

بحوث شركة Delloittee للخدمات المهنيّة تُظهِر أنّ الثناء من قبل زملاء العمل يعني أكثر بكثير من الثناء من قبل المدراء، لذا فإنّه من الأكثر أهميّة بناء ثقافة التقدير.

لذا فإنّ السّؤال يصبح: "كيف تسير نحو إنشاء ثقافة التّقدير؟"

تمكين العامل لإظهار الشكر

يُظهر البحث حول الشكر أنّ عدم إنشاء ثقافة الشكر فحسب ولكن تحسين إرادة كلّ عضو ضمن الفريق أيضًا هو الحلّ بسهولة.

إنّ البحث حول موضوع الشكر محموم. فممارسة ثقافة الشّكر تصنع منّا عاملين وأناسًا أفضل.

اقتباس

"الشكر قد يجعل حياتك أكثر سعادةً ورضا. عندما نشعر بالشكر، نستفيد من ذاكرة السعادة حول حدثٍ إيجابيّ في حياتِنا. أيضًا، عندما نعبّر عن شكرِنا للآخرين، فإنّنا بذلك نقوّي علاقتنا بهم". مارتن سيليغمان

نُشرت ورقة عام 2009 في مجلّة علم النفس السريري خلُصت إلى أن من يعبّر عن شكره هو أكثر انفتاحًا، متقبّل، أكثر وعيًا.

ممارسة ثقافة الشكر قد ظهرت لتجعلنا:

• أسعد
• ننامُ بشكلٍ أفضل
• محبوبون أكثر
• ذكاء عاطفي أكبر
• متفائلون أكثر
• أقلّ تمركزًا حول أنفسنا
• نملك طاقة أكثر
• والمزيد!.

4 طرق يمكن من خلالها ممارسة ثقافة الشكر

لا ينبغي عليك ممارسة ثقافة الشكر فقط، ولكن من المهمّ أن تشجّع كلّ أحد في فريقِك على أن يمارس ثقافة الشكر جيّدًا.

ليقدّر الجميع بعضهم، لا بدّ من بناء ثقافة الشكر، ليكونوا قريبين من بعضهم أكثر، ويستفيدوا كلّهم من الفوائد المذكورة أعلاه.

إليك 4 طرق تمكّنك من التمرّن على ثقافة الشكر وبنائها في حياتِك:

1. احتفظ بصحيفة عن الشكر

الاحتفاظ بصحيفة عن الشكر هو واحد من أسهل وأكثر الطّرق الشائعة لتعلّم ثقافة الشكر. الهدف من هذا التّمرين هو العودة بالتفكير إلى الأسبوع الماضي أو الأيام القليلة الماضية وتدوين الأشياء التي ستكون ممتنًّا لها.

يقول العديد من الناس أنّ عليك فعل هذا كلّ يوم، لكنني وجدتُ أن فعله مرة أو مرّتين في الأسبوع يبدو طبيعيًّا أكثر.

الاحتفاظ بصحيفة للشكر يجعلنا أكثر سعادة، أكثر صحّة وننام أفضل.

2. اذهبْ في نزهةِ شكر

المشي عمومًا هو أمرٌ رائع لصحّتك وللإبداع، ولكنّ طريقة المشي هي ما تحدّد تقديرك للأِشياء. التفِت إلى ألوان الأشجار والعشب، أصوات الطبيعة، الشمس فوقك، بينما تمشي، ستتعلّم كيف تقدّر الحياة في ليلةٍ جديدة كاملة.

وُجد أن هذه التجربة أفضل عندما تمشي مع أحد آخر وتستطيع مشاركته هذه المشاعر.

قد تكون إحدى الأفكار هي الذهاب لعقد اجتماع مشي وبدء أو إنهاء الاجتماع بمشاركة ما تلاحظه.

3. توسّط في التأمّل

تعدّ تأثيرات التأمّل قويّة للغاية بحيث يعدّ التأمّل وحده أحد أفضل الأشياء التي يمكنك القيام بها من أجل صحّتك.

الفرق هنا أنه بدلًا من التأمّل التقليدي، حيثُ تركز على أنفاسك، تأمل الامتنان هو عندما تتخيل كل الأشياء في حياتك التي تشعر بالامتنان لها.

4. اكتب رسالة شكر

يمكن القول إن هذا هو أقوى تمرين امتنان يمكنك القيام به، لأنه يساعدك على بناء علاقات أوثق مع الناس. الطّريقة التّي يعمل بها هذا التمرين هي أن تكتب خطابًا إلى شخصٍ تشعر بالامتنان لمعرفته.

المفتاح في هذا التمرين هو أن تكون مفصّلًا للغاية ضمن رسالتك. اكتب عن كيفيّة تحسين هذا الشخص لحياتك وكلّ القيمة التي يجلبها لحياتك.

امتنانك معدٍ، وعندما تسعد شخصًا آخر، ستكون سعيدًا، ومن المحتمل جدًا أن يقوم من أسعدته بإسعادِ غيره.

كيف نساعد زبائننا على نشر ثقافة الشكر؟

واحدة من أكثر الأشياء المدهشة حول الامتنان هي العدوى.

عندما تنشر ردود فعلٍ إيجابيّة عند الآخرين، فمن المرجّح أن تنشر ردود فعل إيجابيّة حول أنفسهم.

عندما نرسلها إليهم، نقوم بتضمين عددٍ قليل من البطاقات الفارغة ونشجّع الشخص الذي نرسلها إليه لكتابة رسالة شكر خاصّة بهم إلى عددٍ قليل من زملائهم في الفريق.

مع استمرارهم في نشر ردودٍ فعل إيجابيّة في جميع أنحاء المكتب، أصبح الجميع أكثر سعادةً وإنتاجية وأقرب مع بعضهم البعض.

هذا كلّه جزء من مهمّتنا لمساعدة الشركات على إنشاء أماكن عمل أكبر.

كيف يُشكَر الموظف في ثقافتك؟

أخبرنا آراءك في التعليقات.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How To Build A Culture Of Employee Recognition

يبدو الاندماج الوظيفي لغزًا محيّرًا إلى حدٍّ بعيد. فهو عملية معقدة ذاتُ أجزاء كثيرة، وتحتاجُ إلى أن تتوافق مع بعضها بعضًا كي تنجليَ لديك الصورةُ بوضوح.

ولا يمكنك ببساطة أن تحظى بامتيازات جيدة في عملك ما لم يرتبط ذلك بأهدافٍ أو مهمة كامنة وراءها. والعكس صحيح، فلن يُكتَب للاندماج الوظيفي النجاحُ في حال كانت لديك مهمة هادفة من دون توفير الحوافز الصحيحة للموظفين والتي تستهدف تشجيعهم.

وقد استُخدم اصطلاح "الاندماج" كثيرًا وفي مواقف مختلفة لدرجةٍ باتَ معها من الصعب تعريفُه. ويعتقد كثير من الناس أنه يعني السعادة أوِ الرضا، ولكنك سرعان ما ستدرك أنه أوسع من ذلك بكثير.

ووفقًا لمؤسسة غالوب التي اضطلعت وما تزال بجمع البيانات الخاصة بالاندماج الوظيفي وقياسها على مدى عشرين عامًا:

اقتباس

"بالرغم من بعض التذبذبات الطفيفة، فلم يجرِ إدماج سوى ثلث الأمريكيين في أماكن عملهم على مدى الخمسة عشر سنةً هذه".

ملايين الناس غيرُ سعداء، وقليلو الإنتاجية، ولا يقدمون لشركاتهم كل الجهد الذي بوسعهم تقديمُه. وبقدر ما يبدو ذلك أمرًا سيئًا، يُمكن بالمقابل النظر إليه بوصفه فرصةً للشركات تحدوها إلى تسريع الخطى التي تصل بها إلى تحقيق اندماج وظيفي تسبق به منافسيها.

سيعلّمك هذا الدليل:

1. أهمية الاندماج الوظيفي بالنسبة لشركتك
2. عناصر الاندماج العشرة الخفيّة وسرّ أهميته
3. مواطن تركيز جهودك لبلوغ أقصى استفادة ممكنة

ما هو الاندماج الوظيفي؟

كان الأستاذ في جامعة بوسطن، وليم خان، أول من جاء بتعريفٍ للاندماج الوظيفي وذلك في ورقةٍ بحثية قدمها في العام 1990 بعنوان "الظروف السيكولوجية للاندماج وعدم الاندماج الشخصي في العمل". وفي تلك الورقة البحثية، عرَّف الأستاذ وليم خان الاندماج بأنه:

اقتباس

"ارتباط موظفي المؤسسة بالمهام المسنَدة إليهم في العمل؛ وفي ظل الاندماج، يكرّس الموظفون أنفسهم ويعبرون عنها جسديًا وإدراكيًا وعاطفيًا في سبيل تأدية الأدوار المكلفين بها".

وتعرَّف مؤسسة "غالوب" الموظفين المندمجين بأنهم:

اقتباس

"أولئك المنخرطون في عملهم، المتقدون حماسةً تجاهه، والملتزمون به، وهي صفاتٌ تنطبق عليهم كذلك بالنسبة للمكان الذي يعملون فيه".

وعلى نحوٍ مماثل، تعرِّف شركة الخدمات المهنية "ديلويت" الاندماج الوظيفي بأنه:

اقتباس

"الرضا الوظيفي لدى الموظف، وولاؤه، ومَيلُه إلى بذلِ جهدٍ مدفوعٍ بمبادرة ذاتية بغرض تحقيق أهداف المؤسسة".

لاحِظِ النقاط المشتركة بين التعريفات الثلاثة السابقة: الالتزام والارتباط العاطفيَّين من قِبل الموظفين. عندما يكون الموظفون مندمجين، تجد أنَّهم جميعًا منخرطون في عملهم ولديهم نيةٌ صادقة في رؤية المؤسسة تحقق النجاح. ولا يحدوهم في وجودهم حيث هُم رغبتُهم في الحصول على المال أو حقيقة أنهم ملزمون بذلك، بل رغبتهم في أن يكونوا هناك فعلاَ.

وتجدهم يحلّون المشاكل من دون أن تطلب منهم ذلك. ويبحثون عن حلولٍ جديدة للعمليات والإجراءات التي تحكم عملهم. يبتكرون ويتعاونون ويشكّلون مصدر إلهامٍ للمحيطين بهم.

وتعرِّف شركة Officevibe الاندماج بأنه:

اقتباس

"الالتزام العاطفي المكنون في نفس للموظف تجاه المؤسسة التي يعمل لصالحها".

وعندما يكون الموظف مندمجًا، تراه موظِّفًا جهدَه الذاتي الذي يمضي به أبعد مما هو محدد له في عمله من دون أن يطلب أحدٌ منه ذلك؛ ويحدوه في ذلك عاطفتُه التي تجعله يكترثُ بصدقٍ للشركة التي يعمل لصالحها.

ومن شأن ذلك أن يجعل الزبائن سعداء، ويحسن من نتائج العمل، ويقوّي سمعة علامتك التجارية.

دعنا نُعيدُ تعريفَ الاندماج الوظيفي: "هو الالتزام العاطفي المكنون في نفس الموظف تجاه المؤسسة التي يعمل لصالحها".

لِمَ يُعَد الاندماج الوظيفي مهمًا؟

هَب لو كان كل موظف شغوفًا برؤية الشركة وزبائنها ناجحين.

يتجلى السبيل الوحيد الصحيح لضمان إحاطة الزبائن بالعناية اللازمة بتحقيق ذلك لموظفيك. ويُعرَف ذلك بسلسلة المنفعة الخدمية وهو مفهوم جرى تقديمه للمرة الأولى في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في العام 1998. ولا يزال هذا المفهوم منطبقًا حتى يومنا هذا كما كان الحال عند بداية ظهوره.

اقتباس

"يُعزَّز الربحُ والنمو في المقام الأول بولاء الزبائن، وولاؤهم هذا هو نتيجة مباشرة للرضا المتكون لديهم. ويرتبط رضا الزبائن إلى حد بعيد بقيمة الخدمات المقدَّمة إليهم، وهي قيمةٌ يعود الفضل في خلقها إلى الموظفين الراضين وذوي الولاء والإنتاجية العالية. وبِدوره، يتأتى رضا الموظفين في المقام الأول عن خدمات الدعم وسياساته عالية الجودة التي تمكّنهم من تقديم النتائج المرجوّة للزبائن".

ويمكن تشبيه سلسلة المنفعة الخدمية بالمجرى الذي يبدأ بالثقافة التي تكوِّن وينتهي بالنفع الذي تُحقِّق مع كل خطوةٍ تنحصر بينهما.

ويبدأ النجاح من داخل المؤسسة؛ فعندما تهيئ جوًا يشعر معه الموظفون بالسعادة ويكونون منتجين، ومستقلين، وشغوفين بالعمل الذي يؤدون، فمن الطبيعي أنهم سيقدمون خدماتٍ أفضل لزبائنك.

ومن شأن تلك الخدمة المميزة أن تكرَّس زبائنَ ذوي ولاء؛ مما يؤدي إلى نموٍّ وأرباحٍ مستدامَين. ومن هنا تنبع أهمية أن يفهم كلُّ رئيس مؤسسةٍ سلسلة المنفعة الخدمية وكيف تؤثر كل خطوة فيها على الأخرى.

ويأتي وجود موظفين مندمجين ومتحفزين بمنافع أخرى هائلة في مجال العمل، من قبيل:

• علامة تجارية ذات سمعة قوية، مما يساعدك في توظيف الأشخاص ذوي الكفاءة القصوى والحفاظ على وجودهم في شركتك.
• مستوى ضغوطات منخفض أثناء العمل، وإتاحة المجال للموظفين بأن يتصرفوا على طبيعتهم ويمرحوا؛ فالسلامة النفسية أمرٌ بالغ الأهمية.
• معدلُ تبديلِ موظفين منخفضٌ من شأنه تجنيبُك التكاليف المادية المرتبطة بتغيير الأشخاص وكذلك الوقت الضائع من جراء ذلك.
• مستوى إنتاجيةٍ أعلى؛ لأن الموظفين المندمجين يتعاونون مع بعضهم بعضًا أفضل من غير المندمجين.

إحصائيات متعلقة باندماج الموظفين

إذا لم تكن قدِ اقتنعتَ بأهمية اندماج الموظفين بعدُ، إليكَ بعض الإحصائيات المتعلقة به والتي لا تدع مجالًا للشك بتلك الأهمية:

• يُكلّف الموظفون غير المندمجين الشركاتِ ما بين 450 إلى 550 مليار دولار (المصدر).
• تحقق وحداتُ الأعمال عالِيةُ الاندماج نسبةَ ربحيَّةٍ تقدَّر ب 21 % أعلى من نظيراتها غيرِ المندمجة(المصدر).
• تشهد وحداتُ الأعمال عالية الاندماج انخفاضًا في معدل غياب الموظفين بنسبة 41 % و 17 % زيادةً في الإنتاجية.
• تحقق وحدات الأعمال عالية الاندماج زيادةً بنسبة 10% في تقييمات الزبائن و 20 % زيادةً في المبيعات (المصدر)
• تفوقُ الشركاتُ ذات الموظفين المندمجين الشركاتِ غيرَ المندمجة في الأداء بنسبةٍ تبلغ 202 % (المصدر).
• يزداد معدل الاحتفاظ بالزبائن بنسبةٍ تبلغ 18 % لدى الشركات ذات الموظفين المندمجين (المصدر).

وبحسب مكتب إحصاءات العمل في الولايات المتحدة، "يمثل العمل والأنشطة المرتبطة به الجزءَ الأكبر من يومنا بمعدل يبلغ 8.8 ساعة (بينما يحلّ النومُ ثانيًا بمعدل ساعاتٍ يبلغ 7.8 ساعة)".

وعندما تفكر في طول الوقت الذي نقضيه في العمل (بحوالي ثماني مراتٍ زيادةً عن الوقت الذي نقضيه في "الاعتناء بالآخرين")، فمن الإنصاف أن ننشد قضاءَه بسعادة. ولا أحدَ مضطرٌ إلى قضاء ذلك الوقت الطويل من حياته في متوترًا أو كئيبًا أو يعمل زيادة عن الحد المقبول أو لا يلقى التقدير اللازم.

ومن موقعنا كرؤساء في العمل، علينا أن نقدم المزيد للموظفين ولأنفسنا لنضمن جميعًا عيشَ حياةٍ سعيدة وصحية ومنتِجة.

وكونك قدِ استوعبتَ معنى الاندماج ومدى أهميتِه، فقد حان الوقتُ للتعمق أكثر في كل عنصر من عناصر هذا اللغز.

1- التطور الشخصي: عنصر حاسم

اقتباس

يأتي التطور الشخصي في رأس قائمة عناصر اللغز المسمى الاندماج، ويعد بلا شك الأكثر الأهمية بينها. وما إن يتوقف موظف ما عن تطوير ذاته حتى يتملكه الخمول والممل وينتهي به المطاف باحثًا عن فرص عمل في مكانٍ آخر.

وقد أظهر بحثٌ أجرته مؤسسة "غالوب" أن 87 % من الألفيين يصنفون "التطوير الوظيفي وفرصه" كعنصر لا يقل أهمية عن العمل ذاته بالنسبة لهم. كما وجد البحثُ أن "فرص التعلم والتطوير" هي واحدة من بين أهم ثلاثة عوامل تتعلق بالحفاظ على الموظفين الألفيين، والجانب الوحيد لذلك الاحتفاظ الذي يميز احتياجات الألفيين عن سواهم.

يقول ألبرت أينشتاين:

اقتباس

"يجب أن يبدأ التطوير الفكري لحظة الولادة وألا ينتهي إلا عند الوفاة".

يتكون التطور الشخصي من عناصر ثلاثة:

1. الاستقلالية
2. الإتقان
3. الهدف

يتحدث دانيال بينك في كتابه Drive عن هذه العناصر الثلاثة بوصفها الأشياء التي تحفزنا بصدقٍ لنبذل أقصى جهدنا في العمل.

الاستقلالية

في داخل كلٍّ منا دافعٌ داخليٌّ يجعلنا فضوليين لاكتشاف أشياء جديدة وتعلُّمها، إذ يمثل التوجيه الذاتي جزءًا من كياننا. ونحتاج خلال العمل إلى أن نشعر بأننا نمسك بزمام السيطرة والتحكم بعملنا وحياتنا اليومية. وهذا أساسيٌّ للاندماج الوظيفي، وعلى الشركات أن تجهد باحثةً عن سبلٍ تتيح إعطاءَ موظفيها استقلاليةً على عملهم سواء تعلَّق الأمرُ بتحديد ما الذي سيعملون عليه أو بتوقيت قيامهم بذلك العمل.

الإتقان

الإتقانُ مفهومٌ يعني التحسُّن في القيام بأمرٍ ما وبالشعور الذي يتأتى عن التقدم الذي نُنجِز. والكلام أسهل من التنفيذ؛ فمن الهيّن أن نجد أنفسنا غارقين أثناء قيامنا بعملٍ بالغ الصعوبة. ومن جانب آخر، نَمَلُّ العملَ السهل جدًا.

ويوصي دانيال بينك بالعمل على ما أسماها المهام الوسطية أو المهام معتدلة الصعوبة، وهي مهامٌ مناسبة تمامًا. وكي تكون مهمةٌ ما محفزة لك، لا بد من أن تشكل لك تحدّيًا وتدفعك خارج دائرة الراحة خاصتك، ولكن ليس إلى حدٍّ مبالغ فيه.

ينخفض الأداء عندما تكون المهمة شاقةً جدًا، ويُعرَف هذا بقانون يركيس- دودسون القائل:

من المهم للرؤساء في العمل الخوضُ في نقاشاتٍ متكررة ومفتوحة مع موظفيهم حول صعوبة عملهم، وإيجادُ سبُلٍ لدعم عملية التعلُّم والتطوير لأولئك الموظفين.

الهدف

يتمثل عنصرُ الهدف في ارتباطك بمهمة المؤسسة والهدف منها والإيمان بتلك المهمة. ووفقًا لدانيال بينك، فهذا هو أقصى مستوىً من التحفيز الذي يمكنك الوصول إليه والذي لا يمكن تزييفه؛ فعندما تكون شغوفًا حقًا في ما تقوم به المؤسسة، فستأتي إليها يوميًا متقدًا حماسةً وتحفُّزًا.

ويمكن للمديرين أن يساعدوا الموظفين في بلوغ الهدف عبر إدماج عملهم بالصورة الأوسع. وبدلًا من التركيز حصريًا على الأرقام والمقاييس، ركّز على التغيير الحقيقي الذي تُحدِثُه في حيوات الزبائن من خلال التعبير عن أفكارهم ومشاعرهم.

ومن الأمثلة على ما سبق دراسةٌ كشفت أن إظهار صورٍ مرضى لأخصائيي الأشعة (الذين لا يرون المرضى إلا نادرًا) ساعدهم في تحسين أدائهم لأنهم باتوا بفضل ذلك أكثر قدرة على تقدير الهدف الذي يسعون إلى تحقيقه.

وثمة مثال آخر على مؤسسةٍ تقوم بذلك جيدًا وهي شركة Southwest Airlines (التي بقيت تحصد الأرباح لأربعين سنةً على التوالي). ويكمنُ السرُّ في أنهم مركزون على نحوٍ لا يصدق على موظفيهم وثقافتهم وكذلك على خدمة زبائنهم.
ومن الأمور التي يقومون بها لتعزيز هدفهم هو تقدير موظفيهم بطرق متنوعة:

• تكريسُ لقبٍ شهري تحت مسمى موظف الشهر يُذكر فيه اسم ذلك الموظف النجمِ على موقعهم الإلكتروني.
• مشاركة قصةٍ في المجلة التابعة لهم لموظف متفانٍ يقدم أفضل بكثيرٍ مما هو مطلوب منه وذلك بمعدلٍ شهري.
• فيديوهات موجهة للشركة من الداخل يعجُّ محتواها بقصصٍ مأخوذة عن زبائن، وتدور حول التجارب العظيمة التي خاضوها.

ثلاثُ نصائح بسيطة لتعزيز التطور الشخصي

1. استثمر في التعلم عبرَ إتاحة الفرصة للموظفين كي يطوروا أنفسهم على نحوٍ دائم وتشجيعِهم على التعلم.
2. عزز من استقلالية موظفيك عبر منحهم المساحة التي يحتاجون وتجنّب إرهاقهم بالتدقيقَ على الشاردة والواردة.
3. فلتكن لديك مهمةٌ واضحة بوسع كل موظفٍ دعم تحقيقها و اسعَ نحو الارتقاء بها.

احرص على القيام بكل ما بوسعك لمساعدة موظفيك على تحقيق الهدف المنشود.

2- التقييم: تواصل مستمر

اقتباس

الّتقييم هو عنصر آخر مهمّ من عناصر لغز الاندماج؛ إذ يحتاج الموظّفون إلى فهمٍ واضحٍ لأدائهم في المؤسّسة وإلى معرفة ما إذا كان مديروهم يعتقدون بأنهم يبلون حسنًا في عملهم أم لا.

ومن شأن أيّ غموضٍ كان أن يؤدّيَ إلى إرباك الموظف، ويعد ذلك معرقلًا للأداء. بيدَ أن الطريقة التي يجري فيها التعامل مع التقييم في معظم المؤسسات ليست بالمستوى المطلوب (المصدر)؛ فنرى المديرين مترددين في إبداء ذلك التقييم البنّاء، كما أنهم غير مدرَّبين على القيام بذلك كما يجب، وينتهي الأمر بالموظفين لا فكرة لديهم عن مستوى أدائهم، ويُضطرون إلى انتظار صدور التقييم السنوي ليحظوا بفكرةٍ ما حول مستوى أدائهم، وهذا وقت ليس بالقصير.

وبقدر ما يُحجِم المديرون عن إعطاء تقييم لموظفيهم، إلا أن عليك فعلُ ذلك؛ فالموظفون تواقون إلى سماعه. وفي الواقع، أظهر بحثٌ أجرته شركة Zenger/Folkman أن الموظفين يفضلون الحصول على نصائح عملية حول كيفية تطوير أنفسهم بدلًا من تلقي عبارات التقدير والإطراء.

اقتباس

”يود الناس تلقّي التقييم البنّاء، كما عرّفناه، أكثر من رغبتهم الاستماع إلى الثناء، بشرط أن يجريَ إبداؤه على نحوٍ بنّاء. إذ يعتقد واحد من أصل كل ثلاثة أشخاصٍ تقريبًا أن التقييم البنّاء يطور من أدائهم أكثر مما تفعل التقييمات الإيجابية".

ومع ذلك، يعد التقييم أمرًا بالغ التعقيد، وليس سهلًا الاضطلاع به كما يجب. وحتى أصغر الأخطاء قد يتسبب في تعطيل الموظف عن عمله تمامًا. فالكلمات التي تستخدِم، ونبرة صوتك، وحتى لغة جسدك، لها جميعًا تأثير على الطريقة التي تعطي بموجبها التقييم.

وقد أظهر البحث الذي أجرته شركة Zenger/Folkman أن كيفية إيصال التقييم كان لها تأثير على ما إذا كان موظفٌ ما يريد تقييمًا بنّاءً أم لا.

اقتباس

"اتفق 92 % من المجيبين مع التأكيد التالي: "من شأن التقييم السلبي، في حال جرى تقديمه بالشكل الصحيح، أن يرتقي بالأداء بكل فعالية" [….] وقد أظهر أولئك الذين قيّموا مديريهم بأنهم كانوا فعالين إلى درجة كبيرة في إسداء تقييم صادق وصريح مَيلًا نحو تحقيق معدل أداءٍ عال جدًا بفضل التقييم البنّاء الذي تلقَّوا".

وهنا يُطرح سؤالٌ على المديرين مفاده: كيف تقدمون التقييم؟

فيما يلي بعضُ النصائح التي ستساعدك:

قدّم تقييمًا بشكل متكرر

عندما يرتكبُ لاعبُ كرة سلة خطأً ما، هل تظن أن مدربه سينتظر حتى انتهاء الموسم ليتناقش معه في الأمر؟ بالتأكيد لا، فلا يصح أن تنتظر حتى نهاية العام لتقييم شخصٍ ما؛ لأنها مدة كفيلة بنسيان الموضوع الذي تقدم بشأنه ذلك التقييم.
وتُظهِر الأبحاث أن الشركات التي تقدم تقييمًا بشكل منتظم تشهد معدلات تبديل موظفين أخفض بنسبة 14.9 % موازنةً بتلك التي لا تفعل ذلك.

ويرتبط التقييم كليًا بتغيير السلوك؛ وبالتالي كلما أسرعتَ في تقديمه مباشرةً بعد الإتيان بالسلوك الذي تريد أن يتغير، كلما زاد احتمالُ أن يغيره الشخص المقصود.

قدَّم التقييم في أقرب وقت ممكن بالنسية للفعل المؤدى موضوعِ ذلك التقييم، واحرص على عقد اجتماعاتٍ دورية مع موظفيك (كالاجتماعات التي تُعقد مع الموظفين على الصعيد الشخصي).

حدد هدفًا للتقييم الذي تقدّم

تتمثل الطريقة الفضلى لضمان أن يؤتيَ التقييم أُكله في ربطه بهدفٍ ما. وبذلك يمكنك قياسُ التقدم الذي يحرزه الموظفون في أدائهم، كما يمكن لأولئك الموظفين استخدامُ ذلك المقياس ذاته لقياس تطورهم الشخصي في مجال العمل الذي به يضطلعون، ودون وجود نتيجة محددة تتطلع إلى تحقيقها، يغدو صعبًا تلمُّس الأثر الذي يحدثه التقييم.

2- ركّز على السلوك وليس على الشخص

قد تكون التقييم موضوعاُ بالغ الحساسية بالنسبة للموظفين، ولذلك عليك جعله حياديًا قدر الإمكان، فلا تود أن يبدوَ التقييم وكأنه مهاجمةٌ شخصية للموظف الذي يتلقاه، بالتالي من الأفضل أن يكون موجهًا نحو السلوك الذي يصدر عن الموظف وليس نحو شخصه.

فمثلًا، بدلًا من شخصنة التقييم بقولك للموظف ("إنك تتأخر دائمًا")، اجعله منصبًّا على سلوكه بقولك ("وصلولك متأخرًا أدى إلى إبطاء عمل الفريق برمّته…").

إليك نصيحة أخرى مهمة… مهم: _ لا تستخدم طريقة التقييم المستتر (أي الذي تُخفيه بين عبارتين إيجابيتين، إنها لا تنجح. ويُظهِرُ البحث أن التقييم لا يُسمَعُ حتى، لأن "التقييم السلبي غالبًا ما يكون مخفيًّا وغير محدد تمامًا"_.

ثلاث نصائح بسيطة لتطوير التقييم

1. فلتضطلع بتقديم تقييم مستمر يتضمن أمورًا من قبيل الاجتماعات التي تُعقد مع الموظفين على الصعيد الشخصي، وآلية الأهداف والنتائج الرئيسة (OKRs) والتقييم متعدد المصادر (أو برنامج التقييم بدرجة 360)، …إلخ.
2. استأذِنِ الموظفَ قبل تقديم تقييم له، فمن شأن ذلك أن يسهّل عليه التعامل معه.
3. كن صادقًا ومباشرًا في الإفصاح عن التقييم التي تقدّم بدلًا من محاولة إخفائه.

3- التقدير: قوة الشكر

اقتباس

يأتي تقدير الموظفين ثالثَ عناصر لغز الاندماج. التقدير ببساطة هو الإقرار بأن إنجاز عملٍ كان جيدًا. ويبدو ذلك سهلًا من الناحية النظرية، ولكنّ معظم الرؤساء في العمل يخطئون فيه للأسف.

ونعتقد أنّ هناك سببان رئيسان يفسران لماذا يخطئ كثيرٌ من الناس في ذلك:

• انشغال المديرين في عملهم لدرجةٍ تمنعهم من ملاحظة ما يجري.
• يعقّد المديرون مسألة الكيفية التي يجب وفقًا لها أن يجريَ إبداءُ التقدير.

وكِلا النقطتين السابقتين مهمّتان. وعلى الرئيس في العمل استيعاب قيمة التقدير كخطوةٍ أولى. ووفقًا لكتاب How Full is your Bucket يأتي عدم شعور الموظفين بالتقدير في رأس قائمة الأسباب التي تدفعهم إلى ترك العمل.

ويساعد تقديرُك لخيرة موظفيك على إدماجهم والحفاظ على وجودهم في العمل. وقد خلصت شركة ديلويت إلى النتيجة التالية:

اقتباس

"شهدت المؤسساتُ التي لديها برامج تقدير عالية الفعالية في إدماج الموظفين انخفاضًا في ترك أولئك العملَ طواعية بنسبة 31 % مقارنة بالمؤسسات ذات برامج التقدير غير الفعالة".

وما إن تدرك قيمة التقدير حتى تنتقل إلى الخطوة التالية وهي فهمُ مدى بساطته. وغالبًا ما يلتبس الأمر على الرؤساء في العمل وذلك بخلطهم بين التقدير والمكافآت، في حين أن الأمرين مختلفان عن بعضهما أيما اختلاف. وكما ذكرنا سابقًا، فالتقدير ببساطةٍ هو الإقرار بأن إنجاز عملٍ ما كان جيدًا.

ومن موقعك كرئيس في العمل، فلتتخذ خطوة إلى الوراء، ولتكن أكثر إدراكًا لما يقوم به موظفوك من عمل، وأخبرهم ببساطة بأنك تلاحظ ذلك، فهذا كل ما يودون سماعه. ومن أشد الأمور إحباطًا للموظف هو ألا يلقى التقدير الذي يشعر بأنه يستحق.

كل متى عليك تقدير موظفيك؟

وفقًا لمؤسسة غالوب، عليك تقدير موظفيك مرة واحدة على الأقل خلال الاسبوع، وذلك هو الحد الأدنى المقبول. وإن مرت مدة أطول من ذلك لم تقدّر فيها موظفيك، فسينخفض لديهم هرمون السعادة ويغدون مثبَطي العزيمة.

وقد أظهرَ بحثُنا، بعد تحليل مليون إجابةٍ لموظفين مأخوذة من إحدى الدراسات الاستقصائية، أن ما نسبته 65 % من الموظفين يشعرون بأنهم لا يحظون بتقدير كافٍ؛ فالتقدير هو أحد السبل الأبسط والأسرع في تحفيز الموظفين.

ثلاث نصائح بسيطة لتعزيز التقدير

1. كرَّس وقتًا في بداية الاجتماع القادم للإضاءة على حُسن أداء أحد الموظفين على المَلأ.
2. أنشر رسالة عامة عبر السحابة الإلكترونية Slack أو البريد الإلكتروني أو أي وسيلة تواصل أخرى تستخدم.
3. قدّم شيئًا يتضمن عنصرًا شخصيًا (كأن تقدم بطاقة مكتوبًا عليها عبارةٌ بخط يدك) لتُظهِر بأنك كلّفتَ نفسك عناءَ القيام بذلك.

4- العلاقة بالمديرين: بناءُ الثقة

اقتباس

تبدو العلاقة بين المدير والموظف بالغة الأهمية ما إن تدرك مدى تأثير الذي يتركه الأوّلُ في حياة الأخير.

فمن سلطات المديرين فصلُ الموظفين من العمل، وإسناد المهام إليهم، والتأثير في ترفيعهم، والموافقة على إجازاتهم، وغير ذلك من أمور. فلك أن تتخيَّل مستوى الخوف الذي يعتملُ في نفس الموظف من علاقة على هذا النحو.

اقتباس

"إليك معلومة قد لا يعلمك إياها أحدٌ في كلية الأعمال: إن أعظم قرارٍ تتخذ في عملك- والذي يفوق بأهميته كل ما سواه من قرارات- هو مَن ستختار مديرًا. وفي حال سمَّيت الشخص الخطأ لهذا المنصب، فلا يُصلح شيءٌ هذا القرار الخاطئ؛ لا التعويض ولا الأرباح، لا شيء بتاتًا". جيم كليفتون، الرئيس التنفيذي لمؤسسة غالوب.

ولا بد أن أكثرية الموظفين يعيشون حالةً مستدامة من الخوف في محاولة يائسة منهم لإبهار مديريهم. وإليك السبب؛ فوفقًا لمؤسسة "غالوب"، يعد المديرون مسؤولين عن 70 % من التباين في نقاط الرضا الذي يشعر فيه الموظفون. وعندما تمعنِ النطرَ في التأثير الكبير الذي يحدثه المدير على الموظف، تتضح لديك الفكرة بجلاء.

يعد عنصر "العلاقة مع المدير" بالغ الأهمية من ضمن العناصر الأخرى الخاصة بلغز الاندماج، إذ يترك معظم الناس العمل لدى الشركات بسبب رؤسائهم في العمل.

وقد أظهرت إحدى الدراسات التي قامت بها مؤسسة "غالوب" أن حوالي 50 % من سبعة آلاف ومئتي بالغٍ خضعوا للدراسة قد تركوا العمل "للخلاص من مديريهم".

وفي تقرير بحثيّ أجرته مؤسسة "غالوب" بعنوان وضع المدير الأمريكي: تحليلٌ ونصائح للرؤساء في العمل، طُلِبَ من الموظفين تقييم مديريهم وفقًا لسلوكيات معينة مرتبطة بسعادة الموظف.

فقد ركّزوا تحديدًا على ثلاث سلوكيات:

• التواصل
• إدارة الأداء
• التركيز على الإيجابيات

ويوصون الرؤساء في العمل بالتواصل دوريًا مع موظفيهم وخلقِ جوٍّ لهم يسود فيه الأمان النفسي والانفتاح. فيجب أن يشعر الجميع بارتياح كافٍ يتيح لهم التقرب من مديريهم وإيصال مخاوفهم إليهم.

ويجب الاضطلاع دوريًا بإدارة الأداء، إذ يضيّع الرؤساءُ في العمل الذين يكتفون بإعداد تقييماتٍ سنوية فرصةً للارتقاء بأداء موظفيهم.

ويرى أولئك الموظفون أن كثيرًا من المديرين يركزون على السلبيات. فلو ركزت على مساعدة الموظفين في التعرف إلى النقاط الإيجابية لديهم وتطويرها، فستحظى ببيئة عملٍ تضم موظفين أكثر اندماجًا وأعلى إنتاجية.

ثلاث نصائح بسيطة لتطوير العلاقة بالمديرين

1. احصل على التقييم من موظفيك. إذ تُظهِر عقلية التطور وتحديد مكامن الضعف من قبل الموظفين محاولة تطور لديهم.
2. اعقد اجتماعات فردية مع موظفيك على سبيل التواصل معهم على الصعيد الشخصي.
3. نظّم (واحضر) لقاءاتٍ غير رسمية كما في ساعات التخفيض على المشروبات في المطاعم والمقاهي أو خلال وجبات الغداء التي يجتمع فيها الموظفون على مائدة واحدة.

5- العلاقة مع الأقران: الأصدقاء مهمون

اقتباس

يُحتمل أنك تقضي مع زملائك في العمل وقتًا أطول من الذي تقضيه مع أصدقاءك أو زوجك أو أسرتك، ومن هنا تنبع أهمية أن تحظى بعلاقة جيدة معهم.

وعلى المؤسسات أن تقوم بما في وسعها في مسعى منها إلى تعزيز الصداقات أثناء العمل، وخلقُ تلك الصلات بين الموظفين أسهل مما تظن.

ويمكن للقاءات التي تجري في ساعات التخفيضات على المشروبات في المطاعم والمقاهي، وكذلك خلال وجبات الغداء في العمل، أن توثّق أواصر الروابط بين الزملاء في العمل.

وقد وجدت دراسة أجراها حساب لينكد إن Relationships@Work أن 46 % من أصحاب المهن يعتقدون أن أصدقاء العمل مهمون لسعادتهم عمومًا.

وهدفت دراسة قامت بها مجلة Personality and Social Psychology إلى الوقوف على الآثار التي تتركها الصداقات في العمل على أداء فريق الموظفين. وقسّم الباحثون المشاركين إلى مجموعات متكونة من ثلاثة؛ ثلاثة من الأصدقاء أو ثلاثة من المعارف، وكلفتهم بمشاريع للعمل عليها.

فكان أداءُ المجموعات المتكونة من أصدقاء أفضل في كل مشروع نفذوه وذلك لأنهم قد تواصلوا بشكل أفضل، وكانوا أكثر صدقًا مع بعضهم بعضًا، كما تحلَّوا بالالتزام تجاه الفريق ككل.

أما المجموعات المتكونة من أشخاص لا يوجد بينهم سوى معرفةٍ سطحية فقط، فقد كانوا ميالين إلى العمل منفردين، ولم يقدموا تقييمًا لبعضهم بعضًا، كما لم يشعروا بارتياحٍ تجاه بعضهم يجعلهم يطلبون المساعدة. وهذا درس مهم لجميع الرؤساء في العمل.

احرص على أن يكون كل واحد ضمن الفريق صديقًا للآخرين، وألا يشعر أحدٌ بأنه معزول، إذ يفوق ذلك الشعورُ بالعزلة أو بالتجاهل التعرضَ للتنمّر سوءًا.

ثلاث نصائح بسيطة تعزز الصداقة بين الأقران

1. الأحداث الاجتماعية مناسبة عظيمة لتكوين الروابط بين الأقران في العمل، ولا حاجة إلى أن تكون ذات طابع رسمي مبالغ فيه.
2. شجع على المشاريع الجماعية وهيئ وقتًا للموظفين يعملون فيه سويًا.
3. وجبات الغداء التي يجتمع خلالها فريق العمل على مائدة واحدة هي وسيلة لطيفة لجمع الأقران، وخصوصًا الخجولين منهم.

6- السعادة: مفتاح الإنتاجية

اقتباس

تبرز السعادة كعنصر رئيس في اندماج الموظفين، ولكن من الجدير بالذِّكر أنها ليست سوى عنصر واحد في لعز الاندماج.

ويقع العديد من الناس في خطأ الاعتقاد بأن اندماج الموظفين وسعادتهم يمثلان الأمرُ ذاته، لكنهما ليسا كذلك؛ فالاندماج ليس هو السعادة. فقد يكون لديك موظف سعيدٌ غيرُ منتِج، أو سعيد ولكنه يضيع وقته في غير العمل أو في اللعب على هاتفه الذكي. أما الموظف المندمج، فهو المكرس نفسَه للمؤسسة التي يعمل لصالحها وفي سبيل تحقيق أهدافها. أعني أنهم أحيانًا يرزحون تحت بعض الضغوط، فهم مندمجون، ويجهدون لمصلحة الشركة التي يعملون لصالحها، ويعيرونها جُلَ اهتمامهم.

ويمثّلُ هذا الاقتباسُ لصاحبهِ كيفين كروز تمييزًا مهمًا بين السعادة والاندماج. فقد تكون سعيدًا في عملك ولكنك غير مندمج في حال عدم وجود فرص للتطور أو في حال غياب التقييم، على سبيل المثال.

وتذكَّر أن الموظفين المندمجين هم موظفون مشغولون. وقد وجد الباحثون أن الموظفين السعداء أعلى إنتاجيةً بنسبة 12 % مقارنة بغيرهم. ومن موقعك كرئيسٍ في العمل، تحتاج إلى عمل ما بوسعك لجعل موظفيك أكثر سعادةً.

ومع ذلك، لست مضطرًا إلى القيام بذلك بمفردك، إذ يجدِ الموظفون السعادةَ المنشودة بطرقٍ عديدة تتأتى من جهودهم الذاتية من قبيل التأمل، وممارسة التمارين الرياضية، وإظهار الامتنان، إلخ. وكل ما تحتاج إلى فعله هو التشجيع على أنشطةٍ كتلك ومنحهم التسهيلات في سبيلها (كتقديم دعمٍ مالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية).

ثلاث نصائح بسيطة لتعزيز السعادة

1. شجع جوَّ المرح في مكان العمل. فلتكُن خيرَ مثالٍ يُحتذى، ولْتخلق بيئةً يسودها الاسترخاء.
2. عامِل فريق الموظفين لديك بمرونة. أخبرهم ألا يقلقوا بشأن العمل من المنزل أو فما يتعلق بالإجازات ما داموا يحققون النتائج المطلوبة منهم في العمل.
3. ركّز على الإنجازات الصغيرة، وذكِّر الفريق دائمًا بالأمور الجيدة التي يقدِّمُ أفرادُه.

7- الترويج: تنشئة السُّفراء

اقتباس

هل الموظفون في مؤسستك سفراء لاسمها؟ وإذا كانت هناك وظيفة شاغرة ويعرفون شخصًا مناسبًا لها، فهل سينصحونه بالتقدم لشغلها؟

ثمّة أسئلةٌ ممتعة بوسعك أن تسألها لنفسك، والترويجُ مهم جدًا كأحد عناصر لغز الاندماج.

باتَ استقطابُ الموظفين والحفاظ على بقائهم في العمل أصعبَ من أي وقتٍ مضى. وعلى المؤسسات أن تضاعف جهودها في يومنا هذا لتكوينِ علامة تجارية هادفة والحفاظ عليها.

وخيرُ سبيل يمكن للمؤسسات سلوكه للارتقاء بعلامة تجارية حسنِة السمعة يكون بالبدء من داخل المؤسسة وتطوير الثقافة الخاصة بالشركة.

ويبرزُ ما يُسمى مؤشر صافي المروجين أو مؤشر الترويج الصافي كأحد أكثر الطرق شيوعًا لتحديد ما إذا كان موظفوك سفراء أو مروجين لشركتك أم لا، وهو مفهومٌ طورته في الأساس شركة Bain & Co. كمقياسٍ يُحدَّد من خلال مدى ولاء الزبائن.

أما آلية عمل ذلك المؤشر فتتلخص في سؤالٍ توجهه للموظفين مفاده "ما مدى احتمالية أن توصيَ بهذه المؤسسة كمكانٍ جيدٍ للعمل فيه؟" وبعدها تُتْبعه بسؤالهم "لماذا؟" لكون الجواب على هذا السؤال "لماذا" هو الجواب النوعي الأكثر قيمة. ويمكنك بفضل ذلك أن تتحرى بدقة عن المشاكل التي تعاني منها.

فالهدف هو العمل باستمرار على تطوير نتيجة مؤسستك، والوصول إلى مؤسسة ملآى بالسفراء، ونشر رسالة مهمتك لما فيه صالحُك. فالأمر أشبه بتكبير فريقك بمعدل 10 أو 20 أو 100 مرة.

ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالترويج

1. تولَّ القياس باستخدام مؤشر صافي المروجين واستحوذ على ذلك المقياس.
2. تَحَرَّ لمَ يترددُ الناس في الترويج لعلامتك التجارية. قم بأمور مثل المقابلات أو مجموعات التركيز للحصول على تقييم.
3. أشْرك الموظفين قدر الإمكان في تحديد كيفية تطوير سمعة علامتك التجارية.

8- الرفاه: الصحة الجسدية والنفسية

اقتباس

إنه أحد عناصر لعز الاندماج الذي غالبًا ما يُهمَل للأسف من بين العناصر الأخرى، في حين أنه جزء لا يتجزأ من عملية الاندماج الوظيفي.

عندما يحظى الموظفون بحياة عملٍ يسودها التوازن، يغدون أكثر إنتاجية. وقد أظهرَ بحثُنا حول اندماج الموظفين أنَّ: 60 % من الموظفين حول العالم يلاحظون بأن عملهم يسبب لهم المعاناة على صعيد الحياة الشخصية. فالموظفون بحاجة إلى حياة عملٍ متوازنة للبقاء منتجين ومندمجين. ولدى العديد من المؤسسات توقعاتٌ غير واقعية حول ما يمكن لموظفيها عمله وما يجب عليهم عمله.

ومن الإجحاف افتراض أن الموظفين سيكونون دائمًا متوفرين للعمل، ومن غير العادل كذلك ألا تؤخذ حيواتهم الشخصية خارج العمل بالحسبان. فكلٌّ بحاجة إلى إعادة شحن طاقته وتجديدها. ومن موقعنا كرؤساء في العمل، نحتاج إلى وعيٍ أكبر بهذه الناحية. ويعاني الموظفون حول العالم من الضغوط، وتبعات العمل الزائد، وعدم التقدير الكافي، ويواجهون صعوباتٍ في ترتيب الرفاه خاصتهم.

وهناك جانبان لرفاه الموظف:

• الرفاه الجسدي
• الرفاه النفسي ولا يحظى الرفاه النفسي باهتمام كافٍ، كما أن الرفاه الجسدي غالبًا ما يُعامَل كأمرٍ ثانوي.

فعندما تقدم امتيازاتٍ من قبيل توفير الفواكه في المطبخ أو تقديم الدعم المالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية، فمن شأن ذلك أن يسهّل الحياة على الموظفين وإظهار أنك مهتم بهم فعلًا. وقد تكون المصاريف المترتبة على ذلك منخفضة، في حين أن العائد على الاستثمار قد يكون عظيمًا. وستحظى بموظفين سعداء وأصحاء ومنتجين.

ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالرفاه:

1. وفّر فواكه طازجة في المطبخ. إنها من أكثر الأمور التي ترفع المعنويات حصولًا على تقدير، وأرخصها تكلفةً.
2. قدم الدعم المالي للاشتراك في عضوية النوادي الرياضية أو غيرها من الأنشطة الرياضية لمساعدة الموظفين على التمرُّن.
3. طوّر الصفاء الذهني واخلق بيئة عمل يسودها الهدوء لتخفيض الضغوط قدر الإمكان.

9- الاتساق: الارتباط بالقيم

اقتباس

تتطلع العديد من المؤسسات نحو الملاءمة الثقافية خلال عملية التوظيف، ولكن الملاءمة القيَمية هو ما عليها التركيز عليه.

وكي يشعر الموظفون بأنهم مرتبطون بالمؤسسة، فيجب أن تتسق قيمهم الشخصية مع قيم تلك المؤسسة. والسبيل إلى إنجاح هذه العملية يكون عبر الصدق والنزاهة تجاه القيم التي تنشد. وعند إرساء قيمك الأساسية، عليك صياغة الأمور التي تؤمن بها حقًا والتي ستستخدم لإدارة مؤسسة.

ويبدأ ذلك عبر تبنّي مهمة هادفة بوسع الموظفين دعم تحقيقها. وبعدها احرص على أن كل شخص في المنظمة يساهم في نشر تلك الرسالة قدر الإمكان. إنك بحاجة إلى جعل موظفيك مرتبطين بتلك المهمة على نحوٍ دائم. ويتمثل أفضل السبل نحو النجاح في مؤسستك بعمل الجميع يدًا واحدة لتحقيق الهدف المشترك.

حاول أن تدمج قيمك الأساسية في مختلف النواحي ضمن مؤسستك وذلك من خلال تقييمك للأداء أو عبر تقدير فريق العمل لديك. فكلما استطعتَ ربط السلوكيات التي يأتونها بقيمك الأساسية، كلما زاد احتمالُ أن يتشرّبوا تلك القيم يوميًا.

ثلاث نصائح بسيطة للارتقاء بالاتساق

1. استفد من فعاليات الاجتماع مع الموظفين من قبيل مؤتمرات Town Halls كسبيل إلى إطْلاعِ الجميع على ما يجري داخل المنظمة.
2. ارتقِ قدر الإمكان بقيمك الأساسية. علق لوحاتٍ تتضمن تلك القيم على جدران مؤسستك في حال احتجت لذلك؛ المهم أن تعثر على طريقة لتكرار تلك القيم.
3. استفد من فترة وجود الموظفين قيد التعيين لغرس مهمة علامتك التجارية وقيمها وهدفها في أذهانهم.

10- الرضا: أكثر من مجرّد مال

حتى يشعر الموظف بالرضا في عمله، فهناك عاملان رئيسان التفكير فيهما:

• الأجر الكلي (الراتب + المزايا)
• خبرة عملٍ مُرضية.

عندما يتعلق الأمر بالأجر، تذكّر أن المال ليس الشيء الوحيد الذي يحفّز الناس في العمل. فعندما لا يكون الراتب مطروحًا، يمكنك صنعُ فارقٍ حقيقي عبر تقديم المزايا. إذ يريد الناسُ حياة عملٍ متوازنة وأن يكون متاحًا لهم العملُ عن بُعد. وكرؤساء في العمل، ينبغي لنا أن نعيَ ذلك.

أما فيما يتعلق بالخبرة وليدة العمل، فعليك التأكد من أن الموظفين راضون عن عملهم. ويشمل ذلك أمورًا من قبيل:

• حيّز عملٍ مريح.
• وضوحُ الأدوار المطلوبِ منهم تنفيذُها في العمل.
• الأدوات التي تمكّنهم من العمل على نحوٍ سليم.
• الموارد والدعم اللازمَين لتقديم عملٍ حسَن.

أشعِرهم بالراحة خلال العمل، إذ ثمة خوفٌ كبير تشهده معظم الثقافات. وعليك كرئيس في العمل أن تُبدد ذلك الخوف بهدف إبقائهم راضين وذلك بوجودهم ضمن بيئة عملٍ سليمةٍ تراعي فيها الصحة النفسية لموظفيك.

ويجب توضيح الأدوار المطلوبة من الموظفين والمتوقَّع منهم كذلك؛ حددِ الأهدافَ بالاشتراك مع موظفيك لضمان أنكم معًا على الموجة ذاتها، ثم تولَّ قياس النجاح المتحقق بناءً على الأهداف تلك. ويُقاس العملُ في أغلب الأوقات بناء على الوقت الذي المُستغرَق في المكتب، ولكن يجب كذلك قياسه بالنظر إلى النتائج المتحققة (وهذا يفسر أهمية تحديد الأهداف). وعليك البحثُ باستمرارٍ عن سُبُلٍ تمكّنك من تطوير ذلك (تلميح: اسأل موظفيك) لضمان بقاء موظفيك في حالة رضًا.

ثلاث نصائح بسيطة ترتقي من خلالها برضا الموظفين

1. تأكد من وضوح أدوار موظفيك في العمل بالنسبة لهم، فمن شأن أي ارتيابٍ في تلك الأدوار أن يخلق عدم رضًا.
2. إلى جانب وجود مرتبٍ مُنصِف، احرص على تقديم مزايا جيدة من قبيل جداول العمل المرنة.
3. استمِع إلى موظفيك، واطلب منهم تقييمًا باستمرار، وتأكد من حصولهم على ما يحتاجون لتقديم عملٍ جيد.

قياس الاندماج وتطويره

اقتباس

"لا يسعُك إدارة ما لا يمكنك قياسُه"- بيتر دراكر

تتمثل الخطوة الأولى لقياس الاندماج وتطويره في استخدام الدراسات الاستقصائية وسيلةً. إنك بحاجة إلى قاعدةٍ تفهمُ انطلاقًا منها أين أنت بالتحديد وما هي النقاط التي تقتضي التطوير. وثمة بعض الأمور التي تحتاج أن تؤخَذ بالحسبان عند إعداد الدراسة الاستقصائية الخاصة بك.

اجعلها قصيرة

إن ضُعفَ الدراسة الاستقصائية أمرٌ واقعي؛ فكلما كانت طويلةً، زادت معها فرصةُ أن تغدوَ البيانات التي لديك ناقصة أو غير شفافة. استغلَّ الوقتَ لضمان أنك تسأل الأسئلة المهمة فعلًا.

اطرح الأسئلة الصحيحة

إن طرحَ الأسئلة التي تتضمنها الدراسة الاستقصائية أمر صعبٌ. إذ عليك فهمُ كيفية صياغة أسئلتك، وأيّ كلمات تستخدم وأيّها تستبعِد، وكيفية ترتيب تلك الأسئلة. إذا رغبتَ في تعلُّمِ المزيد حول كيفية القيام بذلك كما يجب، انقر هنا.

اعمل وفق عقليّةٍ صحيحة

قبل أن تبدأ بدراستك، احرص على أن تكون ضمن إطار عقليةٍ صحيحة؛ فلا أسوأ من طلبِ تقييم من موظفيك دون البناء عليه لاحقًا. عليك الامتنان لذلك التقييم الذي يقدمون لك وتلقّي أي شيءٍ برحابة صدر (بما في ذلك الملاحظات السلبية)، وعليك كذلك أن تكون مستعدًا للتصرف حيال ذلك.

ومن المهم ملاحظة أن القياس هو الخطوة الأولى.

اقتباس

"ليس من شأن طرح مجموعة أسئلةٍ على الموظفين في سياق دراسةٍ استقصائيّة أن يقودَ إلى تطوير اندماجهم، إذ على المؤسسات أن تُقاربَ عملية الاندماج الوظيفي بوصفها استراتيجيةُ رأس مالٍ بشريٍّ مستمرة، كما أنّ عليها أن تأخذ بالحسبان كافة العناصر المهمة في سياق إدارة الأداء_ بدءًا من مساءلة القيادات، مرورًا بتعليم المديرين، ووصولًا إلى توقعاتٍ واضحة للأدوارِ الممنوحة وفرصِ الارتقاء بالموظفين". مؤسسة غالوب.

يلخّصُ هذا الاقتباس المأخوذ عن مؤسسة غالوب ما عليك القيام به. ولو كان عليك اختيارُ أمرين تركّز عليهما بغية الارتقاء باندماج الموظفين، سيكونان التاليَين:

• تعليم المديرين
• التطوير المهني

وكما أسلفنا في بداية هذا الدليل، يتمتع المديرون بأعظم تأثيرٍ ممكن على عملية اندماج الموظفين، ومن هنا تنبعُ مسؤوليتهم المتمثلة في تطوير أنفسهم الذي ينعكس إيجابًا على موظفيهم.

ويعد التدريبُ في مجال الذكاء العاطفي خيرَ بداية ينطلق منها المديرون، لأن كثيرًا من تلك المهارات الشخصية التي تؤهل رؤساءَ عملٍ أفضل نابعةٌ من كونهم ذوي ذكاءٍ عاطفي عالٍ. وعليك دون أدنى شك أن تحرص على مُساءلة المديرين عبر تحديد أهداف واضحة حول الكيفية التي سيتطورون وفقًا لها. وعندما تكون المؤسسة برمّتها ملتزمةً بتطوير الاندماج الوظيفي، يغدو لزامًا عليك تركيزُ اهتمامك على مساعدة المديرين في أن يكونوا رؤساءً أفضل وأكثر تعاطفًا.

وثمة ناحيةٌ أخرى مهمٌ التركيزُ عليها وهي التطور الشخصي والمهني، إذ يمكن القولُ إنها الأكثرُ أهميةً من بين جميع عناصر لعز الاندماج الوظيفي الأخرى، لأنها أكثر ما يجذب الموظفين في صميم رضاهم. واحرص على وضوح الأهداف المحدَّدَة للموظفين وعلى أنَّ لديهم فرصٌ للتطور.

أفكارٌ حول اندماج الموظفين

تحتل الثقة والاحترامُ الصَّميمَ من ذلك؛ فبدون ذلك الاحترام الذي لا زيفَ فيه ولا رياء، لن تغدوَ قادرًا على التواصل مع موظفيك ولا على الارتقاء باندماجهم الوظيفي. إليكَ بعضُ الأفكار التي بوسعك توظيفها الآن للبدء في إدماج فريق الموظفين لديك:

أَضْفِ جوًّا من المرح في العمل

يقضي الناس كثيرًا من الوقت في العمل بحيث يغدو مملًا وجادًّا. ومع أن العمل والإنتاجية أمران مهمان، فلا يمنَعَنَّك ذلك من تكريس وقتٍ تفاعليٍّ مع قليل من المرح. وقد يكون ذلك بسيطًا كأن تخطط لتناول الغداء مع فريق العمل خارجًا في أحد المطاعم بين الفينة والأخرى، وتساعد أمورٌ كهذه في بناء روحِ فريق جماعية.

شجع على المرونة

أن تكونَ مرنًا مع موظفيك هو أحدُ أفضل الأمور التي بوسعك فعلُها من موقعك كرئيس في العمل. فالسماح لهم بالعمل من المنزل في بعض الأحيان أو تشجيعهم على ألا يتأخروا في دوامهم مهمٌ لخلقِ بيئة عملٍ صحية ومستدامة. ولا تقيّم إنتاجية الموظف بناءً على الوقت الذي استغرقه جالسًا في مكتبه، فالأمر ليس مرهونًا بهذه الناحية.

حدد أهدافًا واقعية وواضحة

هناك نقطتان مهمتان في هذا السياق؛ إذ عليك أن تحدد أهدافًا واضحة من جهة وأن تكون واقعية من جهة أخرى. فغالبًا ما يضع أفراد الفريق أهدافًا غير واقعية تقود في نهاية المطاف إلى ضغوطٍ هم بغنىً عنها. إذًا، فلتكن واقعيًا فيما يتعلق بتوقعاتك وذلك لصالح رفاه فريق العمل لديك وصحة أفراده بالمجمل.

شجع موظفيك على التعبير عما يعتمل في نفوسهم في حال شعروا بأنهم يعملون فوق طاقتهم. فمن المهم أن تحرص على وضوح الأهداف بالنسبة لفريق العمل لديك. ولا تخجل من التحقق من ذلك كل فترةٍ لتوضيح الأمور.

هل ترغب في مزيد من الأفكار حول كيفية إدماج فريق العمل لديك؟ فلتطّلع إذًا على هذا المقال الزاخر بأفكار الاندماج الوظيفي.

لا تُغرق نفسك. ابدأ بأمور صغيرة وبعدها توسع انطلاقًا من ذلك ما إن تتمكن من إثبات نجاعة ما تقوم به.

يحتاج التطوير إلى وقتٍ ليؤتيَ أُكُله، لذلك تحلَّ بالصبر، وكلما نجحت في إدماج موظفين أكثر، كان ذلك أفضل. وكلما كانوا منخرطين في رسم تلك الاستراتيجية، زاد احتمال نجاحهاK إذ سيتعاملون معها بجدية أكبر وسيغدون مُستثمَرين أكثر عاطفيًّا فيها لأنهم اشتركوا في صياغتها.

فإشراك الموظفين في رسم الاستراتيجية يزيل عنك حِملًا ثقيلًا ويسهِّلُ عليك البدء في تنفيذها. أنت بحاجة إلى استراتيجية اندماجٍ محددة من قبل العديد من أعضاء مؤسستك تتضمن عناصر اللغز العشرة التي خضنا في تفصيلها في هذا الدليل.

ومع مرور الوقت، ستخلِقُ نخبةَ موظفين سعداء وأصحاء ومنتِجين يعملون كيدٍ واحدة ترتقي بمؤسستك نحو العلاء وتطاول بها أعنان السماء.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Employee Engagement: Seeing the Bigger Picture لصاحبه Alison Robins

ليتمّ تشجيع موظّف، يجب أن تؤخذ بعض الأمور الأساسية بالحسبان. يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنهم محترمون، حيث هم جزء من الفريق، وأن أفكارهم مهمة. عندما يؤخذ هذا بالحسبان، سيكونون أكثر قدرة على النهوض بشركتهم وتقديم خدمات مذهلة، وتقديم أفكار مبتكرة، ومساعدة الشركة على النمو.

المقاييس العشرة لتشجيع الموظفين

هناك 10 أشياء أساسيّة تحتاج الشركات إلى أخذها في الحسبان عند محاولة تحسين مشاركة الموظفين.

• التقدير
• رد الفعل
• السعادة
• النموّ الشخصي
• الرضا
• الصحة
• منصب السفير
• العلاقة مع المدراء
• العلاقة مع زملاء العمل
• انتظام الشركة

1. التقدير

اقتباس

63% من الموظفين يشعرون أنهم لا يحصلون على الثناء المطلوب. وفقًا للكتاب "How Full Is Your Bucket"، فإنّ السبب الأوّل وراء ترك الأشخاص لمهامّهم هو أنّهم لا يشعرون بالتقدير.

إنّ عدم الحصول على تقديرٍ لعملك عندما تعلم أنك تستحقه يعد أحد أكثر الأشياء المحبطة التي يمكن أن تحدث في أي منظمة. يعد التعرف على موظفيك أحد أهم الأشياء التي يمكنك القيام بها لزيادة مدة البقاء وتقليل معدّل تبديل الموظف.

في الواقع، وجدت أبحاثًا من شركة الخدمات المهنيّة Delloitte:

اقتباس

"إنّ المنظمات التي لديها برامج تقديريّة والتي تتّسم بالكفاءة العالية في تمكين مشاركة الموظّفين كانت أقلّ بنسبة 31٪ من معدّل تبديل الموظفين عن المنظّمات التي لديها برامج غير فعالة."

31% معدّل تطوّعي أقلّ للمؤسّسات التي تقدّم اعترافًا منتظمًا. معدّل تبديل الموظّفين باهظ التكلفة ومن الصعب الوصول إلى الموظفين، مما يعني أنك بحاجة إلى القيام بكلّ ما تستطيع للحفاظ على أفضل الأشخاص لديك.

لا يحصل الموظّفون على ما يكفي من المديح بعد فهم مدى أهمية المديح، من المستغرب ما نجده في بحثنا. عندما سألنا الموظفين: "متى غالبًا تتلقى الثناء؟"؛ أظهر بحثنا أنّ موظفينا لا يتلقّون المديح تقريبًا كما ينبغي.

اقتباس

72% من الموظفين يتلقّون المديح أقلّ من مرّة في الأسبوع. هذه نسبة عالية جدًّا، العديد من الموظفين ينتابهم شعور حيال أنّ منظماتهم جاحدة. هنا التفصيل حول كيف أجابوا على السؤال:

• 8% أبدًا
• 25% فصليًّا
• 39% كل شهر
• 28% كل أسبوع

يجد الموظفون أن قيمة المديح أكبر من الهدايا. إنّ واحدًا من الأمور الذي يقود المدراء إلى تجنب التقدير هو أن هم غالبًا يرفضون التقدير بجوائز مادية. التقدير هو التعبير عن الشكر بأنّ وظيفة ما قد أنجزت بشكل جيّد. لا داعٍ إلى إنفاق درهم واحد على هذا الأمر.

حقيقةً، تخبرنا المعطيات أنّ:

اقتباس

83% يظنون أنه من الأفضل مدح الموظف بدلًا من تقديم الهدايا له مكافئةً على عمله.

هذه أخبار رائعة للمدراء، تمييز الموظف لأدائهم مهمة بشكلٍ جيّد هو واحد من أسهل الطرق لتحفيزهم (والأقل تكلفة).

2. التقييم

اقتباس

32% من الموظّفين عليهم أن ينتظروا أكثر من ثلاثة أشهر للحصول على تقييم من مديرهم. التقييمات هي واحدة من أكثر الأمور أهمية لتطوّر ونموّ الموظف. لا يتمتع معظم المديرين بالقدرة على إعطاء تقييمات، لكن اتّضح أنّ الموظّفين يحبّون تلقّيها.

أعطِ تقييمات عادلة

كلّ التقييمات تدور حول تغيير السلوك، وكلّما زادت ملاحظاتك عن السّلوك الذي تريد تغييره، زاد احتمال تغييره. إذا انتظرت حتى يتمّ إجراء مراجعة سنويّة للأداء لإبداء الرأي، فقد يتأخر ذلك كثيرًا، لقد تمّ نسيانه بالفعل.

69% من الموظفين قالوا أن تلقّي التقييمات بانتظام هو أمر جيّد. هذه فرصة كبيرة للمدراء ليطوّروا موظّفيهم. تعدّ الدورات الشهريّة الفردية، وجلسات التخطيط الأسبوعية، ولقاءات تسجيل الوصول اليومية من الطرق التي يمكنك من خلالها تقديم تقييمات أكثر انتظامًا.

الموظفون يريدون التقييمات بشدّة، وكان من الأفكار الأخرى المثيرة للاهتمام التي كشفناها مدى تقبّل الموظّفين لهذه التقييمات. بينما يكره معظم المديرين تقديم التقييمات، يبحث الموظفون بنشاطٍ عن ذلك.

83% من الموظفين يقدّرون حقًّا تلقّي التقييمات، إيجابيّة كانت أم سلبية. هم يريدون تقييم ما قدموه من عمل ليشعروا أنهم أفضل.

من الواضح أنّ لدى المدراء هنا فرصة كبيرة لتأسيس المزيد من ثقافة التقييم.

خلق ثقافة التقييم

ليس فقط المدراء من يجب تقييمهم. من المهم خلق ثقافة التقييم في مؤسّستك يساعد فيها كل فرد غيره على التحسّن.

التقييمات تعني أكثر عندما تكون من قبل زملاء العمل لأنهم يفهمون يومك أفضل من معظم المدراء. 62% من الموظفين يتمنون لو أنهم تلقوا تقييمات أكثر من قبل زملائهم.

شجّعوا الجميع على ممارسة التقييم والنقد البناء أكثر وعلى إبداء الرأي أمام مدرائهم أكثر. ستحصد الكثير من النجاح إذا قمت ببناء ثقافة التقييم الصادقة والشفافة.

الجودة ثم الجودة

الأمر الأكثر أهمية من التقييم هو التأكّد من الجودة العالية، التقييمات عالية الجودة محدّدة وفي الوقت المناسب وقابلة للتنفيذ.

عندما سألنا الموظفين:

اقتباس

"من صفر إلى عشرة، كيف تقيّم الآراء والتقييمات التي تتلقّاها؟"

تحليلُنا الإحصائي يظهر:

اقتباس

64% من الموظفين يرون أنه يجب تحسين التقييمات.

على المدراء أن يتمرّنوا على إعطاء آراء بنّاءة لموظفيهم.

حقيقة مضحكة: عندما سألنا المدراء عمّا إذا كان الموظّفون قد أبدوا ردّ فعل على التقييمات التي أُعطيت لهم، لم يقل جميعهم نعم.

• 22% منهم لا
• 28% منهم ليس باستمرار
• 50% نعم

3. السعادة

اقتباس

23% من الموظفين يغادرون العمل وهم يشعرون أنهم مستنزفون أو مستنزفون جدًّا. كلّ يوم.

يبدو وفقًا لبحثنا، أنه ليس كثيرًا من الناس سعداء في العمل، والأسوأ عندما سألنا الموظفين:

اقتباس

"من صفر إلى عشرة، كم أنت سعيد في العمل هذا الأسبوع؟"

يظهر بحثنا أن الموظفين يغادرون العمل مرهقين وكسالى، للتفصيل أكثر، 29% من الموظفين لا يشعرون بالسعادة في العمل. والسعادة خارج العمل من المهمّ النظر إليها أيضًا. من دون الحصول على شخصية أكثر من اللازم، فإنّ إظهار الاهتمام بكيفيّة قيام الموظف بعمله خارج العمل أمر جيّد.

26% من الموظفين ليسوا سعيدين جدًّا خارج العمل. كمدير، يجب عليك أن تسأل نفسك عما يمكنك القيام به لجعل شخص أكثر سعادة. حتى لو كان شيء خارج العمل، ففهم أن سعادتهم خارج العمل ستؤثر على سعادتهم في العمل، لذلك الأمر يستحق العناء.

4. النمو الشخصي

اقتباس

56% من الموظفين يظنّون أنهم لا يملكون أي فرص لتطوير وظيفتهم.

في الوقت الذي بدأت فيه الشركات في فهم أهمية الاستقلالية، والقدرة على الإتقان، والغرض، لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به. يشعر الموظفون بأنّهم لا يتمتّعون بما يكفي من الاستقلال الذاتي، وأنهم لا يتقنون مهاراتهم، ولا يشعرون تمامًا بالشعور بالهدف.

انعدام الاستقلالية

يعد علم النفس مهمًا جدًا للمشاركة في العمل، لذلك نسأل الموظفين: "من صفر إلى عشرة، كم مدى الاستقلالية التي تحتاجها في عملك؟"، تُظهر النتائج أنّ 39% من الموظفين يشعرون أنهم لا يملكون الاستقلالية الكافية. هذا على الأرجح بسبب الإدارة الجزئية. في نهاية اليوم، كل ذلك يعود للثقة. يجب أن تثق في موظفيك بما يكفي للسماح لهم بالتشغيل في المشروعات.

نقص التمكّن

وفقًا لبياناتنا، نرى أن المؤسسات لا تساعد موظفيها بما يكفي للتعلم والنمو.

تحديدًا، وجدنا أنّ: 53% من الموظفين قالوا أنهم لم يطوّروا مهاراتهم جيّدًا السنة الماضية.

انعدام الهدف

من المهم جدًّا أن يفهم الموظف سبب ما يقوم به. يتمّ تحفيز الموظّفين من خلال الإحساس بالهدف والشعور بأنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم.

عندما سألنا الموظفين: "هل تؤمن في الرؤية الأكبر لمؤسستك؟"، وجدنا أن 1 من بين كل 4 موظفين إما غير مبالٍ أو لا يعرف الكثير عن مهمّة شركته.

كيف يكون هذا ممكن حتى؟ يجب أن يعلم الجميع ما هي مهمة شركتهم. وإذا كان الموظف غير مبال بها، فربما لا يفهمون السبب وراء هذا القدر من الأهمية.

5. الرضا

اقتباس

15% من الموظفين لا يظنون أنهم سيبقون في الشركة نفسها بعد سنة من الآن.

هناك جانبان لرضا الموظّفين: الأوّل، هو التعويض (الراتب + الفوائد)، والثاني، هو بيئة عملهم الشاملة.

يجب أن يشعر الموظفون بأنهم يحصلون على تعويضٍ عادل عن العمل الذي ينجزونه، وإلا سيتركون العمل. في علم النفس، وهذا هو المعروف باسم نظرية الإنصاف.

سألنا الموظّفين عن حزمة مزايا الشركة، تحديدًا سألنا:

اقتباس

"هل أنت راضٍ عن حزمة الميزات التي تقدّمها شركتك؟"

وما استنتجناه هو التالي: "1 من بين كل مُوظّفيْن غير راضٍ عن حزمة فوائد شركته".

وأردنا أن نعرف شعورهم حيال الراتب، لذا سألناهم: "هل يتمّ الدفع بإنصاف لك مقابل ما تقوم بعمله؟" 32% من الموظفين يرون أنهم لا يدفع لهم بإنصاف مقابل عملهم.

من الواضح أنه يجب القيام بشيء ما. إذا لم يكن المرتب شيئًا يمكنك تغييره، فهناك طرق لتقديم مزايا مثل المزيد من المرونة للتعويض.

احتياجات الإجراءات لتحسين الإجراءات هي واحدة من أفضل الفرص للمدراء لإدماج موظّفيهم في الفريق وجعلهم منتجين بسرعة. وفقًا للكتاب "التسعون يومًا - المجلد الأوّل - الصفحة 30"، يستغرق الأمر ثلاثة أشهر قبل أن يبدأ الموظف في إضافة قيمة.

لسوء الحظ، فإن معظم العمليات على متن الطائرة تستمر لمدة يوم أو يومين، في حين ينبغي أن يكون في الواقع أشهر دائمة.

سألنا الموظفين: "هل لدى شركتكم معدّل توظيف عالٍ؟" لم نفاجأ بنتائج بحثنا: 51% من الموظفين يظنون أن عمليات إجراءات شركتهم يمكن تحسينها. يجب أن يكون هناك تركيز أكبر على بناء الفريق والتعلم والتدريب لفترة أطول من الوقت.

يحتاج الموظفون إلى أهداف واضحة

يحتاج الموظفون إلى الحصول على وضوح حول ما يقومون به يوميًا. يجب أن يفهموا بوضوح كيف تحكم على نجاحهم أم لا. عدم الوضوح يجلب الارتباك، مما يؤدي إلى الإجهاد، مما يؤدي إلى فض الاشتباك.

ما فهمناه أن الموظفين يحتاجون إلى وضع أهداف واضحة لهم. 72% من الموظفين يظنون أن بإمكان مدرائهم وضع أهداف أوضح لهم.

يعد استخدام أداة مثل الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، حيث تقوم بتعيين أهداف الفريق والشركة للأشهر الثلاثة القادمة، طريقة رائعة لضمان الوضوح حول الأهداف. تحقق من التقدم باستمرار (بشكل مثالي كل أسبوعين) للتأكد من أن الجميع يسير على الطريق الصحيح.

حقيقة ممتعة: ما هو الشيء الوحيد الذي يحبه الموظفون أكثر شيء عن وظيفتهم؟

• 41% التعليم
• 10% الفوائد
• 8% الأجور
• 42% الزملاء

6. الصحة

اقتباس

60% من الموظفين يلاحظون أن وظيفتهم تشكّل خطرًا على حياتهم الشخصية.

15% من الموظفين لا يجدون أنفسهم يعملون في شركتهم، منذ سنة من الآن. هناك أزمة خطيرة مستمرة من حيث رضا الموظف. الموظفون مرهقون ومتعبون وليس لديهم توازن جيد بين العمل والحياة.

نسأل الموظفين باستمرار عن عادات نومهم: "معظم الليالي، هل تنامون 8 ساعات كاملة؟" وما أجابونا به:

اقتباس

44% من الموظفين إما محرومون باستمرار من النوم أو يميلون إلى عدم النوم.

هذا التعب يؤدي إلى خيارات غير صحية، وارتفاع مستويات التوتر، وانخفاض العافية بشكل عام.

الموظفون مرهقون

إنّ مقدار الوقت والطاقة الذي يهدره الموظفون الذين يتمّ التشديد عليهم بشأن عملهم يجعلهم أقلّ إنتاجيّة مما يمكن أن يكونوا. كمدير، يجب أن تفعل كلّ ما في وسعك للحد من إجهاد الموظفين.

اقتباس

47% من الناس يظنون أنفسهم مرهقين في العمل.

هذا الرقم مذهل. لا ينبغي أن يكون هناك سببًا لتأكيد الموظفين في العمل. وأكثر رعبًا، 22% من الموظفين قلقون أن يفقدوا وظيفتهم خلال الـ3 إلى 6 أشهر. يحتاج المدراء إلى تعزيز استقرار العمل لخفض مستويات إجهاد الموظفين.

الموظفون يفرطون في العمل

ليس هناك فائدة من إرهاق موظفيك. على المدى القصير، قد تحصل على بضع ساعات إضافية من الإنتاجية من الموظف، ولكن على المدى الطويل، لا يساعد إرهاق شخص ما في زيادة إنتاجيته، ويمكن أن تؤدي الحالة الأسوأ إلى الإرهاق.

نسأل الموظفين باستمرار عن عبء عملهم، تحديدًا: "هل غالبًا تأخذ عملك معك إلى المنزل لتكمله؟"

• 32% منهم نعم
• 37% منهم أحيانًا
• 31% منهم لا

التوازن بين العمل والحياة هو جزء مهم بشكلٍ لا يصدّق من كونه عامل صحي وسعيد ومنتج.

حقيقة ممتعة: 83% من الموظفين يظنون أن بإمكانهم تحسين عادات الأكل الخاصة بهم، 17% منهم يأكلون جيّدًا، 56% منهم يأكلون جيّدًا أحيانًا، و27% لا يأكلون جيّدًا.

7. منصب السفير

اقتباس

57% من الموظفين لا يرغبون بالإشادةِ بمنظمتهم كمكان عمل جيّد.

eNPS هي واحدة من أفضل مقاييس الولاء والسعادة. إنه يبحث في استعداد الموظفين للتوصية بمؤسستك ومنتجاتها / خدماتها. تتمثل الطريقة التي تتبعها المؤسسات في حساب eNPS في طرح سؤالين على الموظفين حول: مدى احتمال أن يوصي الموظفون بمنظمتهم كمكان للعمل، مدى احتمال أن يوصي الموظفون بمنتجاتهم / خدماتهم. الطريقة التي تحسب بها درجاتك هي بطرح النسبة المئوية لـ "المنتقدين" (الأشخاص الذين يسجلون 0-6) من نسبة "المروجين" (الأشخاص الذين يحصلون على 9 أو 10). لا يتم تضمين الأشخاص الذين حصلوا على درجة 7 أو 8 نظرًا لأنهم ينظر إليهم على أنهم محايدون. نحن نقيس باستمرار eNPS من الآلاف من المؤسسات في جميع أنحاء العالم، وقد وجدنا بعض الأفكار المثيرة للاهتمام.

عندما سألنا: "من صفر إلى عشرة، كم توصي بمنظمتك كمكان جيّد للعمل؟" وجدنا أن متوسط eNPS هو 23 وهو رقم جيّد.

ومن المثير للاهتمام بالنسب للسؤال الثاني: "من صفر إلى عشرة، كم توصي بمنتجاتنا | خدماتنا؟"، على الصعيد العالمي، سجّل هذا رقم 40 وهو نتيجة ممتازة. ما يخبرنا به هذا: من المرجح أن يوصي الناس بمنتجات شركاتهم أكثر من الثقافة الفعلية نفسها.

8. العلاقة مع المدراء

اقتباس

31% من الموظفين يأملون بتواصل مديرهم معهم أكثر. المديرون يفوّتون فرصة لا تصدّق لتطوير علاقات أوثق مع موظّفيهم.

طلبنا من الموظفين تقييم مدى قربهم من مديرهم: "من صفر إلى عشرة، كم مدى قربك من مديرك؟" فيما يلي بيان تفصيلي لكيفية شعور الموظفين المقربين بمديرهم على مقياس تقييم من 0-10: 37% من الموظفين يشعرون بعدم القرب من مديرهم. العلاقة بين الموظف ومديرهم لها تأثير كبير على مشاركة الموظف.

الموظفون يريدون الشفافية

التواصل المتكرر والشفاف هو شيء يحتاجه الموظفون لمساعدتهم على النمو. وجد بحثنا أن: 1 من بين 5 موظفين لا يشعر أن مديره يتعامل معه بشفافية.

كمدير، تحتاج إلى تهيئة بيئة يشعر فيها الموظفون بالراحة والجميع يتماشى مع بعضهم بعضًا. بناء هذه العلاقات سيؤدي إلى المزيد من الموظفين العاملين والمنتجين.

يحتاج الموظفون إلى التواصل

يطلب الموظفون القرب من مدرائهم لأن ذلك سيجعلهم يشعرون بأنهم أكثر ارتباطًا بمؤسستهم. لقد سألنا الموظفين عما إذا كانوا قد أمضوا وقتًا مع مديريهم خارج العمل، وقال أكثر من الثلث إنهم لم يفعلوا ذلك. لكن من المثير للاهتمام، من أولئك الذين لم يقضوا وقتًا مع مديريهم خارج العمل، أن 70٪ منهم قالوا إنهم يريدون ذلك بالفعل. 70% من الموظفين قالوا أنهم يرغبون في قضاء المزيد من الوقت مع مديرهم.

اقتباس

يريد الموظفون أن يعرفوا مدراءهم ويبنوا علاقة أقوى معهم.

حقيقة ممتعة: باستخدام "اختبار المطار" الشهير للإعجاب، عندما سألنا الموظفين عن شعورهم إذا كانوا عالقين في المطار مع مديرهم: 7% منهم غير مرتاحين، 36% طبيعيون، 57% يودّون معرفة مديرهم بشكل أفضل.

9. العلاقة مع زملاء العمل

اقتباس

34% من الموظفين لا يعتقدون أنهم على تواصل اجتماعي كافٍ مع زملاء العمل. يعدّ وجود صديق في العمل أحد أهمّ أجزاء المشاركة والرضا عن حياتك المهنية. لكن في بعض الأحيان عندما نكون متوترين أو متعبين، قد نعني زملاء العمل لدينا حتى دون إدراك ذلك. تمثل البلطجة في مكان العمل مشكلة كبيرة، والشيء المثير للاهتمام الذي استنتجاه من خلال بحثنا هو أننا عندما نسأل أحد الموظفين: "هل ترى هذه الظاهرة في مكان عملك؟"، نحن نرى أن الموظفين، سواء أدركوا ذلك أم لا، يجدون هذا ضمن مجموعاتهم نفسهم. هذا 1 من 2 وهو رقم كبير جدًّا.

قد يعملون كثيرًا

أحد الأسباب التي تجعل الموظّفين يشعرون أنهم لا يتمتعون بما يكفي من التفاعل الاجتماعي مع زملائهم هو أنهم ببساطة قد لا يكون لديهم الوقت. 60% من الموظفين يأكلون بمفردهم على مقعد عملهم.

كم هذا محزن!

مؤشر آخر على أن هذا يمكن أن يكون علامة على إرهاقهم هو أننا وجدنا أيضًا أن 20٪ من الموظفين يرغبون في زيادة مساهمة زملائهم. هناك شيئان يمكن للمدراء القيام به لتخفيف هذا الأمر.

• إجبار تلك الروابط الاجتماعية
• وضع توقعات أفضل

من المهمّ أن تشجّع فريقك على التعرّف على بعضهم بعضًا. يعد تنظيم أنشطة بناء الفريق أو الأحداث الأخرى لإنشاء تلك التفاعلات الاجتماعية فكرة رائعة.

أيضًا، يجب ألّا يشعر الموظفون بالإرهاق أو أنّ زملائهم لا يساهمون بما فيه الكفاية. بصفتك مديرًا، تقع على عاتقك مسؤولية ضمان أنّ كلّ شخص يقوم بحصّته العادلة وأنّ كلّ شخص لديه توازن جيّد بين العمل والحياة.

يحترم الموظّفون بعضهم

من الواضح أن هناك فرصة لتحسين التفاعل بين زملاء العمل. سألنا الموظفين: "على مقياس من 0 إلى 10، ما مدى تقديرك لمدخلات زملائك؟"، وجد بحثنا أن 82% من الموظفين يقيّمون مدخلات زملائهم بشدّة. تتمثل فكرة بسيطة لإصلاح هذه المشكلات في توفير المزيد من الفرص للموظفين للعمل في مشاريع معًا. كما نرى، يشعر الموظفون أنهم لا يتفاعلون بشكل كافٍ مع بعضهم البعض، ويشعرون أن الآخرين يجب أن يساهموا أكثر، لكنهم يحترمون زملاء عملهم بشدة. يعد إنشاء فرق للسماح للموظفين بالعمل عن كثب معًا طريقة سهلة لإصلاح كل ذلك.

10. انتظام الشركة

اقتباس

33% من الموظفين لا يظنون أن القيم الأساسيّة لشركتهم تتوافق مع قيمهم الشخصيّة.

تتحدّث العديد من المنظمات عن أهميّة الملاءمة الثقافية وكيف يؤدي ذلك إلى زيادة المشاركة. يحدث التوافق التام للثقافة عندما تتماشى القيم الأساسية الشخصية للموظف جيدًا مع القيم الأساسية للمؤسسة.

تحتاج الشركات إلى الوعظ

تحتاج الشركات إلى القيام بعمل أفضل من مهمة الوعظ والقيم الأساسية للمنظمة. يجب تذكير الموظفين باستمرار لماذا يفعلون ما يفعلونه. تذكّر، لا يوجد شيء مثل الكثير من التواصل.

تساءلنا عن عدد المرات التي يتم فيها تذكير الموظفين بمهمة منظمتهم، لذلك سألناهم: "كم مرة يتم تذكيرهم بمهمة المنظمة وهدفها؟"، يتم الحصول على هذه النتائج من البيانات التي تم جمعها من الشركات في جميع أنحاء العالم. يقولون لنا ذلك: 33% من الموظفين لا يتم تذكيرهم بالمهمة بما فيه الكفاية.

من المهم أن يشعر الموظفون بأنهم يفعلون شيئًا أكبر من أنفسهم. على سبيل المثال، إذا كان شخص ما يعمل في شركة أدوية، فهو لا يبيع الحبوب فحسب، بل ينقذ الأرواح. هذه المهمة الأكبر مهمة للحفاظ على تذكر ما إذا كنت ترغب في تحمس الموظفين لعملهم.

نرى نتائج مماثلة عند سؤال الموظفين عن القيم الأساسية للمؤسسة.

اقتباس

19٪ من الموظفين إما لا يفهمون قيمهم الأساسية أو ببساطة لا يعرفونها. هذه فرصة كبيرة للمديرين للتأكد من أن الجميع متحمسون لتحقيق نفس المهمة.

هل القيم الأساسية مجرد مظاهر؟

سيكون لدى العديد من المؤسسات قيم مثل "مبتكرة" أو "تعاونية" أو كلمة غامضة أخرى. ولكن هل تعني هذه الكلمات حقًا أي شيء؟ أم أنها مجرد أدوات للتسويق؟.

عندما سألنا الموظفين: "إلى أي مدى تظنّ أنّ القيم الأساسيّة لشركتك تساعدك على النجاح؟"، ما نجده هو أن معظم الموظفين لا يظنون أن قيمهم الأساسية ستساعدهم على النمو. يمكننا أن نرى أن: 35% لن تساعد، 41% قد تساعد، 26% ستساعد. اسأل نفسك عما إذا كانت قيمك تعني في الواقع أي شيء أو ما إذا كانت هناك فقط لأنها جيدة.

ترجمة -وبتصرف- للمقال State of Employee Engagement

تعد عملية تقييم الموظف أساس النمو الشخصي والمهني.

تساعد الملاحظات التقييمية الموظفين على التحسن في عملهم، والمدهش أن الموظفين يتوقون إلى الحصول على هذه التقييمات. غير أن معظم المديرين لا يمنحون ملاحظات تقييمية كافية، وعندما يفعلون، إما يجعلونها سلبيةً جدًا أو غامضة جدًا أثناء محاولة إبقاءها إيجابية.

بقدر ما قد يبدوا الأمر بسيطًا، إلا أنه في الحقيقة معقدٌ للغاية بسبب مقدار حساسيتنا نحن البشر.

يوجد العديد من أشكال التقييم، مثل استطلاعات اندماج الموظفين، والتقييم باستخدام طريقة الـ360 درجة، ومراجعات الأداء السنوية، وغيرها. وتتأصل معظم هذه العناصر في جذور أي شركة، لكن يغيب عن الكثير كيفية منح التقييم بفعالية.

مساعدة الموظفين على النمو لن يجعلهم أكثر سعادة وأكثر اندماجًا في العمل وحسب، بل سيحملهم ذلك على توفير خدمةً أفضل للعملاء، مما يؤدي إلى تحقيق المزيد من الأرباح. وعليه فمن مصلحة الشركة أن تضطلع بعملية التقييم بمنتهى الجدية.

لماذا يعد منح التقييم أمرًا مهمًا؟

لا يحصل الموظفون في معظم الأحيان على ما يكفي من الملاحظات التقييمية، وحينما يحصلون عليها تكون غامضة.

يوجد أيضًا رأي بأن المديرين غير صادقين بدرجة كافية. وما يشعر به الكثير من الموظفين هو أن المديرين لا يحفلوا بأمر بالموظفين كثيرًا حتى يسعوا فعلًا إلى تحسين أدائهم.

ما يجب أن يدركه المديرون هو أن الموظفين يعرفون بسهولة ما إذا كنت صادقًا عند منح تقييمك أم لا.

هل ترغب حقًا في مساعدتهم على التحسن؟ هل تحاول بصدق تطوير قدراتهم؟ أم أنك فقط تنفس عن إحباطك عليهم.

إلى جانب أن تكون صادقُا وصريحًا في منح تقييمك للموظفين، أفعل ذلك في الوقت الفعلي. وكلما فعلته في وقت أقرب كان هذا أفضل.

إحصائيات تتعلق بمنح التقييم للموظفين

قبل النظر في الأفكار التي تتعلق في كيفية تحسين عملية تقييم الموظفين في شركتك، لنلقِ نظرة على بعض الإحصائيات التي توضح مدى أهمية منح التقييمات:

• انخفاض معدل دوران الموظفين بنسبة 14.9% في الشركات التي تنفذ عمليات منح التقييم للموظفين بصفة منتظمة.
• تزيد احتمالية عدم اندماج الموظفين بفعالية إلى الضعف إذا لقوا التجاهل من مديريهم.
• 4 من كل 10 عمال يفقدون اندماجهم في العمل عندما لا يحصلون على تقييم أو يحصلون على القليل منه.
• 82% من الموظفين يقدرّون الحصول على تقييم بغض النظر عما إذا كان إيجابيًا أو سلبيًا.
• 43% من الموظفين ذوي المشاركة العالية يحظون بتقييمٍ مرة على الأقل أسبوعيًا موازنةً بـ 18% فقط من الموظفين ذوي المشاركة المتدنية.
• 65% من الموظفين قالوا أنهم يريدون الحصول على المزيد من الملاحظات التقييمية.
• 58% من المديرين يرون أنهم يقدّمون القدر الكافي من التقييمات.

تُظهر هذه الإحصائيات أنه من الواضح أن هناك خللًا فيما يتعلق بالكيفية التي تُجرى فيها عمليات منح التقييم في معظم الشركات. فالموظفين لا يتلقون ما يكفي من التقييم، بينما يرى معظم المديرين أنهم يقدمون القدر الكافي، وأضف أن عملية التقييم ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعملية إدماج الموظف.

استخدام تقييمات أداء الموظفين لتحقيق النمو

ينتاب الكثير من الأشخاص (خاصة المديرين) الخوف من فكرة تخصيص بعض الوقت لتقييم موظفيهم وتقديم الملاحظات لهم فعليًا، لا سيما تلك السلبية منها؛ بسبب كيف قد يستجيب هؤلاء الأخيرين إلى ذلك. كما يعد اندماج الموظفين مسألة حساسة، وقد يصعب حقًا التعامل مع نفسية الموظف.

اقتباس

لكن اتضح، وفق بحث أُجري من خلال استطلاعات تقييمية، أن الموظفين يتوقون إلى الحصول على هذه الملاحظات التقييمية.

توصل بحث أجرته شركة زنجر/فولكمان، شركة استشارية لتطوير القيادة، إلى أن الناس يريدون ما يسمونه بـ "التقييمات التصحيحية"، والتي يعرّفونها بأنها "اقتراحات للتحسين، واستكشاف طرق جديدة وأفضل لفعل الأشياء، أو الإشارة إلى شيء تمّ على نحو أقل من المطلوب".

ما يثير الاهتمام حول نتائج البحث هو أن الموظفين يرغبون في الحصول على هذا أكثر من الثناء إن قدم لهم بطريقة بناءة. وما وجدوه أيضًا، بفارق ثلاثة إلى واحد تقريبًا، هو أن الموظفين يرون أن الملاحظات البناءة تفيدهم أكثر من الملاحظات الإيجابية في تحسين أدائهم.

طُرح على الموظفين ضمن الاستطلاع المتعلق بالرضا الوظيفي سؤال عما إذا كانوا يفضلون تلقي الثناء أو تقييمات تصحيحية، وأجاب 57% أنهم يحبذون الحصول على تقييمات تصحيحية مقابل 43% أجابوا أنهم يريدون الثناء.

وحينما طُرح عليهم سؤال ما العامل الأكثر نفعًا لهم في عملهم، أجاب 72% من الناس أنه سيتحسن أدائهم إن قدم لهم مديروهم تقييمات تصحيحية على استمارات تقييم الموظفين. كما وجد استطلاع الرضا أنه ثمة علاقة إيجابية قوية بين مستوى الثقة لدى الشخص وتحبيذه لتلقي ملاحظات سلبية.

تقول ورقة بحثية أخرى بعنوان "أخبرني ما فعلته خطأً: الخبراء يسعون إلى الحصول على التقييمات السلبية ويستجيبون لها" في مجلة أبحاث المستهلك The Journal of Consumer Research، أنه عندما يكون الأشخاص خبيرين في موضوع ما، أو يعدون أنفسهم خبيرين، يكونون أكثر حرصًا على سماع التقييمات السلبية، بينما يسعى الأشخاص المبتدئون غالبًا إلى التماس ردود إيجابية .

يتمثل السبب في ذلك هو أنه رغم اكتساب أولئك الأشخاص الخبرة، إلا أن الحصول على التقييمات يخدم لهم غرضًا مختلفًا. فقد لا يتمتع الأشخاص المبتدئين للتو بثقة كبيرة، ويكونون بحاجة إلى التشجيع. لكن عندما يأتي الأمر إلى الأشخاص الخبيرين، فإن تركيزهم يكون منصبًا على تحقيق التقدم والتحسن.

إليكم أيها المديرون درس مهم. في بحث زنجر/فولكمان حقق الموظفون الذين صنفوا مديريهم على أنهم فعالين للغاية في تزويدهم بتقييمات صادقة وواضحة، نسبةً أعلى بكثير في تفضيلهم لتلقي تقييمات تصحيحية.

ما تقييم الـ 360 درجة (التقييم الشامل)؟

هو أن يمنحك كل شخص يعمل من حولك (من هنا جاء اسم 360 درجة) تقييمًا على مواطن القوة والضعف لديك دون ذكر أسمائهم. إذ يستطيع مديرك، وعدد قليل من زملاء العمل، وربما حتى العملاء منحك ملاحظات تقييمية.

ما يفعله تقييم الأداء بطريقة الـ 360 درجة هو جعل كل فرد في الفريق يتحسن في المجالات التي قد تعوق نموهم الشخصي أو نمو الفريق.

تتمثل إحدى أهم النقاط حول تقييم الـ360 درجة في أنه لا ينبغي استخدامها في عملية مراجعة الأداء. حيث ترتكب العديد من الشركات هذا الخطأ، وهو أمرٌ ليس صحيحًا فعله. وتذكّر أن تقييم الـ360 درجة يقيس مواطن القوة والضعف، وليس الأداء.

ما فوائد تقييم الـ360 درجة؟

على الرغم من تعدد فوائد استخدام تقييم الـ 360 درجة، لكن من المهم أن تتذكّر أنه جزء من عملية تقييم أكبر وأكثر شمولية، والتي تتضمن أشياءً مثل استطلاعات جس نبض الموظفين، ومراجعات الأداء، وأنواع أخرى من عمليات المراجعة والتقييم.

1. الحصول على نظرة شاملة

يساعدك الحصول على تقييمات من أشخاص مختلفين على إنشاء نظرة شاملة عن هويتك ومواطن القوة والضعف لديك. وستبدأ في رؤية الأنماط والسمات المتكررة في جميع التقييمات الواردة.

2. النمو المستمر

إذا شارك الموظفون وقدموا نقدًا إيجابيًا وبناءً، فهكذا يساعد الجميع بعضهم بعضًا على التحسن يومًا بعد يومًا حتى يصبحوا موظفين أفضل. وهذا من شأنه أن يساعد شركتك على النمو على المدى الطويل.

3. التطور الوظيفي

عندما يخبرك الجميع ما مواطن قوتك وضعفك، ستصبح حينها قادرًا على وضع خطة لتحسين نفسك استنادًا إلى جميع التقييمات التي حصلت عليها. ومع استمرارك في تطوير نفسك وتنميتها، ستتطور مهنتك نتيجةً لتحسين مواطن ضعفك والتركيز على مواطن قوتك.

الأخطاء المرتكبة في استخدام نظام تقييم الـ360 درجة

ترتكب العديد من الشركات الأخطاء التالية عند تنفيذ تقييم الـ360 درجة، والتي يجدر بك الحذر منها.

1. ضعف المتابعة

عندما يضع الشخص أهدافًا ويعمل على تحسين نفسه أو تحسين الفريق، من المهم التحقق باستمرار من مقدار التقدم، ومعرفة ما إن كان يوجد ما يُمكن تحسينه. فإذا لم تكن هناك متابعة للعملية فستضيع كل تلك الجهود الأولية سدًا.

2. المبالغة في التركيز على مواطن الضعف

يركز الكثير من المديرين بشدة على مواطن الضعف عند منح التقييم. لا تنسَ نقاط القوة، فمواطن القوة يمكنك دائمًا تحسينها، كما أن الناس يحبون سماع ما يبرعون في فعله.

مراجعات الأداء السنوية

يعارض الكثير من الناس مراجعات الأداء السنوية، ولكن بعض الشركات تشهد بفعاليتها. والأهم من ذلك هو أن الأمر يعتمد على ثقافة مؤسستك. إن كانت شركتك تسمح بتبادل التقييمات الصريحة والصادقة، فإن مراجعات الأداء السنوية ستكون أمرًا رائعًا. لكن إن كان يطغى الخوف والسياسات على ثقافة الشركة فلن يكون من الجيد تنفيذ هذه العملية.

إذا كان المديرون على علاقة قريبة بموظفيهم، واستخدموا مراجعات الأداء السنوية كجزء من استراتيجية تواصل/ تقييم أكبر، عندها يصبح الأمر نافعًا.

يُعد إجراء الاستقراء، وإلقاء نظرة على السنة التي انقضت جزءًا مهمًا من تحقيق النمو. ويسمح لك هذا التمعن في مجريات العام الماضي بالتخطيط للعام المقبل على نحو أذكى. وفيما يلي بعض المشكلات المتعلقة بمراجعات الأداء السنوية.

1. نادرًا ما تعتمد على البيانات

ما يحدث غالبًا هو أنه يتعين على المدير أن يسترجع ما يتذكره من أداء الموظف، دون أن يستخدم فعليًا أي بيانات تدعم ما يقوله. ونظرًا إلى أن الأمر يستند إلى الرأي، وعادة ما يكون رأي شخص واحد، فإن الطريقة التي يُدار بها هذا النوع التقييمات هي معيبة. وفي بعض الأحيان تجعل التصورات المدير يظن أن أداء الموظف أسوأ مما هو عليه بالفعل، مما قد يفضي إلى تقييم سيء.

2. غالبًا ما ترتبط بأجور الموظفين

إن كانت مراجعة الأداء السنوي ترتبط بزيادة الأجور، فإن العملية برمتها تصبح حساسة. وقد يشعر المدير بالسوء حيال منح الموظف تقييمًا سلبيًا، وقد يصبح الموظف دفاعيًا حيال أي شيء سلبي يقال عنه.

3. رسميةً للغاية

البشر بطبيعتهم حساسون للغاية، وبما أن سعادة الموظف أمر مهم، فإن المديرين لا يرغبون في إجراء محادثة صادقة وصريحة، والذي، مرة أخرى، يؤدي إلى تقييم معيب.

4. ينتظر المديرون وقتًا مطولًا حتى يتعاملوا مع المشكلات

يجب أن يُمنح التقييم في الوقت الفعلي، وإلا فستتفاقم المشكلات ولن يخضع أي شيء للتحسين. وما سيفعله المديرون غالبًا هو أنهم سينتظرون حتى وقت جلسة المراجعة لمناقشة المشكلة بدلًا من معالجتها مباشرة. وهذا من شأنه أن يؤثر هذا سلبًا على معنويات الشركة وثقافتها، لأنه خلال فترة الانتظار هذه يُلحق ذاك الموظف صاحب الأداء الضعيف الاحباط بمعنويات بقية الفريق.

هل سينتظر مدرب كرة السلة حتى انتهاء الموسم ليقدم للاعبيه الملاحظات التقييمية؟ بالطبع لا.

5. ممارسة التقييم الانحيازي

يمثل التقييم الانحيازي مشكلة كبيرة في مراجعات الأداء، وفي معظم الوقت لا ندرك حتى أنه لدينا هذه التحيزات.

يوظف المديرون الأشخاص الشبيهين بهم. وعندما يحين الوقت لهؤلاء المديرين لإجراء المراجعات، تكون أراءهم متحيزة، وينتهي بهم الأمر إلى منح تقييمات عالية لأولئك الموظفين، بغض النظر عما إذا كان يستحقون ذلك أم لا. في الجانب الآخر، سيتحيز المديرون ضد الموظفين المختلفين عنهم ويمنحوهم تقييمًا أدنى.

6. تقييم الموظفين من طرف واحد

في كثير من الأحيان تكون المراجعة عبارة عن جلسة لمدة ساعة، يخبر فيها المدير الموظف بالخطأ الذي ارتكبه. في حين أنه في الواقع يجب أن تكون محادثة ثنائية مع قيام الموظف فيها بمعظم الحديث. ومن الناحية المثالية سيستغل الموظفون هذه الفرصة في مساعدة المديرين على تحسين أدائهم. لكن في أحيانٍ كثيرة يشعر الموظفون بالقلق حتى لو سُمح لهم بتقديم الملاحظات، بحيث يختارون عدم فعل ذلك.

هل تجدي تقييمات الأداء نفعًا؟

أُجريت دراسة رائعة عن تقييمات الأداء في عام 1965 بشركة جنرال إلكتريك، أراد الباحثون فيها اختبار فعالية تقييمات الموظفين.

كان أحد أكثر أجزاء الدراسة إثارة للاهتمام هو أن الموظفين لا يتفاعلوا إلا مع التقييمات السلبية.

على سبيل المثال، إذا قال أحد المديرين شيئًا من قبيل "أنت تبلي جيدًا، لكنني أرى أن أحد المجالات التي تحتاج إلى تحسينها هي…"، سيبدأ الموظف بالإصغاء جيدًا بعد سماع "لكن".

من النتائج الجديرة بالاهتمام أيضًا في الدراسة، هو أنه كلما سمع الموظف كمية كبيرة من الملاحظات التقييمية، كان أداءه أسوأ بعد عملية التقييم. ووجدت الدراسة أيضًا أن تحديد أهداف قصيرة الأجل كان أجدى نفعًا في تحسين الأداء مقارنة بمراجعات الأداء السنوية.

تحديد الأهداف والنتائج الرئيسة

يعد نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" (OKR) إحدى أفضل الطرق لدفع فريفك نحو التركيز على الأهداف. حيث تضع من خلاله أهداف عالية المستوى، وغامضة إلى حد ما، ثم تضع نتائج رئيسة ومحددة للغاية تصل بك إلى تلك النقطة.

يمكنك القول على سبيل المثال: أريد أن تصبح شركتنا في هذا الربع من السنة شركة رائدة في هذا المجال (الهدف)، وهذا ما يجب علي فعله للوصول إلى هناك:

• الحصول على ثلاث فرص للتدوين الاستضافي
• اشتراك 10,000 عميل جديد
• كتابة ثلاثة كتب إلكترونية

تمثل هذه النقاط الثلاث النتائج الرئيسة لتحقيق ذاك الهدف. لاحظ مدى دقة النتائج الرئيسة وقابليتها للقياس. فلا تضع على سبيل المثال نتائج كهذه "الحصول على عدد قليل من مدونات الاستضافة" أو "الحصول على بعض الاشتراكات الجديدة"، أذ أنها لا تُسهل قياس ما إذا كنت تصل إلى الهدف أم لا.

وتمثل هذه الخطوة بالأعلى أحد أهم أجزاء إعداد (إطار عمل) الأهداف والنتائج الرئيسة.

يُفترض أن تضع الشركة نظام "الأهداف والنتائج الرئيسة" الخاصة بها، ويفترض أن يضع كل موظف "الأهداف والنتائج الرئيسة"الشخصية الخاصة به. وما يحدث في الوضع المثالي هو أن تتسق الشخصية منها مع تلك التي تتعلق بالشركة. وحقيقة أن تتسق "الأهداف والنتائج الرئيسة" الشخصية مع تلك التابعة للشركة هي على الأغلب أفضل ميزة في النظام.

يوجه هذا النظام الموظفين إلى هدف شركتك، إذ أن أحد أكبر دوافع اندماج الموظفين هو الرغبة الشخصية. وبالتالي فإن جعل الموظفين يتضافرون في العمل لتحقيق نفس الأهداف التابعة الشركة هو أمر مرضي جدًا.

ما يهم أيضًا بشأن نظام الأهداف والنتائج الرئيسة هو أن كل شيء يصبح عامًا، مما يعني أنه يمكن لأي شخص رؤية الأهداف والنتائج الرئيسة الخاصة بالشركة وتلك الخاصة بك في أي وقت. يخلق هذا حسًا بالمسؤولية بين الفريق، ويساعد الجميع بعضهم بعضًا على تحقيق أهدافهم.

معاينة الأداء

ألفّ أستاذ جامعة كاليفورنيا سام كولبرت كتابًا رائعًا بعنوان "التخلص من مراجعات الأداء" (Get Rid Of Performance Reviews) يشرح فيه سبب عدم نجاح هذه الأداة.

يقدم كولبرت في الكتاب بديلاً عن مراجعة الأداء بما يُسمى بمعاينة الأداء. وتتمثل حجته في أن مراجعات الأداء تنطر إلى الخلف، ولهذا فهي ليست مثمرةً للغاية. ما تفعله أساسًا خلال هذه العملية هو أن تقول للموظف دعنّا نجلس في غرفة ونلقي نظرة على ما قمت به في العام الماضي، ونرى أين أخطأت.

إلا أنه يوجد فكرة أكثر ذكاءً وهي النظر إلى الأمام وتحديد الأهداف التي تريد تحقيقها، والتي تتوافق مع القيم الأساسية للشركة. ثم أجرِ مراجعة دورية لمعرفة مدى تقدمك في تحقيق هذه الأهداف.

وكما يوضح كولبرت في كتابه، يتسنى لمعاينة الأداء إنشاء فرق حقيقة عندما يكون كل شخص مسؤولًا عن تحقيق أهداف الفريق التي تعكس أهداف العمل.

لكن الأمر الوحيد الذي نبّه إليه كولبرت هو أنّه من أجل أن تنجح هذه الطريقة لابد أن تكون هناك ثقة وصراحة متبادلة بين الجميع، وعلى كل مستوى من مستويات المنظمة. قد يسهُل قول هذا عن فعله، لكنه يحذر من أنه إذا لم تكن هناك ثقة وصدق متبادلة بين الجميع فإن عملية معاينة الأداء ستفشل.

تشبه معاينة الأداء كثيرًا منهجية الأهداف والنتائج الرئيسة الموضحة سابقًا. فوضع أهداف قصيرة الأجل، ومراجعتها بانتظام، والعمل معًا كفريق واحد، هي أفضل طريقة لإنشاء فرق عمل منتجة ونشطة.

منح تقييمات متواترة

يعد منح التقييمات جزءًا مهمًا من عملية إدماج الموظفين. لكن الكثير من المديرين لا يفعلون ذلك بقدر وافِ. واتضح وفقًا للبحوث أن تواتر التقييمات هو على الأغلب العنصر الأهم.

توصلت دراسة أجراها باحثون في جامعة هارفارد حول منح التقييم و(قياس)الأداء، إلى أن نجاح الطلاب لا يرتبط بعدد الحصص الدراسية، بل كان تواتر التقييمات من المعلمين هو العامل الأكبر.

يكشف مالكوم جلادويل في كتابه "ومضة" (Blink) عن بيانات تشير إلى أن معظم الأشخاص الذين يعانون من إصابة ناجمة عن إهمال الطبيب لا يقاضون في الواقع أطبائهم. واتضح، وفقًا لاستطلاعات الرأي المستمدة من مقابلات أجريت مع هؤلاء المرضى، أن هناك عاملًا مشتركًا نستطيع من خلاله التنبؤ بالمرضى الذين تزداد احتمالية أن يقاضوا أطبائهم، وهم أولئك الذين شعروا أنهم لم يحظوا بوقت كافٍ مع أطبائهم.

من المهم عقد اجتماعات دورية مع موظفيك لمنحهم التقييم منذ البداية؛ إذ أنها ستسمح لك وللموظف والشركة بالنمو. وسيقدّر لك الموظفون هذا على المدى البعيد. لذلك حدد موعدًا للاجتماع بكل موظف لديك مرة على الأقل كل أسبوعين. وعندما تجتمع بهم حاول أن تعرف كيف يمكنك مساعدتهم على التحسن فيما يفعلوه.

ينبغي لتقييماتك أن تكون متواترة وغير رسمية، وأن تتم بطريقة صادقة يُراعى فيها مصالح الموظف.

يمكنك أيضًا الاستعانة باستطلاعات اندماج الموظفين لجمع ملاحظاتهم بصورة متواترة، وقد تحصل على ردود أكثر مصداقية إذا علموا أن هوياتهم ستبقى مجهولة. ومهما كان ما تستخدمه فإن مفتاح النجاح هو فعله بصورة متكررة.

الرد على ملاحظات الموظفين

من أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة عندما يتلقون ملاحظات مكتوبة من موظفيهم هو عدم الرد.

يأخذ الموظف وقتًا كثيرًا من يومه المزدحم ليس فقط لتسهيل عملك، بل وليقدم لك ملاحظات قيمة من شأنها تحسين الشركة. وأقل ما يمكنك فعله هو أن تظهر له أنك تقدّر جهوده.

فكر في جميع المزايا التي ستأتي من الرد على ملاحظات الموظفين:

• سيشعر الموظفون بأن أقوالهم مسموعة
• سيشعر الموظفون بقيمتهم في مكان العمل
• سيشعر الموظفون بأنهم لهم دورًا في تشكيل ثقافة الشركة
• معرفة الموظفين بأن مشاكلهم ستُحل

الرد مهم، لكن الأهم هو كيفية القيام بذلك. فإذا قلت شيئًا خاطئًا أو استغرقت وقتًا طويلًا للرد، فقد يأتي ذلك بنتائج عكسية ويتسبب في انسحاب الموظف وعدم المشاركة في المستقبل.

يوجد ثلاثة نقاط عليك تذكّرها عند الرد على ملاحظات الموظفين:

1. تحلَّ بعقلية الامتنان

عليك أن تتعامل مع ردك من منظور الامتنان. وكن ممتنًا لحقيقة أن الموظف مستعدٌ لتقديم الملاحظات والتقييمات لك ولمؤسستك، بغض النظر عن مدى قساوتها. حيث أن أي ملاحظات أو تقييمات هي فرصة لتصحيح شيء ما وتحسينه. وإن كانت لديك العقلية الصحيحة فستكون أكثر إيجابية في ردودك.

2. تحلَّ بالإيجابية في ردك

من المهم أن تكون إيجابيًا للغاية مع ردودك، وذلك باستخدام علامات التعجب وربما حتى رمز تعبيريًا أو اثنين. فعندما يتعلق الأمر برسائل البريد الإلكتروني، أو أي اتصال نصي آخر، نحن نميل إلى تطبيع الرسالة بالسلبية لغياب الإشارات الأخرى كلغة الجسد أو نبرة الصوت التي تساعدنا في ترجمة الرسالة. يعرف هذا باسم الانحياز السلبي، وهذا يعني أنك بحاجة إلى أن تكون أكثر إيجابية مما تظن عند الرد.

3. الرد بسرعة (ولكن ليس بسرعة كبيرة)

من المهم الرد بسرعة على الملاحظات التي تحصل عليها للحفاظ على استمرارية المحادثات ذات الصلة. فإذا انتظرت لفترة طويلة لتقديم ردك، قد يرى الشخص الذي كتب الملاحظة بأنه تصرف مهين، كما لو أنك لا تكترث كثيرًا لمعرفة رأيه.

بعد قول هذا، قد يكون من الجيد أن تنتظر لخمس دقائق قبل الرد حتى يتسنى لك أن تنظر في الملاحظات بإمعان، وأن تتأكد من أنك لن تتصرف بدفاعية.

أسئلة اعتيادية لتقييم الموظفين

فيما يلي بعض الأمثلة على الأسئلة التي يمكنك أن تطرحها على الموظفين لبدء محادثة صريحة وصادقة حول شعورهم بشأن العمل:

1. كيف يمكننا أن نجعل العمل أكثر متعة؟

2. ما الذي يقوله العملاء عن شركتنا برأيك؟

3. إن كنت الرئيس التنفيذي وبإمكانك اتخاذ جميع القرارات، ما الذي كنت ستفعله؟ ولماذا؟

4. إن كان بمقدورك تغيير شيء واحد حول الطريقة التي نتبعها في عمل الأشياء هنا، فماذا سيكون؟ ولماذا؟

5. كيف تريد أن تُكافأ عن العمل الجيد؟

6. ما الذي لا يعجبك في طريقتي للإدارة؟

7. ماذا أستطيع أن أفعل كي أحسن من وظيفتك؟

8. ما أكبر مشكلة تواجهك في عملك؟

الخلاصة

• تعد عملية التقييم أمرًا حساسًا بسبب كيف قد يستجيب الموظف لها
• منح التقييم مهم، فهو يساعد الموظفين على النمو والتحسن
• يؤدي منح التقييم إلى زيادة الإنتاجية وانخفاض معدل دوران الموظفين
• يمثل تقييم الـ360 درجة أداة رائعة لأنها تزودك بمجموعة متنوعة من الآراء
• حدد أهدافًا واضحة لموظفيك وساعدهم على الوصول إليها
• قدّم التقييمات بصورة متواترة

ترجمة- وبتصرف- للمقال Employee Feedback لصاحبه Alison Robins

إذا كنت مديرًا، فإن أساس نجاحك في عملك هو بناء علاقاتٍ قويَّةٍ وموثوقةٍ مع زملائك ومرؤوسيك. أهم عامل في تحقيق ذلك بكفاءة هو إدراك أن الطريقة التي تتواصل بها في مكان العمل تؤثِّر تأثيرًا مباشرًا على نوعية العلاقات التي تقيمها، وأن ما تقوله ليس هو فقط المهم، بل كيفيَّة قوله أيضًا.

هل تعلم أننا نتواصل على الدوام، حتى حين لا نستخدم الكلمات؟

هذه اللغة التي لا تعتمد على الكلمات تسمى "التواصل غير اللفظيّ" (Nonverbal communication)، وهي تشكِّل نحو 60-75 في المئة من التواصل بيننا. هذا يعني أن كلماتك المنتقاة بعناية ليست هي أهم عنصر من عناصر التواصل، بل الانطباعات التي تتركها.

يؤثِّر التواصل غير اللفظيّ بقوّة على صورتنا في أذهان الآخرين، ومدى احترامهم لنا وثقتهم بنا. المشكلة هي أننا لا ننتبه باستمرار للرسائل غير اللفظيّة التي نرسلها. لا داعي للقلق، سنساعدك على التحكم فيها عن طريق تطوير وعيك الذاتيّ كقائد ومُحاور.

من الضروري أن تهتم ببناء هذا المجال الأساسي من ذكائك العاطفي. من بين مجالات الذكاء العاطفي الخمس المذكورة أدناه، يعتبر الوعي الذاتي هو القاعدة لها جميعًا. حين يكون لديك وعيًا ذاتيًا عاليًا، سيكون من السهل عليك أن تفهم الآخر. سيساعدك هذا على تنمية العلاقات بناء على الثقة، فتحصل بذلك على أقصى إخلاص وإنتاجية من فريقك.

المجالات الخمسة للذكاء العاطفي وتعريفاتها هي:

ستتعلم في هذا المقال:

• ما هو التواصل غير اللفظيّ ولماذا هو مهم
• كيف يعمل التواصل غير اللفظيّ
• المشكلات التي قد تحدث من التواصل غير اللفظيّ
• كيف تحسن من التواصل غير اللفظيّ عن طريق إتقان الوعي الذاتي
• 4 نصائح رائعة تتعلق بالتواصل غير اللفظيّ للمديرين

ما هو التواصل غير اللفظيّ ولماذا هو مهم؟

يقول بيتر دروكر،

اقتباس

"أهم ما في التواصل هو الاستماع إلى ما لا يقال".

التواصل غير اللفظيّ هو طريقة لتوصيل المشاعر أو المعلومات دون استخدام كلمات. إنه يتضافر مع التواصل اللفظيّ لخلق النظام اللغوي، لكن هناك فروق جوهرية بين الاثنين.

يشمل التواصل غير اللفظيّ:

• لغة الجسد (الوقفة، الحركات، الإيماءات)
• التواصل بالعين
• نبرة الصوت
• المسافة بين المتحدثين
• استخدام اللمس
• المظهر (الألوان، الرموز، .. إلخ)

تلك الإشارات ذات أهمية لأنها أقوى ب 12 أو 13 مرة من الكلمات. معنى هذا أنه بينما يستمع زملاؤك ومرؤوسوك لما تقوله، فإن إيماءاتك ونبرة صوتك ووقفتك ونظرات عينيك تحدث أثرًا أكبر من كلماتك.

يستخدم الناس الإشارات غير اللفظيّة كخريطة طريق لاكتشاف نواياك ومدى مصداقيتك ثم يتكون لديهم استنتاجات عنك. إذا استخدمت التواصل غير اللفظيّ استخدامًا صحيحًا، سوف تترك انطباعًا إيجابيًا عند الآخرين، دون أن يعرفوا السبب. سيساعدك ذلك على كسب الاحترام، وتكوين العلاقات، وتثبيت سلطتك في مكان عملك.

المشكلة هي أننا لا نتحكم في التواصل غير اللفظيّ سوى بقدر ضئيل، ذلك لأنه يحدث لا شعوريًا، ذلك لأن التواصل غير اللفظيّ يحدث طبيعيًا، فهو أول وسيلة تواصل نستخدمها للتعبير عن احتياجاتنا، أما اللغة، فهي تحتاج إلى تعلُّم.

هل انتبهت مرة في منتصف مناقشة وقلت لنفسك، "عليّ ألا أشبّك ذراعي لكي أبدو أكثر انفتاحًا" أو "يجب أن أتوقف عن التجول بنظري في أنحاء الغرفة، وأفعّل التواصل بالعين"؟ في البداية، فلنحاول أن نفهم كيف يعمل التواصل غير اللفظيّ.

يعمل التواصل غير اللفظيّ على 3 مستويات أساسية:

1- تدعيم التواصل اللفظيّ

يمكن للإشارات غير اللفظيّة أو الإيماءات أن تكمّل أو تبرز الرسائل اللفظيّة. على سبيل المثال، حركة مثل الطرق على المكتب في أثناء الصراخ تبرز شدة الشعور بالغضب. أما على الجانب الإيجابي، يمكنك استخدام يديك خلال شرح مشروعك أو تقديم محاضرة لتوضيح مدى حماسك. استخدامك ليديك يجعل الجمهور يتذكر كلماتك أكثر.

2- تعويض التواصل اللفظيّ

يمكن للإشارات غير اللفظيّة أن تقوم مقام الرسائل اللفظيّة. لا نحتاج دائمًا إلى الكلام كي نوصِّل رسالة ما. هناك مثل يقول "الصورة تساوي ألف كلمة"، وهو يشرح هذا المفهوم. تعبيرات الوجه عالمية. يمكننا قراءة تعبيرات الوجه بدقة كبيرة، حتى أننا نستطيع أن نعرف ما إذا كانت الابتسامة حقيقية أم مصطنعة. إذا كنت مديرًا، يجب عليك أن تكون على وعي بالإشارات التي ترسلها. إذا كنت تبدو زائفًا في أعين زملائك، فلن تستطيع أن تحركها في الاتجاه الذي تريده. يفيد الوعي الذاتي في فهم وقراءة رسائل الآخرين غير اللفظيّة، مما يساعد على بناء علاقات حقيقيّة والحفاظ عليها.

نصيحة: ابتسم حين تلقى زملائك في العمل في الصباح. ربما لا يكون لديك الوقت لتجاذب أطراف الحديث، لكن حين يعرف الناس أنك سعيد بالعمل معهم سينتقل إليهم الشعور الإيجابيّ ويساعدهم على تكوين انطباعٍ جيدٍ دون النطق بكلمةٍ واحدة.

3- التعارض مع التواصل اللفظيّ

يمكن للإشارات غير اللفظيّة أن تتعارض مع الرسائل اللفظيّة. هذا ما يحتاج المديرين إلى الانتباه إليه بصورةٍ خاصةٍ في العمل، ذلك لأن التواصل المتضارب يؤدي إلى انعدام الثقة ويجعل مرؤوسيك يتشككون في مصداقيتك. لا أحد يحب الرسائل المختلطة، خاصة من القائد. من أهم مسؤوليّات القائد التعبير عن النفس بوضوح وإيصال رسائل متَّسقة مع بعضها. من أسوأ الممارسات القياديّة قول شيء وفعل عكسه، وهذا ما نريد أن نساعدك على تجنبه. يخبرنا موقع هارفارد بزنس ريفيو:

اقتباس

"إذا كانت كلماتك تتعارض مع لغة الجسد، سيستجيب الجمهور للرسائل غير اللفظيّة في كل مرة.”

على سبيل المثال، إذا كنت تريد حثَّ فريقك على تبني التغييرات الجديدة في الشركة، عليك أن تبدو متحمسًا لتلك الخطوة. إذا كنت تتحدث بصوت منخفض، وأنت تشبك ذراعيك، وتسند ظهرك على الكرسي كالذي يبدو عليه النعاس، ستكون النتيجة أن فريقك لن يتبنى تلك التغييرات، وسيعتبرون رسالتك المختلطة علامة على أنك لست أهلًا للثقة.

نصيحة: أولى خطوات التواصل غير اللفظيّ السليم هي إدارة التوتر. حين نكون متوترين، تكون أجسادنا صورة لمشاعرنا الداخلية، مما يؤثر على لغة الجسد والرسائل التي ترسلها.

مشكلات التواصل غير اللفظيّ

التواصل غير اللفظيّ أداة فعالة، لكنها سلاح ذو حدين. إليك بعض المشكلات التي قد تحدث بسبب التواصل غير اللفظيّ الخاطئ:

الانطباعات الخاطئة

يمكنك أن تعطي انطباعات عن غير قصد. على سبيل المثال، إذا كان أحد الموظفين يسند رأسه على راحة يده في أثناء اجتماع، سيبدو وكأنه يشعر بالملل، بينما في الحقيقة ربما يكون شعوره على النقيض من ذلك. ربما يكون متعبًا، أو أن هذا الوضع يساعده على التركيز. يشير هذا المثال إلى التسرع في إصدار الأحكام، وإلى أن علينا ألا نحكم بالمظاهر. لا تصدق كل ما يخطر ببالك.

تحطيم المصداقية

إذا كانت رسائلك غير اللفظيّة تتعارض مع كلامك، أي معضلة الرسائل المختلطة، ربما يشكك الناس في مصداقيتك. إذا كنت تثني على أداء لأحد الموظفين بينما تتحدث بصوت منخفض، بنبرة رتيبة، فإنه على الأرجح لن يصدق كلامك، وسيفقد الثقة فيك. حين تستثمر بعض الوقت في جعل رسائلك غير اللفظيّة متسقة مع كلماتك حين تثني على أداء أحد الموظفين، ستجد النتائج رائعة. إذا كنت تريد إبلاغ شخصًا ما بأخبار سارة، تحدَّث وأنت تجلس منتصبًا وابتسم وأنت تتحدَّث! إذا صدّق الموظفون مديحك، سيشجّعهم ذلك على الاهتمام بالعمل أكثر. لا تقلق، سوف نلقي الضوء على كل نوعٍ من أنواع التواصل غير اللفظيّ بحيث تستطيع أن تضمن النجاح في كل لقاء شخصيّ.

سر النجاح في التواصل غير اللفظيّ

هل تستطيع أن تعرفه؟ إنه الوعي الذاتيّ. فهو اللبنة الأولى في مجال الذكاء العاطفي. إذا كنت قائدًا، فإن مهارات التواصل مع الناس، أو الذكاء العاطفي، ستكون لها أهميّة كبرى في نجاحك، أكثر بكثيرٍ من معدل الذكاء المنطقي-الرياضي لأن محور عملك هو التعامل مع الناس، الذين هم قلب كل مؤسَّسة. الخطوة الأولى هي فهم الذات. كل منا يحب أن يعتقد أن لديه فهم جيد لمشاعره، وكيفية التعامل معها، وكيف تؤثر على الآخرين، لكن في الواقع اكتساب الوعي الذاتي ليس عملاً سهلاً. إنه أمر مهمٌّ للغاية ويمكننا تعلُّمه.

وفقًا لجامعة هارفارد، فإن أساس الذكاء العاطفيّ المرتفع هو الوعي الذاتيّ. إن لم تستطع فهم دوافعك وسلوكياتك، فمن المستحيل أن تفهم الآخرين. إن كنت تريد أن ترسل رسالة غير لفظيّة صحيحة، عليك أن تدرك في البداية ماهيّة مشاعرك وكيف تؤثّر عليك، من الداخل والخارج. على سبيل المثال، نحن نعلم أن التوتُّر الداخلي يؤثِّر على لغة الجسد. إذا تعلمنا كيف يكون لدينا إدراك لمشاعرنا وما الذي يثير التوتُّر لدينا، فسيساعدنا ذلك على التحكُّم فيها، وكذلك التحكُّم في تفاعل أجسادنا مع تلك المشاعر.

يرى دانيل غولمان، مؤلف كتاب "الذكاء العاطفيّ"، أن الانتباه إلى إشارات أجسادنا هو من الطرق العملية لبناء الوعي الذاتيّ. حين تنشط المشاعر، تصاحبها تغيّرات جسدية. قد تكون هذه التغيّرات في سرعة التنفس، أو الشدّ في العضلات، أو سرعة ضربات القلب. الوعي الذاتيّ العاطفيّ هو في جانب منه وعي الإنسان بجسده. من أجل أن تبدأ في بناء وعيك الذاتي، يقترح غولمان أن تتفاعل مع تجربتك الحسية. انتبه للتأثير الفيسيولوجي لمشاعرك، لكي تستطيع التحكم في لغة الجسد. نصيحة: سل نفسك أسئلة مثل: ما الذي يحرك مشاعرك؟ ما هي المواقف التي تثير فيك مشاعر معينة؟ هل تتغير لغة جسدك مع تلك المشاعر؟ دون هذه المشاعر في مذكرات يومية ثم ابحث عن الأنماط. الفهم هو أول خطوة في التطور.

فوائد بناء وعيك الذاتي

ستتمكن من إرسال إشارات غير لفظية تتناسب مع رسائلك اللفظيّة، مما يؤدي إلى الاتساق بين الاثنين ويبعث على الثقة. هذا وضع مثالي بالنسبة لكل القادة. ستتعلم كيف تقرأ الرسائل غير اللفظيّة الصادرة من المرؤوسين وبذلك تتفهم مشاعرهم واحتياجاتهم فهمًا أفضل. على سبيل المثال، ستتعلم أن ردًا مثل، "لا بأس، لستُ متضايقًا”، في سياق الخلاف بين الموظفين أو توجيه الانتقاد إلى أحدهم، يحتاج إلى المزيد من الاستقصاء والاهتمام.

4 نصائح تتعلق بالتواصل غير اللفظيّ للمديرين

1- انتبه للغة الجسد (وضع الجسد، الإيماءات، الحركت)

تنقل لغة الجسد معانٍ عاطفية لجمهورك. إنها تخبر المتلقي ما إذا كنت منفتحًا أو منغلقًا بالنسبة له ولأفكاره. إذا كنت ترغب في بناء علاقة ثقة إيجابية مع زملائك ومرؤوسيك، يجب أن تكون لغة الجسد هي الدليل البصري على ذلك.

5 نصائح تتعلق بلغة الجسد لبناء الثقة

1- اجعل جسدك يميل إلى الأمام في أثناء التحدث والاستماع لإظهار الاهتمام 2- أومئ برأسك لتظهر أنك تستمع 3- اجلس جلسة منتصبة، الوضع المتهدل يعكس عدم الاهتمام 4- لا تشبِّك ذراعيك، ولا رجليك، وتوجه نحو محدثك بجسدك حتى تظهر انفتاحك له 5- باعد بين قدميك مقدار المسافة بين كتفيك، فهذه الوقفة تظهر الثقة

نصيحة: يمكنك استخدام “التقليد" كوسيلة للتواصل مع المرؤوسين. إذا قلدت لغة الجسد لمحدثك لإظهار تعاطفك معه وتفهمك لمشاعره، سيؤدي هذا إلى تواصل إيجابي.

2- انظر إلى عيني محدثك (التواصل بالعين)

يقولون أن العين مرآة الروح. يمكننا تفهم مشاعر الناس عن طريق التواصل بالعين. إن إدامة النظر في عين محدثيك، سواء كانوا زملاء أو مرؤوسين، يساعدك على بناء الثقة والاحترام، فهذا يعكس اهتمامك بالحديث. بالإضافة إلى ذلك، يعطي التواصل بالعين انطباعًا بأنك تثق في ما تقول. يبدو ذلك بسيطًا للغاية، لكن انتباهنا قد يتشتت بسهولة، وتسرح نظرتنا، لذلك فإن بذلك الجهد في إدامة النظر في عين محدثك هو بداية جيدة لبناء علاقة قوية.

3- انتبه لنبرة صوتك

معلومة طريفة: يتدرب السياسيون على ضبط نبرة صوتهم لضمان إيصال الرسالة المطلوبة إلى الجمهور. تنقل نبرة صوتك معلومات كثيرة، فهي الحماس أو عدم الاهتمام أو الغضب. حاول أن تلاحظ كيف تؤثر نبرة صوتك في استجابة الآخرين لك، وحاول استخدام نبرة الصوت للتأكيد على الأفكار التي تود طرحها. على سبيل المثال، إذا كنت تريد أن تظهر اهتمامًا حقيقيًا، عبر عن اهتمامك باستخدام نبرة صوت مفعمة بالحيويّة. نصيحة: تجنب نبرة السؤال. حين تستخدم نبرة السؤال في الجملة الخبريّة، ستبدو كما لو كنت غير واثق في نفسك، مما ينعكس سلبًا على صورتك كقائد.

4- ضع يديك حيث يستطيع محدِّثك أن يراهما

صدق أو لا تصدق، لكن أول ما يراه الناس حين ينظرون إليك هو يديك، وليس وجهك. تظهر أيدينا الكثير من المعلومات عنا. فاليدان المكشوفتان، على سبيل المثال، علامة على الأمانة، بينما اليدان المختبئتان تعطيان انطباعًا أن لديك شيئًا لتخفيه أو أنك تحجب بعض المعلومات. في تعاملاتك اليومية في مكان عملك، سواء كنت تخبر موظفًا برأيك في أدائه أو تعرض سياسة العمل الجديدة على فريقك، من الأفضل وضع يديك في مكان يراه الجميع، فهذا يبعث على الثقة. تقدم هارفارد بزنس ريفيو نصائح مفيدة لاستخدام حركات اليدين بالصورة الصحيحة. استخدم كل منها في الموقف المناسب لها، وبما يتناسب مع الرسالة التي تريد إيصالها لمحدثيك:

1. تظاهر بأنك تمسك بكرة سلة: هذا يعكس الثقة والتحكم
2. لا تكثر الحركة بلا داعٍ: اجعل يديك مسترخيتان في شكل هرمي
3. اكشف عن راحتيك: هذه علامة على المصداقية والانفتاح والأمانية
4. اجعل راحتي يديك إلى الأسفل: هذا يدل على القوة والثقة في النفس

ربما لا يكون التواصل غير اللفظيّ عاملاً حاسمًا في نجاحك كقائد، لكنك إن استثمرت بعض الوقت في زيادة وعيك بمشاعرك ولغة الجسد التي تتولَّد عنها، فإن ذلك سوف يساعدك حتمًا على بناء علاقات أفضل في العمل.

مترجم بتصرف عن Leveraging Your Nonverbal Communication At Work بقلم Alison Robins

يُعدّ موضوع تقدير الموظفين واحدًا من أقوى أدوات انخراط الموظفين في الشركة والاحتفاظ بهم. إنّه المفتاح السحري للمنافسة على أعلى المستويات.

ليس الراتب الوسيلة الفعّالة الوحيدة لجذب الموظفين، وإلهامهم، ودفعهم ليصبحوا نجومًا. إنّه أمر مهم، لكن نقطة ضعفه تكمن في كونه قابلًا للاستبدال.

من الممكن استبدال دنانير راتب الموظف مباشرة بدنانير رواتب منافسيك؛ وفي حال تساوي جميع العناصر الأخرى في عرض قيمة الموظف، سيكون لدى منافسيك عرضًا أكثر إقناعًا إذا قدّموا للموظف راتبًا أعلى.

وهنا يكمن سبب أهميّة مراعاة العناصر التي لا يمكن الاستغناء عنها في اقتراح قيمة الموظف الخاص بك، ألا وهي الأشياء الفريدة من نوعها، والتي يمكنك توفيرها للموظفين دون أن تتوفّر لديهم بدائل متطابقة.

ثقافة الشركة وبيئتها تعد واحدة من الأصول الأقل قابلية لاستبدالها، ولذلك فإنّ بناء ثقافة اعتراف وتقدير غير عادية يلعب دورًا كبيرًا في المنافسة بين الشركات الكبيرة والصغيرة، والشركات ذات التقنية العالية والتكنولوجيا المنخفضة، وتلك الناشئة والمؤسسات العالميّة.

وجد بيرسين وزملاؤه في دراسة أجراها وشملت 834 مؤسسة أنّ: "الشركات التي سجلت نسبة أعلى 20٪ من أجل بناء "ثقافة غنية بالتقدير والاعتراف"حققت بالفعل معدلات انقلاب طوعية أقل بنسبة 31٪".

قد يكون من الصعب تصديق ذلك، لكن هذا العامل الوحيد كان مسؤولًا حقًا عن هذا الانخفاض الهائل في معدل الانقلاب - ويمكن أن يعني الانخفاض الكبير في معدل الانقلاب الفرق بين سنة جيدة وسنة رائعة.

إذًا كيف يمكنك بناء ثقافة اعتراف غنية بالتقدير؟

هناك بعض الموارد الرائعة المخصصة لهذا الموضوع، ولكن لتبدأ، إليك بعض السمات التي يعرضها كل برنامج رائع للتعرف على الموظفين.

سيساعدك على ضمان حصولك على أفضل النتائج الممكنة:

التكرار

ليكون الاعتراف أكثر فاعلية، يجب أن يكون متكررًا. لا يكفي الاعتراف بالمساهمات على أساس سنوي، أو شهري، أو حتى أسبوعي.

هناك طرائق لا حصر لها يقترب بها كل عضو من أعضاء فريقك لتحقيق الأهداف كل يوم.

إنّ إدراكك للعديد من الجهود المبذولة وإظهار تقديرك لهذه الجهود يعكس أساسًا قويًّا للثقافة التنظيمية.

يمكن أحيانًا أن تكون المكاسب الصغيرة غير ملحوظة وغير معترف بها، ممّا يقلّل حافز الموظفين للعمل على تحقيقها.

الاعتراف بالتقدير المتكرر يقدّم تأكيدًا مستمرًا لعمل عضو من أعضاء الفريق بتقدير عمله؛ سواءً كان فوزًا صغيرًا أو إنجازًا كبيرًا.

العفوية

ليس بالضرورة أن يكون الاعتراف والتقدير متكرريْن، إذ يمكن وضع برنامج اعتراف وتقدير فعّال وبسيط وسهل بما يكفي ليكون تلقائيًا.

إنّ تخصيص جدول زمني محدّد للتقدير والاعتراف، حتى وإن كان متكررًا فكرة جيّدة لا بُدّ منها.

يجب أن تكون قادرًا على منح التقدير بنفس السهولة في تمام الساعة 3:00 صباحًا كما تفعل في تمام الساعة 3:00 ظهرًا. إنّ اللحظة التي تبدأ فيها بجدولة الاعتراف هي اللحظة التي تبدأ فيها بالشعور بالرضا - ليس فقط لمنحه، ولكن أيضًا لتلقيه.

الاستمراريّة

إنّ التوقيت عامل جوهري ضروري لبناء قوّة استمرار تحفيزيّة.

يمكن للاعتراف المباشر أن يترك التأثير الأكبر في اللحظة التي حصلت فيها على مساهمة قيّمة من أحد الموظفين؛ فالاستماع إلى التصفيق نتيجة العمل الرائع بعد أسابيع أو أشهر يعد مشكلة.

إذا مرّت فترة طويلة على ذلك، ووجدت نفسك تعمل في الظل دون أن يكون لديك أي انطباع بتقدير أحدهم لعملك أو الاهتمام به، فسيكون من الصعب عليك أن تبقى متحمسًا لتحقيق أشياء رائعة خلال هذه الفترة.

بالطبع إنّ تلقي دفعة تحفيزية من زملائك في الوقت الحالي يساعدك على دفعك للعمل على الفوز التالي.

التخصيص

يرتبط الاعتراف بالتقدير الفعّال بإجراءات وإنجازات محددة، وبدونها ستكون قيمة منحها أقل بكثير. إذا قلت لشخص ما "عمل رائع"، وعددت ذلك جيدًا بما يكفي، فأنت تفوّت فرصتين كبيرتين.

من المهم أن نوضّح بالضبط ما هي الوظيفة الرائعة التي أدّاها هذا الموظف، وما سبب ذلك؛ والّا فإنّه لن يتلقى أي ملاحظة مهمة قد تساعده على تحقيق أشياء رائعة بموثوقية أكبر.

يحتاج الناس إلى فهم طبيعة المساهمات التي قدّموها، والتي تعد أكثر قيمة لزملائهم في الفريق ولمؤسستهم.

إن عرف الموظف أنّه ساعد زملاءه في العمل بأمر ما فهذه معلومات قيمة - فتساوي هذه المعلومة المهمة أهميّة معرفة الموظف متى ولماذا ساهمت إنجازاته بشكل خاصّ بخدمة المؤسسة ككل.

الشموليّة

إذا كنت تريد برنامجًا لتقدير الموظفين يؤثر إيجابًا على مشاركتهم على مستوى الشركة، فلا يمكنك ترك مساحات كبيرة للموظفين.

عليك أن تشمل الجميع؛ إذا لم تفعل ذلك، فإنّك تفقد وتضيع الكثير من المعلومات المهمة عن فريقك، وبعض الفرص القيّمة لتحسين انخراطهم ومشاركتهم.

يجب أن يشارك الجميع؛ ابتداءً من الموظفين الجدد، إلى فرق العمل، وحتى المدراء التنفيذيين.

لمجرد أنّك لا تتحدّث في كثير من الأحيان إلى موظفي قسم تكنولوجيا المعلومات، فهذا لا يعني أنّهم لا يقدمون خدمة حيوية للغاية لمؤسستك.

إنّهم يحتاجون لإظهار التقدير والاعتراف بعملهم ويستحقون ذلك مثلهم مثل أي شخص آخر.

حتى كبار القادة يحتاجون إلى التقدير من وقت لآخر.

المشاركة

لا تشمل الجميع وتشجّع مشاركتهم فقط - هذا لا يشير للتخويل بالمشاركة - نحن جميعًا نعرف كيف ستسير الأمور.

ما أهميّة ذلك؟ كلما زاد عدد الأشخاص المشاركين، زاد عدد الأشخاص الذين يملكون مصلحة مكتسبة من فعالية البرنامج.

الشخص نفسه الذي قد يسخر من فكرة كابوس مفاهيم الشركات الكلي لنظام الاعتراف بالتقدير هو الشخص نفسه الذي سيساعدك في الحفاظ على نظامك الخاص.

هذا يقودنا إلى الملاحظات وردود الفعل.

إبداء الرأي

يعد الرأي الصادق والنقد البنّاء أمرين في غاية الأهميّة، وفريقك يعد مصدرًا قيّمًا لذلك، إذ سيساعدك في تطوير أكثر برامج الاعتراف بتقدير الموظفين فعالية.

عليك تحفيز الفريق على إبداء رأيه دون خوف أو تردد، وأن تقبلها للتأكُّد من أنّ الفريق متحفّز للمشاركة في هذا البرنامج.

اكتشف ما الذي يعمل بالفعل، وما هو عكس ذلك. قد تفاجئك الإجابات، لكن هنا تكمن الفكرة. لا يمكنك توقع ردود أفعال الآخرين بدقة 100٪، وستسمع غالبًا بعض النقاط القيمة.

هناك الكثير من الأدوات الرائعة التي يمكن تساعدك على تنفيذ ذلك، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو الانتظام بتطبيق الأمر، واتخاذ الإجراءات بناءً على الملاحظات التي تتلقاها.

الشفافيّة

يمكن للشفافيّة أن تكون واحدة من أهم أصول شركتك.

من الضروري جدًا أن يكون نظام الاعتراف بتقدير الموظفين شفّافًا. يجب أن يستطيع المشاركون رؤية ما يحدث وفهمه خاصةً عندما يتعلق الأمر بالمال أو الامتيازات الأخرى.

تُعد برامج "موظف الشهر" التي يتم تنفيذها تنفيذًا سيئًا مثالًا مثاليًا على الفشل في إنشاء نظام شفاف لتقدير الموظفين. ففي بعض الحالات، لا يعرف أحد حتى سبب تعيين شخص ما "موظف الشهر"، أو ما الذي فعله لتحقيق هذا اللقب.

سواء أكان سبب ذلك المحسوبيّة، أو الانحياز، أو أي سبب آخر غير عادل تؤثر على النظام، فإنّ الشفافية هي المفتاح للقضاء على ذلك.

يحتاج الموظفون إلى معرفة أنّ النظام المطبّق في الشركة نظام عادل، ومنحهم رؤية واضحة وشفّافة الطريقة الأفضل لتبديد أي مفاهيم للمنافسة غير القانونيّة.

الرؤية

بالحديث عن الرؤية الواضحة، فإنّ نظام تقدير الموظفين الفعّال ليس شفافًا فحسب، بل واضح للغاية.

للتقدير الخاص مكانته، لكنّ الاعتراف العام له بعض المزايا الفريدة التي لا يمكن الاستهانة بها.

بالنسبة لكثير من الناس، يعد الثناء العام حافزًا أقوى لهم من الثناء الخاص، لكن هذه ليست المنفعة الوحيدة؛ إذ إنّ التقدير الواضح يُعدّ مثالًا رائعًا على العمل الجدير بالثناء للآخرين لمحاكاته.

إذا كُرِّم أحد الموظفين بوضوح وكوفئ على إنجازه لعمل رائع، سيستفيد الآخرون بمعرفة كيف يمكنهم تقديم مساهماتهم الخاصة المماثلة والتي ستقدّر لقيمتها الخاصّة.

الانحياز والتحيُّز

حتى يكون البرنامج ليكون أكثر فاعليّة، يجب أن يتماشى برنامج التقدير الخاص بك مباشرة مع أهدافك التنظيميّة.

من المهم أن نعترف بالعمل العظيم، ولكن الأهم من ذلك أن نقدّر ونعرف جيدًا طبيعة العلاقة بين هذا العمل العظيم وتأثيره على الفريق وأهداف المنظمة وتحديده.

عندما ينخرط الموظفون حقًا، فإنّهم يستثمرون عاطفيًا في شركتهم - وهذا المفهوم مهم لأنّ هذا هو المكان الذي تكون به قد وصلت إلى "نقطة الانعطاف"، ليصبح مفهوم "الشركة" "شركتي".

إنّ الجهود التي تبذلها في العمل ليست مجرد انطلاقة نحو الأهداف، إنّها انطلاقتك لتحقيق أهدافك الخاصّة.

المكافآت

غالباً ما يتأثّر الالتزام والمشاركة في النظام تأثيرًا مباشرًا بوجود مكافأة، لكن حجم المكافأة ليس الأمر الأهم في وجودها.

لن يعمل أحد في شركة لمدة 30 عامًا فقط للحصول على ساعة لطيفة؛ إذ تعد الساعة مجرد رمز فعلي لتقدير خدمة هذا الموظف، وهنا تكمن أهميّة هذه المكافأة.

ولذلك فإنّ خطة الاعتراف بالتقدير القوية هي المعادِل المثالي؛ ليس عليك أن تهدي الموظفين ساعة راجيًا بذلك إحداث تأثير، ولكن وجود عنصر ملموس مرتبط بالتقدير الذي تقدمه يساعد في منحه مزيدًا من التأثير.

قابلية القياس

هل ترى بأنّ برنامج تقدير الموظفين يعمل كليًّا؟ إذا كان كذلك، فما مدى نجاحه؟ وما هي المجالات التي تؤثر فيه وإلى أي درجة؟

تتغيّر إدارة المواهب في الوقت الحالي، مثلها مثل التسويق أوائل عام 2010 - إذا أصبحت أكثر تركيزًا على النتائج المُحقّقة والبيانات المركزيّة.

يتطلّب الاستثمار الفعّال للموارد في برنامج تقدير الموظفين قدرتك على الإجابة على هذه الأسئلة مع قدر من اليقين.

أنت لا تستنفد الوقت والموارد المالية فقط - فلدى فريقك مخزون محدود أيضًا من الحماسة، وكل تجربة فاشلة تزيد من مستوى إجهاده المرتبط بـ "الأنظمة الجديدة الرائعة" التي تريد الشركة تنفيذها.

سواءً كنت تدير مؤسسة كبيرة أو شركة صغيرة، من المهم أن يكون لديك خطة قياس لجهودك.

كيف يمكنك قياس فعالية البرنامج إذًا؟

هناك العديد من الأدوات والتقنيات الرائعة لتطبيق الأمر؛ سواء أكانت باستطلاعات الموظفين، أو حتى مجموعة تحليلات الأفراد المتكاملة في نظام إدارة الموارد البشريّة HRIS.

ما هي نصائحك للاعتراف بتقدير الموظف؟

يُعد الاعتراف بتقدير الموظفين أحد أكثر الطرق تأثيرًا في تحسين مستوى المواهب التي تملكها موازنة بتلك التي يملكها منافسوك.

بوضع هذه العناصر الاثني عشر الأساسيّة بالحسبان، فستزيد فرص نجاحك.

إذا كان لديك بالفعل نظامٌ للاعتراف بتقدير الموظفين، عليك أن تقيّمه موزانة بهذه القائمة، والتفكير بالطرق التي تساعدك على تحسين فعاليته أكثر. يمكنك التعهُّد ببناء ثقافة تنظيميّة استثنائية من الاعتراف والتقدير.

لقد اتخذت بالفعل خطواتك الأولى بقراءتك لهذا المقال.

ترجمة -بتصرّف- للمقال The 12 Things You Need For Successful Employee Recognition لكاتبه George Dickson

يُعدّ الدافع حَتْمًا قوةً دافعةً للنجاح، سواءً في الأعمال أو في الحياة عمومًا، ولكنّه لا يأتي دوْمًا بسهولة أو بشكل طبيعي. تتطلّب معرفة كيفيّة تحفيز موظفيك فهمًا جيدًا للمصدر الذي ينبع منه الدافع وكيفيّة عمله.

إنّ الدافع واحد من مجالات الذكاء العاطفي الخمسة، وهو مفتاح القيادة وإدارة الأفراد؛ ولهذا السبب نقدّم لك مساعدتنا. نعم، يمكنك تعلُّم الذكاء العاطفي.

إليك تفصيل مختصر عن مجالات الذكاء العاطفي الخمسة تلك وصلتها بدور المدير:

إنّ جزء كبير ممّا يحفّز الناس يكون بإدراكهم لما يحثهم، فهم مدفوعون بمشاعرهم، لذلك فإنّ التواصل مع مشاعر موظفيك وعواطفهم (وشعورك أيضًا) سيساعدك على تحفيزهم بفعالية أكبر.

ما أهميّة تحفيز الموظف؟

إنّ الدافع مفتاح نجاح الموظفين، وقد يُعزّز مشاركتهم، وإنتاجيّتهم، وابتكارهم. الأمر المضحك هنا أنّه في حين أنّ الدافع يمكنه أن يزيد عوامل النجاح الأخرى، إلّا أنّ تلك العوامل يمكن أن تعزز الدافع أيضًا؛ إنّها حلقة متصلة ببعضها.

لا تؤثر هذه الأمور جميعها على المدخلات فقط (ما يذهب إلى الإنتاج)، ولكن أيضًا على ناتج الشركة (ما يتم إنتاجه). تؤدي المدخلات عالية الجودة إلى إنتاج عالي الجودة، ويبدأ كل ذلك بالتحفيز.

يُعد الموظفون المحفزون ذوو قيمة عالية للمؤسسات، وذلك لأنّهم يصبون كل طاقاتهم في عملهم، وهذا يظهر في إنتاجيتهم. يحتاج المدراء لفهم كيفية عمل الدافع ومن أين يأتي؛ لتحفيز الموظفين بفعالية.

دعنا نلقِ نظرة فاحصة على أنواع المحفزات وكيفيّة عملها…

الحافز الخارجي مقابل الحافز الداخلي

إجمالًا؛ هناك نوعان من الدوافع: الدافع الخارجي، والدافع الداخلي.

الطريقة الأبسط لفهم الدوافع الخارجية بأنّها الحافز الخارجي الذي تتلقاه لإكمال المهمة، مثل الراتب. يمكن اعتبار الدافع الجوهري شيئًا داخليًا يدفعك لإكمال المهمة، مثل الإبداع أو الالتزام.

وكما قيل، فإنّ الدافع الجوهري يتولّد أيضًا مع المكافآت. يكمن الفرق بين الدافع الخارجي والداخلي في كيفية ارتباط المكافأة بالمهمة؛ فالمكافآت التي لا علاقة لها بالمهمة الحالية هي محفزات خارجية، والمكافآت التي تأتي من المهمة هي محفزات جوهرية.

فكّر في طفل يؤدي أعمالًا منزليّة روتينيّة للحصول على علاوة، والعلاوة مكافأة خارجيّة لأنّها غير مرتبطة بشكل مباشر بمهمة الأعمال المنزليّة.

ومن جهة أخرى؛ فكّر في تعلُّم طريقة عمل وصفة جديدة، إذ يُعدّ تناول الطعام بمجرد إعداده مكافأة جوهريّة لأنّها نتيجة مباشرة لمهمة الطهي.

لمّا كانت الدوافع الخارجية جزءًا ضروريًّا من الوظيفة (يجب على كل شخص أن يكسب قوته)، فإنّ الدوافع الذاتية الجوهريّة مهمة أيضًا في مكان العمل.

أهمية الدافع الجوهري "الداخلي" في مكان العمل

للدافع الجوهري تأثير أقوى على مشاركة الموظفين وأدائهم من الدافع الخارجي. تستشهد مجلّة هارفارد بيزنس ريفيو (HBR) بدراسة أجراها يون جيك تشو وجيمس بيري حول الدافع، والتي وجدت أنّ:

اقتباس

"مشاركة الموظف تتأثر بالمحفزات الذاتيّة أكثر بـ 3 أضعاف من المحفزات الخارجيّة."

عندما يعمل الموظفون لمجرّد الحصول على الراتب، فلن يكون لديهم الحافز لبذل أقصى جهودهم. وفي هذه الحالة لن يكون الدافع الخارجيّ أقل فعالية فقط، وإنّما قد يكون له تأثير سلبي بالفعل على الدافع الخارجي، استشهادًا بتحليل أعدّه إدوارد ديسي وزملاؤه لمجلّة هارفارد بيزنس ريفيو. عند تقديم مكافآت خارجيّة فقط يتضاءل الدافع الجوهري الذي يمتلكه الموظفين.

فكرة جريئة: يمكن للتقييمات السنويّة أن تساهم في ثقافة الدافع الخارجي. قد يبدو الأمر ثوريًا، ولكن يمكن القضاء على التقييمات السنويّة بنجاح لتعزيز نهج أكثر جوهرية.

إنّ نتاج عمل الموظفين نتيجة مباشرة لما يدور حوله الأمر؛ فالدافع الجوهري يدور حول كيفيّة تطوير موظفيك، احترافيًا وشخصيًا. يرتبط التحفيز في العمل ارتباطًا مباشرًا بالدوافع الشخصية والتطوير، ونتيجة لذلك يتطلّب تحفيز موظفيك فهمًا أفضل لما يحفزهم، وفي هذه الحالة يمكنك أن تستغل ذكاءك العاطفي لتلعب دورًا حقيقيًا.

تحملُ بعض المهام حافزًا جوهريًا واضحًا، مثل الأشياء التي يستمتع بها الأشخاص ببساطة، وكذلك الأمور التي تساعدهم على تطوير مهاراتهم والتدرب عليها. كما أنّ الموظفين يملكون دوافع جوهرية لفعل الأمور التي يرغبون فيها؛ فالإيمان بهدف المنظمة ومهمتها، والتوافق مع قيم الشركة هما أمران أساسيان لتحفيز الموظفين ومشاركتهم.

اقتباس

"يرغب الموظفون في المشاركة والدافع، وإنجاز أعمال هادفة حتى يستفيدوا من مواهبهم ونقاط قوتهم لأقصى حد" - تقرير حالة العمل الأمريكية لعام 2017 من مركز الأبحاث جالوب.

أخيرًا؛ فإنّ الدافع الجوهري يعني الشعور بالهدف. يريد الموظفون الإحساس بأنّهم جزءٌ من شيء أكبر من أنفسهم. قد تبدو المهام بسيطة أحيانًا أو حتى لا تقدّر بثمن عندما لا تقترن بسياقها، ومعرفة كيف يمكن لعمل الموظفين أن يساهم في تحقيق أهداف أكبر يساعد الموظفين على فهم أهمية عملهم أكثر.

اقتباس

"تسعى القوى العاملة الحديثة لوظيفة ذات معنى وهادفة،إذ يجب أن يكونوا قادرين على رؤية كيفيّة إسهام دورهم في نجاح فريقهم ومنظمتهم بوضوح. عندما يشعر الموظفين بأهميّة هدفهم، فإنّ مشاركتهم ترتفع" - تقرير حالة العمل الأمريكية لعام 2017 من مركز الأبحاث جالوب.

إنّ فهم الدافع الجوهري والسبب وراء أهمية إشراك الموظفين أمر مهم، كما وإنّ معرفة كيفيّة تحفيز الموظفين قد يشكّل تحديًا أيضًا. لدينا بعض الأفكار والنصائح لزيادة تحفيز الموظفين في فريقك.

كيفيّة تحفيز الموظفين في حياتهم اليوميّة

أولًا وقبل كل شيء، يريد موظفوك أن يشعروا بالإلهام والحماس في عملهم اليومي، ولذلك فإنّه من المهم تعزيز بيئة العمل المحفزة وثقافتها بشكل جوهري.

إليك كيفيّة تعزيز الدافع الجوهري اليومي لفريقك:

1. تشجيع المخاطرة واحتواء الفشل

فلتكنْ تعويذة فريقك "إذا لم تحاول فلنْ تعرف أبدًا"، وادعم موظفيك في محاولاتهم لتطبيق أساليب جديدة ومشاريعهم التجريبيّة.

إنّ منح موظفيك هذه الحرية سيساعدك أيضًا على بناء الثقة بينك وبينهم، كما وعليك أن تبحث عن فرصة التعلم في كل إخفاق وفشل لهم، وأن تذكّر فريقك أنّ الإخفاقات والفشل جزء طبيعي من تقدمهم.

2. جعل إعداد الهدف فعالية للفريق

يسعى الموظفون لأن يعرفوا كيف يمكن لدورهم أن يساهم في تحقيق أهداف الفريق والشركة، ما ينقلهم إلى المستوى التالي من خلال إشراكهم في تحديد تلك الأهداف. عليك أن تحفّز موظفيك على العصف الذهني والتخطيط للمبادرات الكبيرة، ما يتيح لهم بأن يروا بأنفسهم كيف يناسبهم ذلك في عملهم.

3. توفير الفرص للنمو والتطوير

يعد تطوير الموظف على المستوى الشخصي والمهني جزءًا كبيرًا من الدافع الجوهري، لذلك عليك تشجيع كليهما. يمكنك إعداد محادثات شهرية و/أو ورش عمل يقودها مختلف الموظفين في مجال خبرتهم أو اهتماماتهم الشخصية لتشجيع ثقافة التعلًّم.

4. الإفصاح عن النجاحات الكبيرة والصغيرة

إنّ الإقرار بعمل جيّد لأحد الموظفين من شأنه أن يعزّز من تحفيز الموظفين بشكل ملحوظ. حدّد نقطة معينة لنجاحات موظفيك، وأفسح المجال لهم لتمجيد بعضهم بعضًا، سواءً على السبورة المكتبية أو في قناة Slack.

5. تعزيز الصداقة بين الموظفين من خلال أنشطة بناء الفريق

يمكن لروح الفريق أن تقطع شوطًا كبيرًا في زيادة تحفيز موظفيك. حدّد نشاطات أكثر لبناء الفريق من حين لآخر، كأن يخرجوا معًا للعب البولينغ، ولكن احرص في الوقت نفسه على دمج بنائه في حياة العمل. اجعل موظفيك يعملون معًا لتجميع قطعة أثاث جديدة للمكتب، أو التخطيط للخروج معًا في وقت ما.

كيفيّة تحفيز الموظفين لإنجاز مهام محددة

قد توفر بيئة وثقافة تحفيزية لفريقك، لكن حتى الموظفين المتحمسين يحتاجون أحيانًا إلى حافز معيّن لأداء مهام محددة.

كما ويحتاج الموظفون أحيانًا للمساعدة في ربط دوافعهم الجوهرية بالمهمة التي عليهم إنجازها. هناك أسباب مختلفة تؤدي لفقدان الموظف لحافزه، إذ يعتمد السبب على شح مصدر الحافز.

إذا كان الموظف قصير النظر ومحدود التفكير

قد يفتقر الموظفون أحيانًا إلى الحافز لأنّ تركيزهم ضيق للغاية، أو لحاجتهم إلى تغيير في المنظور. تحدث إلى موظّفك حول كيفيّة مساهمة مهمته الحاليّة في تحقيق الأهداف الأكبر للفريق والشركة. ضع خطواتك التالية مع الموظفين، وذلك حتى تخلق لديهم أمر يتطلعون إليه بمجرّد اكتمال مهماتهم التي يكافحون من أجلها.

إذا كانت المهمة الموكلة للموظف خارج إطار عمله

قد يفقد الموظف حافزه لإكمال مهمته كونها لا تتناسب مع دوره المحدّد. عليك أن تظهر له كيف يمكن لهذه المهمة أن تكون تجربة تعليميّة له وفرصة للنمو. ساعده على توسيع رؤيته كفرصة للتوسُّع والتطوُّر، وحاول تعيين هذه الأنواع من المهام وفق اهتمام كل واحد من الموظفين لنموّه وتطورّه.

إذا كان الموظف عالقًا في حفرة

من جهة أخرى، إذا كانت المهمة متكررة أو شاقة سئم منها الموظف، فقد تحتاج إلى تذكيره بأهميتها. يعتمد تنفيذك للأمر على الهدف من هذه المهمة.

أظهر للموظف التأثير الإيجابي الذي حققته المهمة مع مرور الوقت داخليًا، أو خارجيًا، أو بكلا الحالتين. أخبره بأهمّ البيانات المتعلقة بالمهمة، ويمكنك أن تمنحه شهادة توضح مدى تقدير العملاء لهذا العمل.

متى تنفذ هذه المحفزات الخارجية وكيف؟

عندما تعاني من افتقار فريقك للدافع، فإنّ محاولة تعزيز الدافع الجوهري يجب أن تكون خطوتك الأولى.

إذا كان الموظفون لديهم دوافع جوهرية في حياتهم اليومية، فيجب أن يشجعهم هذا الدافع على التعامل مع المهام الصغيرة التي قد يجدونها مملة أو مضجرة. لكن أحيانًا ورغم بذل قصارى جهدك، قد لا يكون الموظفون ببساطة لديهم دوافع جوهرية لإكمال مهام معينة.

لقد ذكرنا سابقًا أنّ الحوافز الخارجية يمكن أن تقلل من الدوافع الذاتية. قد يكون ذلك صحيحًا، ولكن هناك ثغرة.

في حين أنّ الدافع الخارجي يمكن أن يقلل من الدافع الجوهري لإنجاز المهام، تستشهد مجلّة هارفارد بيزنيس ريفيو HBR بتحليل آخر أجراه جودي كاميرون وزملاؤه يُظهر أنّه يمكن أن تكون المكافآت الخارجية محفزة للغاية إذا كانت متعلقة بالمهام الدنيوية. لذلك، إذا كان هناك نقص في الدافع الجوهري لإنجاز مهمة ما، فقد يكون الدافع الخارجي كافيًا لتحريك العجلة.

إنّ المكافأة الخارجية لمهمة لا يتحمّس الموظفون لأدائها تظهر لهم تعاطفك معهم، إذ إنّها طريقة لإظهار تقديرك لجهودهم.

يجب أوّلًا ألّا ينتهي الأمر بالمهام الشاقة إلى الموظف نفسه إذا أمكن تجنبه. يمكنك تعيين المهام المتكررة بالتناوب، بحيث يأخذ كل موظف دوره. عند تعيين المهام بالتناوب، يمكن مكافأة الموظف الذي يتولّى المهمة بساعة غداء طويلة إضافية، أو بمكافأة مالية غير نقدية أخرى.

من ناحية أخرى، يمكن تعيين المهام العرضية بناءً على عبء عمل الموظف، وبالنظر إلى الجهة التي ذهبت إليها المهمة الأخيرة. يمكن تعيين المهام وفق أساس تطوعي مع الحوافز الخارجية المرفقة.؛ إذ أنّ هذا لا يحفّز الموظفين فقط لحصولهم على مكافأة، ولكن أيضًا لأنهم اختاروا الحصول عليها بإرادتهم.

نصيحة للمحترفين: ارفع الدافع الخارجي إلى المستوى التالي من خلال منح موظفيك شيئًا شخصيًا أكثر من مجرّد مكافأة نقدية، وقدّم لهم المكافآت الماديّة بناءً على المصالح الشخصية لموظفيك. امنحهم مثلًا بطاقة تزلج أو بطاقة هدايا لمطعمهم المفضل، أيّا كان ما يدل على أنّك تعرفهم وأنّك تهتم بهم.

قد يبدو تحفيز موظفيك أمرًا صعبًا، لكنّ تطوير ذكائك العاطفي سيساعدك على التواصل مع موظفيك وفهم ما الذي يحفزهم حقًا، كما سيؤدي توحيد أهداف فريقك إلى زيادة الدافع الجوهري للجميع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How To Effectively Increase Employee Motivation لكاتبته Nora St-Aubin

إن مستقبل إدارة الأداء (performance management) هو الاستمرار والاعتماد على التدريب ووضع الأشخاص في المقام الأول. إنه وقت تشجيع وليس تثبيط فرق عملك.

يصبح المدرب الرياضي فائزًا عندما يكون الفريق منتصرًا، ويقدم قائد الأوركسترا حفلة رائعة عندما تؤدي الأوركسترا بشكل مدهش. يقاس نجاح المدير كذلك بأداء موظفيه، سواء كأفراد أو كفريق.

بشكل عام، يحقق الفريق الجيد بالتأكيد أكثر من مجموع ما يحققه أفراده متفرقين. ولكن تبدأ الفرق بالأفراد، كل منهم بأهدافه الخاصة، ومميزاته، وصراعاته، وطريقته الفريدة في التآلف مع المجموعة.

إن قيادة فريق ذو أداء عالي في بيئة العمل النشطة هذه الأيام يعني في البداية قيادة لاعبي الفريق منفردين بطريقة مناسبة. كيف؟ تحويل طريقتك وطريقة تفكيرك من مفهوم إدارة الأداء القديم إلى طريقة تركز على تطوير الموظف. أثناء تعريف هذا التحول، ستجد أن هذا الأسلوب المطور في الإدارة ينتج عنه موظفين ذوي حماس عالي وقادرين على تجاوز أهداف الأداء.

إذًا، ماذا كانت –ومازالت- إدارة الأداء؟

إدارة الأداء هي ببساطة عملية إدارة أداء الموظفين. بينما لا يزال المصطلح موجودًا، إلا أن طريقة الإدارة التي كانت تستخدم لمساعدة الموظفين على الأداء بأفضل صورة تتعرض لتحول كبير. إن صورة الصناعة التي كوّنها منتصف القرن العشرين عن عمال المصنع في ملابس عملهم المغطاة ببقع الشحم كانت قمة إدارة الأداء. بل إنها نظمت كل الجوانب عن الكيفية التي يجب أن يقوم بها كل عامل بعمله، واستخدمت أساليب التهديد وسياسة العصا والجزرة للتأكد من أن العمال لم ينحرفوا عن القواعد الصارمة.

فكر فيهم كآلات إنتاج صغيرة يمكنك استبدالهم بسهولة إذا لم ينجزوا عملهم، كما أوضح جوش بيرسن.

لم يكن الأمر حقًا متعلقًا بالأشخاص، وإنما بالعمالة والإنتاج. مازالت أغلب الشركات عالقة في تطبيق عملية إدارة الأداء التي عفا عليها الزمن. يعني هذا إجراء مراجعة أداء سنوي مسبق بتقييم أداء ونموذج تقييم ذاتي. يلي ذلك عادة تخطيط للأداء ووضع الأهداف.

لم يتم الاستغناء بالضرورة عن هذه العمليات بشكل كامل، ولكن بيئة العمل قد اختلفت وكذلك العاملين الذين يحضرون إلى مكاتبهم الآن أدواتهم مع الذكاء والإبداع والمهارات الشخصية والتطلع الصحي للتطور على المستويين الشخصي والعملي.

يعد الإنسان هو مركز كل شيء في القوى العاملة الآن ويخدم المديرين موظفيهم في علاقة صاعدة من أسفل إلى أعلى، على عكس تلك الأوقات التي كان يخشى فيها الموظفون مديريهم. قطعت مفاهيم الإدارة والقيادة شوطًا كبيرًا، مما يعني أن إدارة الأداء تحتاج أيضًل إلى تطوير. حان الوقت لنتحرك بشكل أسرع ومتوازي مع وضع الأهداف وقياس التقدم والملاحظات على النتائج.

اقتباس

حان الوقت للتركيز على التطوير المستمر للموظفين.

يحتاج العاملين الآن إلى مدربين لا رؤساء

لا يريد الأفراد هذه الأيام الاستمرار في تنفيذ مهمة واحدة متكررة، حتى ولو كانوا قادرين على القيام بها دون أي مجهود. الطريق الأقل عوائق لا يعد حافزًا على القبول بوظيفة، يريد الموظفون عملًا يتسم بالتغيير والمنافسة.

اقتباس

يريدون أن يطبقوا كل ما لديهم من ذكاء، وإبداع ومهارات شخصية، والاستمرار في تطوير مهارات جديدة لمواجهة المنافسات الجديدة التي تضعها أمامهم.

ينشأ أداء الموظفين بشكل أساسي من شعورهم أنهم يساهمون بإيجابية في شيء أكبر منهم، ويتعلمون في هذه الأثناء وهم يشعرون أنهم يقومون بشيء له هدف وذو معنى. لذا، عندما يشعر الموظفون الأذكياء والمرتبطين اجتماعيًا بأن وظيفتهم غير مرضية، تأكد بأنهم سيأخذون كل ما لديهم من ذكاء وطاقة إبداعية إلى مكان آخر.

اقتباس

حان الوقت للتدخل.

التمسك بالموظفين عن طريق التعرف عليهم، وتطويرهم، وتوفير فرص التنافس لهم يمثل حدًا فاصلًا بين مؤسسة حديثة ومزدهرة ومؤسسة راكدة لا تتطور. التخلص من عقلية إدارة الأداء لصالح تطوير الموظفين يعني توفير بيئة عمل حيث لا يشعر موظفي هذه الأيام أنهم عالقين في شباك التكرار، حيثما لا يتم دفعهم إلى ما هو أبعد من حدود إمكانياتهم.

دعنا ننتقل إلى كيفية تنفيذ ذلك.

التعامل بجدية مع تطوير الموظفين

قدمت مؤسسة الأبحاث Gallup مؤخرًا "تحول ثقافي في كيفية عمل الأشخاص وكيفية عملهم مع بعضهم البعض."

يحدث التحول من النموذج غير الفعّال من إدارة الأداء حيث يكون المدير هو "الرئيس":

1. يضع توقعات غير واضحة.
2. قلة إعطاء الملاحظات.
3. يتصرف كرئيس دون الحاجة إلى أن يكون منصفًا أو مسئولًا.

إلى نموذج تطوير الموظفين حيث يكون المدير "مدربًا":

1. يشارك الجميع في وضع التوقعات.
2. يتواصل بصورة منتظمة ومتقبلة.
3. يتصرف كمدرب مسئول ومنصف.

دعنا نتعمق أكثر في كل صفة على حدا حتى تتمكن من تطبيقها بشكل يومي.

1. اتفقوا على القواعد، والأهداف، والتوقعات سويًا

كان التصور القديم بإدارة الأداء يعني إملاء الموظفين بما عليهم فعله وكيف يقومون به، دون الحاجة الضرورية لأي مساهمة منهم. كان طريقًا ذو اتجاه واحد. ولكن بدون أي مساهمة منهم هل يمكنك حقًا أن تحصل على استعدادهم للتنفيذ؟ إن أفضل طريقة لتجعل موظفيك يشعرون بالمسئولية عن عملهم هي التأكد من وضوح الدور الذي يقومون به عن طريق وضع التوقعات سويًا. كلما كانوا مشاركين في العملية وزادت مساهمتهم، كانوا أكثر ولاء وقدموا أداء أفضل. في كل مرة يحقق موظف أهدافه التي وضعتموها سويًا تزداد روابط الثقة بينكما.

2. حافظ على وجود حوار دائم، وتعرف على موظفيك

جزء كبير من تطوير الموظفين هو ما نسميه بإدارة التواصل، وهي عكس العقلية التقليدية لإدارة التواصل والتي قللت التفاعل وحولته إلى مراقبة وإشراف دائم دون ثقة وقلة تقديم الملاحظات. حان الوقت لوقف تقييمات الأداء السنوية كما فعلنا نحن، إنها قادرة على تثبيط عزيمة الشخص عن استغلال الفرص بسبب ربط الأداء بالمال، أو التهديد بالإقالة مما يؤدي إلى عدم الإبداع في أحسن الأحوال، وانعدام الأمانة في أسوئها. مع مرور وقت كبير بين هذا وذاك يصبح من العجب أن يكون هناك شخصًا قادرًا على تقييم ما يتم تقييمه بدقة. إدارة التواصل بصورة مستمرة لن تفتقد على النقيض إلى معرفة ما يتم كسبه في العملية البشرية للتفكير الإبداعي في حل المشاكل. إنها تبرز عمل الذي قام به الموظف، ليس فقط نتائجه أو اختزال قيمته إلى بعض الدولارات سنويًا. استبدل تقييمات الأداء بالنقاش، والمراجعات، والدورات التدريبية.

اقتباس

الكلمة الأهم هنا هي "الاستمرار"، وليس مرة واحدة فقط في العام.

ليس بالضرورة أن ترتبط النقاشات والمراجعات رسميًا بالأداء، خصص وقت للتعرف على موظفيك وأعطهم فرصة للتعرف عليك أيضًا. قد تكون هذه وسيلتك الأفضل لبناء الثقة وتوفير مساحة آمنة للصراحة وقابلية الخطأ.

3. كن منصفًا، وذو مبدأ، وقدم ملاحظات بنّاءه

عندما تقدم ملاحظات على أداء موظف، احرص على أن تكون هذه الملاحظات منطقية متوافقة مع التوقعات الموضوعة مسبقًا. كيف تكون مدير محل ثقة إذا لم تكن ملتزمًا بكلمتك؟ كن منظمًا، وتابع بانتظام للتأكد من أنك متوافقًا مع التوقعات التي وضعتها.

بقدر ما تحتاج الملاحظات لأن تكون متوافقة مع الأهداف الموضوعة والمتفق عليها مسبقًا، ولكنها تحتاج أيضًا أن توضع في إطار تفكير ينظر للمستقبل.

يجب أن تساعد أي ملاحظات بما فيها النقد البنّاء على تحفيز الموظفين للتطور، بدلًا من أن يكونوا قلقين بالنظر خلف ظهورهم. يجب ألا تركز الملاحظات فقط على تصيد تخلف الموظفين عن المنتظر منهم. يجب أن تركز أيضًا على ما الخطوة التالية، سواء كانت العمل على مهارات معينة لم يتقنها بعدد، أو الانتقال من المهارات التي اتقنها إلى تحدي جديد. عندما تشتركون في ذلك سويًا، يحدث التطوير في أفضل صوره. أظهر للموظفين أن لديك يد في تطويرهم وأنك مسئول عن نجاحهم عن طريق تدريبهم ومشاركتهم رحلتهم بدلًا من لعب دور محرك الدمى.

يحتاج المديرون للملاحظات أيضًا

إذا كنت مصدر ثقة بتحمل مسئولية التوقعات التي وضعتها مع موظفيك والملاحظات التي تعطيها لهم، بإعطائهم الفرصة لتقديم الملاحظات لك يتحملون جزء من هذه المسئولية بنفسهم. هذا بالإضافة إلى أن الملاحظات البنّاءه سريعة الانتشار. وإذا جعلت الملاحظات منك مديرًا أفضل، يعود ذلك بالنفع على فريقك. يتطلب الحصول على الملاحظات من موظفيك بصدق لباقة، وثقة، واحترام.

عندما تدع موظفيك يعرفون أنك أيضًا لديك مساحة للتطور وتشاركهم نفس تلك الرحلة، يجعلك ذلك أكثر إنسانية ويوازن بيئة العمل. هناك الكثير من الأدوات المساعدة لتسهيل عملية تبادل الملاحظات. تعد Officevibe منصة توفر مساحة آمنة لتبادل الملاحظات بين المديرين وفرق عملهم.

ماذا بعد؟ من الأفراد للفرق إلى ما بعد ذلك

يشجع تطوير الموظفين وإدارة التواصل كل فرد، ليكون هؤلاء الأفراد عندما يجتمعون معًا فرق ذات أداء عظيم وهو ما يعد حلم كل مدير. إنهم يعلمون ويتعلمون من بعضهم البعض، ويشكلون معًا مصفوفات من مهارات جديدة لإبداع محتوى، ومنتجات، وأفكار عظيمة.

كل فرد له شخصية مميزة، وعندما تزيد من معدل وجودة الدورات التدريبية ستتعرف أسرع على كل شخصية مميزة. الوقت الذي قضيته في فهم كل فرد من فريقك لن يضيع هباءً. وبالتأكيد، معرفة كل فرد بشكل أفضل هي وسيلتك لتساعده أن يتطور ويتفوق على أهدافه.

إن أكثر الأصول التي تشرف عليها قيمة هي شخصيات وخبرات فريقك، وجميعها تنبثق من كل فرد ولكنها تترعرع تحت القيادة المسؤولة والمحفزة.

ترجمة -وبتصرف- للمقال The Big Shift: Performance Management to Employee Development لفريق Officevibe

صار التنوع الثقافي أمرًا ضروريًّا أكثر من أي وقتٍ مضى. إن كنت تتسائل عن السبب أو عن ماذا يعني هذا بالضبط، نحن هنا للمساعدة في إلقاء الضوء عن الوضع الحالي اليوم وعن الأشياء وموقعها في هذا الوضع، وأين سيكون موقعها واتجاهها في المستقبل، ولماذا يُعدُّ هذا العصر أفضل من أي عصرٍ مضى للنهوض بالتعددية الثقافية والادماج.

التعددية: ماذا تعني هذه الكلمة بالضبط؟

إذا تكلمنا عن الأمر وخصصناه بمكان العمل، فنقول أن التعددية تعني منظمة تعمل على ضمان أن المواهب التي يتم توظيفها، استبقاؤها وتطويرُها هي مواهب من خلفيات مختلفة ومتنوعة. وهذا يعني بذل الجهد من أجل ضمان أن كل شيء من مُختلف الأجناس والأعراق والأديان والقدرات موجودٌ بين جُدران مؤسستك.

وهذا أمرٌ يُمكن أن تنظر كفرصة لا كواجب، أو ممارسة تدخل في نطاق الصواب السياسي.

لا تدور الفكرة حول النظر إلى هذا الأمر كمجرد بادرةٍ لضمان التعددية الثقافية في مكان العمل؛ بل تدور حول النظر إلى ما وراءه؛ فيجب النظر إلى هذه المبادرات كفرصة للاستفادة من مجموعة متنوعة من الخبرات، والخلفيات، ووجهات النظر وطرق حل المشاكل. إن عملائك، وزبائنك وجمهورك، بل العالم بأسره مختلفٌ ومتنوعٌ، فكيف تظن إذن أنه بإمكانك النجاح بفريق متماثلٍ لا مكان للتعددية والاختلاف الثقافيّ فيه؟

والأمر المهم معرفته بخصوص التعددية والاختلاف أنها مربوطةٌ بالاحتواء، إذ يمكن القول إذن أن نجاحها أو فشلها مرهونٌ بثقافة شركتك.

تنمية ثقافة الاحتواء ليست واجبًا مقتصرًا على قادة الموارد البشرية في شركتك فحسب، بل هي واجب كل فردٍ في الشركة. عندما يتعلق الأمر بالاختلاف والتنوع في الفريق، يقع الاحتواء على عاتق قادة الفريق العاملين في الصفوف الأمامية، فهم لهم أكبر تأثيرٍ على مدى شعور كل موظفٍ بالإحترام وعدم الإقصاء.

إذا كان ضمانُ التعددية والاحتواء مهمة مدراء الشركة، فتطبيق هاته القيم هو مهمة قادة الفريق في الشركة، وهذا بدوره له تأثيرٌ مباشرٌ على نتائج الشركة، فالموظف الذي يشعر بأنه مُتقبَّلٌ من الآخر سيكون أكثر إنتاجيَّةً في العمل وسيسهل توظيفه واستبقاؤه، والموظف الذي يشعر أنه تم التعريف به وتمثيله كما يجب سيكون أكثر إيغالًا والتزامًا تجاه عمله.

5 أصناف من التَّنوع في مكان العمل

للمساعدة في توضيح هذه النقاط، جمعنا مجموعة من الإحصائيات المتعلقة بالتنوع والإدماج المُستخرجة من الدراسات التي تمت خلال السنوات الخمس الماضية.

لقد ظهرت العديد من التقارير والأبحاث على مدى السنين الماضية، وعلى الرغم من أنه لا يُقصد بها إعطاء كل شيءٍ على التنوع، فإن المعلومات الواردة أدناه تعمل على تقديم صورة بسيطة لأصناف التنوع الثقافي الأكثر شيوعًا الموجودة في الفرق والشركات المتبنية لفكرة التنوع الثقافي والإدماج.

وتشمل هذه التقارير التنوع فيما يخص الجنس، والعرق، والدين والإعاقة ولكن ضع في اعتبارك أن التنوع قد يشمل أيضًا السن، الوضع الاجتماعي والاقتصادي والتعليم وأكثر. الهدف في نهاية المطاف هو تعزيز ممارسات التوظيف العادل وكذلك التنمية، بل الممارسات اليومية في حياتنا ككل التي قد تؤدي إلى تنوع فكريّ داخل المؤسسة بأكملها.

تكشف الإحصاءات الواردة أدناه الطرق التي يمكن أن تؤثر بها تحيّزاتنا الباطنية على عملية التوظيف، وكيف بدأت بعض مجالات التنوع في التحسن نحو الأفضل، والأهم، كم هو طويلٌ طريقنا نحو جعل الأمور مريحةً ومناسبة للموظفين والمؤسسات على حدٍّ سواء.

لماذا صار الاختلاف الثقافيّ والاحتواء أمرين ذوي أهمية؟

التنوع هو بحقٍّ مستقبل القوى العاملة، إذا استطعت بنجاحٍ غرس ثقافة التنوع والاحتواء داخل مؤسستك، فستحصد مجموعة من الفوائد، ملموسةً كانت أو غير ملموسة، من تحسّنٍ في كيفية تواصلك مع عملائك إلى تحسُّنٍ أكبر في أداء الفريق وإلى إبداع وابتكارٍ أكثر، ناهيك عن نقلةٍ ضخمةٍ إلى الأمام فيما يخصُّ علامة مديرك التجارية وفيما يخص أيضًا جهوده في التوظيف.

إنها في جوهرها واحدة من أكثر الطرق تأثيرًا وأكثرها حملًا لمعنى، فهي تُتيح للشركات الولوج لوجهات نظر الذين تتعامل معهم من الناس كما تُساعد على بلورةِ القيم التي يحملونها.

خلاصة القول، التنوع الثقافي هو ميزةٌ يُتنافس عليها، وستُعطي أُكُلها لمن هو مستعِدٌّ للميل نحوها.

مع استمرار تحرك القوى العاملة نحو الأتمتة (مصطلح يُقصدُ به التشغيل الذاتي للماكينات أي جعلها تعمل تلقائيًّا) المجالات التي تعتمد على الإبداع والابتكار، ستكون المكان الذي للبشر فيه أكبر تأثير، وفي هذه الحالة؛ الفِرق التي لها وجهات نظر متنوعة ومختلفة لمشروعٍ معين ستكون بداهةً في المقدمة، وبما أن الصناعات من حولهم في تطوّرٍ مستمر، ستكون لهذه الفرق حصانة ضد أي تغيرٍ أو تطوّرٍ سيقع في المستقبل.

خلاصة القول، التنوع ميزة يُتنافَس عليها، وستؤتي ثمارها لمن هو مستعدٌّ للميل نحوها وتطبيقها في بيئة العمل.

إن الجهد الذي تبذله شركات مثل جوجل، وفيسبوك وأبل، والتي مازالت بعيدة عن الكمال في الوقت الحاضر في سد فجوات التنوع دليلٌ على أن التنوع الثقافيّ والاحتواء هما مستقبل بعضٍ من أكبر الشركات والمنظمات في العالم. وهؤلاء الذين يفشلون في رؤية القيمة في هذا الأمر، سواء من وجهة نظرٍ عملية أو إنسانية، ستتجاوزهم الشركات المنافسة بجولات بينما هم في مكانهم لا يتقدمون.

لا توجد حلولٌ تناسب الجميع عندما يتعلق الأمر بالاختلاف والاحتواء، وستحتاج كل مؤسسة لإيجادٍ نهجٍ يتوافق مع تركيبتها، ولكن كما هو الحال مع كل أمر، التقدم يبدأ بتغيرٍ في طريقة التفكير، انفتاحٌ على التغيير، وبالطبع؛، إرادةٌ لاستماع الآخر.

ترجمة بتصرف لمقال Diversity in the Workplace للكاتب Justin Fragapane

تعد الاجتماعات الفرديّة من أهم الأدوات التي يمتلكها المدير الجيد، فهي من أفضل الطرق لمناقشة أمور العمل وتطوير العلاقات والتأكد من وصول الموظف لأهدافه.

قد يبدو الأمر بسيطًا، لكن لتكون هذه الاجتماعات فعّالة، هنالك عدة أمور يجب فعلها.

سوف تتعلّم في هذا المقال:

• كيفية التحضير للاجتماعات الفرديّة.
• إعداد مخطط زمني لتنظيم وقتك.
• قائمة كاملة من الأسئلة التي يمكنك طرحها على الموظفيين.
• نصائح بسيطة لتقديم ملاحظات بناءّة.

ما هي الاجتماعات الفرديّة وما الغاية من وجودها؟

وفقًا لمجلة هارفرد بيزنس ريفيو Harvard Business Review فإنّ الاجتماعات الفردية هي من أدوات زيادة الإنتاجيّة التي تخدم غايتين رئيسيتين:

• توفير الوقت المناسب لطرح الأسئلة الاستراتيجية، مثل" هل ينصبُّ تركيزنا في العمل على الجوانب الصحيحة ".
• طريقة تظهر للموظفين أنّك تقدّرهم وتهتم بهم كأشخاص.

وجدنا من خلال تجربتنا مع استخدام الاجتماعات الفرديّة في OfficeVibe أنّها الوقت المناسب للحاق بالمشكلات وإعادتها إلى الطريق الصحيح، ولإعادة تنظيم الأهداف وبناء ثقة الموظفين والتأكّد من سماعهم وتقدير قيمتهم. كما أنّها تمثّل متنفسًّا وانعكاسًا لشهر طويل من العمل المضني، وهي نشاط يذكّر الشركات بوضع موظفيها في مركز اهتمامها.

كيف تحضّر للاجتماعات الفرديّة؟

القدوم إلى الاجتماع مع أفكار قمت بتحضيرها في اللحظة الأخيرة هو أمر غير فعّال، وسيُشعر الموظّفين بأنّهم ليسوا ضمن أولويّاتك.

ابدأ من حيث انتهى آخر اجتماع

يُفضّل بدء الاجتماع من خلال مراجعة آخر اجتماع قمتم به (في حال لم يكن هذا اجتماعكم الأول) والتطورات التي حصلت.

أمثلة عن الأسئلة التي يمكنك طرحها:

• كنت مستاءً خلال اجتماعنا السابق حيال موضوعٍ معيّن وطرحت حلًا لذلك، هل نفع هذا الحل؟
• أيّ جوانب ترغب بتطوير نفسك فيها خلال الأسابيع القادمة؟

• ما هي الموارد الإضافية التي يمكنني تزويدك بها من الآن إلى حين اجتماعنا القادم؟

حضّر ملاحظاتك مسبقًا

تعدّ الاجتماعات الفرديّة الوقت الأمثل لتقديم بعض الملاحظات للموظف وتقدير عمله الدؤوب، مما يُشعره بالقيمة ويؤدي إلى زيادة إنتاجيته. لذا خصّص وقتًا لتجمع بعض الملاحظات العامة عن مساهمته في الفريق ومكان العمل.

مع الانتباه إلى أنّ الملاحظات البناءّة مهمة بقدر أهمية الأسلوب الذي تستخدمه في طرحها.

ابدِ بعض من الاهتمام حول حياتهم الشخصية من خلال طرح بعض الأسئلة العامة حول طموحاتهم وحياتهم.

ابتعد عن الروتين

لا تسأل نفس الأسئلة وتعطي نفس التعليقات في كل مرة. قد تكون هذه الاجتماعات في بعض الأحيان مملّة وغير مجدية إذا بقيت على نفس الوتيرة لذلك حاول أن تجدّدها، مثلاً: حاول إجراء الاجتماع في مقهى أو أثناء التنزه.

أمثلة عن أسئلة يمكنك طرحها:

• لاحظت أنّ اجتماعاتنا السابقة كانت سطحية نوعًا ما، ما هو انطباعك الحقيقي عن اجتماعنا هذا؟ ما الذي نستطيع القيام به بشكل أفضل؟
• ما الذي ترغب بتغييره في نقاشاتنا؟ كيف نستطيع جعلها أكثر فائدة لك؟

اطلب من الموظف برنامجًا للاجتماع قبل 24 ساعة

سيساعد هذا الطلب الموظف على تجميع أفكاره قبل الاجتماع، بالإضافة إلى مساعدتك على توجيه الجلسة.

يمكن أن يتضمّن البرنامج بعض الأفكار التالية:

1. وجهة نظرهم عن إنتاجية الشهر الماضي.
2. كيفية المضي قدماً بالشركة.
3. مطالبهم في حال ظهور مشاكل في طريقهم.

برنامج الاجتماع الفردي

إليك مقترحًا عن كيفية هيكلة اجتماعك الفردي، لكن ضع في الحسبان أنّ ليس عليك الالتزام به، ما يهم هو أن يجري الحديث بسلاسة.

1. ابدأ المحادثة بشكل غير رسمي

من الأفضل أن تبدأ المحادثة بالحديث عن حياتهم خارج العمل، مما يعطيهم بعض من الراحة ويشعرهم بأهميتهم، ومن ثم يمكنك الانتقال للحديث عن اجتماعكم السابق.

2. اصغِ لهم

من المهم في هذه الاجتماعات الاستماع أكثر من التحدّث، لذلك دع الموظف يتحدث أكثر منك وحاول أن تُجري المحادثة لمدة أكثر من 20 دقيقة حسب مجريات الحديث، فبهذه العملية ستساعد الموظف على مشاركة أفكاره.

ملاحظة: خذ 3 إلى 4 ثواني قبل أن تجيب على مشاكلهم، لأنّ ذلك سيشجّع الموظف على إعطاء تفاصيل أكثر حول مشكلاته.

وصف جيم لاهرير Jim Lehrer المذيع في PBS هذه العملية قائلًا: "إذا قاومت إغراء الرد بسرعة ستكتشف أمرًا سحريًا، سيقوم الموظف إما بالتوسع فيما قاله أو شرح الأمر بطريقة مختلفة، وفي كلا الحالتين سيتوسع بردّه وبهذا ستفهم بشكل أوضح ما في قلبه وعقله".

3. شاركهم ملاحظاتك وتعليقاتك

لا بد من تحضير وتحديد ملاحظاتك التي ستقدمها قبل الاجتماع، سواء لمدحهم وتقديرهم أو تقديم إرشادات لتحسين ما يلزم.

**اطلب الحصول على ملاحظات خلال الجلسة.

كمدير وقائد هناك رغبة ملحّة وفطرية بتطوير نفسك، لذا اغتنم هذه الفرصة لإجراء مناقشات شفافة وصادقة حول هذه النقطة.

أمثلة عن أسئلة يمكنك طرحها:

• عندما قدمت إليك ملاحظاتي، هل شعرت أنّها كانت بنّاءة بشكلٍ كافي.
• ارغب حقاً كمدير بتطوير نفسي هل يمكنك اعطائي رأيك بعدة أمور.
• ما هي الأمور التي ترغب بتحسينها في العمل.

4. التخطيط للمهام

خذ عشرة دقائق في نهاية كل اجتماع لوضع خطة لما تم نقاشه وكيفية المتابعة بشكل صحيح في الشهر المقبل، مع تحديد 1-3 أهداف واضحة، لتساعد الموظف على التركيز بشكل أكبر.

كتب جيسون إيفانش Jason Evanish الكثير عن الاجتماعات الفرديّة، ووضّح الفكرة السابقة قائلًا: لا يهم أي مما تحدثتم عنه خلال الاجتماع ما لم تتخذ أفعال حيال ذلك. وهذين السؤالين يمكنهما تعزيز الحصول على متابعة للأمور المهمة التي ناقشتوها خلال الاجتماع:

• ما الذي يمكنني الاعتماد عليك فيه حتى اجتماعنا القادم؟
• ما الذي تحتاجه مني لتحقق هدفك؟

نصائح لاجتماعات فرديّة رائعة

هذا النوع من الاجتماعات صعب خاصةً عندما تكون مديرًا جديدًا، لذلك احرص على اتباع هذه النصائح.

1. تذكّر أنّه اجتماع للموظف

أهم النصائح هي أن تتذكر أنّه اجتماع متعلّق بالموظف وليس بك. من المهم أن تغيّر إطار تفكيرك لتركّز على الموظف. حاول ان تركز على مهارات الموظفين وتطويرها بالإضافة لتطوير تفكيرك كمدير.

اقتباس

كما يقول بن هورويتز Ben Horowitz: "المفتاح لعقد اجتماعات فردية ناجحة هو فهم أنّه اجتماع للموظف وليس للمدير، هو اجتماع حر من الاستمارات للتعبير عن كل القضايا الملحّة والأفكار الخلّاقة والإحباطات المزمنة التي لا يمكن ذكرها في التقارير الدورية أو رسائل البريد الإلكتروني".

2. خذ ملاحظات

رغم أنه من المهم الاستماع بفعالية إلى الموظفين أثناء حديثهم، إلّا أنّه من الضروري أخذ الملاحظات لتوثيق النقاط الرئيسية للاجتماع ليتم متابعة الموظف بشكل جيد في الاجتماعات المقبلة. استخدم الورقة والقلم وتجنّب الأجهزة الالكترونية كالهاتف المحمول والحاسوب حتى لا تشوّش أفكارك بالرسائل والمكالمات التي قد تردك.

إجراء الأحاديث الصعبة

إنّ تقديم الملاحظات السلبية هو أمر مسبب للتوتر للمدير كما للموظف. وينجم عن الخوف من إيذاء مشاعر الآخر أو تلقي رد فعل دفاعي أو أن تصبح مكروهًا بعدها.

فيما يلي ثلاث نصائح لتقديم ملاحظات أو تعليقات سلبية:

1. ركّز على السلوك لا على الشخصية: تغيير شخصيتك ومن أنت أصعب وأكثر إحباطًا من تغيير فعل أو سلوك تقوم به.
2. كن محدداً وواضحاً: حدّد بشكل واضح مكان الخطأ ولا تجعل ملاحظتك معمّمة على كافة أفعالهم.
3. تجنّب المصطلحات السلبية: مثل كلمة "لكن" التي قد تزيد من حدة المحادثة إذا ما استخدمت بشكل خاطئ .

هل تعقد اجتماعات فرديّة؟ هل لديك أي نصائح؟ شاركنا في التعليقات.

ترجمة-وبتصرف-للمقال Agenda & Template For Successful One-On-One Meetings لصاحبته Alison Robins.

يمكنني القول بصراحةٍ أنني موظفٌ من النوع الذي يجب أن يُحاط بزملاءٍ يُكِنُّ لهم المودة حتى يؤديَ عمله بشكل أفضل؛ إن العمل بين أُناسٍ أُحبهم بصدق يجعل عملي أسهل بألفِ مرة.

إني أرى أنّ وُجود أصدقاءٍ جيّدين في العمل يمكنُ أن تكونَ له فائدةٌ كبيرة، فهذا أمرٌ قد يُخفِّفُ بعضًا من التّوترِ الناتجِ عن ساعاتِ العملِ الطِّوال كما يمكن أن يُسهِّل التعامل مع الحالات والمواقف ذات الضغط العالي.

لقد وجدنا إحصائيات رائعة تُثبتُ أنّ العمل مع مجموعة جيدة من الأصدقاء ليس فقط أمرًا جميلًا الحصولُ عليه بل يُمكن أن يجعل الجميع يعمل بشكل أفضل.

1. حياةٌ عمليّةٌ أفضل

اقتباس

يؤمن أكثر من 70 بالمئة من العُمّال والموظفين أن وجود أصدقاءٍ في مكان العمل هو أمرٌ ضروريٌّ لحياةٍ عمليّةٍ سعيدة.

كثيرًا ما تكلمت سابقًا عن ضرورة موازنة حياتك في العمل مع حياتك خارجه وهذا لأنك إن استطعت فعل هذا، فسَتُخفف من وطأة التوتر بدرجةٍ كبيرة وسيصير المزجُ بين الحياتيْنِ سلِسًا، فكأنك المُحارب في ساحات الوغى تخوضُ كلما أشرقت الشمس معركةً ثم تخوض بعد ذلك مع زملائك في العمل دردشةً ليست بالضرورة مرتبطةً به. هذه الطبقة الإضافية من الراحة تجعل عملك أسهل.

أنصحك أيضًا بقراءة كيف سيتغير مكان العمل خلال العقود المقبلة.

2. وجودُ الأصدقاء سيُحسّنُ من نسبة الاحتفاظ بالموظفين

اقتباس

تقول الإحصائيات أن نسبة 74 بالمئة من الموظفين النساء ونسبة ثمانية وخمسين بالمئة من الموظفين الرجال أعربوا أنهم لن يقبلوا عملًا يصعب التآلف فيه مع الزملاء وإن كان الأجرُ مرتفعًا.

لن تهجُر مجموعة أصدقاءٍ تُحبهم صحيح؟

لن تقبل بعملٍ حتى ولو كان بأجرٍ مُرتفعٍ إن كنت لن تتآلف مع زملائك في العمل، مُعظم الذين جرت عليهم الدراسة بيّنوا أن قيمة العمل مع مجموعةٍ جميلةٍ متآلفةٍ من الأصحاب تعلو قيمة الأجرِ المرتفع.

يمكنني القول إذن أن تكوين علاقات صداقة وثيقة داخل مكان العمل مع بناء ثقافة شركة جيدة أمرٌ جميل لاستبقاء الموظفين لديك، ومن أجل هذا احرص على أن تبذل قُصارى جُهدك في توظيف أشخاصٍ يتمتعون بملائمة ثقافية كبيرة.

3. تزيدُ من رضا الموظفين كما ترفع معنوياتهم

اقتباس

تقولُ الإحصائيات أن أشياءً بسيطةً كوجود طاولة طعام أكبر تزيد من معنويات وإنتاجية الموظفين بنسبة تفوق الخمسة والعشرين بالمئة.

عندما تكونُ بين الأصدقاء، ستعمل بشكلٍ أفضل وسترتفع معونياتك كما أنك ستجد نفسك قادرًا على أن تكون أكثر إنتاجيةً في العمل.

أعتقد أن مجرد حقيقة أنه يمكنك مُداولةُ العمل باللعب مرةً سيجعلك أكثر إنتاجية، فمثلا أنا وشريكي التأسيسي دان نعملُ بجدٍّ كل يوم ولكننا لا ننسَ أخذ استراحةٍ قصيرة في منتصف النهار للاستمتاع قليلًا؛ أحيانًا تجدُنا نلعبُ تنس الطاولة وأحيانًا ألعاب الفيديو وأحيانًا أخرى نتكلم عما حدث ونتدارك ما فاتنا من أخبارٍ وشؤون حياةِ كلٍ منّا الشخصية، هذا يُخفف من شدة الإرهاق العقليّ الناتج عن الجلوس أمام الحاسوب طوال اليوم.

4. أصدقاءٌ أفضل = بناء ثقافة أفضل في الشركة

اقتباس

بيّن 50 بالمئة من الموظفين، ممن يُشاركهم صديقهم المفضل في العمل، بأنهم يشعرون بعلاقة قوية مع شركتهم.

كما أشرت سابقًا، كلما زاد عدد الأصدقاء في العمل، كانت ثقافة الشركة أو المكتب أفضل.

يُمكن القولُ إذن أن كل العلاقات التي تعقدها في مكان العمل لا تجعل حياتك أفضل فحسب بل تُحسن بطريقة غير مباشرة ثقافة شركتك.

5. أفضل علاقات الصداقة تبدأ من مكان العمل

اقتباس

ما تقوله الإحصائيات هو أن كل فردٍ بالغٍ من بين ثلاثة أفرادٍ على الأقل قد التقى بصديقه المفضل في مكان العمل.

فمثلا نحن مدمني العمل في مكتبنا كوّنا صداقاتٍ مع زملائنا في المكتب، ويمكنني القول أن جميع أفراد الفريق مقربون لبعضهم بعضًا ويربطنا رباطٌ وثيقٌ جدا.

كان هناك فترةٌ من الزمنِ اعتقدت فيها أن مجموعة أصدقائي قد اكتملت في الكلية ولكني كُنت مخطئًا تمامًا، فتكوين الصداقات في العمل أمرٌ رائعٌ، لأنه على أعضاء الفريق التعرف على بعضهم بعضًا جيدًا حتى يَسهُل عليهم حلُّ المشكلات وإتمام العمل.

6. ثناءٌ أكثر من الزملاء

اقتباس

نسبة تلقي الثناء ستزيد 1.4 ضعف في السبع أيام الأخيرة.

كلما زاد عدد أصدقائك في مكان العمل، زاد الثناء.

ثناءُ الزُّملاء يفعل العجب عندما يتعلق الأمر بالاعتراف بمجهوداتك المبذولة، وبدلًا من أن يأتي الثناءُ من الإدارة، يأتي من زُملائك من حولك، طبعا هذا لا يأخذ مكان إعتراف الإدارة فقيمة ثناءها لها وزنٌ أكبر ولكن اعتراف الزُّملاء يخدُمُ غرضًا قيِّمًا أيضًا.

7. وجود أصدقاء في مكان العمل أمرٌ جيدٌ لتنمية شخصك

اقتباس

استفد من دعمهم لتنمية شخصك بنسبة مائة وسبع وثلاثين بالمئة.

وجود أصدقاء في مكان العمل يُساعدك على النموّ كشخص وكمِهني، هذا طبعًا لوجود أشخاص يُحفِّزونك ويُشعرونك بالراحة أيضًا.

لذلك أبقِ أصدقاءك في العمل قريبًا منك لأنهم يُساعدونك في النمو كشخص وكموظف.

8. جودةُ عملٍ أفضل

اقتباس

إلتزام أكثر بالجودة بنسبة خمسةٍ وثلاثين بالمئة.

نعم هذا صحيح، العمل مع الأصدقاء يُحسّنُ من جودة عملك.

سأفترض أن هذا يحدُث بسبب مراجعة ونقد أقرانك في العمل كما يمكن أن يحدُث لأنك تُريدُ أن تُريَهم بأن أدائك جيد فتتفوق في أداء المهمات الموكلة إليك، فآخر شيءٍ تُريده هو أن تكونَ أنت العضو المترهّل في المجموعة. من المؤكد إذن أن وُجود أصدقاءٍ في العمل سيُساعدك على التفوق وتقديم أفضل ما لديك.

9. ستتلقّى ردود فعلٍ أكثر

اقتباس

نسبة تلقي ردود فعل ستزيد عن 27%.

على الأقل هنا في مكتبنا، نُبقي ردودَ الفعلِ مستمرة؛ فإن وجدنا شيئًا يُمكنُ تحسينه، نبذل قُصارى جهدنا في إصلاحه واختباره.

هنا في المكتب، نستخدم ملاحظات الموظفين للحفاظ على سيرِ الأمور، أراه من المهم جدًّا الحصول على رأي وملاحظات أقرانك لتتفوق وتُنجز أكثر، لقد اكتشفنا أننا بالمحافظة على النقد المستمر نحن أكثر حماسًا وإبداعًا وابتكارًا.

10. كسبُ احترامٍ أكبر من الزُّملاء

لأنك تعملُ بين الأصدقاء، ستميل إلى احترامهم، ولن تسوء الأمور إلا إذا كنتم تتابعون نفس دوري كرة القدم، ولكن عدا هذا ستكون الأمور على ما يُرام. فأنت عندما تعمل مع زُملاءٍ تُحبهم سيكون الاحترامُ متبادلًا؛ تمنحه وتتلقاه، وإذا طلبت من أحدهم إتمام مهمة فكأنك طلبت منه إسداء خدمةٍ أو معروفٍ إليك، لذلك أبقِ بيئة العمل وكأن مجموعة من الأصدقاء يعملون على مشروعٍ مشترك.

11. ستستمتع أكثر وأنت في العمل

أكثر من ضعف الأشخاص الذين تمت عليهم الدراسة قالوا أنه لديهم الفرصة لتقديم أفضل ما لديهم كل يوم.

إن المعادلة بسيطة؛ عندما تعمل مع الأصدقاء فإنك ستستمتع أكثر بهذه الوظيفة، ولا يوجد أي عيبٍ في هذا. لنتكلم بصراحة، كثيرٌ من الوظائفِ مملةٌ ومرهقة ولكن إن نحن خُضناها مع الأصدقاء فستصير أسهل.

لماذا قد تقضي وقتك في عملٍ لا تستمتع به؟ أو مع زملاءٍ لا تُحبهم حقًّا؟ ابدأ في تكوين صداقاتٍ في مكان عملٍ واخلق بيئة رائعة وممتعة تُسهّل على الجميع العمل.

ترجمة بتصرف لمقال Why Having Friends at Work is Important للكاتب Jeff Fermin